2. PRESIDENTE DEL IPEN
MODESTO MONTOYA ZAVALETA
DIRECTOR EJECUTIVO
AURELIO ARBILDO LOPEZ
COMISIÓN DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO(G-4)
JULIO CESAR ROMANI AGUIRRE CONRADO SEMINARIO ARCE
PATRICIA BEDREGAL MAURO ZEVALLOS
LISTA DE PARTICIPANTES EN LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO (G- 42)
Gabi Alfaro Ricardo Del Aguila Patricia Henriquez Marco Munive
Carlos Ampuero Roberto Diaz Iván Llamas Manuel Nieto
Olgger Anaya Pedro Escudero Mario Mallaupoma Julio Ota
Rolando Arrieta José Espinoza Edgar Medina César Pizarro
Juan Avila. Luis Espinoza Eduardo Medina Antonio Prado
Oscar Baltuano Marco Espinoza Max Medina Renán Ramirez
David Carrilo. Walter Estrada Alberto Montano Santiago Regalado
Manuel Castro José Falla Eduardo Montoya Ana Robles
Ever Cifuentes Alberto Gallardo Isabel Montoya. Carlos Sebastián
Jorge Condori Carlos Gayoso Roxana Morales Agustín Zúñiga
Jesús Cusi. Susana Gonzales
FEBRERO 2004
1

3. INDICE
PRESENTACIÓN...............................................................................................................3
1. INTRODUCCIÓN ..........................................................................................................4
2. ANÁLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES..............................................8
3. ANÁLISIS DEL ENTORNO: AMENAZAS Y OPORTUNIDADES ..............................11
4. ANÁLISIS DE LAS INCERTIDUMBRES EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO....14
5. ANÁLISIS DE LA MISIÓN Y FORMULACIÓN DE LA VISIÓN ...................................21
6. PERSPECTIVA TÉCNICA Y DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS .......................................................................................................27
7. ACCIONES PARA LA IMPLEMENTACION DEL PLAN ESTRATEGICO .................36
8. MONITOREO Y CONTROL ........................................................................................55
9. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO .............................60
10. ORGANIZACIÓN .......................................................................................................63
2

4. PRESENTACIÓN
Las aplicaciones de la ciencia y tecnología nucleares han significado grandes beneficios
para la humanidad, especialmente en el campo de la industria, la minería, la agricultura y la
medicina.
Por otro lado, los avances de la investigación en general han dado lugar a técnicas que,
complementándose con las nucleares, aceleran el progreso de la ciencia y tecnología. Los
países que han sostenido permanentemente ese progreso lideran hoy la economía y el
comercio internacional, que ahora cambian rápidamente y demandan diseñar planes
estratégicos acordes a estas nuevas situaciones para asegurar la viabilidad del país y el
bienestar de la población. Somos conscientes que la generación del conocimiento es la
piedra angular no sólo para el progreso de los países, sino, incluso para su supervivencia.
En ese marco, los científicos e ingenieros del Instituto Peruano de Energía Nuclear han
dedicado más de un año al Planeamiento Estratégico Institucional, que orientará nuestro
quehacer futuro a la solución de los problemas urgentes del país, como por ejemplo elevar
la competitividad de los productos y servicios destinados al mercado nacional e
internacional, o buscar nuevos mediante la investigación científica y tecnológica.
Lo más importante de este trabajo colegiado es que los trabajadores – científicos,
ingenieros, y personal administrativo – saben hoy que para el éxito de este Plan Estratégico
deben trabajar multidisciplinariamente, en equipo y en permanente colaboración con
científicos e ingenieros de otras instituciones del Perú y del extranjero. Por otro lado,
estamos hoy más convencidos que nunca, que debemos fortalecer relaciones con las
instituciones de ciencia y tecnología, las empresas productivas, el sector salud y el sector
educación y otros stakeholders, para trabajar de manera conjunta por el desarrollo integral
del país.
El presente Plan enfrenta con optimismo pero a su vez con realismo, el desarrollo de la
ciencia y tecnología en el Perú.
3

5. PLAN ESTRATÉGICO DEL IPEN (PEI)
1. INTRODUCCIÓN
OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATEGICO
El proceso de planeamiento estratégico participativo del IPEN, surge en respuesta a la
necesidad institucional de alcanzar los siguientes objetivos:
a. Evaluar con profundidad el rol cumplido por la institución desde su creación y en
base a ello orientar las actividades hacia su fin primordial y las áreas afines que
puedan corresponder, para aportar al cumplimiento de las cuatro prioridades de
gobierno que son: la lucha contra la pobreza, la descentralización del país, la
modernización del Estado y la generación de empleo.
b. Definir áreas y líneas de investigación para apoyar a los sectores productivos y de
servicios, teniendo en cuenta el carácter multidisciplinario que la actual tecnología
demanda, así como los Lineamientos Básicos del Plan Estratégico Nacional
2002/2006, que establece como prioridad número 9 “promover la investigación
científica y el desarrollo tecnológico como elementos centrales de un proceso de
mejora continua del capital humano, la productividad y competitividad del país” para
de esta manera garantizar el retorno de valor por el dinero que recibimos del Estado.
c. Redefinir de manera clara y precisa la visión, misión y objetivos estratégicos de la
institución. En base a los mismos, configurar las áreas de trabajo y generar una
cartera de proyectos de investigación y desarrollo tecnológico, que sirva de
documento guía a la
administración actual y futura. GRAFICO 1. PROCESOS TÉCNICOS DEL IPEN
d. Determinar los indicadores de
desempeño más adecuados, 1 – INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA 10 - SISTEMA DE INFORM ACIÓN NUCLEAR
2- DESARROLLO TECNOLÓGICO 11 - INFORMACIÓN AL PÚBLICO
que permitan un mejor 3- LICENCIAM ENTO, INSPECCIÓN, NORM AS 12 - PRODUCCIÓN DE RADIOISÓTOPOS Y
gerenciamiento de los RADIOFÁRMACOS.
4- METROLOGIA DE LAS RADIACIONES Y
DOSIM ETRIA 13. DESARROLLO DE MEDICINA NUCLEAR
procesos técnicos que 5- GESTIÓN DE RESIDUOS RADIACTIVOS 14. OPERACIÓN DEL REACTOR
desarrolla la institución y que 6 – SERVICIOS RADIOLÓGICOS Y NUCLEARES 15 - SERVICIOS DE IRRADIACIÓN
7 - RESPUESTA A EM ERGENCIAS 16 - SERVICIOS DE MANTENIMIENTO NUCLEAR
se muestran en el Gráfico 1 y RADIOLÓGICAS
17 - ANÁLISIS QUÍM ICOS - BIOLÓGICOS
los que eventualmente 8 - SALVAGUARDIAS Y PROTECCIÓN FISICA
18 - DESARROLLO DE SOFTWAR ENERGÉTICOS
9 - CAPACITACIÓN Y AMBIENTALES
surgieran como consecuencia
del PEI.
IP E N E ne r o 2004
IPEN : Trabajando en las fronteras de la ciencia
e. Lograr la activa participación de todos los trabajadores en la formulación e
implementación de este proyecto común que ayude a mejorar el desempeño
institucional.
4

6. f. Iniciar la revisión del modelo organizacional del IPEN y elaborar una propuesta en
base a los objetivos estratégicos, considerando que el actual modelo tiene una
vigencia que ha superado los 10 años.
g. Adecuarse a los lineamientos
establecidos en la Ley Marco de la
Modernización del Estado
Para la preparación del presente Plan
Estratégico, se tuvo como marco los
documentos que se señalan en el Gráfico 2.
Merece destacar el Acuerdo Nacional
suscrito en julio del 2002 en cuya Vigésima
Política de Estado, todos los partidos
políticos acordaron tomar acciones para
fortalecer el desarrollo de la Ciencia y
Tecnología en el país.
CARACTERÍSTICAS
El presente Plan es un elemento flexible de gestión continua, que se irá adecuando al
entorno externo y a la situación institucional, en base a evaluaciones periódicas, razón por la
cual su formulación presenta las siguientes características:
a. Se identifica plenamente a los grupos objetivos, beneficiarios directos e indirectos tanto
de los sectores productivos y de servicios como de la población en general.
b. Establece una observancia plena de medición por resultados, por lo que todas las
actividades y proyectos que se desarrollen a partir de la fecha deberán ser
cuantificables, teniendo como herramienta obligatoria para su formulación y aprobación
la técnica del Marco Lógico.
c. Rescata la experiencia positiva de las administraciones anteriores y evita repetir las
experiencias negativas.
d. Ha tomado en cuenta de manera amplia el criterio y contribuciones de los directivos y
trabajadores, así como de los actores externos relacionados con la institución.
ETAPAS DEL PLANEAMIENTO
Con la finalidad de elaborar este Plan Estratégico, en Junio del año 2002 se inició la ETAPA
I, para lo cual se convocó a 36 profesionales, de diversas áreas de nuestra institución, con
la finalidad de analizar el alcance del Plan, que tuvo un carácter básicamente exploratorio.
Para esa etapa, se formaron 3 grupos de trabajo: líneas técnicas, organización y costos. El
trabajo se desarrolló durante todo el mes de Junio a través de talleres del tipo tormenta de
ideas, con apoyo de la Consultora GERENS, concluyendo que a la luz de las nuevas
políticas de Estado debería encararse una Planificación Estratégica de tipo participativo que
estuviera dirigida a la optimización, pero a la vez a la ampliación y diversificación de las
5

7. actividades que realiza la nuestra institución. Gracias al análisis realizado pudimos percibir
que contamos con la infraestructura y tecnología necesarias para abarcar campos de
investigación y desarrollo tecnológico afines al nuclear y que en la actualidad son de interés
nacional y mundial como son la biotecnología, ciencias de los materiales y medio ambiente y
energía. Ver Gráfico 3.
G R A FIC O 3. EVO LU C IÓ N D E LA S A R EA S D E IN VESTIG AC IÓ N
20 02-2009
A R E A S 2002 A R E A S 2003 - 2008 A R E A S - 2009
B IO TE C NO LOG IA B IO TE C NO LOG IA
M ATE RIALE S M ATE RIALE S
T EC NOLO GIA
NUCLE AR
T EC NOLO GIA T EC NOLO GIA
NUCLE AR NUCLE AR
M E D IO
E NER GIA
AM B IE NTE
M E D IO E NER GIA
M E D IO AM B IE NTE
E NER GIA
AM B IE NTE
R EG ULAC IO N
N UC LEAR
R EG ULAC IO N R EG ULAC IO N
N UC LEAR N UC LEAR
C IU D AD EL A C IEN T ÍF IC A
T EC NO LÓ G IC A
IP E N E n e ro 2004
IPEN : T r abajando en las fr onter as de la ciencia
A fines de Setiembre del año 2002 con el apoyo financiero del OIEA y la contratación de la
Consultora GERENS fue posible desarrollar la ETAPA II. Esta se inició en Octubre,
convocándose en esta oportunidad a 42 trabajadores a los que se les denominó el Grupo
de los 42 – G42, los mismos que conformaron 4 grupos de trabajo: Diagnóstico del Entorno,
Diagnóstico Interno, Análisis por consideraciones técnicas (líneas técnicas y proyectos) y
Análisis por Consideraciones de Mercado. Adicionalmente la Alta Dirección nombró un
GRUPO COORDINADOR conformado por 4 profesionales, denominado Grupo de los 4 –
G4, cuya función fue coordinar y facilitar todo el proceso de elaboración del Plan.
El Plan Estratégico Institucional del IPEN se elaboró sobre cuatro puntos de partida y en
base a los cuales se determinaron los 13 objetivos estratégicos: 3 objetivos de resultados y
10 objetivos inductores, los Programas de Acción Generales y Específicos y el monitoreo y
control.
− Primer punto de partida: la Ley Orgánica de creación y la Misión del IPEN. De ellas
se derivaron los 13 Objetivos Estratégicos:
▪ Los 3 de Resultado, que sustentan el cumplimiento del mandato de la
institución.
▪ Los 10 Inductores: empleando las cuatro perspectivas del Balanced
Scorecard(BSC), se analizó y propuso la relación de objetivos inductores que
harían posible el logro de los objetivos de resultado.
Finalmente se analizaron las relaciones causa-efecto entre todos los Objetivos
Estratégicos y se construyó el Mapa y los Vectores Estratégicos.
− Segundo punto de Partida: Análisis FODA: Análisis Interno y del Entorno.
Complementado con el Análisis de las Variables de Incertidumbre que dan lugar a la
proposición de escenarios diferentes. Esto permite tener claridad acerca de las
opciones sobre las cuáles tendrían que formularse los Planes de Acción.
6

8. − Tercer punto de partida: búsqueda de Alternativas Técnicas y Análisis de Escenarios.
Se estableció un grupo de trabajo a fin de que evaluara las líneas posibles de
desarrollo tecnológico para ampliar el alcance de la institución.
− Cuarto punto de partida: Presupuesto que es el factor restrictivo, que finalmente
condicionará la gradualidad de la implementación del Plan, pero que podría
acelerarse si se obtienen recursos de fuentes externas.
Cabe resaltar que una de las conclusiones más importantes del Plan, indica que el IPEN
debe aprovechar las tecnologías desarrolladas en la institución durante los últimos 20 años y
utilizarlas en áreas técnicas convencionales de gran impacto para nuestro país, como son
las biotecnologías, ciencia de los materiales, energía y medio ambiente, teniendo como
objetivo primordial la implementación de una futura ciudadela científica tecnológica
aprovechando la gran infraestructura que posee el Centro Nuclear de Huarangal.
7

9. 2. ANÁLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES
En este punto se identificaron las principales fortalezas y debilidades de las áreas
funcionales, los recursos y capacidades de la organización del IPEN, las cuales servirán de
base para diseñar nuevas estrategias que permitan un mejor aprovechamiento de las
fuerzas internas y una rápida superación de las debilidades.
A fin de identificar los factores internos clave de la organización se aplicaron de manera
paralela las siguientes herramientas de diagnóstico estratégico: a) Diagnóstico de las áreas
funcionales a través de entrevistas internas b) Inventario de Recursos y Capacidades
Tangibles e Intangibles y c) Diagnóstico de la Cultura Organizacional. En base a los
resultados de éstos análisis se identificaron las principales fortalezas y debilidades de la
institución, las cuales fueron consideradas en la elaboración de la matriz Evaluación de
Factores Internos-EFI.
El diagnóstico de las áreas funcionales comprendió la aplicación de las listas de verificación
a las áreas de investigación y desarrollo, producción, servicios, regulación nuclear,
comunicación, cooperación técnica internacional, presupuesto y finanzas.
El inventario de recursos y capacidades comprendió la identificación de las capacidades
institucionales del IPEN e implicó la elaboración de fichas sobre las capacidades que
describen los recursos físicos, financieros, tecnológicos y humanos que las generan,
señalando su importancia.
El diagnóstico de la cultura organizacional permitió conocer el ambiente laboral imperante en
la institución y determinar las fortalezas y debilidades que se deriven de éste. El diagnóstico
de la Cultura Organizacional del IPEN se basó en el análisis de los siete elementos
relacionados a los Sistemas de Dirección y Gestión: Liderazgo, Motivación, Comunicación,
Interacción, Toma de Decisiones, Proceso de Determinación de Objetivos y Proceso de
Control.
Como resultado de los análisis mencionados se identificaron 6 fortalezas y 10 debilidades.
Para cada uno de los factores internos clave se elaboraron fichas de sustento que
permitieron su validación y sustentación. Dichas fichas contienen la descripción analítica del
factor, su probable comportamiento futuro, de mantenerse la situación actual y las fuentes
de información empleadas.
Finalmente, la matriz de evaluación de los factores internos (EFI) resume y evalúa las
fortalezas y debilidades más relevantes de la organización ofreciendo una base para
identificar las relaciones entre ellas.
El puntaje resultante de la matriz EFI es de 226. Considerando que el puntaje más alto que
se puede obtener es 400, él más bajo 100 y el valor del promedio ponderado 250, el
resultado obtenido indicaría que la posición estratégica del IPEN está ligeramente por
debajo de la media, por lo que es necesario realizar un esfuerzo por capitalizar las fuerzas
internas y superar las debilidades.
8

10. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
FACTOR PESO EVALUACIÓN PUNTAJE
PONDERADO
FORTALEZAS
11 4 44
F1 - Recursos humanos capacitados y calificados
F2 - infraestructura moderna y más importante
de la región para investigación y desarrollo 11 4 44
F3 – Reconocimiento técnico como autoridad regulatoria en el
ámbito nuclear 2 3 6
F4- Rasgos favorables percibidos en la cultura organizacional 3 3 9
5 3 15
F5- Amplia experiencia en gestion de Cooperacion Técnica
F6- Amplia capacidad de Investigación y Desarrollo 10 3 30
DEBILIDADES
D1 - Inadecuada estrategia de promoción y comunicación 10 1 10
D2 - Ausencia de un sistema integral de gestión de la calidad
a nivel institucional 10 1 10
D3- Limitados recursos económicos para el cumplimiento de
los objetivos institucionales 5 2 10
D4 – Algunos rasgos desfavorables percibidos en la
cultura organizacional 3 2 6
D5 - Insuficiente integración entre áreas de trabajo 3 2 6
D6 - Limitado aprovechamiento de las Alianzas estratégicas
establecidas 7 1 7
D7 - Inadecuada politica de gestion de personal 2 2 4
D8 - Infraestructura no utilizada o sub utilizada 2 2 4
D9 - Limitados sistemas de información 5 2 10
D10 – Limitada capacidad de transferencia tecnológica:
Conocimientos y experiencia 11 1 11
Puntaje Acumulado 226
Evaluación: (1) Debilidad mayor, (2) Debilidad menor, (3) Fortaleza menor, (4) Fortaleza
mayor
No obstante los resultados aparentemente insatisfactorios que mostraría la Matriz EFI,
debemos destacar que con el conocimiento preciso de los principales factores identificados
como debilidades, pueden ser neutralizados y convertidos en fortalezas, si se implementa
adecuadamente el presente Plan.
Por ejemplo la inadecuada estrategia de promoción y comunicación y la ausencia de un
sistema integral de gestión de calidad a nivel institucional, se deben entre otros a la falta de
suficientes recursos económicos. No son debilidades estructurales que pongan en peligro la
subsistencia de la institución como agente promotor de las aplicaciones de la energía
nuclear. Lo mismo podría decirse de las otras debilidades identificadas, como la insuficiente
integración entre áreas de trabajo, el limitado aprovechamiento de las alianzas estratégicas
establecidas, o el limitado uso de sistemas de información.
Por el lado de las fortalezas, éstas son gravitantes para la permanencia y vigencia
institucional, pues posibilita el cumplimiento de los fines y objetivos del IPEN como agente
promotor del desarrollo científico y tecnológico del país y permiten transferir tecnología a los
diversos sectores de la actividad nacional.
Los recursos humanos capacitados y calificados, hacen posible que la institución tenga a la
mano los conocimientos y experiencia logrados en casi 50 años de vida institucional. Es una
acumulación de conocimientos y capacidades producto de programas intensos de
capacitación tanto en el país como en el extranjero.
9

11. La infraestructura tecnológica con que cuenta la institución es resultado de la ejecución del
proyecto de ciencia y tecnología más importante que ha desarrollado el país, en un esfuerzo
cooperativo entre el Perú y Argentina, complementado con el aporte del Organismo
Internacional de Energía Atómica (OIEA), que ha permitido la modernización y
automatización de los laboratorios. El costo de la inversión que supera los 120 millones de
dólares, es una fortaleza, sin duda decisiva, para los planes que el IPEN tiene para el
mediano y largo plazo.
El IPEN ha logrado niveles de gestión competitivos en el tratamiento de la cooperación
técnica internacional. Desde que el Perú se incorpora al OIEA se han ejecutado más de 150
proyectos por un monto superior a los 20 millones de dólares, lo cual ha beneficiado al país,
a través del desarrollo de proyectos de investigación con la participación de algunas
instituciones, como la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Universidad Nacional
Agraria de la Molina, Universidad Peruana Cayetano Heredia, Universidad Nacional de
Ingeniería entre otras.
En términos cuantitativos la cooperación internacional que el IPEN gestiona, ejecuta y
supervisa anualmente, representa aproximadamente el 10% de los recursos que la
institución recibe cada año, como transferencia presupuestal del Tesoro Público.
Constituye una fortaleza igualmente importante y lograda a través de muchos años de
esfuerzo el reconocimiento que la institución tiene como autoridad regulatoria en el campo
nuclear. Para ello, cuenta con un marco normativo el cual ha sido perfeccionado
recientemente mediante la aprobación de una ley marco que regula el uso de las
radiaciones ionizantes y con un personal altamente calificado para el cumplimiento de las
funciones encomendadas a la Autoridad Nacional Regulatoria.
En conclusión, las fortalezas identificadas no obstante presentar un peso ponderado de 42
puntos frente a las debilidades que suman 58 puntos son factores más gravitantes para el
futuro y vigencia institucional y cuya importancia no solamente está dada en su significación
económica, sino en su valor estratégico para el cumplimiento de los fines institucionales.
Las debilidades identificadas deben ser neutralizadas y convertidas en factores favorables
para el desarrollo y crecimiento institucional, aplicando prácticas de gestión por resultados.
10

12. 3. ANÁLISIS DEL ENTORNO: AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
El objetivo de este capítulo es determinar las características estructurales del entorno en el
cual se desenvuelve la actividad del IPEN y su posición en el mismo. A partir de allí
identificar las oportunidades y amenazas, que permitan replantear las estrategias y planes
de acción para mejorar su posición competitiva a largo plazo.
A fin de detectar los factores externos que afecten el desempeño del IPEN, se realizó, de
manera paralela, el análisis del macroentorno, de los “stakeholders” y en base a los
resultados de éstos análisis se identificaron las principales oportunidades y amenazas, las
cuales fueron evaluadas en la Matriz EFE (Evaluación de Factores Externos)
El análisis del macroentorno se basó en la identificación de las fuerzas externas con mayor
grado de influencia sobre el IPEN. Fueron considerados los factores económicos,
tecnológicos, político-legales y sociales. La información para el análisis se obtuvo de fuentes
primarias como entrevistas y conferencias y de fuentes secundarias como publicaciones y
documentos especializados, leyes, reglamentos, Internet, información estadística de
instituciones de investigación nacionales y extranjeras.
Para el análisis del posicionamiento del IPEN, en la producción de bienes y prestación de
servicios (radioisótopos, agentes de radiodiagnóstico y servicios regulatorios, de seguridad
radiológica y tecnológicos especializados) se empleó el modelo de las cinco fuerzas que
mueven la competencia de M. Porter, realizando el análisis de los competidores actuales, la
identificación de nuevos ingresantes al sector, el poder de negociación de los proveedores y
de los sustitutos de los productos y servicios que ofrece el IPEN. A partir de las conclusiones
del análisis de las cinco fuerzas, se detectaron oportunidades y amenazas que fueron
evaluadas en la matriz EFE. En este caso, la información para el análisis también se obtuvo
de fuentes primarias tales como entrevistas y conferencias, y de fuentes secundarias como
publicaciones y documentos especializados, reglamentos, Internet, información estadística
de instituciones de investigación nacionales y extranjeras.
El análisis de los “stakeholders” se basó en la identificación y priorización de los principales
grupos de interés. A fin de conocer las expectativas de ellos e incorporarlas en los procesos
estratégicos institucionales, se realizaron entrevistas personales a los representantes de
dichos grupos. El análisis permitió identificar oportunidades y amenazas que fueron
evaluadas en la matriz EFE.
Como resultado de los análisis mencionados se identificaron seis (6) oportunidades y seis
(6) amenazas. Algunas de las oportunidades identificadas, se formularon como proyectos de
investigación.
Para cada oportunidad y amenaza se elaboró una ficha de sustento que permitió validarla y
sustentarla. Las fichas contienen la descripción analítica de cada situación, su probable
comportamiento futuro y las fuentes de información utilizadas.
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) es el resumen de la evaluación del
macroentorno y del análisis de los “stakeholders”, que permite identificar las oportunidades y
amenazas más importantes.
Considerando que el total ponderado mas alto que puede obtener la organización es 400, el
total ponderado más bajo posible es 100 y el valor del promedio ponderado 250, el resultado
obtenido de 174, indica que el IPEN tiene que adoptar estrategias que capitalicen las
oportunidades y revertir las amenazas.
11

13. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
PESO
FACTOR EVALUACION PUNTAJE
PONDERADO
OPORTUNIDADES
O1. Demanda nacional de
11 2 22
biotecnologías en minería y salud.
O2. Necesidad de generar valor
agregado a las materias primas de
11 2 22
exportación creando un Centro de
Materiales.
O3. Demanda creciente del
radioisótopo Samario 153 para el
7 3 21
tratamiento del dolor del cáncer
óseo.
O4. Política de descentralización de
la salud e insuficiente oferta de la
10 1 10
Medicina Nuclear en las regiones de
todo el país.
O5. Interés de instituciones del
sector salud por resolver el problema
de los efectos nocivos de los
7 1 7
mutágenos físicos y químicos
derivados de la contaminación
ambiental por la actividad productiva.
O6. Demanda creciente de servicios
de radioprotección y control de
calidad en equipos de
11 3 33
radiodiagnóstico por la promulgación
de la nueva Ley de Control de Uso
de las Radiaciones Ionizantes.
AMENAZAS
A1. Presencia de empresas
8 2 16
competidoras en el suministro de
agentes de radiodiagnóstico (ARDs).
A2. Sustitución del Tecnecio 99m de
9 1 9
activación por generadores de
Tecnecio.
A3. Sustitución de las técnicas de
diagnóstico por imágenes en
8 1 8
medicina nuclear por otras
tecnologías.
A4. Falta de financiamiento para la
10 1 10
adquisición del combustible del
RP10
A5. Disminución de los volúmenes de
4 2 8
cooperación técnica internacional.
A6. Marco legal que dificulta la
4 2 8
venta de bienes directamente al
sector público.
PUNTAJE ACUMULADO 100 174
Puntuación de la Evaluación: de 1 a 4
12

14. Del análisis realizado se sugieren las siguientes recomendaciones:
1. Debe evaluarse cada oportunidad haciendo un estudio beneficio costo, de tal forma
que aquellas que presenten un claro impacto social o económico se deben poner en
práctica mediante una actividad o proyecto.
2. La institución debe redefinir estrategias científicas y comerciales claras que tiendan
al autofinanciamiento de las actividades y los proyectos de investigación.
3. Para superar las dificultades que ocasiona la poca disponibilidad de recursos
financieros deberían optimizarse los gastos administrativos y de gestión.
4. El resultado obtenido de 174 indica que el IPEN se encuentra por debajo de la media
en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades y eviten los
efectos negativos de las amenazas, por lo que sería recomendable una adecuación
inmediata de sus programas de acción así como de la organización institucional
vigente.
5. Una oportunidad a considerar es el vacío de las actividades de investigación
dejadas por instituciones que desaparecieron como el ITINTEC, algunas de cuyas
líneas de investigación podrían ser realizadas por el IPEN en la futura ciudadela
científica tecnológica en que se convertirá el centro nuclear
13

15. 4. ANÁLISIS DE LAS INCERTIDUMBRES EN EL PROCESO DE
PLANEAMIENTO
Este capítulo tiene como objetivo construir y analizar algunos escenarios clave sobre el
futuro que enfrentará el IPEN, a fin de poderlos vincular con el Plan Estratégico.
El propósito principal del análisis de escenarios es ayudar a tomar decisiones sobre el futuro
institucional en aquellos temas sobre los cuales existe incertidumbre. El análisis de
escenarios permite contrastar los objetivos y las estrategias propuestas con las principales
incertidumbres que enfrenta la institución y permitirá diseñar planes de contingencia frente a
determinadas circunstancias.
La estructura del Estado Peruano, y en particular del Sector Energía y Minas, al cual
pertenece el IPEN, es dinámica y enfrentará cambios importantes en el corto, mediano y
largo plazo, lo cual dará lugar a la aparición de una serie de incertidumbres que influirán
sobre los factores determinantes de la estructura del sector. Hay una serie de factores
inciertos y otros predeterminados de tipo político, económico, social y competitivo que
inciden fuertemente en el entorno del Instituto. El análisis de los factores inciertos dará
luces acerca de las posibilidades futuras de la institución.
Para identificar los escenarios se analizará la estructura actual del sector, a fin de detectar
las incertidumbres que puedan afectarlo, dentro del horizonte de los próximos 6 años, es
decir, 2004-2009, período elegido para el análisis de escenarios. Para este efecto se ha
empleado la opinión de los cuadros directivos, del IPEN, y la considerable información y
análisis estratégico realizado por el Grupo de los 42, en el contexto del desarrollo del Plan
Estratégico.
CLASIFICACIÓN DE FACTORES DE INCERTIDUMBRE
Las variables sobre las que se basa el análisis de escenarios pueden ser de dos tipos: las
variables inciertas, que son las que podrían tomar valores distintos y de los cuales no se
puede garantizar su ocurrencia y las variables predeterminadas, que son las que se sabe
con certeza que no van a cambiar o van a cambiar de manera conocida o siguiendo una
tendencia clara en el horizonte de tiempo del análisis.
En la siguiente tabla se resumen las diferentes variables identificadas, clasificadas como
inciertas o predeterminadas.
14

16. VARIABLES INCIERTAS Y PREDETERMINADAS PARA EL IPEN
PASA A VARIABLE DE
FACTOR CLASIFICACIÓN
ESCENARIO
1. Adquisición de elementos
Incierta Si
combustibles para el reactor RP-10
2. Decisión política acerca del
mantenimiento de la función
Incierta Si
Investigación y Desarrollo (I&D)
en el IPEN
3. Conformación de una Ciudadela
Científica en base al Centro Nuclear Incierta Si
de Huarangal
4. Sustitución de técnicas nucleares
Incierta Si
en medicina
5. Importación de generadores de
Incierta Si
Tecnecio y ARDs
6. Decomissioning del Reactor RP-10 Incierta Si
7. Cambios en la adscripción del IPEN Incierta Si
8. Tasa de crecimiento económico Incierta Si
No.
Su proceso de maduración
9. Central Núcleo Eléctrica Incierta supera el horizonte de cinco
años del proceso de
planeamiento.
No, porque es una
10. Pérdida de capital intelectual Incierta incertidumbre que siempre
estará presente.
11. Incorporación del MEM al
Predeterminada
Ministerio de la Producción.
12. Envejecimiento de los científicos. Predeterminada
13. Obtención de Certificaciones
Predeterminada
de Calidad
14. Cambio de actitud del personal No, es una fuente de
volviéndose proactiva y Incierta incertidumbre siempre
pragmática. presente
Es predeterminada porque
en el período del plan
15. Cambio de lineamientos de política Predeterminada estratégico se producirá el
cambio de gobierno en el
año 2006.
15

17. 16. Desplazamiento de la alternativa
núcleo eléctrica por uso del gas y
Predeterminada
el bajo costo de la energía
hidroeléctrica.
17. Recorte del Presupuesto Público Predeterminada
VARIABLES DE ESCENARIO Y SUS FACTORES CAUSALES.
Variables de Escenario Factores causales
1. Adquisición de los Internos :
elementos El reactor viene operando quince años utilizando los elementos
combustibles para el combustibles adquiridos originalmente
reactor La operación del reactor RP-10, ya requiere una nueva carga del
RP-10 elemento combustible.
Externos :
Elevado costo de compra de una carga completa de elementos
combustibles. La compra de pequeñas cantidades duplica el
precio.
Escasos fabricantes a nivel mundial debido a la alta tecnología
requerida.
2. Decisión política Internos :
acerca de La percepción de que los resultados de la Investigación y
mantener o no la Desarrollo (I&D) no han sido suficientes para solucionar algunos
función de problemas tecnológicos concretos del país.
I&D en IPEN
Externos :
La existencia de modelos en países vecinos donde el Estado
únicamente se ha reservado la función reguladora (caso
Colombia y Venezuela), a diferencia de Chile, Brasil, Argentina,
México y la mayoría de países latinoamericanos y otros en vías
de desarrollo que sigue manteniendo.
3. Conformación de Internos :
una Ciudadela La gran infraestructura tecnológica, de comunicaciones, civil,
Científica en base al eléctrica y sanitaria que posee el Centro Nuclear de Huarangal.
Centro Nuclear de El probable apoyo del CONCYTEC para implementar el Centro
Huarangal Nacional de Materiales en el Centro Nuclear
Externos :
Posibilidad de apoyo de Organismos Internacionales como el
OIEA, Banco Mundial, Banco Interamericano.
Convenios científicos – tecnológicos entre el IPEN y diversas
universidades e instituciones nacionales y extranjeras.
4. Sustitución de Internos :
técnicas nucleares Percepción del incremento de centros de diagnóstico asistido por
en medicina tecnologías alternativas como: resonancia magnética nuclear,
ecografía y otras.
Externos :
El avance tecnológico de equipos y técnicas sustitutas
La percepción del público de que la energía nuclear es una
“tecnología de alto riesgo”
16

18. 5. Importación de Internos :
generadores de No tener la capacidad de proveer Tecnecio las 24 horas del día
Tecnecio para asegurar un suministro total en Lima y en provincias.
Externos :
Existencia de distribuidores locales privados que buscan
diversificar sus productos y sus proveedores
Empresas extranjeras productoras de radioisótopos y
generadores de Tecnecio
6. Decomissioning Internos :
del reactor RP-10 - Existe la percepción de que el reactor RP-10 se encuentra
subutilizado para la Investigación y Desarrollo.
-Existe la percepción de que es más barato dejar de operar el
reactor RP-10 que mantenerlo en operación.
Externos:
Hay cierta percepción de que los costos de operación del reactor
son elevados.
7. Cambio en la Internos :
adscripción
sectorial del IPEN Percepción de que el IPEN está débilmente eslabonado al sector
Energía y Minas.
Percepción de que el IPEN es un instituto fundamentalmente de
investigación y de producción de materiales para el sector salud.
Externos :
Experiencia externa de asignación de sus institutos de
investigación en energía nuclear en diferentes sectores y no
exclusivamente en Energía y Minas (Brasil al Ministerio de
Ciencia y Tecnología y en EEUU al Departamento de Energía).
La incorporación del MEM al Ministerio de la Producción
8. Tasa de crecimiento Internos :
económico Política del gobierno para incrementar las exportaciones e
incentivar la inversión privada
La recesión actual, la alta tasa de desempleo y el alto nivel de
endeudamiento de las empresas del país.
El incremento de la presión fiscal.
El abaratamiento del costo del crédito
Externos :
La crisis Argentina, Brasilera y la recesión mundial como
consecuencia de la guerra con Irak
Las consecuencias económicas del terrorismo internacional
17

19. RANGO DE VARIACIÓN DE LAS VARIABLES DE ESCENARIO
Cada una de las variables de incertidumbre puede tomar determinados valores. Para poder
construir escenarios se requiere fijar el rango de valores posibles de cada una de las
variables de escenario. La elección de los rangos de valores busca especificar el ámbito de
la incertidumbre.
El rango de variación de las variables de escenario se muestra en la tabla siguiente:
VARIABLES DE ESCENARIO RANGO DE VARIACIÓN
1. Adquisición de elementos Si
combustibles para el No
reactor RP-10
2. Decisión política acerca de Si
mantener o no la función I&D No
en el IPEN
No se implementa
3. Conformación de una
Se implementa sólo el Centro Nacional de
Ciudadela Científica en
Materiales en Huarangal
base al Centro Nuclear
de Huarangal
Se implementa la Ciudadela Científica
Nula
4. Sustitución de técnicas
Baja sustitución
nucleares en medicina
Alta sustitución
Nula
5. Importación de generadores
Baja Importación
de Tecnecio y ARDs
Alta Importación
6. Decomissioning del reactor Si
RP-10 No
A sector menos favorable
7. Cambio en la adscripción
Se mantiene
del IPEN
A sector más favorable
8. Tasa de crecimiento PBI per cápita no crece o crece a menos de 3%
económico (Crecimiento del (Recesión)
Producto Bruto Interno- PBI ) PBI per cápita crece más de 3% (Moderado)
18

20. ESCENARIOS FUTUROS PARA EL IPEN
“MÁS PROBABLES
VARIABLES DE ESCENARIO “DE REENFOQUE” “OPTIMISTA” “PESIMISTA”
O CONTINUISTA”
1. Adquisición de elemento
combustible para Si No Si No
el reactor RP-10
2. Decisión política acerca
Se elimina
de la función
Se mantiene Se mantiene Se mantiene (Sólo queda la función
Investigación y Desarrollo
Reguladora)
I&D en IPEN
3. Conformación de una Se implementa el Centro
Se implementa el
Ciudadela Científica en Nacional de Materiales como
No se implementa Centro Nacional de No se implementa
base al Centro Nuclear de primer paso para conformar la
Materiales
Huarangal Ciudadela Científica
Dos Alternativas
4. Sustitución de técnicas
Baja Baja Baja mutuamente
nucleares en medicina
excluyentes :
a)Sustitución Alta y
Penetración Baja
5. Importación de Y
Penetración baja Penetración Alta Penetración baja
generadores de Tecnecio b)Sustitución Baja y
y ARDs Penetración Alta
19

21. 6. Decomissioning del
No No No Si
reactor RP-10
IPEN pasa a una IPEN pasa a una
7. Cambio en la adscripción
Se mantiene Se mantiene Cartera más cartera menos
del IPEN
favorable favorable
PBI pc nocrece o
8. Tasa de crecimiento PBI no crece o crece PBI per cápita crece PBI per cápita crece
crece menos del 3%
económico menos del 3%. más del 3 % más de 3%
20

22. 5. ANALISIS DE LA MISION Y FORMULACION DE LA VISION
En este capítulo se presentan dos resultados, el primero relacionado con la Misión
institucional y el segundo con la Visión del IPEN al año 2009.
La Misión actual presenta una formulación que recoge el mandato que se desprende
de la Ley Orgánica de creación del IPEN, del Reglamento de Organización y
Funciones (ROF) y la Ley de Regulación de Control de Fuentes de Radiaciones
Ionizantes. Por esta razón, se realizó un análisis y discusión de los principales
componentes involucrados en la Misión (clientes, productos, servicios y
“stakeholders”), luego se procedió a dotarla de contenido y a implementar su
aplicación como guía para el desarrollo de las actividades permanentes y de los
proyectos de la institución.
La formulación de la Visión del IPEN al año 2009, es el resultad9o del análisis y
discusión a algunas interrogantes estratégicas.
La Misión y los mandatos institucionales
De la Ley Orgánica del IPEN, del Reglamento de Organización y Funciones
(ROF) y la Ley de Regulación de Control de Fuentes de Radiaciones Ionizantes, se
desprenden tres funciones importantes que justifican su existencia
1. Generar y desarrollar conocimientos científicos y tecnológicos en el área
nuclear y afines para su transferencia a los sectores productivos y de servicios.
2. Promover la oferta de productos y servicios tecnológicos especializados
relacionados con la función promotora del IPEN, para satisfacer la demanda
nacional e internacional de los sectores productivos (Industria, Agricultura,
Minería) y de los sectores de servicios (Salud, Educación).
3. Regular, autorizar, controlar y fiscalizar el uso seguro y pacífico de las
radiaciones ionizantes.
Luego del análisis realizado se concluye que la misión institucional es:
MISION DEL IPEN (*)
“ Normar, promover, supervisar y desarrollar la investigación y las aplicaciones
nucleares y afines, para mejorar la competitividad del país y la calidad de vida de
la nación” .
(*)Actualizado en Enero del 2006, según lo señalado como Misión y Visión, en el nuevo Reglamento de
Organización y Funciones del IPEN, aprobado con el D.S.No.062­2005­EM, publicado el 17 de Diciembre del
2005.
21

23. Valor del IPEN para la Sociedad: la Matriz de Productos, Servicios y
Clientes (MPSC)
En el proceso de formulación del Plan Estratégico se ha establecido que el IPEN actúa
simultáneamente en dos ámbitos:
a) Un ámbito donde el IPEN, cumpliendo con su Misión Institucional, realiza
investigaciones científicas tecnológicas y también desarrolla y entrega servicios a la
comunidad científica y también regula y fiscaliza el uso seguro de las radiaciones
ionizantes. Para ello, ejecuta actividades permanentes y ejecuta proyectos, recibiendo
un presupuesto de los fondos de Tesoro Público y también de los Fondos
Concursables;
b) Un mercado donde vende productos y presta servicios, por los cuales recibe ingresos
económicos, denominados Recursos Directamente Recaudados (RDR).
La generación de RDR es aproximadamente el 10% del presupuesto institucional, siendo el
porcentaje restante asumido por los recursos transferidos del Tesoro Público. Los fondos
concursables obtenidos por la Cooperación Técnica contribuyen al desarrollo de las
actividades institucionales y su monto es equivalente a los RDR.
La matriz producto servicio cliente (MPSC) es una tabla donde se muestra la interacción
entre los productos y servicios de la institución, que generan ingresos u otros tipos de
valores para la sociedad y su uso por los diferentes clientes o usuarios. La matriz MPSC
permite fijar claramente la atención en los ámbitos donde actúa el IPEN: el ámbito comercial
y el ámbito no comercial, donde se realizan las contribuciones más sustanciales de la
institución como son las licencias e inspecciones a los usuarios de fuentes de radiaciones
ionizantes, la investigación y desarrollo tecnológico que se refleja en la transferencia
tecnológica a través de cursos de capacitación, maestrías, conferencias, prácticas, tesis y
divulgación en general entre otros, que algunas veces se realizan en forma conjunta con
otras entidades. En esta tabla, en esta primera etapa, sólo muestra cualitativamente las
relaciones fuertes, medianas o débiles que mantiene el IPEN, sin embargo en la
implementación del Plan Estratégico esta tabla debe perfeccionarse y cuantificarse en valor,
cuyo total debería ser equivalente a lo que anualmente recibimos del Estado. En la tabla
subsiguiente, se muestran las características que dan valor y poder a los stakeholders.
22

24. TABLA. MATRIZ AMPLIADA (MATRIZ PRODUCTO / SERVICIO / CLIENTE)
7. Sector Minero Energético
de Irradiación de Alimentos
14. Entidades y Empresas
4. Empresas de Servicios
8. Usuarios de Radiación
13. Entidades de Ciencia
3. Empresas de Ensayos
Instituto de Investigación
1. Comercializadores de
2. Hospitales y Clínicas
12. ONG'S Nacionales
10. Sector Educativo
11. Universidades e
9. Sector Pesquero
5. Sector Industrial
6. Sector Agrícola
de otros Países
Radioisótopos y
No Destructivos
de otros Países
Radiofármacos
Ionizante X
Nacional
CLIENTES
1. MATERIALES RADIACTIVOS Y COMPLEMENTOS
1.1 Radioisótopos F F M D D D D D D
1.2 Radiofármacos F F F D D
1.3 Agentes para Radiodiagnóstico F F D M
2. SERVICIOS TECNOLOGICOS
2.1 Estudios con Trazadores M D D
2.2 Ensayos No Destructivos M D M
2.3 Hidrología Isotópica M D
2.4 Servicios de Irradiaciones M M D
2.5 Estudios Ambientales D D D
2.6 Servicios Analíticos M M M D D
3. SERVICIOS RADIOLOGICOS M M D F D M
4. CAPACITACION
4.1 Cursos Especializados M F F M M M M M M
4.2 Prácticas y Tesis Profesionales F
4.3 Desarrollo de maestrías D M
5. SERVICIOS REGULATORIOS
5.1 Servicios Regulatorios (Licencias e inspecciones) M F F M F F
5.2 Desarrollo de marco Regulatorio (Normas) D D D M
6. INVESTIGACION Y DESARROLLO TECNOLOGICO
6.1 Proyectos de Investigación Científica M D M M M
6.2 Proyectos de Desarrollo Tecnológico F F F D F M M M M
7. DIVULGACIÓN F D D D D M M M
8. PUBLICACIONES INDEXADAS M D D
9. PUBLICACIONES EN GENERAL D F F D D D
10. PATENTES Y REGISTROS F
11. TRANSFERENCIA TECNOLOGICA PASIVA M M M M M M M M
12. TRANSFERENCIA TECNOLOGICA ACTIVA D D D D
D = Débil : Baja frecuencia de interacción y/o poca cantidad de clientes
M = Media: Frecuencia normal de interacción
F = Fuerte : Alta frecuencia de interacción y/o alta cantidad de clientes
23

25. PODER O VALOR DE LOS STAKEHOLDERS
Recursos que le dan
Importancia del
STAKEHOLDERS Poder o Valor al
Stakeholder
Stakeholder
1. Universidades:
Recursos Humanos, laboratorios, Universidades de reconocido prestigio
Universidad Nacional Mayor de San Marcos,
equipos, capacidad y experiencia en internacional por sus investigaciones en
Universidad Nacional Agraria La Molina,
investigación y desarrollo científico los diferentes campos de la ciencia, la
Universidad Nacional de Ingeniería,
tecnológico, relaciones de tecnología y la innovación, haciendo uso
Universidad Peruana Cayetano Heredia,
cooperación científica, financiera y de la tecnología nuclear.
Universidad Nacional de San Agustín de
acceso de información.
Arequipa, Universidad Nacional de Trujillo.
2. Hospitales, Clínicas y Centros
Médicos:
Hospital Guillermo Almenara, Hospital
Edgardo Rebagliati, Instituto Nacional de
Instituciones de reconocido prestigio
Enfermedades Neoplásicas, Hospital
Recursos humanos especializados, nacional por el rol que cumplen en los
Arzobispo Loayza, Hospital Dos de Mayo,
equipamiento, servicios, elevado servicios médicos prestados a la
Instituto del Niño, Hospital Honorio Delgado
número de pacientes, usuarios de sociedad, brindando atención
de Arequipa, Hospital Regional Docente de
productos y servicios del IPEN. especializada en diagnóstico y terapia
Trujillo, Hospital Almanzor Aguinaga de
utilizando la tecnología nuclear.
Chiclayo, Hospital de Sullana, Hospital de
Ayacuho, Hospitales de las Fuerzas Armadas
y Policiales, Clínica San Felipe, Clínica San
Pablo.
3. Entidades Gubernamentales:
Congreso de la República, Ministerio de
Salud, Ministerio de Energía y Minas,
Recursos económicos y apoyo Entidades que aprueban dispositivos
Ministerio de Economía y Finanzas, Ministerio
financiero, relaciones de legales, aprobaciones presupuestales,
de la Producción, Ministerio de Turismo y
cooperación nacional e autorizaciones sanitarias, facilita las
Comercio Exterior, Ministerio de Agricultura,
internacional. relaciones de cooperación internacional.
Ministerio de Relaciones Exteriores.
CONCYTEC, SENASA, IMARPE, DIGESA,
DIGEMID, INGEMET, INDECOPI, CONAM,
PROMPEX.
4. Empresas:
Empresas clientes de los bienes y
COPROSAT, INMUNE, SEDAPAL, SGS, Recursos económicos
servicios que ofrece el IPEN.
Empresas Mineras, Empresas Eléctricas,
Proyectos Especiales.
5. Sociedades:
Sociedad Nacional de Industrias, Sociedad
Recursos económicos, recursos Sociedades que mantienen una amplia
Nacional de Minería, Colegio de Ingenieros
humanos relación con sus asociados.
del Perú, Sociedad Peruana de
Radioprotección, Sociedad Peruana de
Biología y Medicina.
6. Organismos de Cooperación
Técnica Internacional: OIEA,
Organismos que financian proyectos de
ARCAL. Financiamiento, tecnología
investigación en el ámbito nuclear.
24

26. FORMULACIÓN DE LA VISIÓN
VISIÓN ACTUAL
“Ser una organización científica y tecnológica líder en las aplicaciones
nucleares en forma segura que coadyuve el desarrollo sostenible del país”
La visión actual fue formulada en la década del 90 y dado el tiempo transcurrido y los
cambios del entorno externo e interno, obligan a realizar un análisis de la misma y
determinar los cambios que sean necesarios para que se ajuste a los resultados del
presente proceso de Planeamiento Estratégico Institucional. Cabe mencionar que
dicha visión ha cumplido su rol orientador de la actividad institucional hasta el
presente, permitiendo disponer de importante infraestructura física y humana y un
reconocido prestigio nacional e internacional.
La nueva visión describe un destino estratégico más participativo en las
necesidades nacionales y orienta la dirección que debe seguir la institución, para que
su accionar contribuya de manera más efectiva con el cumplimiento del Planeamiento
Estratégico del Estado Peruano.
Visión al 2009
Habiéndose precisado la actual Misión Institucional y considerando los resultados del
análisis interno y análisis del entorno realizados en el proceso de Planeamiento
Estratégico, resulta imperativo efectuar la reformulación de la visión del IPEN.
Para la formulación de la nueva Visión institucional al año 2009, se ha procedido a
analizar y evaluar las respuestas a las siguientes preguntas estratégicas entre otras:
• ¿Cómo nos gustaría que nos viera la ciudadanía el 2009?
• ¿Cómo nos gustaría que nos vieran el Ministerio de Energía y Minas el 2009?
• ¿Cómo nos gustaría que nos vieran los sectores productivos y de servicios el
año 2009?
• ¿Cómo nos gustaría que nos viera la comunidad científica el 2009?
• ¿Cómo nos gustaría que nos vieran nuestros empleados el 2009?
• ¿Cómo nos gustaría que nos vieran los opositores el 2009?
• ¿Cuáles consideramos que son los factores críticos para alcanzar el éxito
el 2009?
• ¿Qué valores quisiéramos desarrollar de aquí al 2009?
25

27. La evaluación realizada alrededor de estas preguntas, el análisis interno, del entorno y
la matriz MPSC, permitió formular la nueva Visión, y adicionalmente, clarificar
importantes temas estratégicos institucionales. Así, la nueva formulación de la Visión
y de los otros componentes estratégicos del ámbito interno tienen los siguientes
enunciados:
VISION DEL IPEN (*)
Institución de investigación y desarrollo,
reconocida internacionalmente, por generar y transferir
conocimiento científico y tecnológico que mejora la
competitividad del país y el bienestar de la población,
promueve el uso pacífico e intensivo de las aplicaciones
nucleares y afines en los sectores productivos y de
servicios. Regula y controla eficazmente el uso seguro de
las radiaciones ionizantes.
(*) Actualizado en Enero del 2006, según lo señalado como Misión y Visión, en el nuevo Reglamento de
Organización y Funciones del IPEN, aprobado con el D.S.No.062­2005­EM, publicado el 17 de Diciembre del
2005.
Valores Institucionales
Lealtad, Honestidad y Competencia Técnica
Recursos Humanos
Profesionales calificados, motivados, confiables y preactivos
Infraestructura Física
Laboratorios modernos y equipamiento de última generación para
todas sus líneas de investigación y desarrollo
Productos y Servicios
De alta calidad, innovadores y de gran variedad.
Cultura Organizacional
Ambiente laboral y cultura organizacional que promueve el trabajo
colaborativo, la comunicación de arriba hacia abajo y viceversa, la
participación activa y el culto a la calidad y la excelencia.
26

28. 6. PERSPECTIVA TÉCNICA Y DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
El objetivo de este capítulo es presentar dos resultados centrales del proceso de
planeamiento estratégico: a) el resultado del estudio de las alternativas técnicas de
desarrollo futuro para la transformación del IPEN y b) formular los objetivos
estratégicos que guiarán el quehacer institucional en los próximos años.
Para la identificación de las alternativas técnicas se encargó a un grupo de
investigadores científicos denominado el “Grupo Técnico 3” (GT3) la realización de un
estudio detallado de las alternativas técnicas de desarrollo futuro disponibles para la
transformación del IPEN. Estas alternativas fueron desarrolladas y discutidas tanto a
nivel del GT3 como a nivel del G42. Las alternativas técnicas se han concretado en
tres niveles de análisis: áreas, líneas y proyectos específicos. Como resultado de la
discusión y evaluación de las opciones estratégicas seleccionadas, se obtuvo la
proposición de cinco Áreas de Investigación y Desarrollo que son: Materiales,
Biotecnología, Energía, Medio Ambiente y Tecnología Nuclear. Esta última seguiría
constituyendo el núcleo base de la institución y sobre la cual girarán el desarrollo de
las nuevas áreas mencionadas. Cada una de estas áreas se ha subdivido en Líneas
de Investigación, las cuales a su vez están constituidas por proyectos.
Para formular los Objetivos Estratégicos del IPEN se ha seguido la siguiente
metodología:
1) Se establecieron los tres Objetivos de Resultado a partir de la Misión.
2) Se aplicaron las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard (clientes,
procesos, aprendizaje y la financiera) y se identificaron diez Objetivos
Inductores.
3) Se construyó el Mapa Estratégico Institucional mediante un análisis que
describe los vínculos entre los objetivos estratégicos.
También se presentan los tres vectores identificados o temas fundamentales de
acción, como son: el vector de normatividad y supervisión referido a la función
reguladora del IPEN, el vector de investigación y desarrollo referido a dicha importante
función de la institución, y el vector de promoción referido al conocimiento amplio que
se debe tener en el país de la tecnología nuclear para su mejor aprovechamiento.
Estos tres vectores son los ejes que vinculan entre sí los objetivos estratégicos en
cuatro perspectivas: la perspectiva de los stakeholders, la perspectiva de los procesos
internos, la perspectiva del aprendizaje y desarrollo de competencias y la perspectiva
financiera del IPEN. Esta metodología, permite mostrar la interrelación y sinergia que
debe existir entre los nuevos objetivos estratégicos de la institución, para garantizar el
cumplimiento efectivo de la nueva Visión del IPEN al 2009.
IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS
Una de las ideas fuerza que ha consolidado el actual proceso de planeamiento
estratégico es la convicción de que el IPEN conecte más explícitamente sus
actividades a la solución de problemas nacionales, para lo cual deberá
establecerse puentes entre el desarrollo de las líneas técnicas del IPEN y el
mejoramiento de la competitividad nacional, el crecimiento de las
exportaciones, lucha contra la pobreza, entre otros. En este sentido, una gran
27

29. definición estratégica es proceder a ampliar la cobertura de las actuales líneas
de investigación, manteniendo aprovechando en el aspecto nuclear.
La determinación de las nuevas áreas y líneas de investigación y desarrollo futuras de
la institución fueron analizados iterativamente y en base a ella se construyó una
pirámide que organiza la función de investigación y desarrollo del IPEN en tres
niveles: Áreas, Líneas y Proyectos. Se entiende como un “área” de investigación y
desarrollo no a la unidad organizacional insertada en un organigrama, si no a un
campo determinado del conocimiento que se convertirá en un eje institucional de
investigación y desarrollo del IPEN en los próximos años, habiéndose identificado 5
áreas como ejes fundamentales del trabajo institucional. Se entiende como “línea” al
conjunto articulado de investigaciones o proyectos que giran alrededor de un
problema específico en un campo del conocimiento determinado y se orientan a la
producción de conocimiento, vinculado a procesos de desarrollo desde distintos
enfoques, teorías y modelos. Finalmente, un “proyecto” es un plan o diseño de
investigación claramente formulado con objetivos precisos; adicionalmente, se ha
adoptado la decisión que los proyectos se formulen empleando la técnica del Marco
Lógico. El Grupo 3 ha formulado 53 proyectos, agrupados en 5 áreas que se
muestran en la siguiente tabla.
ÁREAS, LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN Y PROYECTOS
Tecnología
AREAS Total
Ambiente Biotecnología Energía Materiales
Nuclear
Líneas de
4 3 4 5 3 19
Investigación
18 3 4 7 21 53
Proyectos
Proyectos con
3 3 1 7 16 30
Marco Lógico
completo
28

30. NOMBRES DE LAS LINEAS DE INVESTIGACIÓN
Tecnología
Ambiente Biotecnología Energía Materiales
Nuclear
Uso de Técnicas Compuestos
Factibilidad de Fuentes
Nucleares e Isotópicas en Biología Vegetal madera- Producción de Radioisótopos y Radiofármacos
de energía
Estudios Ambientales plástico.
Vigilancia Radiológica a Modelamiento de Materiales
Biología Animal. Reactores Nucleares
nivel Nacional. Sistemas Energéticos funcionales.
Líneas de
Modelamiento y
Investigación
Remediación de Pasivos Evaluación del Impacto Materiales
Biominería Metrología de Radiaciones
Ambientales Ambiental debido al Uso Arqueológicos.
de la Energía.
Investigación y Desarrollo
Nuevas Tecnologías Materiales de
Tecnológico en Medio
Energéticas referencia
Ambiente
29

31. CARTERA DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DEL IPEN
Los títulos en color azul indican los 30 proyectos que ya están adecuadamente formulados en base la metodología del marco lógico, al 17 de
Febrero del 2004.
MEDIO AMBIENTE BIOTECNOLOGIA ENERGIA MATERIALES NUCLEAR
(PA 01 IDS) Estudio de la (PM 01 ID) Uso de la
Dispersión de irradiación gamma para la (PN 01 IDS) Producción de
(PB 01 IDC) Tipificación (PE 01 ID)Estudio de Factibilidad
Contaminantes preservación y Anticuerpos Monoclonales
Molecular del Algodón Peruano de una Central Nucleoeléctrica
Industriales en Aguas mejoramiento de especies y Péptidos Marcados con
de Alta Competitividad para el Perú
Subterráneas utilizando maderables nativas del Radioisótopos
Trazadores Perú
(PM 02 ID) Obtención y
(PA 02 IDS) Estudio de la
(PE 02 ID) Implementación de Caracterización de
(PB 02 IDS) Recuperación de (PN 02 IDS) Producción de
dinámica del fenómeno
Modelos Computacionales de Materiales Microporosos /
Líneas Puras de Alpaca y su fuentes radiactivas selladas
del Niño en el Perú
Optimización para la Operación y Nanoestructurados de
Genotipificación usando Técnicas para aplicaciones
utilizando técnicas
Planeamiento de Sistemas Óxidos de Vanadio y
Moleculares terapéuticas.
nucleares e isotópicas
Eléctricos y Energéticos Tungsteno Dopados con
Li para Microbaterías
(PA 03 ID)Técnicas (PM 03 ID) Obtención y
Isotópicas en el Caracterización de
(PB 03 IDS) Bio-Oxidación de (PE 03 IDS) Modelos de (PN 03 C) Producción de
ordenamiento de la Materiales Microporosos /
Arsenopirita para la Recuperación Evaluación Ambiental para el generadores de Mo-99/Tc-
explotación de aguas Nanoestructurados de
de Oro Sector Energético / Eléctrico 99m.
subterráneas en el Valle Óxidos de Estaño y Óxidos
de Ica de Cinc Para Censar Gases
(PM 04 ID) Obtención y
(PE 04 ID)Evaluación de Uso de caracterización de (PN 04 C) Producción de I-
(PA 04 IDS) Técnicas Celdas Combustibles como materiales sensibilizados 131 en cápsulas para el
Isotópicas en Agricultura Alternativa Energética para el para la descontaminación diagnóstico y terapia
Perú de agua por irradiación tiroideas.
solar
(PM 05 ID) Obtención y (PN 05 SC) Masificación
(PA 05 IDS) Estudio de la
caracterización de del examen de aliento para
Recarga del Acuífero de
materiales para celdas de la determinación del
Lima
combustibles helicobacter pylori.
30

32. (PA 06 IDC) Tecnología
de trazadores y sistemas (PM 06 ID) Caracterización
(PN 06 C) Acreditación de
de control nucleónico en y conservación de
los laboratorios de la PPR.
tratamiento de aguas materiales arqueológicos.
residuales.
(PA 07 IDS) Protección (PM 07 IDC) Preparación
(PN 07 CIDS)
de la contaminación de de materiales de referencia
Implementación de Centros
las aguas subterráneas (MR) para el control de la
básicos de Medicina
por efecto de la actividad calidad analítica (biológicos
Nuclear en el País.
industrial y minera y geológicos).
(PA 08IDS)
Implementación de un
(PN 08 C) Implementación
Sistema de Monitoreo de .
de un centro PET.
Radón en minas
subterráneas en el Perú.
(PA 09IDC) Reducción de (PN 09 CIDS) Elaboración
Metales Pesados en de Fuentes Selladas de P-
efluentes líquidos 32 para Braquiterapia
mineros. Intravascular
(PA 10IDCS) Tecnología
de Radiotrazadores
(PN 10 CIDS) Desarrollo de
aplicada a la
Generadores de Tc-99m
conservación del medio
con Gel Zr-Mo
ambiente en el sector
minero metalúrgico.
(PA 11DSC) Evaluación
de la contaminación (PN 11 CIDS) Producción
atmosférica debido a la en Batch de Yodo-125 en el
emisión de gases en RP-10
Chimbote.
(PA 12IDC) Ensayos no (PN 12 DS) Incremento del
Destructivos de la Acceso al Conocimiento de
Medición de la Energía Nuclear en al
Resistencia del Concreto Educación.
31

33. (PA 13DS) Evaluación
(PN 13 IDC) Mejora del Uso
del contenido de Uranio
de las Posiciones de
en las Aguas del Río
Irradiación del RP10
Oxapampa
(PN 14 IDC) Mejoramiento
(PA 14 DS) Servicio de
de Respuestas en
Asesoría en SGC y SGA
Emergencias
(PA 15 C) Ampliación de
Actividades de la PGRR (PN 15 IDC) Subida de
a la Gestión de Residuos Potencia del RP-0.
Tóxicos y Peligrosos
(PN 16 CID) Construcción
(PA 16 S) Educación
de un prototipo para Batería
Ambiental
Radiactiva.
(PN 17 S) Mejoramiento de
(PA 17 IDC) Laboratorio
la radioprotección en el uso
de Radiactividad
de las radiaciones
Ambiental
ionizantes
(PN 18 S) Exactitud de las
(PA 18 IDC) Laboratorio
dosis suministradas a los
de Química para Apoyo
pacientes durante el
en Estudios de Medio
tratamiento en los servicios
Ambiente
medicina nuclear.
(PN 19 S) Mejoramiento de
la calidad de los servicios
de teleterapia en el Perú.
(PN 20 S) Implementación
de un programa de garantía
de calidad en mamografía.
(PN21 IDSC) Producción
de kits de
inmunodiagnóstico
32