Creatividad e innovación

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1.1 CONCEPTOS .........................................................................................................2
1.2 COMO INTRODUCIR INNOVACIONES EN LA ORGANIZACIÓN ....................................4
1.3 PROCEDIMIENTOS PARA GESTIONAR INNOVACIONES.............................................5
1.4 GESTIÓN DEL PROCESO DE INNOVACIÓN ...............................................................7
1.5 BLOQUEOS A LA CREATIVIDAD ............................................................................11
1.6 TÉCNICAS PARA LA CREATIVIDAD .......................................................................12
1.7 VARIABLES PARA MEDIR LA CREATIVIDAD .........................................................21
2
2 .1 CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN………………………………………………………….…………………………………24
2.2 DEFINICIÓN DE CONFLICTO: ................................................................................25
2.3 CAUSAS Y TIPOS DE CONFLICTOS:.......................................................................27
2.4 NUEVA VISIÓN DEL CONFLICTO. ENFOQUE PARA SU SOLUCIÓN:...........................27
2.5 CONDUCTAS FRENTE AL CONFLICTO: ..................................................................28
2.6 MÉTODOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS: ...............................29
2.7 NEGOCIACIÓN....................................................................................................32
2.8 CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIADOR:.................................................................34
2.9 NEGOCIACIÓN EN BENEFICIO MUTUO: .................................................................35
2.10 PRINCIPIOS DE LA ESCUELA DE HARVARD .........................................................37
2.11 FASES DE LA NEGOCIACIÓN ..............................................................................43
2.12 CLAVES PARA UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA: ......................................................47
3
3. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE CALIDAD...........................................................49
3.1 CONCEPTO .........................................................................................................49
3.2 OCHO PRINCIPIOS DE LA CALIDAD.......................................................................50
3.3 LA NORMA ISO EN EL PODER JUDICIAL DE LA PROVINCIA DE MENDOZA................52
4
BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………………………………………………………………………56
UNIDAD IV

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1.1 CONCEPTOS:
La creatividad, denominada también inventiva, pensamiento
original, imaginación constructiva, pensamiento divergente,
pensamiento creativo, es la generación de nuevas ideas o
conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos
conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.
Los tres grandes sentidos del concepto son:
 Acto de inventar cualquier cosa nueva (Ingenio).
 Capacidad de encontrar soluciones originales.
 Voluntad de modificar o transformar el mundo.
Creatividad e Innovación son dos palabras que van de la
mano. La idea de que una "organización" creativa o innovadora tiene
más posibilidades de alcanzar la excelencia goza de aceptación
universal, pero lo cierto es que en la práctica pocas organizaciones
logran traducir la teoría en la práctica. Existe una seria brecha entre
el proceso de Generación de Ideas y la implementación de estas.
1. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
“Se dice que Newton tuvo la idea de
la gravedad cuando fue golpeado en
la cabeza por una manzana mientras
estaba sentado debajo de un árbol.
No es necesario sentarse debajo de
los árboles y esperar que una
manzana caiga; podemos
levantarnos y sacudir el árbol.
Podemos producir nuestros propios
eventos "iluminadores"”.

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Adoptar estrategias creativas es una necesidad práctica en dos tipos
de situaciones muy frecuentes:
-Organizaciones en situación de crisis, peligra su supervivencia si no se desarrolla
una idea nueva.
-La Institución no depende de la idea nueva pero se reconoce que aporta ventajas
y beneficios importantes como es liberarse del peso y la influencia de viejas ideas
que se siguen utilizando pero que son insuficientes.
La “Creatividad” constituye una
ayuda para la solución de problemas
dentro de una organización o un equipo
de trabajo. Aporta nuevas formas para
analizar la naturaleza de un problema y
para generar una amplia variedad de
opciones para su solución.
Por el contrario, el concepto de
"Innovación" representa en sí mismo,
una solución creativa, es decir, supone
un cambio que se realiza con el
propósito de solucionar un problema o mejorar una
situación.
De una forma más elemental, pero no por eso menos clara Simón Majaro
define ambos términos de la siguiente manera:
Creatividad es el proceso mental que nos ayuda a generar ideas;
Innovación es la aplicación práctica de esas ideas, que se implantan con el
fin de alcanzar los objetivos de la organización de forma más eficaz.
Ambos conceptos están relacionados porque, en una organización, la
creatividad sólo tiene sentido cuando se busca su aplicación práctica. Esto
es la Innovación.
Fig 1: Relación entre Creatividad e Innovación
EN GENERAL CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
SE ENTIENDEN COMO SINÓNIMOS,
Y AUNQUE SON CONCEPTOS
INTIMAMENTE RELACIONADOS NO SON
EXACTAMENTE LO MISMO.
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1.2 COMO INTRODUCIR INNOVACIONES EN LA ORGANIZACIÓN:
Para que la creatividad pueda aflorar en una organización y traducir en
resultados concretos y productivos, es decir, para que se traduzca en
innovaciones, es necesario que tengan el "caldo de cultivo" propicio. Es
posible tener personas muy creativas en una Organización, pero si no se
facilita el entorno adecuado, no se estará aprovechando su potencial.
Para el desarrollo y mantenimiento de un espíritu dinámico de
creatividad combinado con un sistema eficaz de innovación, es necesario
que se den los siguientes requisitos:
El clima para el pensamiento creativo debe de ser el apropiado.
Debe existir un sistema eficaz de comunicación de ideas en todos
los niveles.
Debe de haber procedimientos para gestionar la innovación
Fig 2: La gestión de la Innovación
. Estas tres condiciones son válidas para las organizaciones grandes
y pequeñas, públicas o privadas. Para alcanzar un nivel alto de
innovación, las tres condiciones
deben existir al margen de la
naturaleza y el tamaño de la
Organización.
Es importante reconocer
que los tres elementos
deben de combinarse.
La existencia de uno o
Dos sin el tercero no es
suficiente para el
desarrollo eficaz de la
innovación.
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1.3 PROCEDIMIENTOS PARA GESTIONAR INNOVACIONES:
Uno de los tres elementos destacados para crear un entorno
creativo en la organización es el diseño de procedimientos para
conducir las ideas recogidas a través de los sistemas de comunicación
que puedan implantarse en la organización. Es necesario establecer
"embudos" que filtren la información.
Cuando se pretende seleccionar ideas, es importante recordar que no
todas las ideas que parecen atractivas, son necesariamente adecuadas a las
necesidades de la organización o las circunstancias específicas de la misma.
Una idea puede ser muy buena en sí misma, pero irrelevante para la
Institución en un momento dado del tiempo. De igual manera una idea puede
ser muy atractiva y original pero incompatible con los recursos de la
Organización. Las mejores ideas son las que, además de ser atractivas,
satisfacen los objetivos de la organización.
En el gráfico siguiente aparece el proceso que debería seguir
una organización u equipo para poner en marcha la innovación.
Fig 3: Procedimiento para gestionar innovaciones
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El primer paso es la generación de
ideas de una forma creativa, a través de
la aplicación de técnicas como la
tormenta de ideas, por ejemplo. (ver
técnicas para la creatividad en este
apunte y en el material adicional).
Posteriormente, es necesario definir pautas de selección,
filtros que eliminen aquellas ideas que no son interesantes.
Las ideas seleccionadas, deberán pasar el "filtro" de la
viabilidad.
Una idea puede ser atractiva, pero no ser viable para la
Organización desde un punto de vista:
-FINANCIERO: no hay recursos
suficientes para llevarla a cabo.
-TÉCNICO: no disponemos de las
herramientas o tecnología para
desarrollarlas.
-NORMATIVO: no es compatible
con la normativa vigente.
Las ideas no viables se abandonarán, y aquellas que superen estos
estudios pasarán a la fase de implantación, donde se fijará un
programa de acción.
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1.4 GESTIÓN DEL PROCESO DE INNOVACIÓN
La "innovación" no se produce por sí sola. Debe ser gestionada,
alimentada y controlada de forma sistemática.
En este punto resultará útil revisar los diferentes componentes que
ayudan a una organización a gestionar más eficazmente los procesos de
innovación.
En la siguiente figura se sintetizan, de forma gráfica los ocho
elementos que se deben desarrollar para lograr los resultados positivos en
el área de la innovación.
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Clima: El clima para la innovación es el correcto cuando las
personas que trabajan en la organización (desde los niveles
directivos hasta los operativos) "piensan", "hablan", y "actúan"
creativamente.
Eliminación de barreras: En toda organización existe un conjunto
de barreras a la innovación (burocracia, obsesión por el estado de la
cuenta de resultados, el síntoma de "Aquí no inventes", “las cosas
siempre se hicieron así”, etc.). Todas esas barreras deben de ser
identificadas y eliminadas.
Planificación del proceso creativo: si la innovación debe de
comenzar por el nivel directivo, éstos deben demostrar su
habilidad para desarrollar una visión innovadora y planificar la
gestión futura de la organización de forma creativa.
Desarrollo de las fuentes de ideas: existen muchas fuentes de
ideas. Una organización innovadora debe de asegurarse de que
puede captar y recopilar todas las ideas generadas por esas fuentes.
Sistemas de comunicación: debe de establecerse un sistema que
asegure que todos los miembros de la organización sepan cómo y
a quién deben presentar sus ideas.
Estímulos y Motivación: los estímulos y motivación pueden actuar
como un poderoso factor para despertar y desarrollar la innovación.
Estos estímulos no tienen que ser, necesariamente, monetarios o
materiales. Una felicitación o un "emblema" pueden lograr el mismo
resultado.
Procedimientos para la evaluación de las ideas: este procedimiento
debe de implantarse y comunicarse a todas las personas de la
organización. El conocimiento de los criterios de evaluación puede
ayudar a mejorar el índice que alcanza la organización en el
proceso de conversión de las ideas en innovaciones.
Gestión de la Innovación: el mayor estímulo a la creatividad es el
conocimiento de que al menos de vez en cuando, las ideas se
implantan. El control de este nivel de éxito y la identificación de las
lecciones aprendidas constituyen la culminación lógica del ciclo.
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Existen una serie de estudios en los que se compara a individuos
creativos, seleccionados con base en sus logros y entre los que hay
arquitectos, científicos y escritores, con sus colegas menos creativos. La
diferencia entre los altamente creativos y los relativamente no creativos
no reside en la inteligencia tal como ésta se mide en los test de
inteligencia. El individuo creativo puede, no obstante, diferenciarse de
los demás en cuanto a los rasgos de su personalidad. Hay desde luego,
muchas excepciones, pero en general se ha comprobado que el individuo
creativo tiende a ser introvertido, necesita largos periodos de soledad y
parece tener poco tiempo para lo que él llama trivialidades de la vida
cotidiana y de las relaciones sociales. Los individuos creativos tienden a
ser enormemente intuitivos y a estar más interesados por el significado
abstracto del mundo exterior que por su percepción sensitiva.
Los individuos creativos muestran a menudo dificultad para relacionarse
con las demás personas y suelen evitar los contactos sociales. A menudo,
muestran inclinación a considerar que la mayoría de la gente normal es
simple, así como tendencias de dominio sobre los demás, lo que los aleja de
establecer relaciones humanas en un grado de igualdad. Los individuos
creativos parecen también estar relativamente liberados de prejuicios y
convencionalismos, y no les interesa particularmente lo que sus semejantes o
cualquier persona piensen de ellos. Tienen poco respeto por las tradiciones y
reglas establecidas y por la autoridad en lo referente a su campo de acción y
cualquier otra actividad, prefiriendo fiarse de sus propios juicios. Los varones
con esta característica obtienen a menudo resultados muy altos en los tests
de "feminidad", lo cual indica que tienen una mayor sensibilidad y son más
conscientes de sí mismos y más abiertos a la emoción y a la intuición que el
hombre medio de la cultura occidental. Una característica es la preferencia
por la complejidad.
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Entre individuos de personalidad creativa pueden distinguirse, a
grandes rasgos, dos grupos distintos: el artístico y el científico. Las
características fundamentales son las mismas en ambos, pero, en general, el
artista es más dado a expresar su inconformidad tanto en su vida como en su
trabajo, que el científico. El artista informal es corriente, pero el científico
anticonvencional es relativamente raro. Los artistas y científicos creativos
tienden, incluso a ser más estables emocionalmente que las personas
corrientes y cuando esto no sucede así, su inestabilidad se manifiesta en
forma de ansiedad, depresión, recelo social o excitabilidad, algo parecido a
una neurosis plenamente desarrollada. Entre los artistas y escritores, el genio
se confunde y se relaciona, a menudo, con la locura; en esta categoría de
personas se manifiestan con excesiva frecuencia neurosis graves, adicción a
las drogas, y al alcohol y diversas formas de locura. No existe mucha relación
entre creatividad y cociente intelectual; es perfectamente posible ser
altamente creativo y tener una inteligencia normal, o poseer una gran
inteligencia y carecer de capacidad creativa.
¿Qué suelen tener en común las personas creativas?
• Confianza en sí mismo
• Valor
• Flexibilidad
• Alta capacidad de asociación
• Fineza de percepción
• Capacidad intuitiva
• Imaginación
• Capacidad crítica
• Curiosidad intelectual
• Características afectivas de sentirse querido y protegido
• Soltura y libertad
• Entusiasmo
• Profundidad
• Tenacidad
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1.5 BLOQUEOS A LA CREATIVIDAD
La mujer y el hombre poseen un alto grado de necesidad de socializar,
que influye en su comportamiento, al grado que la mayoría, lo único
que quiere es desempeñar su rol de sujeto social. Para lograr
integrarse en la sociedad, con las actividades necesarias, le es
imprescindible una forma de orientarse, aceptar qué es lo bueno y
qué es lo malo. En su etapa de aprendizaje la persona se asirá a
estereotipos, para resolver sus necesidades biológicas y sociales,
asumiendo determinados patrones y modelos de conducta, que le
sirven de pauta para satisfacer esas necesidades y orientarse en el
medio social. Normalmente, el individuo no debe buscar nada fuera
de esos patrones y mucho menos crear otros nuevos, si no quiere
ser rechazado. Así el individuo provisto de esas reglas, normas y
modelos de interacción social se convierte en una personalidad
social, sujeta a todas las actividades al nivel de civilización de su
sociedad, que moldean su personalidad.
La inventiva no se puede enseñar, aunque se puede aprender, rompiendo
la vida rutinaria, es decir, rompiendo con hacer siempre lo mismo o,
quizá, simplemente, con hacer más de lo mismo. Eso significa que el
mismo individuo que está buscando la imaginación (o la idea
creativa) es quien debe bucear en su propia mente y trabajar en sí
mismo para desarrollar sus propias habilidades de pensamiento y
personalidad.
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Los bloqueos en principio, pueden deberse a varias circunstancias:
• Una especialización muy profunda.
• Racionalismo extremo.
• Enfoque superficial.
• Falta de confianza
• Motivación reducida.
• Capacidad deficiente para escuchar.
• Respeto excesivo por la autoridad.
• Espíritu no crítico, no observador.
Y pueden ser de distinta naturaleza:
• Bloqueos emocionales: En general miedo a hacer el ridículo, o a
equivocarnos, y está relacionado con una autocrítica personal negativa.
• Bloqueos perceptivos: Al percibir el mundo que nos rodea, lo vemos
con una óptica limitada y reducida, no pudiendo observar lo que los demás,
los creativos, ven con claridad.
• Bloqueos culturales: Las normas sociales nos entrenan para ver y
pensar de una manera determinada, lo que nos da una visión estrecha.
1.6 TÉCNICAS PARA LA CREATIVIDAD:
Las ideas no son el resultado final de nuestro proceso
creativo, las ideas son sólo parte del material con el
que contamos.
A priori las ideas tienen todas el mismo valor. Nadie sabe en
qué puede desembocar una simple idea que en un primer
momento pareció irrelevante.
¿Porqué nadie sabe en qué puede desembocar?
Porque la generación de ideas se va
“autoalimentando” a sí misma. Una idea puede
generar otra a partir de alguna técnica o de alguna
relación imprevista.
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Existen numerosas técnicas que ayudan a la generación de ideas
entre las que se pueden mencionar:
 Entradas Aleatorias (Random Input)
 Reversión del Problema (Problem Reversal)
 Haga preguntas
 Pensamiento Lateral
 El Principio de Discontinuidad
 Lista de Chequeo
 Tormenta de Ideas o Brainstorming
 Analogías
 Lista de Atributos
 Conexiones Morfológicas Forzadas y Análisis Morfológico
 Imitación
 Mapas Mentales
Aquí expondremos algunas de las técnicas más
usadas. A quienes les interese conocer más sobre este
tema pueden leer el material adicional de este módulo.
 TORMENTA DE IDEAS O BRAINSTORMING
En el libro Serious Creativity, Edward de Bono describe la tormenta de
ideas como una práctica tradicional de hacer pensamiento creativo
deliberadamente, lo que ha traído como consecuencia que las personas crean
que solamente se puede pensar creativamente cuando se está en grupo. El
propósito de la tormenta de ideas es que los comentarios de las otras
personas actúen como estímulos de sus propias ideas en una especie de
reacción en cadena.
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En un grupo usted tiene que escuchar a los demás y tomar tiempo
para repetir sus propias ideas de tal manera que capten la suficiente
atención. Pensar en grupo utilizando la tormenta de ideas puede,
ciertamente producir ideas pero, debería también utilizarse el
pensamiento individual.
De Bono cree que los individuos son mucho mejores para generar ideas y
nuevas direcciones. Una vez que la idea ha nacido, el grupo podría ser mejor para
desarrollarla y descubrir más aplicaciones que el originador.
Brainstorming o Tormenta de Ideas es fundamentalmente
“divergencia”. Si evaluamos las ideas mientras las estamos produciendo,
corremos el riesgo de detener el “flujo” de producción de ideas.
El brainstorming es una forma de dinámica grupal, constituye un modo de
conseguir que un grupo genere un gran número de ideas en un tiempo no
demasiado prolongado.
EL GRUPO DEBE RESPETAR CUATRO CONSIGNAS:
1) No criticar: el juicio crítico está totalmente prohibido. Por lo general
esto se entiende como “si alguien dice algo que a nosotros nos parece
una ridiculo, no se lo tenemos que hacer saber”. No solo está
prohibida la crítica sino también la autocrítica y la autocensura. La no
crítica no solo significa suspender las críticas negativas sino también
las críticas positivas. No se debe “aplaudir” ideas.
2) Libre imaginación: las ideas aparentemente más “fuera de contexto”
e inaplicables pueden generar asociaciones particularmente
interesantes. No hay que mostrarse realista. TODO tipo de ideas:
buenas y malas, tontas o profundas, pertinentes o no pertinentes
deben ser permitidas y registradas.
3) Cantidad, no calidad: la suposición es que a mayor cantidad, la
probabilidad de encontrar “buenas ideas” es mayor. Hay quienes
suponen que en cualquier conjunto de ideas producidas en un
brainstorming existe al menos una proporción constante de ideas de
buena calidad (10% aprox.).
4) Copiar, adaptar, combinar: es decir, servirse de las ideas del resto
de los participantes del grupo para producir mas ideas.
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 PENSAMIENTO LATERAL
Edward De Bono es el creador de lo que se denomina
“Pensamiento lateral”. La esencia de ésta técnica es la
reestructuración de conceptos que ya existen en la
mente.
Nuestra memoria almacena información, imágenes, etc., y cuando
pensamos, lo que hacemos es “sacar información de la memoria”, usarla y a
partir de allí generar ideas.
Lo que plantea De Bono es que la mente fija pautas de
pensamiento. Es decir, la información con la que
contamos está organizada de un modo determinado. Y
son estas pautas las que van a condicionar el tipo de
información que va a penetrar en la mente.
Nuestros hábitos, prejuicios, conceptos y actitudes
funcionan como pautas útiles y bien definidas que están
almacenadas –justamente- como pautas y a partir de allí
determinarán nuestro pensamiento.
El pensamiento lateral es algo así como un
conjunto de técnicas por las cuales, a partir de
“burlar y desorganizar” estas pautas vamos
encontrando nuevos caminos que surgen de
reorganizar la información en nuevos modelos.
Por ejemplo, la abuelita está sentada tejiendo y Susan de
tres años de edad la está molestando porque está jugando con
la lana. Uno de los padres sugiere poner a Susan dentro de su
corralito. El otro sugiere que sería mejor idea poner a la
abuelita en el corralito para protegerla de Susan. Esa es una
respuesta de pensamiento lateral!
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 ANALOGÍAS:
Se trata de aplicar al objeto (o al concepto, o
a la situación) que queremos modificar, la
lógica (o las reglas, o las características) de
un objeto (o un concepto, o una situación)
diferente.
Lo que queremos modificar se llama “objeto metaforizado” (o
analogizado) y el objeto del cual nos serviremos para producir la
modificación en el objeto analogizado se lama “objeto
analogizante” (o metaforizante).
Un ejemplo sencillo de esta técnica sería: vamos a suponer
que queremos producir ideas en torno a la comercialización
del “te”. Es decir, el elemento “analogizado” (o a
analogizar”) es el “te”.
Supongamos que tomamos como objeto “analogizante” al producto
“salchichas”.
Entonces, los dos universos a conectar serán: el universo del
té y el universo de las salchichas. Más concretamente,
trataremos de encontrar características especiales dentro
del “universo de las salchichas” y trasladarlas al “universo
del te”.
Si analizamos la comercialización de salchichas en la Argentina, por ejemplo,
veremos que ofrece numerosas variantes, entre otras:
Las hay “mechadas” con mostaza, queso o kétchup; largas, para copetín o
“gruesas” alemanas; tienen fecha de vencimiento; se venden en paquetes o
sueltas en carnicerías, vienen en paquetes de 6, 10, 12, 24 o 30, etc.
Ahora tratamos de hacer las conexiones.
¿Cómo trasladaríamos el concepto de
“mechadas” al universo del te? Podrían
comercializarse saquitos de té con el
agregado de edulcorante, o con leche en
polvo para preparar “te con leche”
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¿Cómo trasladaríamos el concepto de
“fecha de vencimiento” al universo del te?
Lo mas obvio es comercializar el té indicando su
fecha de vencimiento. Pero este enfoque nos
podría llevar a la idea de comercializar el té
indicando, por ejemplo, la historia que ha tenido la
cosecha de las hebras, el envasado, el estacionado
y cosas por el estilo. Indicando no quizá la “fecha
de vencimiento” pero sí el lapso (en días) dentro
del cual sería ideal beber dicho té.
Se podrían, también, comercializar saquitos de té con el
“hilo” suficientemente largo como para poder ser
utilizados en teteras (de la idea de “salchichas largas”,
saquitos de té que sirvan explícitamente “sólo para una
taza de té” pudiendo tener un precio menor y
aprovechando la idea ya generalizada de que “un
saquito sirve para dos o tres tazas” (esto tomado de la
idea de “salchichas pequeñas para copetín”). O podría
comercializarse una marca de té suelto en dietéticas,
verdulerías o sectores de fruta y verdulería en
supermercados y autoservicios (tomado de la idea de
“Salchichas sueltas en la carnicería”).
La riqueza de nuestras analogías,
dependerá en gran medida del “universo
analogizante” que se elija.
Traten de evitar universos analogizantes demasiado
“manoseados” tales como las plantas. “Una
organización es como una planta: genera raíces, sus
frutos son sus productos, etc.”. Es que cualquier cosa se
puede ver –sin demasiada dificultad- como si fuese una
planta o un árbol.
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 MAPAS MENTALES
El cerebro humano es muy diferente a una computadora.
Mientras una computadora trabaja en forma lineal, el cerebro
trabaja de forma asociativa así como lineal, comparando,
integrando y sintetizando a medida que funciona.
La asociación juega un papel dominante en casi toda función mental, y las
palabras mismas no son una excepción. Toda simple palabra e idea tiene
numerosas conexiones o apuntadores a otras ideas o conceptos.
Los Mapas Mentales, desarrollados por Tony Buzan son un
método efectivo para tomar notas y muy útiles para la
generación de ideas por asociación. Para hacer un mapa
mental, uno comienza en el centro de una página con la idea
principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones,
produciendo una estructura creciente y organizada compuesta
de palabras e imágenes claves.
LOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES SON:
. Organización
. Palabras Clave
. Asociación
. Agrupamiento
. Memoria Visual:
. Enfoque:
. Participación consciente
1
Escriba las palabras clave, use
colores, símbolos, iconos, efectos
3D, flechas, grupos de palabras
resaltados.
Todo Mapa Mental
necesita un único
centro.
Los Mapas Mentales van asemejando en
estructura a la memoria misma. Una vez
que se dibuja un Mapa Mental, rara vez
requiere ser rediseñado. Los mapas
mentales ayudan a organizar la
información.

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Debido a la gran cantidad de asociaciones envueltas, los mapas
mentales pueden ser muy creativos, tendiendo a generar nuevas ideas y
asociaciones en las que no se había pensado antes. Cada elemento en
un mapa es, en efecto, un centro de otro mapa.
El potencial creativo de un Mapa Mental es útil en una
sesión de tormenta de ideas. Usted solo tiene que
comenzar con el problema básico en el centro, y generar
asociaciones e ideas a partir de él hasta obtener un gran
número de posibles soluciones. Por medio de presentar
sus pensamientos y percepciones en un formato espacial y
mediante añadir colores e imágenes, se gana una mejor
visión y se pueden visualizar nuevas conexiones.
Los Mapas Mentales son una manera de representar las ideas
relacionadas con símbolos mas bien que con palabras complicadas como
ocurre en la química orgánica. La mente forma asociaciones casi
instantáneamente, y representarlas mediante un "mapa" le permite
escribir sus ideas más rápidamente que utilizando palabras o frases.
Aquí va un ejemplo de un Mapa Mental. Hay más
información en el material adicional sobre Técnicas
de Creatividad.
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El proceso creativo es prácticamente invariable: La mente del
inventor es preparada previamente, a propósito o no, mediante la compilación
de toda la información relevante sobre el problema que le preocupa.
Habitualmente el cerebro produce intentos continuados de plantear el
problema de una forma lógica, aunque evitando cuidadosamente o
negándose, aceptar ninguna solución definitiva. La respuesta en sí, la idea
creativa y definitiva, surge casi siempre cuando el individuo no está
concentrado en el problema, sino que se encuentra en un estado de
abstracción, de "sueño despierto" o "ensoñación".
La inspiración imaginativa parece darse a menudo durante viajes en
tren o en autobús, o en el baño, situaciones ambas, que por su monotonía
pueden producir un estado de ensimismamiento, propicio al trance creativo.
En esos estados de consciencia, las barreras que se oponen al inconsciente
caen y se da rienda suelta a la fantasía y a la imaginación.
Los procedimientos típicos para evaluar la creatividad de una
persona se basan en por ejemplo cuantas respuestas insólitas u originales es
capaz de dar el sujeto a preguntas tales como "¿Cuántos usos cree que
pueden darse a un ladrillo?" o "¿Qué consecuencias se derivarían del hecho
de prohibir el uso del automóvil?". Este tipo de test revela la existencia
de dos "estilos" mentales básicos:
La persona de pensamiento convergente tiende a abordar los
problemas de una forma lógica y a establecer relaciones
convencionales. Los que tienen un pensamiento divergente
tienden a utilizar juicios ilógicos o "marginales", buscando
soluciones innovadoras, intuición, pensamiento original,
irracionalidad, valor, flexibilidad.
Si bien pueden existir diferencias innatas e inalterables en los individuos
en cuanto a su creatividad, la forma de pensar de los conformistas se debe no
tanto a una incapacidad para el pensamiento original, como al temor de la
posibilidad de parecer una persona extraña o rara, al miedo a perder la
aprobación de la sociedad, o una resistencia a fiarse de la intuición antes que
de la razón. Un componente importante de la creatividad es la independencia
respecto a las opiniones de los demás. Esta debe ser la razón por la que una
gran proporción de gente altamente creativa son hijos primogénitos, puesto
que, a menudo, esta posición familiar origina una actitud independiente.
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EL CONVERGENTE Y EL DIVERGENTE.

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1.7 VARIABLES PARA MEDIR LA CREATIVIDAD:
Las variables más frecuentemente utilizadas para medir a la
creatividad son:
• Fluidez: es la capacidad para producir ideas y asociaciones
de ideas sobre un concepto, objeto o situación.
• Flexibilidad: es la capacidad de adaptarse rápidamente a
las situaciones nuevas u obstáculos imprevistos, acudiendo a
nuestras anteriores experiencias y adaptándolas al nuevo entorno.
• Originalidad: es la facilidad para ver las cosas, de forma
única y diferente.
• Elaboración: grado de acabado. Es la capacidad que hace
posible construir cualquier cosa partiendo de una información
previa.
• Sensibilidad: es la capacidad de captar los problemas, la
apertura frente al entorno, la cualidad que enfoca el interés hacia
personas, cosas o situaciones externas al individuo.
• Re definición: es la habilidad para entender ideas,
conceptos u objetos de manera diferente a como se había hecho
hasta entonces, aprovechándolos para fines completamente
nuevos.
• Abstracción: se refiere a la capacidad de analizar los
componentes de un proyecto y de comprender las relaciones entre
esos componentes; es decir, extraer detalles de un todo ya
elaborado.
• Síntesis: lo opuesto a la abstracción, es la capacidad de
combinar varios componentes para llegar a un todo creativo. Es
decir, es un proceso que partiendo del análisis de los elementos
de un problema es capaz de crear nuevas definiciones
concluyentes de la realidad del asunto estudiado. El análisis
detalla, describe, mientras la síntesis concluye con explicaciones
creativas del funcionamiento de un sistema o un problema. Esto
es debido a que la síntesis origina la re definición al establecer
nuevas relaciones entre las partes de un sistema, sea cual sea el
ámbito de actuación (social, político, laboral. comunicativo, etc.).
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Haciendo click en el siguiente link podrán ver escenas de una película para
niños relacionada con el tema en estudio:
http://www.youtube.com/watch?v=u-MDYXUPQBs&feature=related
La Comisión Europea ha declarado el 2009 como “Año Europeo de la
Creatividad y la Innovación”, vean el siguiente spot Publicitario de España:
http://www.youtube.com/watch?v=SpsbPCmLysA
Y como cierre de este tema de creatividad les sugiero el siguiente link:
http://www.youtube.com/watch?v=bVMgCM8Y7hg&feature=related
Para finalizar con este tema, podemos
concluir que podemos ser creativos e
innovadores en todos los ámbitos de
nuestras vidas, y que es necesario serlo
para evolucionar y adaptarnos a los
desafíos que se nos plantean día a día.
Cambien el camino para ir al trabajo o al volver a casa, hablen con gente
con la que normalmente no hablan, sintonicen otra radio que no suelen escuchar,
cambien algo de lo que hacen siempre de la misma manera…., van a poder
comprobar que algo va a cambiar…, EMPECEMOS!!!, HAGAMOS LA
PRUEBA...!!, después me cuentan…
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Del al punto iremos al
Antes de comenzar el punto dos, compartiremos la
obra de Erik Johansson , fotógrafo que trabaja en
PhotoShop editando imágenes que tienen el mismo
concepto que el artista invitado en esta materia (
Escher).
“SIGUE TU PROPIO CAMINO” de Erik Johansson
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Ninguna civilización se desarrolla sin
conflicto. Los conflictos y los desacuerdos
son situaciones inevitables y recurrentes
de la vida.
Desde siempre coexistieron diversas formas de solucionar los conflictos
originados en la necesidad del hombre de relacionarse con otros. Esas formas
se han dado alternadamente, acentuándose las unas por sobre las otras
sucediéndose así períodos de guerra y otros de paz, caracterizados cada uno
de ellos por sus propios métodos y estrategias.
Una visión retrospectiva de la historia permite observar que
muchas naciones han considerado a la guerra como un
emprendimiento necesario y permitido para alcanzar los
objetivos deseados.
La guerra presentó durante siglos el único modo de derrotar al enemigo o
adversario, para a partir de la ruina obtener un beneficio. Lo importante era
que el oponente no se saliera con la suya imponiéndose así una estrategia
encausada al sometimiento de sus intereses en pos de los intereses del
vencedor. Las guerras, a pesar del horror causado, no cesaban de estallar.
Una guerra se declara en un escenario netamente competitivo,
donde funciona el esquema ganar-perder. El final de la guerra
reconoce un vencedor y un perdedor. Este último, en muchas
oportunidades se esforzará en recuperarse y vengará la pérdida
sufrida. El conflicto por ende no termina sino que recrudece.
Las guerras pueden compararse a verdaderas partidas de ajedrez, puesto que
cada una de las partes procurará apoderarse del mayor número de piezas del
adversario hasta declararle el jaque mate.
2 .1 CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN

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2.2 DEFINICIÓN DE CONFLICTO:
Tres perspectivas a tener en cuenta:
Características de la
personalidad y actitudes de
los miembros enfrentados
(nivel individual).
La situación concreta en
donde se desarrollan las
interacciones (nivel grupal)
El contexto global de
la organización (nivel
socioestructural)
Definición 1: “es un proceso que debe tener en cuenta,
cuando menos, la existencia de dos o más participantes
individuales o colectivos que, al interactuar, muestran
conductas internas o externas incompatibles. Dicha
incompatibilidad puede referirse a metas, valores,
posiciones, medios, estrategias o tácticas implicadas en
el ejercicio del poder de una parte sobre la otra en un
determinado contexto”.(Fernández Ríos)
Definición 2: “el conflicto se define como el choque que se
produce entre dos o más personas como resultante de la
distinta u opuesta percepción que ellas tienen respecto de
un mismo problema o situación de cambio.
El conflicto se torna en “una parte ineludible de nuestra vida
cotidiana, el resultado inevitable de una sociedad altamente
compleja, competitiva y muchas veces litigante. Ya sea en
nuestras relaciones personales o profesionales, cada uno de
nosotros posee sus propias ideas, opiniones y necesidades.
Aprender a resolver conflictos con efectividad es cada vez más una
enseñanza esencial de vida, necesaria para cada persona y cada grupo sin
importar su edad, estatus social, profesión, antecedentes culturales o
creencia. (Week Dupley, Ocho pasos para resolver conflictos).
2

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El conflicto desubica a las personas que lo sufren frente al problema,
provoca situaciones de enojo y una sensación de frustración.
La divergencia de ideas,
sentimientos, culturas,
intereses y lucha por la
búsqueda del poder son el
marco que encuadra la
aparición de los conflictos.
Imaginemos por un instante
el estallido de conflictos que provoca:
 Un divorcio
 La reestructuración de una organización
 La fusión de varios Juzgados (Ej.: Gestión Judicial Asociada)
 Un despido
 Una huelga
Ahora bien, el conflicto puede también ser apreciado de
una manera negativa o positiva, en función de los
resultados que produce.
Si nos posicionamos bajo una óptica negativa podemos afirmar que el
conflicto quiebra las relaciones interpersonales, convirtiéndose en un campo
seguro para que sus actores oculten o retengan información considerada
crítica para un mejor análisis y manejo de la problemática.
El conflicto conspira también contra la productividad,
consumiendo gran cantidad de tiempo, el que puede
evaluarse como perdido. Se consumen energías en
disenso y polémicas.
El conflicto también puede generar resultados positivos y muchas veces,
inesperados. Puede motivar a las partes a forzarse a ganar aumentando el
compromiso de resolverlo favorablemente.
Este enfoque positivo del problema aumenta el nivel de
energía de los participantes, clarificando los problemas
que subyacen bajo el conflicto, conducir a la obtención
de logros basados en la innovación y nuevas salidas
fundamentadas en nuevos enfoques de conflicto.
Bajo esta óptica, el conflicto puede ser en muchos casos generador
de soluciones creativas y no ya causa de finales sin retorno.
2

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2.3 CAUSAS Y TIPOS DE CONFLICTOS:
 Diferencias Individuales
 División de Funciones y Coordinación
 Recursos (escasos o abundantes)
 Control-Autonomía
 Desarrollo de Carrera
 Roles Intermedios
 Relación con el entorno
2.4 NUEVA VISIÓN DEL CONFLICTO. ENFOQUE PARA SU SOLUCIÓN:
En la actualidad la opción GANAR-PERDER deja de ser el único y
válido modelo para resolver los conflictos.
El hombre de hoy desvaloriza la guerra como un obsoleto
mecanismo de resolución de conflictos.
El conflicto ha comenzado a ser percibido y valorizado como
una oportunidad de crecimiento de las partes y no sólo como un
elemento generador de procesos judiciales y enfrentamientos
inútiles.
El hombre de hoy ha construido una teoría de la cooperación
donde el modelo ganar-ganar es la única opción que permite
generar soluciones creativas.
2

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2.5 CONDUCTAS FRENTE AL CONFLICTO:
La hostilidad y compromiso emocional que provoca enfrentar
un conflicto son las razones fundamentales por las que las
personas evitan vivir confrontaciones.
Pero no obstante, este primario pensamiento, diariamente estamos envueltos
en conflictos con nuestros jefes, subordinados, familiares, pares y muchas
otras personas.
Frente al conflicto, toda persona asume una
conducta. Esto significa que ante una situación de
intereses encontrados, se pueden asumir diferentes
procederes, tales como:
1. Conducta COMPETITIVA
2. Conducta COOPORATIVA
3. Conducta INDIFERENTE
1. Conducta COMPETITIVA
Se actúa de manera competitiva cuando se prioriza la satisfacción de las
propias necesidades o intereses, sin importar las necesidades o intereses del
otro, por considerarlas poco o nada importantes.
Se asume una actitud distributiva, correspondiente al modelo ganar-perder.
Se impone una conducta de dominio respecto del otro para así vencerlo.
2. Conducta COOPERATIVA
Se actúa de manera cooperativa cuando se satisfacen las necesidades propias
y las de la otra parte del conflicto, puesto que ambas son estimadas
importantes.
Se asume una actitud integrativa correspondiente al modelo ganar-ganar.
Es tiempo de ubicarnos positivamente frente al conflicto, evitando levantar
murallas y construyendo por ende puentes o alianzas.
El disenso debe ser reemplazado por el consenso mediante la toma de
actitudes que impliquen más un aprendizaje a una coincidencia, un aprender
a un continuar sin destruir ni dominar.
3. Conducta INDIFERENTE
Una persona frente al conflicto se comporta de manera indiferente cuando
muestra apatía o indiferencia en satisfacer sus propias necesidades así como
las de los otros.
Estima que ninguna conducta es conveniente. Nada le agrada ni le parece
útil.
La negociación es el camino que lleva del conflicto a la cooperación.
2

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2.6 MÉTODOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS:
Los medios alternativos de solución de conflictos permiten a los
participantes, por sí o con la asistencia de terceros llegar a acuerdos
de manera participativa, en un marco de gran flexibilidad y en
general, en un tiempo mas breve que si se opta por la vía judicial.
Existen distintas variedades de técnicas de intervención o asistencia en
las que una persona o personas neutrales (terceros) analizan la problemática
del conflicto con el objetivo de encontrar posibles alternativas de solución
para que las partes puedan finalmente arribar a un acuerdo mutuo más
acorde a sus necesidades.
1) MEDIACIÓN
Es el proceso mediante el cual los participantes, junto
con la asistencia de una persona o personas neutrales,
aíslan sistemáticamente los problemas en disputa con
el objeto de encontrar opciones, considerar
alternativas y llegar a un acuerdo mutuo que se ajuste
a sus necesidades.
Por lo tanto constituye un proceso que confiere autoridad sobre sí misma a
cada una de las partes.
Se trata de una técnica de negociación asistida que permite acordar
soluciones más satisfactorias a las necesidades de las partes.
La gran labor del mediador consiste en facilitar a las personas en
conflicto el reconocimiento de sus propias necesidades, saliendo de
sus posiciones y ejercitando la iniciativa de estimular, crear y
procurar formas alternativas de solución de problema.
OBJETIVO: Crear una instancia previa e informal al inicio de las acciones
judiciales para que las partes en conflicto pudieran, mediante la intervención
de un tercero neutral, trabajar en la búsqueda de alternativas posibles para
dar solución a un problema que los atrapa.
2

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2) ARBITRAJE
Es un proceso para resolver disputas basado en el consenso de las
partes en conflicto; por este acuerdo la controversia es referida a un
tercero para una decisión final. Puede ser:
-arbitraje libre o institucional,
-legal o voluntario,
-nacional o internacional.
Se llama laudar a la decisión dictaminada por un árbitro.
En el arbitraje los participantes de un conflicto suscriben un acuerdo para
someter su diferendo a la decisión de un tercero, árbitro, otorgándole a lo que
dictamine el carácter vinculante, lo que equivale a decir que lo acatarán como
a una sentencia judicial.
El arbitraje se caracteriza en función de las siguientes
consideraciones:
1. Las partes deciden voluntariamente designar a un tercero llamado
árbitro para que intervenga en la resolución del conflicto. Se suscribe
entonces un acuerdo arbitral;
2. El árbitro dictamina, por ende lo que determina es de cumplimiento
obligatorio para los participantes del conflicto;
3. Los oponentes se aseguran arribar a un acuerdo en un marco de
total confidencialidad, en un breve tiempo y a un bajo costo;
4. Las pruebas pueden fijar sus propios plazos para presentar pruebas y
para que se laude;
5. Los participantes pueden convenir de antemano los honorarios del
árbitro;
6. El procedimiento de arbitraje está investido de confidencialidad
Es importante aclarar que no todas las cuestiones pueden someterse a
arbitraje.
OBJETIVO: Crear una instancia previa al inicio de las acciones judiciales.
2

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3) JUSTICIA
Los conflictos judiciales se caracterizan porque las
partes enfrentadas someten la decisión del problema
a un tercero, llamado juez, quien impone su
resolución. El juez puede si fuere absolutamente
necesario, recurrir a la fuerza pública para hacer
cumplir lo ordenado.
La sentencia judicial que dicta el juez al impartir justicia debe estar
basada no sólo en hechos sino en razones dentro del marco del
derecho."Debido a su definición precisa y detallada de las acciones de los
sujetos de derecho y obligación en cada caso especial y el enorme poder
especial y volitivo de que se halla cargada una convicción jurídica, las normas
de derecho constituyen en cada uno de nosotros la guía y la fuerza
fundamental de nuestra conducta.
El Juez está investido para decidir de:
 Formal potestad
 Poder vinculante total
Es importante destacar que durante la vigencia del pleito las partes
ejercen sus derechos de defensa con total plenitud.
¿Es posible
negociar existiendo un
juicio en marcha?
La respuesta es afirmativa.
Siempre existe la posibilidad de negociar aunque en un grado menor. Las
partes pueden arribar a un acuerdo que el juez luego convalidará. Agotadas
esas instancias las partes pueden acudir a la justicia y aguarda la sentencia.
2
Ahora podrá usted formularse
la siguiente pregunta:

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2.7 LA NEGOCIACIÓN:
Negociamos todos los días en todas las facetas de nuestras vidas
personales y laborales; lo hacemos aunque no siempre seamos plenamente
conscientes de este hecho. En el trabajo con nuestros pares, y superiores, en
nuestras casas con nuestros padres,
esposos e hijos, al ir a comprar ropa o
juguetes, etc. Los buenos o los malos
resultados que se obtienen en las
negociaciones tienen repercusiones muy
difíciles de delimitar; van tejiendo
tramas complejas de causas y efectos
que pueden conducir a la satisfacción, al arrepentimiento y la recriminación.
Las negociaciones no suceden; se las promueve y se las debe gestionar de
manera sistemática. Precisamente, el enfoque que proponemos desde
aquí impide que veamos la negociación como un problema más,
transformándola en algo completamente distinto: la herramienta más
idónea y dinámica para enfrentar y gestionar conflictos.
La negociación es un proceso de mutua comunicación, en el que dos o
más partes que comparten algunos intereses comunes y tienen algunos otros
intereses opuestos, proponen y discuten propuestas en relación al logro de un
posible acuerdo, representando este último la solución simultanea para los
problemas de los negociadores.
Negociar consiste en la búsqueda conjunta con el otro de la
solución que más satisfaga los intereses de ambos. No se trata de un
enfrentamiento con el otro, sino de un trabajo cooperativo.
La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o
más personas en relación con un asunto determinado con vista a acercar
posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.
2
La negociación es un arte que tiende a la obtención de un bien,
entendiendo por bien el logro de un acuerdo con otros cuando
existen intereses compartidos y otros opuestos.

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Requisitos para que se inicie una negociación:
 Deben existir por lo menos dos partes involucradas.
 Las partes tienen diferencias percibidas de intereses
 Las partes están dispuestas a interactuar recíprocamente.
Hay que considerar que la solución del problema de la otra parte está
indefectiblemente relacionada con la solución de nuestro problema. Se vuelve
imperioso entonces conocer al otro, visualizar sus problemas, atender a sus
intereses, estar pendientes de sus objetivos.
La negociación es el juego de la vida. Cada vez que se intenta
conciliar diferencias, resolver disputas, establecer o armonizar
relaciones, se juega el juego de la negociación. Es verdaderamente el
alma de las relaciones, a veces las personas no ven las oportunidades
que se les presentan de lograr un mayor dominio de sus vidas
cotidianas a través del conocimiento de la negociación.
Para todos nosotros, la vida es un continuo proceso de tratar de influir
en los demás, ya sea el jefe, el dueño de la casa que habitamos, un vecino,
un médico, un abogado, un vendedor de autos, o incluso un miembro de la
familia. Parecemos estar eternamente intentando que los demás se pongan
de acuerdo con nosotros. Cualquiera que sea el caso o la causa, cada vez que
alguien se expresa con un objetivo en mente o participa en un intercambio
social con el propósito de afectar la conducta o el comportamiento de alguien,
está jugando el juego de la negociación.
Una regla que debe presidir cualquier negociación y que facilita
enormemente el poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra
parte. No se le debe considerar un enemigo al que hay que vencer.
Muy por el contrario, hay que verlo como un colaborador con el que se
va a intentar trabajar estrechamente con vista a superar las
diferencias existentes y llegar a un acuerdo aceptable.
Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrente con
personas sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo
que satisfaga las necesidades de todos los implicados, tratar de encontrar una
solución equitativa que tenga en cuenta los puntos de vista e intereses de
todos los intervinientes. De este modo todos ellos considerarán el acuerdo
como algo propio y no como una solución que ha venido impuesta.
2

Pág. 34
2.8 CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIADOR:
Las características que definen a un buen negociador
son las siguientes:
 EMPATÍA: esta característica es la más importante de un negociador,
apreciar la situación como la aprecia la otra parte, por difícil que ello sea.
Por útil que pueda ser el análisis de la realidad objetiva, finalmente es la
realidad, como la percibe cada una de las partes, lo que constituye el
problema en una negociación y lo que abre el camino hacia la solución. La
manera de ver el mundo depende del lugar donde usted se sitúe. Las
personas tienden a ver lo que desean ver. Cada una de las partes en una
negociación puede ver únicamente los méritos de su caso, y únicamente
los defectos en el de la otra. Es posible que tengan tanta seguridad en que
el punto de vista de ellos es “correcto”, como usted la tiene en que lo es el
suyo.
 LE GUSTA NEGOCIAR: la negociación no lo asusta, todo lo contrario, la
contempla como un desafío, se siente cómodo.
 ENTUSIASTA: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo
su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un acuerdo.
 GRAN COMUNICADOR: sabe presentar con claridad su oferta, consigue
captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción.
 PERSUASIVO: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos
argumentos que sean más apropiados.
 MUY OBSERVADOR: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles
son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Sabe leer
el lenguaje no verbal.
 SOCIABLE: una cualidad fundamental de un buen negociador es su
facilidad para entablar relaciones personales.
 RESPETUOSO: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su
posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar
a un acuerdo justo.
 HONESTO: negocia de buena fe, cumple con lo acordado.
 FIRME Y SÓLIDO: tiene las ideas muy claras y el coraje de luchar por el
buen ellas. El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus
ideas.
 AUTOCONFIANZA: negociador se siente seguro de su posición, no se
deja impresionar por la otra parte, sabe mantener la calma en situaciones
de tensión.
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 ÁGIL: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo.
Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la
marcha.
 PACIENTE: sabe esperar, las negociaciones a veces llevan un ritmo que
conviene respetar.
 CREATIVO: encuentra la manera de superar los obstáculos, inventa
soluciones novedosas.
Por último cabe destacar que si bien hay personas con
facilidad innata para la negociación, estas aptitudes
también se pueden aprender.
2.9 NEGOCIACIÓN EN BENEFICIO MUTUO:
La negociación es el camino que
lleva del conflicto a la
cooperación
Beneficio mutuo sugiere que en todo momento ambos adversarios
deben procurar encontrar beneficios mutuos .
Los estilos tradicionales de negociación dejan insatisfechas a las
personas: ser duras y perjudicar el vínculo, o blandos y no alcanzar los
objetivos, así que vamos a hablar de la negociación en beneficio mutuo,
propone utilizar un método de “negociación en función de los
beneficios”: sugiere que en todo momento ambos adversarios deben
procurar encontrar beneficios mutuos. Y si acaso esto no fuera posible,
recomienda abocarse a la tarea de establecer acuerdos sobre la base de
parámetros equitativos, que sean independientes de las voluntades de uno y
del otro lado. De esta forma se plantea la posibilidad de alcanzar metas
válidas. Y el método también sugiere estrategias para casos en los cuales la
otra parte patea el tablero o utiliza técnicas poco éticas.
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Cualquier método de negociación debe ser evaluado en función de
TRES criterios:
1. Debería producir un acuerdo inteligente, si el acuerdo es posible
2. Debería ser eficiente
3. Debería, mejorar, o por lo menos no dañar el vínculo
existente entre las partes.
Discutir en base a posiciones lleva a
malos acuerdos. En parte,
fundamentalmente porque los adversarios se
atrincheran en sus posiciones, pero porque al
centrarse cada uno en su posición, se presta
poca atención a las preocupaciones básicas
de la otra parte. Cada uno inicia su
proceso de negociación desde una
posición extrema, engaña al otro y cede
sólo para evitar que la negociación
fracase demasiado pronto. Pero además
esta alternativa afecta negativamente las
relaciones entre las partes, incrementa las
sospechas de uno para con el otro.
2

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2.10 PRINCIPIOS DE LA ESCUELA DE HARVARD
El negociador cooperativo, conforme al Programa de
la Escuela de Harvard, es aquel que durante el
proceso de negociación, facilita la obtención de un
acuerdo, mediante la aplicación de cuatro principios
básicos:
a. Separa a las personas del problema
b. Se concentra en los intereses y no en las posiciones
c. Genera opciones de mutuo beneficio
d. Insista en que las decisiones estén sustentadas en
parámetros objetivos y compartidos.
a) No mezcle las personas con el problema.
Ante todo recuerde que usted debe lidiar con personas. Y todo
negociador tiene dos tipos de intereses. Por una parte el contenido:
desea alcanzar una meta que satisface sus intereses sustantivos. Pero
además la mayoría de las personas negociamos con quienes ya tenemos o
podríamos tener un vínculo. Y nos interesa fortalecer esos vínculos para
extender la relación a mediano y largo plazo. A veces, la relación tiende a
mezclarse con el problema en litigio, y la negociación en base a
posiciones enfrenta al contenido con la relación personal, por lo
tanto, es conveniente encarar directamente el aspecto personal. Para
lo cual es útil recordar tres aspectos importantes en temas interpersonales y
que vimos anteriormente en las características de un buen negociador, pero
vale la pena un mayor análisis de estos puntos:
- PERCEPCIONES o sea, cómo el otro ve el problema, con lo cual
hay que entender qué es el otro; hay que tener prudencia de no
interpretar sus metas a partir de los temores propios: no hay que
atribuirle al otro las propias fallas; por el contrario, es conveniente
explicitar las percepciones de uno y otro lado.
-EMOCIONES vale decir, los sentimientos que acompañan el proceso de
negociación, por lo cual ante todo hay que reconocer que las pasiones existen
en ambas partes: tratar de analizar por qué y cómo surgen; permitirles al
otro expresarlas, resistirse a reaccionar ante estallidos emocionales.
2

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- COMUNICACIONES. En este punto nos vamos a detener para
hacer un análisis más profundo ya que sin comunicación no hay
negociación.
Ante todo, los negociadores pueden estar sin comunicarse; el otro
puede estar sin escuchar, o bien, ambos pueden estar mal
interpretándose: Para atacar este simple y común problema parece
conveniente escuchar con atención y reconocer lo que dice el otro;
repetir lo que dijo el otro para asegurarse de que no hay confusión
y sobre todo, hacerlo en términos positivos. Además hay que
hablar de manera tal que la otra parte lo entienda a uno.
Naturalmente hablar con un propósito claro, y cuando se habla
asumir lo que se dice.
Las parejas que han vivido juntas treinta años, todavía tienen
malentendidos todos los días. No es pues sorprendente que haya poca
comunicación entre personas que aún no se conocen bien y que
pueden sospechar del otro o sentirse hostiles. Independientemente
de lo que usted diga, debe esperar a que la otra parte, casi siempre,
oiga algo diferente. En lugar de tratar de convencer a su pareja de
que adopten actitudes más constructivas o dar pasos más eficientes,
se esfuerzan por convencer a los hijos o amigos a que se dividan. La
comunicación efectiva entre las partes es prácticamente imposible si
cada una está pendiente de la actitud del público.
Las técnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en prestar
atención a lo que se está diciendo, pedir a la otra parte que diga
detalladamente en forma cuidadosa y clara exactamente lo que
quiere decir, y solicitar que se repitan las ideas si hay alguna
ambigüedad o incertidumbre. Propóngase que mientras escucha no
va a estar pensando en la respuesta, sino a tratar de comprender a
la otra parte como ella se ve a sí misma. Tenga en cuenta sus
percepciones, sus necesidades y sus limitaciones.
Es posible, a la vez, entender perfectamente y estar en total
desacuerdo con lo que dice la otra parte. Si una negociación puede
compararse con un procedimiento legal, la situación se parece a la de
dos jueces tratando de ponerse de acuerdo sobre cómo decidir un
caso. Intente situarse en ese papel, tratando a su oponente como si
fuera un juez, colega suyo, con quien usted trata de formular una
opinión conjunta.
2

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b) Atienda los intereses no las posiciones.
Piense en la historia de dos hombres que están peleando en su
lugar de trabajo. Uno de ellos quiere abrir la ventana y el otro
quiere que la ventana se cierre. Discuten sobre qué tan abierta
debe quedar la ventana: apenas una rendija, la mitad, tres
cuartos. Ninguna solución logra satisfacerlos a ambos.
Entonces entra el jefe. Le pregunta al uno por qué quiere abrir
la ventana: “Para obtener aire fresco”. Le pregunta al otro
porqué quiere cerrar la ventana: “Para que no haya corriente
me da frío y se vuelan los papeles”. Después de pensarlo un
momento, el jefe abre la en la habitación contigua, logrando así
que entre aire fresco, sin que haya corriente.
Basada en posiciones: el problema se transforma en un conflicto de
posiciones entre las partes, y como su meta es ponerse de acuerdo sobre una
posición, tienden naturalmente a pensar y a hablar sobre las posiciones.
Cuando uno se atrinchera en su posición, seguramente más tarde tendrá que
abandonarla porque si no, no llegamos nunca a un acuerdo.
Basada en intereses: consiste en concentrarse en los intereses básicos, en
opciones mutuamente satisfactorias, y en criterios justos, por lo general
conduce a un acuerdo prudente. Seguramente cuando haga un análisis
detallado de los intereses encontrará la existencia de más intereses comunes
y compatibles que intereses opuestos.
La ventaja de analizar las posiciones para encontrar los intereses subyacentes
está clara. Cómo hacerlo es menos claro. Por lo general, una posición es concreta y
explícita; pero los intereses pueden ser implícitos, intangibles, y tal vez inconsistentes.
Entender los intereses de la otra parte es por lo menos tan importante como
comprender los propios. Puede preguntar los intereses a su adversario, recuerde que
cada lado tiene intereses múltiples. Sepa también que los intereses básicos son
necesidades humanas: de prestigio, de supervivencia, de pertenencia, etc. Y a menudo
las olvidamos. Por lo cual uno puede hacerse un listado de las necesidades del
adversario.
Además, no nos olvidemos que si negocia es para satisfacer sus propios
intereses. Si usted comunica al otro lo que necesita se incrementa la
probabilidad de alcanzarlos, ya que el otro puede no conocer lo que usted
desea y puede estar centrando su atención en temas del pasado. Y como la
gente escucha mejor si siente que uno los comprende, demuéstreles que
usted conoce y comprende la legitimidad de sus aspiraciones.
2

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Sea concreto. Sea flexible. Presente cada alternativa como si
fuese un caso, una posibilidad, y no una propuesta de hierro.
c) Genere una amplia franja de opciones antes de tomar una decisión.
Hay cuatro tipo de obstáculos que arrancan de un
diagnóstico parcial o errado y se interponen en la
intención de generar opciones.
 El juicio prematuro. Ni aún en situaciones de calma es común inventar
nuevas salidas. Menos aún en situaciones de tensión. Lo normal,
lamentablemente es contentarse con la primera opción que surja.
 La búsqueda de una sola alternativa mejor también cierra paso a la
inventiva. A menudo la gente prefiere conformarse con pocas ideas, ya
que bastante trabajo da negociar en sí mismo.
 La suposición de que el pastel tiene un tamaño limitado. La angustia
de que la negociación despierta el conservadorismo y lleva a pensar,
quizás, que cada cosa tiene el tamaño “que tiene”. Esto alude a que si uno
gana una parte, el otro pierde esa parte...y el pastel es chico.
 Pensar que cada uno debe ocuparse de sus intereses con lo cual, el
otro ha de defenderse por su cuenta
Ante este panorama veamos algunas
SUGERENCIAS POSITIVAS
¡La clave del éxito
está en agrandar el
pastel y luego dividirlo!
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Separe la invención de opciones de la evaluación de las mismas.
Todos los métodos de pensamiento creativo hacen esta recomendación.
En estos casos la técnica de brainstorming es excelente.
Amplíe el espectro de opciones utilizando estos pasos:
- Pase del problema: lo que anda mal en la vida real,
- al análisis; averiguar qué pasa según las teorías, luego,
- al abordaje: evaluar qué podría hacerse en teoría, y finalmente a
- la acción: qué se puede hacer en la vida real.!!!
Dentro de estos lineamientos no se conforme con una única solución:
piense sobre todo en opciones que aunque sea brinden beneficios en
forma parcial, tentativa, provisoria, etc.
Busque beneficios para ambas partes. Dedique tiempo y esfuerzo a
esta búsqueda de soluciones. Averigüe de qué manera pueden
satisfacerse intereses comunes.
En la mayoría de las negociaciones los beneficios recíprocos se mantienen
escondidos, latentes, pero son la clave de los buenos entendimientos.
Facilite la toma de decisiones del otro. Usted debe ayudar a su
adversario a encontrar soluciones a sus problemas.
Recuerde que todos sentimos que de una
negociación queremos extraer el mejor resultado
posible...y si nos preguntaran cómo lo
cuantificaríamos tendríamos dificultad en precisarlo.
A la otra parte le ocurre lo mismo. Por lo tanto,
gestione soluciones que al otro le sea fácil y
conveniente aceptar, que no le causen dolor, que le
brinden oportunidades con un bajo esfuerzo.
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Insista en que las decisiones estén sustentadas en parámetros
objetivos y compartidos.
Negociar a través de criterios objetivos tiene la ventaja de evitar que cada
parte se comprometa a numerosas metas parciales que luego deben ser
deshechas a medida que avanza o retrocede la negociación.
Al sustentarse en parámetros objetivos, la gente usa mejor el
tiempo porque no tiene que referirse a factores ambiguos, sino
que puede encuadrar las ideas a partir de factores
consensualmente convalidados.
Entonces, ¿Cómo operar con parámetros objetivos? Ante
todo hay que hacer los deberes: encontrar parámetros cuya validez no
dependa de la opinión de una y otra de las partes: Que sean legítimos y
prácticos. Además hay que asegurarse de que se implanten prácticas
equitativas. Por ejemplo, decidir cuáles serán las características de un
acuerdo satisfactorio, antes de empezar la negociación. Definidos estos
parámetros, recuerde los siguientes aspectos:
 Encare cada aspecto a negociar como una búsqueda conjunta de criterios
equitativos; comience preguntándole al otro en qué basa su propuesta:
convérselo libremente con franqueza y trate de ponerse de acuerdo en
cuanto a principios, acérquese a la negociación con mente abierta.
 Actúe con el máximo de flexibilidad y de razonabilidad en cuanto a cuáles
han de ser los parámetros a utilizar y cómo hacerlo. Cuando el otro le
propone un parámetro averigüe con qué fundamentos podrán elegir entre
varios criterios objetivos.
 No ceda ante presiones, amenazas apelaciones, manipulaciones o coimas.
Si acaso se encuentra en un caso así, plantee sobre qué bases se hacen
tales propuestas agregue usted qué elementos objetivos podrían ayudar a
superar la situación y no ceda, naturalmente si el otro decide mantenerse
firme en sus actitudes usted puede plantear que en esas condiciones no
pueden negociar, pero antes de retirarse, asegúrese si no hay algún
criterio objetivo que indique que la propuesta de la otra parte puede ser
correcta.
2

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2.11 FASES DE LA NEGOCIACIÓN
En toda negociación se pueden distinguir tres fases diferenciadas,
todas ellas igualmente importantes:
1- Preparación
2- Desarrollo
3- Cierre
1- LA PREPARACIÓN es el periodo previo a la negociación propiamente
dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar información y en definir
nuestra posición. Recopilar toda la información pertinente al caso.
Una buena preparación determina en gran medida el éxito de la
negociación, permitiendo además que ésta se desarrolle con mayor
fluidez.Una buena preparación contribuye a aumentar la confianza del
negociador, lo que hará sentirse más seguro de sí mismo y, en definitiva,
negociar mejor.
En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay
que trabajar:
1. Conocer con detalle la propuesta que presentamos. Conocer de qué
manera el servicio o producto satisface las necesidades de la otra parte. Un
buen conocimiento de nuestra oferta nos permitirá una mayor seguridad
durante la negociación.
2. Conocer a la otra parte: quién es, qué hace, cuáles son sus fortalezas y
debilidades, cuáles pueden ser sus objetivos y su manera habitual de
negociar. Nos permite utilizar argumentos que puedan resultar más
convincentes. Elegir la estrategia de negociación más adecuada.
2
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3. Objeto de la negociación. Es fundamental definir con precisión qué
resultado se pretende alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso. Uno no
debe fijarse un único resultado objetivo ya que probablemente no lo obtenga.
Es preferible determinar un posible rango de resultados válidos. Este rango
vendrá determinado por los siguientes resultados: Resultado óptimo: el mejor
resultado posible
Resultado aceptable: suficientemente bueno para cerrar el acuerdo
Resultado mínimo: por debajo del cual no interesa cerrar ningún acuerdo
2- EL DESARROLLO de la negociación abarca desde que nos sentamos
a la mesa de negociación hasta que finalizan las deliberaciones, ya
sea con o sin acuerdo.
Es la fase en que ambas parte intercambian información
(definen sus posiciones), detectan las discrepancias y tratan
de acercar posturas mediante concesiones.
SERÍA CONVENIENTE SEGUIR ALGUNOS PASOS EN EL DESARROLLO:
Presentación. Que realizamos, tiene que estar rigurosamente
preparada, no se puede dejar nada a la improvisación ya que de ella
puede depender en gran medida el éxito de la negociación. Una buena
preparación permite transmitir una imagen de seguridad y confianza.
Discusión. Cuando comienza propiamente la negociación las partes
mantienen posiciones distantes. Lo normal es que cada uno encuentre
su posición perfectamente lógica y racional y en cambio no se explique
la del contrario, que le resultará probablemente egoísta e indefendible.
Es importante aprender a ver al interlocutor como un colaborador no
como un enemigo. Las opiniones se deben exponer con firmeza pero
sin arrogancia.
El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta separación entre
problemas y personas.
2
1

Pág. 45
CENTRARSE EN LOS INTERESES. Este tipo de negociación favorece la
intransigencia. Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se
suele llegar normalmente a un punto de acuerdo situado en una
posición intermedia entre las dos posiciones de partida.
El debate se debe centrar en torno a los intereses de cada
parte, tratando de encontrar una solución mutuamente
satisfactoria.
Una comunicación franca y abierta, un clima de confianza, puede
facilitar que las partes reconozcan abiertamente cuales son realmente
sus intereses.
Argumentos y objeciones. Hay que emplear aquellos argumentos que
mejor respondan a los intereses reales de la otra parte. No se trata de soltar
una lista interminable de posibles ventajas, sino de seleccionar aquellas de
mayor peso.
Los argumentos hay que presentarlos con firmeza, convicción, pero
sin prepotencia.
En la etapa de preparación hay que tratar de anticiparse las posibles
objeciones que nos pueden plantear y preparar las respuestas oportunas.
La objeción no hay que interpretarla negativamente, como un
obstáculo en nuestro camino hacia el acuerdo, sino como una fuente
de información ya que nos indica qué es realmente lo que le preocupa
a la otra parte.
Flexibilidad. Entre las principales virtudes de un negociador destacan
la flexibilidad y creatividad.
La flexibilidad como la capacidad de maniobra, el saber ajustarse a
cada situación concreta.
La creatividad se refiere a su habilidad para encontrar soluciones alternativas,
para encontrar puntos de acuerdo allí donde aparentemente no los hay.
Exige una mente abierta, dispuesta a reaccionar ante los nuevos
acontecimientos.
Concesiones. El buscar un punto de acuerdo va a exigir que ambas
partes hagan concesiones.
Antes de comenzar la negociación uno debe tener muy claro con qué margen
cuenta, hasta dónde puede ceder y cuál es el límite que no puede sobrepasar.
2
1

Pág. 46
Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando
concesiones, aunque también cabe tomar la iniciativa, lo que concede cierta
fuerza moral ya que uno muestra una buena predisposición a llegar a un
acuerdo.
Siempre que uno realice una concesión conviene esperar a que la otra parte
responda de igual manera.
Es importante hacer concesiones que resulten valiosas para la otra parte y
que a nosotros nos cuesten relativamente poco.
3- EL CIERRE
Puede haber acuerdo o romperse la negociación.
a) Acuerdo: marca el final de una negociación que ha concluido con éxito.
- No estropearlo con nuevas exigencias
- Ser humilde
- Plasmar por escrito el acuerdo
b) Romper la negociación: cuando la propuesta de la otra parte está por
debajo de nuestro mínimo aceptable, no queda otra alternativa que romper la
misma.
Uno debe tener presente que no hay que llegar forzosamente a un acuerdo;
hay que intentar por todos los medios de lograrlo, pero si no es posible es
preferible dar por concluida la negociación.
Romper una negociación no resulta fácil, exige valor, no obstante resulta
menos difícil tomar esta decisión cuando uno ha contemplado esta posibilidad
como uno de los posibles resultados de la negociación.
La ruptura puede ser temporal o definitiva.
Haciendo click en el siguiente link podrán ver escenas de una famosa
película en la cual se dieron gran parte de los elementos de
negociación aquí explicados:
http://www.youtube.com/watch?v=E7rtJ8ANAzs
2

Pág. 47
2.12 CLAVES PARA UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA:
Aplicar las siguientes técnicas:
1) Escuche: es la primera gran concesión. Paciencia y auto-control. Mirar a
los ojos o asintiendo con la cabeza.
2) Reconozca: el punto de vista del otro, su idoneidad. Demostrar que
la opinión del otro es tan válida como la nuestra.
3) Acceda: tratar de consensuar con el otro puntos de
encuentro, no es igual que hacer concesiones.
LO QUE SI
Acuerdo, consenso, percepción, comunicación, información,
habilidades, paciencia, escuchar, ser cauteloso, ser creativo,
persuadir, sorprender, empatía, ser respetuoso, autodominio, generar
opciones.
LO QUE NO
Perjudicar, humillar, defender, proteger, atacar, dureza, hostil, imponer,
evitar conductas de provocación, llamar la atención, levantar el tono de voz.
“Al igual que dos náufragos perdidos en el mar en un bote
salvavidas y peleando por la limitadas raciones y provisiones, los
negociadores pueden verse inicialmente como adversarios. Quizá
cada uno considere al otro como un obstáculo. Sin embargo, para
sobrevivir, los náufragos tienen que separar los problemas objetivos
y las personas. Será indispensable que identifiquen las necesidades
del otro en términos de sombra, medicinas, agua o alimentos.
Querrán ir más lejos y afrontar la solución de esas necesidades como
un problema común, junto con otros problemas comunes como
recoger el agua de la lluvia, montar guardia y llegar hasta la costa. Si
notan que están compartiendo esfuerzos para solucionar un problema
común, los náufragos serán capaces de conciliar sus intereses
conflictivos y avanzar a la vez en el logro de sus intereses comunes.
Lo mismo sucede con dos negociadores. Por difícil que sea nuestra
relación personal, podremos más fácilmente alcanzar una
reconciliación amistosa que haga concordes nuestros varios intereses
si aceptamos esa tarea como un problema compartido y lo
emprendemos juntos”.
2

Pág. 48
Entre el punto y el puntol
Disfrutamos nuevamente una de las imágenes
de Erik Johansson
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3

Pág. 49
Retomando el punto 4 del módulo I, luego de aclarar los términos
gestión, cliente, y el concepto de Calidad en la Gestión Pública (CICGP),
comenzaremos a introducirnos en el tema de manera más exhaustiva.
3.1 CONCEPTO:
Veamos algunas definiciones formales de organizaciones
reconocidas y expertos del mundo de la calidad:
 Definición de la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un
conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”
 Según Luis Andres Arnauda Sequera Define la norma ISO 9000
"Conjunto de normas y directrices de calidad que se deben llevar a
cabo en un proceso".
 Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como
igual, mejor o peor que las restantes de su especie”
 Philip Crosby: ”Calidad es cumplimiento de requisitos”
 Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.
 Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del
cliente”.
 Genichi Taguchi: “Calidad es la menor perdida posible para la
sociedad”.
 William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.
 Walter A. Shewhart: ”La calidad como resultado de la
interacción de dos dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el
cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece).
3. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE CALIDAD

Pág. 50
Nunca se debe confundir la calidad
con niveles superiores de atributos
del producto o servicio, sino con la
obtención regular y permanente de
los atributos del bien ofrecido que
satisfaga a los usuarios para los que
ha sido diseñado.
En la práctica, la calidad se suele definir como el “cumplimiento de los
requisitos”, ya sea que estos sean explícitos o implícitos, para la
satisfacción de un usuario.
Diferentes usuarios pueden tener diferentes conjuntos y
niveles de requisitos respecto de una misma categoría de
productos o servicios. Es por ello que la definición de
requisitos, debe realizarse para un cliente o conjunto de
clientes en particular. Y para ello, antes de definir los
requisitos de un producto, debe necesariamente definirse
al usuario para el cual va destinado.
La calidad se define también como el “conjunto de las características
de un producto o servicio que cumplen con las expectativas del
cliente para el cual fueron diseñados, satisfaciendo sus necesidades y
expectativas”. La calidad también involucra que la productividad, la
rentabilidad y la aceptación en el mercado sean proporcionales al
nivel de satisfacción del usuario.
3.2 OCHO PRINCIPIOS DE LA CALIDAD:
Cuando se redactaron las normas ISO 9001 e ISO 9004, se
elaboraron 8 principios básicos, sobre los que descansa todo el
sistema de gestión de la calidad.
Si una organización implementa un sistema de gestión de la calidad,
que cumpla los requerimientos de la norma ISO 9001, pero que no
siga estos principios, no obtendrá ni la mitad de los beneficios
esperados.
3

Pág. 51
Los principios de gestión de la calidad, de acuerdo a lo indicado en la norma ISO
9001 son:
1.- Enfoque al cliente/usuario: las organizaciones dependen de sus clientes/usuarios,
por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus
requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
2.- Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la organización.
3.- Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de la
Organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organización.
4.- Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
5.- Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización
en el logro de sus objetivos. Cuando hablamos de “sistema” nos referimos a un conjunto
de elementos interrelacionados de una organización por los cuales se administra de forma
ordenada la calidad de la misma. Ej: Mesa de Entradas, Secretaría y Despacho del Juez
conforman tres elementos de un sistema, si existiera alguna demora en la mesa de
entradas esto impactará en el resto de las partes. El sistema mas representativo que
tenemos es el cuerpo humano, “sistema respiratorio”, “sistema digestivo”, si falla uno a
la larga va a fallar todo!.
6.- Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la organización, debe
de ser un objetivo permanente de esta.
7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces
se basan en el análisis de los datos y en la información previa. Ej: Encuestas de
Satisfacción, estadísticas, etc.
8.- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.
3

Pág. 52
3.3 LA NORMA ISO EN EL PODER JUDICIAL DE LA PROVINCIA DE
MENDOZA
Mediante la gestión de la Calidad se trata de lograr que
todos aquellos que intervienen en la gestión judicial, líderes
e integrantes del equipo de trabajo, es decir jueces,
funcionarios, empleados y además las partes que litigan y
los abogados, todos ellos, se sientan construyendo en
común una obra que es la resolución del conflicto, de modo
tal de ir dejando todos los días conformes tanto al grupo de
trabajo judicial como a la sociedad involucrada.
Gestionar no consiste solamente en cuantificar resultados, en términos de
duración de pleitos o de superación del retardo de justicia. De nada vale estar
al día, resolver rápidamente las causas, es necesario evaluar la calidad
jurídica de las decisiones judiciales. Tampoco se trata “solo” de una buena
sentencia, lograda en tiempo real y útil, sino en el grado de aceptabilidad de
la misma, y del acuerdo obtenido por parte de quienes litigan y sus abogados.
El reconocimiento del usuario es clave para
mejorar el consenso social sobre el funcionamiento
del sistema de justicia. Ese reconocimiento genera
una gratificación de gran valor que está predicada
en el mismo preámbulo de la Constitución respecto
del afianzamiento de la justicia. Entonces, a los
incentivos de los integrantes del grupo de trabajo
judicial (motivación), que se obtiene como
consecuencia de ser actores y promotores de las
normas de calidad, se le suma el incentivo de ser
reconocidos por los destinatarios del trabajo.
3

Pág. 53
Las bases del funcionamiento de la gestión de calidad
implican lo siguiente:
a) ser protagonista activo de la formulación de reglas de lo
cotidiano;
b) enriquecer permanentemente la información sobre lo que se está
haciendo y sus resultados;
c) tomar conciencia sobre lo que se cumple y sobre lo que no se
cumple, sobre el costo y el beneficio de los cumplimientos o de
los incumplimientos;
d) hacer del control no un castigo sino una satisfacción de estar
cumpliendo con aquello que queremos, y no con aquello que no
queremos;
e) aprender a hacer los registros necesarios, suprimiendo los
innecesarios;
f) estar siempre abierto a la información de los usuarios, sobre todo
al nivel de conformidad o disconformidad que ellos expresen, con
el objeto de suprimir la brecha que pudiera existir;
g) convertir el trabajo grupal en una actividad de entrenamiento y
reentrenamiento permanente;
h) conocer no solamente lo que a cada uno le corresponde en su
puesto de trabajo, sino lo que le corresponde a los demás, y
estar en condiciones de suplirse recíprocamente;
i) aprender a adaptarse a las diferencias que necesariamente
tendrán los integrantes del grupo de trabajo judicial y encontrar
en ese aprendizaje una gratificación especial, en la medida en
que ello implique el reconocimiento mutuo entre los integrantes
del grupo, en función de la valoración de los resultados que se
están obteniendo;
j) aprender a que toda regla de conducta, tanto la de gestión de
calidad como la jurídica, no puede regular la totalidad de la
conducta humana, es decir que siempre hay campo para la
discrecionalidad y para la creación;
k) tener en claro que la autonomía de gestión no significa suprimir
el ejercicio del liderazgo, que por imperio de nuestro sistema
jurídico está a cargo del juez, la gestión de calidad no implica el
establecimiento de la anarquía sino el aprovechamiento de toda
la energía posible.
3

Pág. 54
En cuanto a la “Gestión de Calidad” en el Poder
Judicial de la Provincia de Mendoza, contamos en
la actualidad (Julio 2010) con tres Unidades
Judiciales Certificadas bajo normas ISO 9001 en
la Primera Circunscripción (3° Cámara del
Trabajo, Dirección de Informática, Salas I y II de
la Suprema Corte de Justicia), y dos en proceso
de implementación (Primer Tribunal de Gestión
Judicial Asociada en lo Civil, Comercial y Minas, y
Primer Juzgado de Familia), esto significa que en
el primer caso un organismo Acreditado (IRAM,
Bureau Veritas) ha validado la efectividad del
sistema de gestión de calidad de estas Unidades
Judiciales mediante una auditoría externa, y ha
emitido un certificado el cual está publicado en
algún lugar visible de las mismas. En el segundo
caso, el estar en un proceso de implementación
significa que se están preparando para luego
certificar.
Es necesaria la preparación….
Prepararse implica cumplir con los requisitos de la Norma
(en nuestro caso Norma ISO 9001) con la que se va a
certificar, esto requiere capacitar al personal, preparar la
documentación obligatoria que la norma exige (Manual de
la Calidad, Procedimientos, Política de Calidad, etc), definir
procesos, establecer objetivos e indicadores de gestión,
medirse y retroalimentarse siempre, y ser auditados
periódicamente entre otros. Todo esto lo veremos con
profundidad en el próximo año.
3

Pág. 55
Vean este certificado emitido por Bureau Veritas
a modo de ejemplo:
Faltan datos los cuales se han eliminado
dado que el certificado no está vigente.
Si están interesados en conocer más sobre los
Sistemas de Gestión de Calidad
Certificados en este Poder Judicial
vean la siguiente página
desde algún equipo en red del Poder Judicial:
haciendo clic en …
http://sic/index.php/P%C3%A1gina_Principal
3

Pág. 56
1. Eduardo Kastika, “Desorganización Creativa”, Ediciones Macchi,2001
2. Alan Baddeley, "Your Memory A User´s Guide".
3. Mitchell Beazley. "El Atlas Del Cuerpo Y De La Mente" (The Mitchell Beazley Atlas Of
The Body And Mind).
4. Churba, Carlos A. "La Creatividad" Editorial Dunken. Buenos Aires, 2005. 6ta. Edición
5. Florida, "El vuelo de la clase creativa", George Mason University, EE.UU.
6. Arthur Koestler (Las Raíces del Azar, Univ. Of London, London, 1959)
7. María Noel Lapoujade, Filosofía de la imaginación, México: S.XXI editores, 1988, Pág.
21-22
8. Julio C. Penagos Corzo, Creatividad. Capital humano para el desarrollo social, Material
presentando en The V Congress of the Americas. (Disponible en:
http://homepage.mac.com/penagoscorzo/ensayos.html)
9. Alfred Edward Taylor (The Problem of Conduct, 1901)
10.Torrance, E.P., Educación y capacidad creativa (comp.) Marova, Madrid, 1977.
11.Dr. David de Prado Díez, "Relajación Creativa Integral. Principios y técnicas", Santiago
de Compostela, 2005, ISBN 84-605-4403-6. (Disponible en: http://www.iacat.com)
12.Barrena Marchena, Sara (2007). La razón creativa: crecimiento y finalidad del ser
humano según C. S. Peirce. Ediciones Rialp. ISBN 978-84-321-3660-3.
13.Jodorowsky, Alejandro, "Psicomagia" (2005), Ediciones Siruela, S.A., Madrid. ISBN 84-
7844-780-6.
14.Marina, José Antonio. Teoría De La Inteligencia Creadora. (1993) Editorial Anagrama.
15.URY, WILLIAM: “La negociación en beneficio mutuo"
16.URY, WILLIAM: " Sin comunicación no hay negociación"
17.CERINI, MARÍA SILVANA: Manual de Negociación. Editorial de la Universidad Católica
Argentina, Buenos Aires 2006
18.Robbins SP. Comportamiento organizacional. Teoría y práctica. 7ma ed. San Diego:
Prentice-Hall Hispanoamericana, San Diego State University, 1999.
19.Castro Cossío E, Guerrero Ramos R. Los grupos en las organizaciones. Material de
estudio de la Maestría Bibliotecología y Ciencia de la Información: Módulo sobre
comportamiento organizacional. La Habana: Facultad de Comunicación, 2002.
20.PSYCSA. Trabajo en equipo. Material de estudio del curso: Formando el equipo
perfecto. Bilbao, 2001.
21.Álvarez J. Desarrollando equipos de trabajo en la organización chilena de hoy.
Universidad de Chile: Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, Departamento de
Ingeniería Industrial, 1997.
22.Díaz S. Trabajo en equipo para la calidad. Universidad de Chile: Facultad de Ciencias
Físicas y Matemáticas, Dpto. de Ingeniería Industrial.
23.Faria de Mello FA. Desarrollo organizacional. Enfoque integral. México D.F: Grupo
Noriega Editores, 1998.
24.Núñez Paula I. Aplicación de la metodología Amiga en el Centro Nacional de Geografía
Tropical. La Habana: Centro Nacional de Información de Ciencias Médicas, 1999.
25.PSYCSA. Formando el equipo perfecto. Material de estudio del curso: Formando el
equipo perfecto. Bilbao, PSYCA, 2001.
26. Guerrero Ramos R, Castro Cossío E. El Conflicto en las organizaciones. Material de
estudio Maestría Bibliotecología y Ciencia de la Información: Módulo sobre
comportamiento organizacional. La Habana: Facultad de Comunicación, 2002.
4 . BIBLIOGRAFÍA

Pág. 57
TERMINANDO LA UNIDAD IV
NOS DESPEDIMOS CON OTRA
OBRA DE NUESTRO
FOTÓGRAFO INVITADO
OBSERVEMOS LA SEMEJANZA ENTRE LAS
OBRAS DEL ARTISTA ESCHER Y LAS IMÁGENES
DE ERIK JOHANSSON OBRA DE NUESTRO
FOTÓGRAFO
INVITADO

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