Procesné riadenie

© RNDr. Marta Krajčíová 1 www.krajciova.sk
Procesné riadenie

Program
 Procesné riadenie
– Business Process Management
– Business Process Reengineering

Business Process Management

Program
 Business Process Management
– Proces
– Funkčný a procesný prístup
– Funkčné riadenie a jeho nevýhody
– Organizačne neprerušovaný tok procesu
– Zmena
– Zmena procesov
– Procesné riadenie
– Princípy riadenia procesov
– Faktory ovplyvňujúce riadenie procesov-6M
– Postupy BPM
– ISO-BPM
– Pozitívne zistenia, brzdy a rezervy procesného riadenia

Proces
Proces je transformácia vstupov do pridanej hodnoty výstupov.
Ľudia
Materiály
Stroje a
zariadenia
Transformačný
proces
Kvalita
Tržby
Pridaná
hodnota
Čas
Množstvo
Náklady
Investície

Proces
Proces je súbor súvisiacich alebo vzájomne sa ovlyvňujúcich
činností, ktoré transformujú vstupy na výstupy.
Zdroj: Požiadavky normy STN EN ISO 9001 na SMK
VstupyI ProcesP VýstupyO

Proces
VstupyH ProcesÚ VýstupyE
 Hospodárnosť
– Ako účinne transformuje vstupy-minimalizácia nákladov.
 Účinnosť
– Ako flexibilne sa vie prispôsobiť zmene požiadaviek zákazníka-čas.
 Efektívnosť
– Ako účelne výstupy uspokojujú požiadavky zákazníka-kvalita.

Proces
Je organizovaná skupina vzájomne súviciacich
činností/podprocesov, ktoré prechádzajú jedným alebo
viacerými organizačnými útvarmi/organizáciami, ktoré
spotrebovávajú materiálne, ľudské, finančné a informačné
vstupy a ktorých výstupom je produkt, ktorý má hodnotu pre
externého alebo interného zákazníka.
Zdroj: Filip Šmída, Zavádení a rozvoj procesního řízení ve firmě, Grada Publishing, 2007

Trh/zákazník
Obstaranie
Marketing
Výroba
Predaj
Controling
Zákazník ObstaranieMarketing Výroba Predaj Controling Zákazník
Funkčný a procesný prístup

Funkčné riadenie a jeho nevýhody
 Organizácia práce
– Štýl riadenia: direktívny, kontrola.
– Počet riadiacich úrovní: veľký 5-6 úrovní.
 Tímová práca
– Nie je uplatnená-interní zákazníci a interní dodávatelia.
– Konkurencia medzi rôznymi funkčnými útvarmi podniku.
– Orientácia pracovníkov na lokálne vymedzené postoje a problémy.
 Komunikácia
– Pomalá v dôsledku dodržiavania byrokratických pravidiel o presune
informácií vyššiemu vedúcemu.
– Odovzdávanie informácií: vertikálne, príkazy.

Funkčné riadenie a jeho nevýhody
 Riadenie procesov
– Riadenie procesu je rozdrobené medzi veľký počet riadiacich a
koordinačných miest.
– Činnosti nekoordinované, rozdrobené, duplicitné.
– Väzby medzi procesmi neexistujú.
– Obtiažna transformácia strategických cieľov do výkonových
ukazovateľov procesov.
– Je ťažké priradiť náklady procesom podľa ich skutočnej spotreby.
 Pridaná hodnota pre zákazníka
– Nevieme, ako sa daný pracovník, zodpovedný za danú činnosť, podieľa
na tvorbe pridanej hodnoty pre zákazníka.

Organizačne neprerušovaný tok procesu
Organizácia
Vývoj VýrobaObchod
Zákazník Zákazník
Služby zákazníkom

Organizačne neprerušovaný tok procesu
Vstup Činnosť1 Činnosť2 Činnosť3 Výstup
Organizačná
jednotka 1
Organizačná
jednotka 2
Organizačná
jednotka 3

Zmena
 Procesy
– Prehľadné a efektívne fungujúce procesy.
– Zníženie prieťahov medzi krokmi procesu.
– Zníženie chybovosti procesov.
– Odstránenie duplicitných činností.
– Skrátenie priebežných dôb, zníženie nákladov, zvýšenie kvality
produktov/služieb.
– Schopnosť pružne reagovať.
– Vyššia flexibilita-procesov, pracovníkov, podporných systémov.
 Organizácia práce
– Efektívna koordinácia práce pri toku činností z oddelenia do oddelenia.
– Eliminácia organizačných a priestorových prerušení.
– Obmedzenie konfliktov medzi oddeleniami.
– Procesne orientovaná organizačná štruktúra podporujúca procesy.
– Zníženie počtu riadiacich úrovní.

Zmena procesov
Zmena procesov
Hodnota pre
zákazníka
Procesné toky
Procesné
rozhrania
Legislatíva
Dokumentácia
riadenia
Informačný
systém

Procesné riadenie
Je systematická identifikácia, meranie, hodnotenie a neustále
zlepšovanie procesov s využitím metód a nástrojov založených
na procesnom prístupe.

Procesné riadenie
Predstavuje systémy, postupy, metódy a nástroje trvalého
zaistenia maximálnej výkonnosti a neustáleho zlepšovania
podnikových procesov, ktoré vychádzajú z jasne definovanej
stratégie organizácie a ktorých cieľom je naplniť stanovené
strategické ciele.
Zdroj: Filip Šmída, Zavádení a rozvoj procesního řízení ve firmě, Grada Publishing, 2007

Princípy riadenia procesov
 Princípy riadenia procesov
– 1 Stratégia
– 2 Zákaznícka orientácia
– 3 Pridaná hodnota pre zákazníka
– 4 Procesná mapa
– 5 Procesný tok
– 6 Vlastníctvo procesu
– 7 Procesná dokumentácia
– 8 Meranie výkonnosti procesov
– 9 Zlepšovanie procesov

 1 Stratégia
– Určuje filozofiu podnikania, víziu, poslanie, hodnoty.
– Je zameraná na poznanie konkurencie a dosiahnutie konkurenčnej
výhody.
– Vychádza z dobrého poznania produktov a spôsobu ich umiestnenia na
trhu-zákazníkov.
– Určuje cestu dosiahnutia strategických cieľov-strategická mapa.
– Je o podstate podnikania-procesná mapa.

 2 Zákaznícka orientácia
– Každý proces má definovaného interného a externého dodávateľa a
zákazníka.
– Zvýšenie informovanosti o zákazníkoch.
– Väčšia schopnosť plniť požiadavky zákazníka-na prvýkrát, včas a bez
výnimky.
 3 Pridaná hodnota pre zákazníka
– Každý proces má definované interné a externé produkty/služby.
– Procesy sú prepojené cez koncové produkty a vytvárajú tok pridanej
hodnoty pre zákazníka.
– Je rozvinutý interný trh práce.

 4 Procesné mapy
– Podnikové procesy sú zaznamenané v mapách procesov, kde je
znázornená hierarchia procesov, interakcie medzi jednotlivými procesmi
a zodpovednosti za riadenie procesov.
 5 Procesný tok
– Zobrazuje nielen priebeh činností, ale aj tok materiálu, informácií, dát,
dokumentov a funkčné miesta, ktoré činnosti vykonávajú.
– Obsahuje vstupy do procesu, výstupy z procesu a rozhrania medzi
procesmi.
– Slúži na vizualizáciu priebehu procesu a po zadaní dát aj na
optimalizáciu procesu.

 6 Vlastníctvo procesu
– Každý proces má svojho vlastníka, ktorý zodpovedá za jeho riadenie,
priebeh, meranie a zlepšovanie.
 7 Procesná dokumentácia
– Softvérový nástroj
• Je vypracovaná metodika a konvencie modelovania procesov, ktorá
vedie k jednoznačnosti označovania modelov a objektov.
• Je vypracovaný slovník pojmov, ktorý vedie k jednoznačnosti
odbornej terminológie.
• Procesy sú znázornené v modeloch a diagramoch.
– Je vypracovaná procesná dokumentácia:
• Procesné smernice.
• Procesné listy.
• Procesy sú zobrazené v HTML forme a publikované na intranete.

 8 Meranie výkonnosti procesov
– Strategické ciele sú transformované do výkonových ukazovateľov
procesov.
– Fungujúci systém merania, vyhodnocovania a sledovania progresu
procesov.
– Výkonnosť procesu sa porovnáva s definovanými štandardmi alebo
konkurenciou.
 9 Zlepšovanie procesov
– Fungujúce priebežné zlepšovanie procesov.
– Skracovanie času potrebného na realizáciu procesu.
– Znižovanie nákladov realizovaného procesu.
– Zlepšovanie kvalitatívnych parametrov procesu.

Výstup
pre zákazníka
Metódy
Method
Meranie
Measurement
Materiál
Material
Prostredie
Medium
Človek
Man
Zariadenie
Machine
Vstup
od dodávateľa
Faktory ovplyvňujúce riadenie procesov-6M
Proces

Postupy BPM
Návrh
procesov
Identifikácia
procesov
Určenie
zodpovednosti
za procesy
Definovanie
scenárov
procesov
Definovanie
pridanej
hodnoty pre
zákazníka
Definovanie
procesného
toku
Tvorba
dokumentácie
riadenia
Meranie
výkonnosti
procesov
Príprava
merania
Modelovanie
cieľov a KPI
Meranie
výkonnosti
Reporting
Systém MVP
Analýza
procesov
Procesný audit
Analýza skupín
procesov
Analýza
procesov
Zlepšovanie
procesov
Cyklus PDCA
Workshop
kaizen
Projekt
zlepšovania
procesov

Návrh procesov
Definovanie skupín procesov
Definovanie procesov
Určenie zodpovednosti za procesy
Definovanie pridanej hodnoty
Definovanie podprocesov
Definovanie činností
Tvorba dokumentácie riadenia

Meranie výkonnosti procesov
Meranie
výkonnosti
procesov
Definovanie
cieľov a
ukazovateľov
výkonnosti
procesov
Plánovanie
ukazovateľov
výkonnosti
procesov
Meranie
výkonnosti
procesov
Preskúmanie
výkonnosti
procesov
Interné audity
Neustále
zlepšovanie
procesov 1
5
4
3
26

Postup merania výkonnosti procesov
Príprava
merania
Vypracovanie
metodiky MVP
Príprava
formulárov
Spracovanie
smernice
procesného
controlingu
Vzdelávanie
zamestnancov
Analýza
súčasného
stavu MVP
Výber procesov
na meranie
Modelovanie
cieľov a KPI
Návrh cieľov
Návrh
ukazovateľov
výkonnosti
Vypracovanie
operačných
definícií
Nahrávanie dát
do ARISu
Generovanie
formulárov pre
meranie
výkonnosti
Meranie
výkonnosti
procesov
Vyplnenie
aktuálnej
hodnoty KPI
Výpočet IVP
Historické
sledovanie IVP
Reporting
Generovanie
výstupných
zostáv z MVP
Prezentácia
merania na
intranete
Vypracovanie
správy z MVP
Systém merania
výkonnosti
procesov
Preskúmanie
výkonnosti
procesov
Zlepšovanie
procesov
Zlepšovanie
systému
merania

Audit
Príprava
auditu
Cieľ auditu
Program
auditov
Plán auditu
Kritéria
auditu
Audítorský
tím
Realizácia
auditu
Audit
stratégie
Audit
marketingu
Audit SMK
Procesný
audit
...
Vyhodnotenie
auditu
Zistenia z
auditu
Dôkaz z
auditu
Záver z
auditu

Procesný audit
Analýza
súčasného
stavu
Prepočítanie
ukazovateľov
výkonnosti
Návrh
budúceho
stavu

Analýza procesov
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
Priebeh procesu
Varianty
Činnosti bez pridanej hodnoty
Obsluha zákazníka
Využitie zamestnancov
Organizačná fragmentácia procesu
Fragmentácia po lokalitách
Časová fragmentácia
Toky informácií
Chybovosť
Spracovanie sťažnosti OR
Uzatvorenie zmluvy o DZP
na novom OM OR
Zmena odberateľa ZP
na OM OR
Legenda:

Zlepšovanie procesov
Cyklus PDCA
Plánuj
Urob
Kontroluj
Konaj
Workshop
kaizen
Mapovanie
procesu
Analýza
súčasného
stavu
Návrh
budúceho
stavu
Implementácia
Vyhodnotenie
Udržiavanie
Projekt
zlepšovania
procesov
Simulácia
procesov
ABC
TOC
Lean
Kaizen
Six Sigma
Lean Six
Sigma

ISO-BPM
 Organizácia musí:
– 4.4.1 Určiť potrebné procesy pre systém manažérstva kvality, ich
aplikáciu v organizácii a musí:
• a) určiť požadované vstupy a očakávané výstupy z týchto procesov;
• b) určiť postupnosť a vzájomné prepojenie týchto procesov;
• c) určiť a aplikovať kritériá, metódy (vrátane monitorovania, merania
a indikátorov týkajúcich sa výkonnosti) potrebné na zabezpečenie
efektívnej prevádzky a riadenie týchto procesov;
• d) určiť zdroje potrebné pre tieto procesy a zabezpečiť ich
dostupnosť;
• e) prideliť zodpovednosť a právomoci pre tieto procesy;
• f) zvládať riziká a príležitosti určené podľa požiadaviek čl. 6.1;
• g) hodnotiť tieto procesy a implementovať akékoľvek potrebné
zmeny na zabezpečenie dosiahnutia zamýšľaných výsledkov;
• h) zlepšovať procesy a systém manažérstva kvality.
Zdroj: SMK ISO 9001:2015

ISO-BPM
BPM
Návrh procesov
Ukazovatele
výkonnosti
Vlastníctvo
procesov
Vykonávatelia
činností
Infraštruktúra
Vedenie
Firemná kultúra
Riadiace
mechanizmy
Odbornosť
ISO
Zameranie sa na
zákazníka
Vodcovstvo
Zapojenie ľudí
Procesný prístup
Zlepšovanie
Rozhodnutie
založené na dôkaze
Manažérstvo
vzťahov

Pozitívne zistenia, brzdy a rezervy procesného riadenia
 Pozitívne zistenia
– 60% podnikov je zameraných na procesné riadenie.
– 80% podnikov má definovaných vlastníkov procesov, ktorí sú
zodpovední za kvalitu výstupov a za riadenie efektivity procesov na
základe merania procesnej výkonnosti.
 Brzdy procesného riadenia
– Prevládajúca strmá vertikálna organizačná štruktúra.
– Vertikálna komunikácia.
– Neochota k delegovaniu právomocí.
 Obrovské rezervy v riadení ľudského kapitálu!!!
Zdroj: Teoretické a metodologické aspekty systému řízení znalostní organizace a možnosti aplikace v České republice - Truneček, 2004 - citácia v knihe Skryté
bohatství firmy, Jan Barták, 2006

Business Process Reengineering

Program
 Business Process Reengineering
– 9 faktorov účinnej transformácie podnikových procesov
– 10 druhov zmien v procesnej organizácii
– Zmena organizácie
– Postupy BPR
– Stratégia
– Postup zmeny
– ISO-BPR

Reengineering znamená zásadné prehodnotenie a radikálnu
rekonštrukciu (redesign) podnikových procesov tak, aby mohlo
byť dosiahnuté dramatické zdokonalenie z hľadiska merania
výkonnosti, ako sú náklady, kvalita a rýchlosť.
1993
Radikálna premena organizácie
Manifest revolúcie v podnikaní

 Kľúčové slovo: zásadné
– Prečo robíme to, čo robíme.
– Reengineering určuje, čo podnik musí robiť a až potom, ako to vykoná.
 Kľúčové slovo: radikálna
– Znamená ísť ku koreňu veci, nerešpektuje žiadne existujúce štruktúry a
postupy a vytvára úplne nové spôsoby.
– Reengineering predstavuje zásadnú obnovu podnikových činností-nielen
ich vylepšenie, prepracovanie, alebo dielčie zmeny.
 Kľúčové slovo: dramatické
– Reengineering by sa mal zavádzať vtedy, ak podnik naozaj potrebuje
výraznú zmenu.
 Kľúčové slovo: procesy

9 faktorov transformácie podnikových procesov
 9 faktorov účinnej transformácie podnikových procesov
– 1 Návrh procesov
– 2 Ukazovatele výkonnosti
– 3 Vlastníctvo procesov
– 4 Vykonávatelia činností v rámci procesov
– 5 Účinná infraštruktúra
– 6 Vedenie
– 7 Firemná kultúra
– 8 Riadiace mechanizmy
– 9 Odbornosť

 1 Návrh procesov
– Výsledná podoba procesu musí brať do úvahy súčasnú organizáciu
práce a musí byť navrhnutá s ohľadom na vaše výrobky, služby
a zákazníkov.

 2 Ukazovatele výkonnosti
– Väčšina firiem používa úplne zle ukazovatele výkonnosti.
– Treba sa zamerať na to, čo, ako a prečo by sa malo sledovať, aby firma
úspešne implementovala kontinuálne procesy.
– Správne ukazovatele sú také, ktoré pomáhajú získať a udržať
zákazníkov.
– Ukazovatele výkonnosti podporujú vykonávanie procesu.

 3 Vlastníctvo procesov
– Sú jediní, ktorí majú právomoc meniť kontinuálny proces.
– Jednou zo základných podmienok úspešnej implementácie
kontinuálneho procesu je zaistiť, aby vlastníci procesov a riaditelia
funkčných útvarov úzko spolupracovali.
– To vyžaduje zmenu myslenia riaditeľov funkčných útvarov aj vlastníkov
procesov.

 4 Vykonávatelia činností v rámci procesu
– Spôsob, ako ľudia vykonávajú činnosti záleží na tom, ako sú hodnotení
a odmeňovaní a akú podporu dostávajú od vedenia podniku.
– Tí, ktorí prijmú procesné riadenie sú viac motivovaní, produktívnejší
a schopnejší čeliť rôznym výzvam.
– Takí ľudia sú skutočne vašimi najcennejšími aktívami.

 5 Účinná infraštruktúra
– Nový systém odmeňovania, nové príležitosti k výcviku a ďalšiemu
rozvoju, nová štruktúra zodpovednosti, nová podpora IS.

 6 Vedenie
– Udržiava rovnováhu medzi požiadavkami zákazníka a potrebami
podniku.
 7 Firemná kultúra
– Ak vedenie pochopí potenciál procesnej organizácie a prijme túto
myšlienku za svoju, musí sa stať hlásateľom a presvedčiť všetkých
zamestnancov, že práve procesná organizácia predstavuje najistejší
spôsob, ako si získať a udržať spokojných zákazníkov a tak mať istotu
v zamestnaní.

 8 Riadiace mechanizmy
– Predstavujú celkový rámec pre implementáciu kontinuálnych procesov.
– Ide o štruktúru, ktorá vytyčuje ciele a rozmiestňuje zdroje.
– Ide o proces riadenia kontinuálnych procesov.
 9 Odbornosť
– Jedna z najdôležitejších funkcií je zaistiť, aby si podnik vychoval tím
odborníkov, ktorí vedia zavádzať procesy do praxe a sú schopní učiť
ostatných.

Zmeny v procesnej organizácii
 10 druhov zmien v procesnej organizácii
– Michael Hammer & James Champy uvádzajú 10 druhov zmien, ku
ktorým dochádza pri prechode od funkčne riadenej organizácie
k procesne riadenej organizácii.
Zdroj: Michael Hammer & James Champy, Reengineering/radikální proměna firmy, Manifest revoluce v podnikání, Management Press, Praha, 1993, 1996, 2000

 10 druhov zmien v procesnej organizácii
– Pracovné tímy
– Mnohostranná práca
– Právomoci zamestnancov
– Príprava na výkon práce-vzdelávanie
– Rozvoj schopností-znalosti
– Odmeňovanie zamestnancov
– Myslenie zamestnancov
– Manažéri
– Vedúce osobnosti
– Organizačná štruktúra

Zmena organizácie
Zmena organizácie
Manažéri,
vedúce
osobnosti
Pracovné tímy,
mnohostranná
práca,
organizačná
štruktúra
Zodpovednosti
a právomoci
Vzdelávanie
zamestnancov
Rozvoj
znalostí,
myslenie
Odmeňovanie
zamestnancov

 Menia sa/mení sa
– Pracovné jednotky od funkčných útvarov k pracovným tímom.
– Charakter jednotlivých pracovných činností od jednoduchých úloh k
mnohostrannej práci.
– Roly ľudí od rolí podliehajúcich kontrole k rolám s väčšou právomocou.
– Príprava na výkon práce z výcviku na vzdelávanie.
– Kritéria postupu od výkonnosti k schopnostiam.
– Kritéria výkonnosti-odmeňovanie za výsledky, nie za činnosti.
– Hodnoty od protektívnych k produktívnym.
– Manažéri z dohliadačov na poradcov.
– Vedúci od zapisovateľov výsledkov na vedúce osobnosti.
– Organizačná štruktúra od hierarchickej k plochej.

 1. Pracovné tímy
– Nemení sa nutne to, čo zamestnanci robia, ale vytvárajú sa podmienky
pre to, aby mohli pracovať spolu a tým efektívnejšie.
– Pracovníci, ktorí realizujú jednotlivé činnosti procesu tvoria procesný tím
a riadia sa princípmi tímovej práce.
– Počet procesných tímov závisí od štruktúry procesov-počtu podprocesov
a činností.
– Procesný tím je jednotka, ktorá vzniká prirodzeným spôsobom, aby
vykonala určitú celistvú prácu-proces.
– Členovia tímu sú zodpovední za celý proces.
– Zohraté pracovné tímy, ktoré prešli prirodzenými fázami vývoja tímu až k
fungovaniu tímu, sú pre organizáciu veľkým prínosom.
– Ovládajú totiž nepísané pravidlá a praktiky, ktoré vedú k úspešnému
vykonaniu istého typu práce-procesu.

 2. Mnohostranná práca
– Tím tiež spoločne zdieľa zodpovednosť za vykonanú prácu.
– Posúvajú sa hranice medzi rôznymi druhmi práce, práca sa stáva
mnohostrannejšia, významnejšia a prínosnejšia.
– Rastie prínos pre podnik, preto rastú aj platy.
– Takýto prístup prináša komplexnú prácu pre bystrých, inteligentných a
vzdelaných ľudí, čo zvyšuje laťku pre vstup do radov týchto
zamestnancov.

 3. Právomoci zamestnancov
– Organizácie po prechode na procesný prístup nechcú zamestnancov,
ktorí sa pridržiavajú iba stanovených pravidiel.
– Chcú zamestnancov, ktorí vytvárajú vlastné pravidlá a prístupy.
– Procesný tím má zodpovednosť za realizáciu celého procesu, musí mať
teda aj rozhodovaciu právomoc.
– Od zamestnancov sa očakáva, že budú premýšľať, komunikovať,
využívať svoj úsudok a rozhodovať.
– V nových procesoch nie je miesto pre "vŕtajúcich" kontrolórov či
manažérov - spomaľuje to priebeh procesu a orientáciu na zákazníka.
– Zamestnanci musia byť samostatní, disciplinovaní a motivovaní k tomu,
čo robia.

 4. Príprava na výkon práce
– V procesne riadenej organizácii nie je dôležitá znalosť veci, ale
schopnosť naučiť sa nové veci.
– Celoživotné vzdelávanie a zvyšovanie kvalifikácie sa stáva nevyhnutnou
normou.
 5. Rozvoj schopností
– Dôležití sú takí zamestnanci, ktorí majú rôzne schopnosti a nie tí, ktorí
iba slepo vykonávajú pridelené činnosti.
– Tréning rôznych druhov zručností.

 6. Odmeňovanie zamestnancov
– Keď zamestnanci vykonávajú procesy, je možné merať ich výsledky.
– Môžu teda byť odmeňovaní podľa hodnoty výsledkov a nie podľa počtu
vykonávaných činností.
– Táto hodnota je merateľná, pretože procesné tímy vytvárajú výrobky a
služby (aj interné) s vopred známou hodnotou.
– Mzdy v procesne riadených organizáciách sú nízke, ale odmeny a
prémie vysoké.
– Odmeňovanie za postavenie, funkčnú úroveň a počet odpracovaných
rokov nie je pre zamestnancov prijateľné.
– Základom odmeňovania je prínos a dosiahnuté výsledky.
– Výkonnosť je meraná vytvorenou hodnotou a tomu zodpovedá aj
odmena.

 7. Myslenie zamestnancov
– Procesný prístup postihuje kultúru aj štruktúru organizácie.
– Zamestnanci musia veriť, že pracujú pre zákazníkov a nie pre vedúcich.
– Systém riadenia organizácie-spôsoby odmeňovania ľudí, meradlá podľa
ktorých je hodnotená ich výkonnosť-primárne určujú hodnoty a názory
zamestnancov.
– Zmeniť myslenie je rovnako dôležité, ako zmeniť procesy.
– Zamestnanci v procesne riadenej organizácii rozmýšľajú takto:
• Zákazníci hradia všetky naše mzdy.
• Musím robiť všetko preto, aby boli spokojní.
• Každá práca v tejto organizácii je podstatná a dôležitá.
• Aj moja práca je na tom rovnako.
• Predvádzaním nič nedosiahnem, som platený za vytvorenú hodnotu.
• Musím prijať zodpovednosť za problémy a ich riešenie.
• Patrím k tímu.
• Prehry a úspechy dosahujeme spoločne.
• Stále učenie je súčasťou mojej práce.

 8. Manažéri, 9. Vedúce osobnosti
– Procesné tímy nepotrebujú šéfov.
– Potrebujú poradcov, ktorí nie sú zapojení do práce, ale sú blízko aby
mohli pomôcť tímu v jeho práci.
– Procesné tímy si všetky aktivity zabezpečujú sami.
– Manažéri musia prejsť od kontrolnej činnosti k roli sprostredkovateľa,
ktorý zjednodušuje priebeh práce a vytvára pre prácu vhodné
podmienky.
– Manažér umožňuje rozvoj zamestnancov a ich schopností tak, aby mohli
sami realizovať procesy vytvárajúce hodnotu.
– Dobrý manažér je skúseným a spoľahlivým radcom a vodcom, ktorý
poskytuje zdroje, odpovedá na otázky a dohliada na dlhodobý rozvoj
kariéry zamestnancov.
– Je to schopnosť pre vytváranie dobrých interpersonálnych vzťahov a
pociťovanie hrdosti z úspechov ostatných.
– Riadenie je v skutočnosti profesia.

 10. Organizačná štruktúra
– Organizačná štruktúra vytvára komunikačné väzby v rámci organizácie a
predurčuje hierarchiu rozhodovania.
– Rozhodovanie a riešenie medziúrovňových problémov sa odohráva na
úrovni procesných tímov počas ich normálnej práce.
– Tým sa tradičné manažérske roly zužujú.
– S menším počtom manažérov je i menej úrovní riadenia.
– Práca je organizovaná podľa procesov a procesných tímov, ktoré ju
zabezpečujú.
– Ľudia komunikujú s kým potrebujú, pričom kontrola prechádza na ľudí,
ktorí procesy vykonávajú.
– V procesne riadenej organizácii stráca organizačná štruktúra zásadne
na význame.

Postupy BPR
Stratégia
Zainteresované
strany
Externé
produkty
Kritické faktory
úspešnosti
Organizácia
Procesná mapa
Strategická
mapa
Návrh
procesov
Identifikácia
procesov
Určenie
zodpovednosti
za procesy
Modelovanie
scenárov
procesov
Modelovanie
pridanej
hodnoty pre
zákazníka
Modelovanie
procesného
toku
Tvorba
dokumentácie
riadenia
Meranie
výkonnosti
procesov
Príprava
merania
Modelovanie
cieľov a KPI
Meranie
výkonnosti
Reporting
Systém MVP
Analýza a
zlepšovanie
procesov
Procesný audit
Cyklus
PDCA
Workshop
kaizen
Projekt
zlepšovania
procesov
Riadenie
zmien
Zmeny
procesov
Zmeny
organizácie

Stratégia
Zainteresované
strany
Konkurencia
Zákazníci
Dodávatelia
Obchodné
vzťahy
Externé
produkty
Externé
produkty
Trhové
segmenty
Kritické faktoy
úspešnosti
CSF
GAP analýza
Organizácia
Hodnoty
Pravidlá
riadenia
Organizačná
štruktúra
Procesná
mapa
Procesné
reťazce
Kritické
procesy
Potenciál
procesov
Strategická
mapa
Strategické
ciele
Strategické
KPI
Meranie
stratégie
Vyhodnotenie
stratégie
Strategické
iniciatívy
Strategické
projekty

Postup zmeny
Analýza
pozície
Identifikácia
štruktúry projektu,
história zmeny
Identifikácia,
priorita zmien
Definovanie
cieľových skupín,
tretích strán &
cieľov
Definovanie
stratégie riadenia
zmeny
Koncept
zmeny
Výber a
definovanie tímu
pre zmenu
Vytvorenie
identity projektu
Analýza možných
cieľových stavov
Definovanie
nástrojov zmeny,
komunikačný
koncept
Plánovanie
zmeny
Detailné
plánovanie
implementácie
zmeny
Začatie
používania
nástrojov zmeny
Detailný odhad
efektov cieľového
konceptu
Zmena
Školenie
užívateľov
Implementácia
procesu zmeny
Vytvorenie
helpdesku pre
užívateľov
Stabilizácia
Zavedenie
procesu trvalého
zlepšovania
Success story

ISO-BPR
ISO
Zameranie sa na
zákazníka
Vodcovstvo
Zapojenie ľudí
Procesný prístup
Zlepšovanie
Rozhodnutie
založené na dôkaze
Manažérstvo
vzťahov
BPR
Pracovné tímy
Mnohostranná
práca
Právomoci
Vzdelávanie
Rozvoj
schopností
Odmeňovanie
Myslenie
Manažéri
Vedúce
osobnosti
Organizačná
štruktúra

Knihy
 Václav Řepa
– Podnikové procesy-Procesní řízení a modelování
 Filip Šmída
– Zavádení a rozvoj procesního řízení ve firmě
 Monika Grasseová a kol.
– Procesní řízení ve verejném a soukromném sektoru
 Václav Řepa
– Procesně řízená organizace
 Jiří Cienciala a kol.
– Procesně řízená organizace

Knihy
 Michael Hammer & James Champy
– Reengineering/radikální proměna firmy, Manifest revoluce v podnikání
 Larry Bossidy & Ram Charan
– Řizení realizačních procesů
 Mike Robson, Philip Ullah
– Praktická príručka podnikového reengineeringu

RNDr. Marta Krajčíová
RNDr. Marta Krajčíová
konzultantka Business Process Management
e-mail: mail@krajciova.sk
mobil: +421 911 556 331
web: www.krajciova.sk
blog: martakrajciova.blogspot.com
blog: martaknihy.blogspot.com
blog: martaznalosti.blogspot.com
blog: martaseminare.blogspot.com
blog: martasloboda.blogspot.com
Ďakujem za pozornosť

Procesné riadenie

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Procesné riadenie

Semelhante a Procesné riadenie (20)

Mais de Marta Krajčíová

Mais de Marta Krajčíová (20)

Procesné riadenie