2. Gestión del Talento Humano Competencia Analizar los diferentes procesos relacionados con la gestión eficiente del talento humano, al interior de una organización. Indicadores de logro
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4. A pesar de los avances que se han hecho en la administración de las organizaciones, aún son muchos los trabajadores que se encuentran insatisfechos con la forma como en sus empresas se adelantan los procesos relacionados con la gestión del talento humano. El deterioro de la calidad del empleo y del clima organizacional se ha convertido en una preocupación de muchos gerentes toda vez que la situación en lugar de mejorarse, parece que empeora con el paso del tiempo. Dada la importancia de que tu no formes parte de esa generación de gerentes no deseados por sus trabajadores, hemos desarrollado la unidad -“Gestión del Talento Humano”-, con el propósito de que comprendas la dimensión, el alcance y la importancia de ésta en el éxito de las organizaciones contemporáneas. De la misma manera, nos detendremos en el análisis de los objetivos, políticas, estrategias y actividades de cada uno de los procesos involucrados en la gestión de las personas en las empresas, a saber: selección, contratación, inducción, capacitación y remuneración e incentivos. Te recuerdo la importancia de estudiar la información contenida en todos los enlaces, realizar las actividades propuestas y acudir al profesor cuantas veces lo estimes necesario para solicitar nuevas explicaciones o información adicional. Muchos Éxitos Introducción Ir a red de conceptos
5. Gestión del Talento Humano comprende los siguientes procesos Selección de personal Contratación de personal Inducción de personal Capacitación de personal Remuneración e incentivos Seguridad industrial y salud ocupacional Red de conceptos asociado a la competencia Ir a red de conceptos Gestión de retención del talento humano
6. gestión de las personas Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organización, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus empleados. gestión del talento humano. La dirección del talento humano supone una serie de decisiones que impactan las relaciones de los empleados lo cual influye en la eficacia de éstos y, por ende, en la de las organizaciones.
7. “ ¿Pueden las técnicas de administración del talento humano impactar realmente en los resultados de una compañía? La respuesta es un "SI" definitivo. En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño”. Actividad de exploración Lee con cuidado el siguiente planteamiento y responde la pregunta respectiva ¿Estás de acuerdo con que la gestión del talento humano tiene un gran impacto en la productividad y desempeño de las personas? ¿Si? ¿No? ¿Por qué?. ¿Cuáles son para ti los aspectos más importantes cuando se trata de gestionar personas? ¿Por qué? Toma nota de tu respuesta y participa en el foro que programará el profesor sobre esta actividad.
8. 1. Selección de personal En efecto, el objetivo de la selección efectiva de personal es integrar las características individuales de los aspirantes (su formación, competencias, experiencia y demás) con los requisitos del puesto. Cuando la administración no logra una buena integración, tanto el rendimiento como la satisfacción de los empleados se ven afectados. Doctor, el proceso de integrar el perfil del aspirante con los requisitos del puesto no ha sido fácil ¿Qué nos puede recomendar? De pronto es que no tienen bien hecho el análisis del puesto. Revisen que tengan claramente definidos los requisitos, exigencias y actividades del puesto. ¿Cuál será el objetivo de la selección de personal? A continuación, nos detendremos en el análisis de puestos y los instrumentos más utilizados en la selección de personal. Diálogo en pantalla, sin animación
9. integrar En esta búsqueda por lograr la debida integración entre el individuo y el puesto, ¿por dónde empieza la administración? La respuesta sería: Comienza por identificar las exigencias y los requisitos del puesto. El proceso de determinar las actividades de un puesto se llama análisis del puesto .
10. Se denomina “Análisis de puestos” al procedimiento a través del cual se determinan los deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para ocuparlas. 1.1 Análisis de puestos Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar para cubrirlo). Por medio del análisis de puestos, los gerentes y supervisores buscan, por lo general, los siguientes tipos de información: Pasos para realizar un análisis de puestos Tipo de información 1 2 3 4 5 6
11. descripciones del puesto Es decir, lo que implica el puesto y sus especificaciones: el tipo de persona que se debe contratar para cubrirlo. 1 Actividades del puesto Información sobre las actividades reales de trabajo desempeñadas tales como: limpiar, cortar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica también cómo, por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad. 2 Comportamientos Humanos Información sobre comportamientos humanos tales como: sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluiría información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminada de largas distancias y otros. 3 Máquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados en el trabajo Información sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica (como física o derecho) y los servicios proporcionados (como asesorías o reparaciones).
12. 6 Requisitos de Personal Por lo general, se reúne información sobre los requisitos humanos del puesto, tales como: los conocimientos o habilidades relacionados con el mismo (educación, capacitación, experiencia laboral, etc.), así como los atributos personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses, etc.) que se requieren. 5 Contexto del puesto Información referente a cuestiones como: condiciones físicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y organizacional; por ejemplo, en los términos de la gente con la que el empleado deberá interactuar normalmente. También podría incluirse información sobre los incentivos financieros y no financieros que conlleva el empleo. 4 Estándares de desempeño Información con respecto a los estándares de desempeño (por ejemplo, en términos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluará al empleado en ese puesto.
13. Los seis pasos para realizar un análisis de puestos son: Paso I: Determinar el uso de la información resultante del análisis de puestos. Paso II: Reunir información sobre los antecedentes. Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas Paso IV: Reunir información del análisis del puesto. Paso V: Revisar la información con los participantes Paso VI: Desarrollar una descripción y especificación del puesto. Pasos para realizar un análisis de puestos
14. Paso 1: Determinar el uso de la información resultante del análisis de puestos. Se empieza por identificar el uso que se le dará a la información, toda vez que esto determinará el tipo de datos que se reúnan y la técnica que se utilice para hacerlo. Paso II: Reunir información sobre los antecedentes . A continuación, es necesario revisar la información disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la forma en que la posición en cuestión se relaciona con otros puestos y cuál es su lugar en la organización. El organigrama debe identificar el título de cada población y, por medio de líneas que las conectan, debe mostrar quién debe reportar a quién y con quién se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Una tabla de proceso ofrece una comprensión más detallada del flujo de trabajo que la que se puede tener con un organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del puesto estudiado. Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas . El siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que serán analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma demasiado tiempo el análisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.
15. Paso IV: Reunir información del análisis del puesto. En este paso se analiza realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Paso V: Revisar la información con los participantes. El análisis de puestos ofrece información sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta información debe ser verificada con el trabajador que lo desempeña y el superior inmediato del mismo. El verificar la información ayudará a determinar si ésta es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todos los involucrados. Este paso de "revisión" puede ayudar a obtener la aceptación del ocupante del puesto con relación a los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza. Paso VI: Desarrollar una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición; es común que se desarrollen posteriormente. La descripción del puesto es una declaración por escrito que describe las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como las características importantes del mismo tales como: las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o en el mismo documento que la descripción del puesto.
16. Actividad de seguimiento N°1 Objetivo Aplicar la metodología de análisis de puestos en una situación empresarial específica. Descripción De acuerdo con la estructura organizativa que le diste a tu empresa en el plan administrativos de tu Plan de Negocios realizado en el curso anterior- realiza el análisis de los puestos definidos en ésta. Procedimiento Elabora un informe y publícalo en el foro del curso. Además, comenta ¿cómo te sentiste realizando esta actividad? ¿Qué dudas o dificultades tuviste que afrontar? ¿Cómo las superaste? ¿Quedas satisfecho con el trabajo realizado? ¿Si? ¿No? ¿Por qué?
17. 1.2 Instrumentos de selección En efecto, las solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo, verificación de antecedentes y cartas personales de recomendación son instrumentos para obtener información del solicitante al empleo y pueden ayudar a la organización a decidir si las habilidades, conocimientos y capacidades del solicitante son adecuados para el puesto en cuestión. ¿Para qué sirven los instrumentos de selección? A continuación nos detendremos en algunos de los instrumentos de selección más importantes Todos ellos son instrumentos para obtener información del solicitante al empleo ¿Qué tienen en común las solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo, verificación de antecedentes y cartas personales de recomendación? Diálogo en pantalla, sin animación
18. 1.2.1 Entrevistas Sin duda, la entrevista es el medio de selección que más se usa y del cual dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos. Desempeña un papel primordial en más del 90% de las decisiones de selección. ¿Por qué la entrevista típica, mal estructurada, es un mal instrumento de selección? El candidato que sale mal librado en la entrevista de empleo puede ser excluido del conjunto de solicitantes, independientemente de su experiencia, las calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia, la persona con técnicas más refinadas para buscar trabajo, sobre todo en las usadas en el proceso de la entrevista, es la contratada, aunque quizá no sea el candidato ideal para el puesto. ¿Para qué son buenas las entrevistas?
19. decisiones de selección. Se puede decir, además, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa mucho, sino que sus resultados suelen tener una influencia inconmensurable en la decisión de la selección.. ¿Por qué la entrevista típica, mal estructurada, es un mal instrumento de selección? Para asombro de muchos, la entrevista típica, mal estructurada, es un mal instrumento de selección, para la mayor parte de los empleos, porque los datos reunidos en éstas suelen estar sesgados y no guardan relación con el rendimiento laboral futuro. ¿Para qué son buenas las entrevistas? La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la inteligencia del solicitante, su nivel de motivación y sus habilidades interpersonales. Cuando estas evidencias están relacionadas con el rendimiento laboral, la entrevista debe ser un instrumento valioso.
20. 1.2.2 Pruebas escritas ¡Cuidado con esta manera de pensar! La administración tiene la obligación de demostrar que las pruebas utilizadas guardan relación con el puesto. ¿Qué tipo de pruebas serán las más apropiadas para este cargo? Me voy a “curar en salud” y se las aplicaré todas. ¿Para qué nos sirven las pruebas escritas? Las características que tocan muchas de las pruebas escritas están bastante alejadas del rendimiento real del empleo mismo y, por ello, no se han podido obtener coeficientes altos de su validez. El resultado ha sido un menor uso de pruebas escritas tradicionales y un mayor interés por las pruebas de simulación del rendimiento. Pensamientos en pantalla, sin animación
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22. 1.2.3 Pruebas de simulación del rendimiento Catalina, nos gusta mucho tu hoja de vida, así que hemos decidido que continúes con el proceso de selección. Doctora, le agradezco mucho esta oportunidad. ¿Debo presentar algunas pruebas escritas? No Catalina, en esta empresa el proceso de selección lo hacemos mediante “Pruebas de simulación de rendimiento” ¿“Pruebas de simulación de rendimiento”? No se de qué me está hablando doctora ¿En qué consisten éstas? 1 2 3 4 ¿Pruebas de simulación del rendimiento? ¿Qué mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un puesto que pedirle que lo desempeñe? Ésta es la lógica de las pruebas de simulación del rendimiento . Las pruebas de simulación del rendimiento están compuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos, como sería el caso de las pruebas escritas. Las muestras de trabajo y los centros de evaluación son las dos pruebas más conocidas de este tipo. Diálogo animado como se indica
23. pruebas de simulación del rendimiento Las pruebas de simulación del rendimiento han ido adquiriendo popularidad en los pasados veinte años. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva del hecho de que se basan en datos del análisis de puestos y, por tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su relación con el trabajo que las pruebas escritas. muestras de trabajo Son ideales para empleos rutinarios. Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una réplica de un puesto, en miniatura. Los solicitantes demuestran que tienen el talento necesario realizando las actividades. Mediante la preparación cuidadosa de muestras de trabajo, con base en los datos del análisis del puesto, se determinan los conocimientos, las habilidades y capacidades necesarias para cada empleo. Después, cada elemento de la muestra de trabajo se equipara con un elemento correspondiente del rendimiento laboral. centros de evaluación Son ideales para la selección del personal administrativo. Una serie más compleja de pruebas de simulación del rendimiento, diseñadas en concreto para evaluar el potencial administrativo de un candidato, serían los centros de evaluación. En éstos hay ejecutivos de línea, supervisores y sicólogos especializados que evalúan a los candidatos mientras se someten a ejercicios, que duran entre dos y cuatro días, que simulan problemas reales que enfrentarían en su puesto. Con base en una lista de dimensiones descriptivas que tiene que satisfacer la persona que ocupa el puesto, las actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios para resolver problemas internos, análisis de grupo y juego de decisiones empresariales.
24. 1.2.4 Medición de la personalidad y los intereses ¿Por qué estás empeñada en aplicarle a Lucas y Maria la prueba de personalidad? ¿No es suficiente con el proceso que han tenido? No Mario, debo recoger información sobre algunos aspectos de su personalidad como: la introversión, la estabilidad y la motivación … ¿Es posible medir la personalidad e intereses de las personas? Cuando estamos seleccionando personal no es suficiente con obtener información sobre sus conocimientos, habilidades y destrezas intelectuales y físicas física, debemos, además, explorar otros factores de suma importancia como son la motivación, intereses y competencias interpersonales. Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos básicos de la personalidad del aspirante, como la introversión, la estabilidad y la motivación.
25. pruebas de personalidad Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar. Un experto tiene que evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se sometió a la prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto, la utilidad de estas pruebas para la selección supone el poder encontrar una relación entre algún rastro de la personalidad que se pueda medir (como la introversión) y el éxito en el empleo. Intereses Para la valoración de éstos se utilizan, en ocasiones, los inventarios de intereses como posibles medios de predicción de dichos intangibles. Inventario de intereses Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los de elementos en diversas ocupaciones. Por lo tanto, si una persona se somete a un Inventario Strong-Campbell, recibiría un informe que mostrará sus intereses en relación con los de personas que ya están en ocupaciones como las de Contador, Ingeniero, Gerente o Técnico en Medicina. Los inventarios de intereses tienen muchos usos. Es posible que sean útiles en la planeación de la carrera, ya que tal vez una persona se desempeñe mejor en empleos que incluyan actividades en las que está interesado. Estas pruebas pueden ser útiles también como instrumentos de selección. Es claro que si se puede seleccionar a personas cuyos intereses son similares a los de los empleados de éxito en puestos para los que se desea contratar personal, hay más probabilidades de que los aspirantes tengan éxito en sus nuevas posiciones.
26. evaluar las interpretaciones y reacciones Por ejemplo: A la persona que se somete a la prueba se le presenta un estimulo ambiguo como podría ser una mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide que lo interprete o reaccione ante ello. Luego el experto evalúa los resultados.
27. 2. Contratación de personal Lo felicito Andrés, usted ha sido seleccionado. Hemos decidido hacerle un contrato a término indefinido con un salario fijo de 1.000.000 y un % por las ventas que realice al mes … ¡Muchas gracias doctor! Acepto su oferta. Es maravilloso ingresar a una empresa que ofrece estabilidad laboral y todas las prestaciones … ¿Qué cuidados debemos tener a la hora de contratar personal? Es muy importante que antes de comenzar con una relación laboral, conozcas todos los compromisos legales que asumes con la persona contratada, los tipos más extendidos de contratación laboral que puedes celebrar con ésta y todo lo referente a la estructura salarial. Unas guías importantes para informarte sobre los aspectos legales de la contratación de personal la constituyen el Código Sustantivo del Trabajo y Régimen Laboral Colombiano art. 127 de junio de 1995.
28. contratación laboral Tipos de contratación laboral En el siguiente cuadro podrás ver una definición muy concisa de cada uno de los tipos de contrato laboral e información esencial sobre éstos que deberás, tener en cuenta cuando estés al frente de tu empresa. Normas aplicables para la realización de todo tipo de contrato Tipo/contrato Objeto Puntos a tener en cuenta Indefinido Prestar un trabajo en condiciones de duración ilimitada Se da por terminado mediante aviso escrito con tres meses de anticipación. Término Fijo Prestar un trabajo en condiciones de duración limitada Su duración no puede ser superior a tres años y es renovable indefinidamente. Obras terminadas Realizar obras o servicios dentro de la actividad de la empresa y cuya ejecución es de duración incierta. Se pacta con anterioridad el valor total del trabajo. Accidental o transitorio Atender las exigencias del mercado, acumulación de tareas o exceso de pérdidas. Están excluidas de accidentes de trabajo, calzado y vestido laboral, cesantías y primas de servicio. En práctica Obtener la práctica profesional adecuada al nivel de estudios cursados. Se debe pactar con el estudiante la remuneración o, si es el caso, el auxilio de transporte.
29. tipos de contrato laboral Según su forma los contratos son: Verbales o escritos. Según su duración los contratos son: a término indefinido, a término fijo, por duración de labores o servicios contratados, accidental o transitorio. Normas aplicables para la realización de todo tipo de contrato Para la realización de todo tipo de contrato debes retomar las siguientes normas: Período de prueba Prórroga Suspensión de los contratos Certificado Garantía genérica ********************
30. Período de prueba Podrá concertarse por escrito y tiene por limitación temporal la establecida en convenio colectivo. No podrá exceder a 6 meses para el personal titulado o de planta y de 2 meses para los demás trabajadores. Prórroga Las concertadas por una duración inferior a la máxima legal se entenderán prorrogadas por periodos fijados y sin superar dicho plazo. Suspensión de los contratos No supone, salvo pacto, la ampliación del término del contrato. Certificado Deberás acreditar el cumplimiento del objetivo del contrato al finalizar éste. Garantía genérica El incumplimiento de las exigencias legales convierte los contratos temporales en indefinidos. Estructura de Salario Salario base: Es aquella retribución del trabajador que se fija por unidad de tiempo sin atender a ninguna circunstancia. Complementos salariales : Retribución que se fija en función de las circunstancias personales del trabajador o los resultados en la empresa. Complementos tradicionales : Retribución no regulada por el nuevo régimen legal por antigüedad, las pagas extraordinarias y los pagos por comisión. Estructura salarial
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33. 3. Inducción de personal La inducción o bienvenida, consiste en diseñar e implementar uno de los procesos que normalmente se ignora en la mayoría de las empresas: familiarizar al nuevo empleado con la empresa, su cultura, sus principales directivos, su historia, su filosofía, programas … Toda esta información se entrega en el llamado “ Manual de Bienvenida” La inducción al personal nuevo inicia desde el momento que es recibido para presentar su solicitud y se le proporciona información sobre la vacante que se pretende cubrir; se considera como terminada cuando el empleado ha tenido tiempo suficiente para digerir la información requerida y aplica con éxito lo que ha estado aprendiendo. ¿En qué consiste un programa de inducción? Propósitos y etapas de la Inducción Propósitos Etapas 1 2 3 1 2 3
34. procesos Este proceso se efectúa antes de iniciar el trabajo para el cual ha sido contratado, evitando así, los tiempos y costes que se pierden tratando de averiguar por su propia iniciativa, en qué empresa ha entrado a trabajar, qué objetivos tiene, quién es quién, a quién recurrir para solucionar un problema, qué sistema de valores prima en la organización, cuáles son las actitudes no toleradas, etc. ¿En qué consiste un programa de inducción? El programa de inducción puede ir desde una simple política, entrevistas claves, entrega de información puntual, hasta un programa audiovisual. No hay empresa importante que no cuente con una amplia infraestructura para la inducción. No se trata de una simple moda, si no de un verdadero signo de los tiempos actuales, la capacitación que se brinda en los procesos de inducción es una necesidad que, día a día, se hace imprescindible en los individuos y en las comunidades laborales. La inducción es, por lo general, responsabilidad conjunta del personal de capacitación y el supervisor de línea. Sin embargo, los programas exitosos de inducción suelen tener un alto grado de participación de la alta dirección, tanto en el desarrollo del programa como en su implantación. En realidad, para que pueda tener éxito cualquier tipo de programa, es esencial el apoyo de la alta gerencia.
35. Manual de Bienvenida” La mayoría de los planes de inducción contienen información sobre la organización, políticas del personal, condiciones de contratación, evaluación de desempeño, plan de beneficios para el empleado, etc., que se encuentran contenidos en el llamado “Manual de Bienvenida”, el cual debe ser entregado a cada nuevo trabajador. Posteriormente, se hace un recorrido por las instalaciones y se le presentan las personas con las cuales tendrá que trabajar, los representantes sindicales -si los hay- y el resto del personal. Uno de los aspectos más delicados del proceso de inducción tiene lugar el primer día de labores, porque cuando se inician por primera vez actividades en una organización, los individuos tienen necesidades de apoyo, seguridad y aceptación; por lo tanto, las actividades que se realicen deben tener una actitud cordial.
36. Propósitos de la Inducción 1 . 1. Facilitar la adaptación del nuevo empleado a la organización La inducción ayuda al nuevo empleado a adaptarse a la organización, tanto en los aspectos formales como informales. formales: Nos referimos a la necesidad que tiene el nuevo empleado de recibir información específica sobre su nuevo cargo de manera tal que rápidamente pueda ser productivo. informal : Son todos los aspectos psicosociales y culturales de la organización de manera que el nuevo empleado se sienta bien recibido y acogido por su grupo de trabajo. 2. 2. Proporcionar información respecto a las tareas y las expectativas en el desempeño Los empleados desean y necesitan saber exactamente lo que se espera de ellos. De acuerdo con esto, deben recibir información sobre las metas y objetivos del departamento al cual se vinculan y de la organización, en general, las normas de trabajo, las políticas de promoción de personal, entre otros. 3. Reforzar una impresión favorable El proceso de inducción puede ayudar mucho al empleado a calmar los temores que pudiera tener acerca de si habrá tomado una decisión correcta de empleo. El trato amable que se le debe dar al empleado desde su llegada hará que éste se sienta cómodo, seguro y con ánimos de trabajar.
37. Etapas de la Inducción 1. 1. Primera etapa: Proporcionar información general sobre la organización. El Departamento de Recursos Humanos suele presentar temas que se relacionan con los empleados, como una visión panorámica de la compañía, hacen un repaso de las políticas y procedimientos de la empresa, y los sueldos. Se presenta una lista donde se verifican si se le ha proporcionado toda la información sobre el trabajo al empleado. 2. 2. Segunda etapa : Informar sobre las expectativas en el desempeño y las reglas específicas de trabajo. El responsable es esto es el jefe directo o supervisor inmediato del empleado. En algunos casos, esta labor se le puede delegar a algún empleado de antigüedad en el departamento. En esta etapa, el empleado recibe información sobre los requerimientos del puesto, seguridad ocupacional e industrial, recorrido por las instalaciones, presentación de compañeros de trabajo y otros empleados, etc. 3. 3. Tercera etapa : Informar sobre las políticas y estrategias de evaluación y el seguimiento. Esta información está a cargo del departamento de recursos humanos y el jefe o supervisor inmediato. Durante las dos primeras semanas el jefe directo o supervisor trabaja con el empleado para completar la información que haga falta, despejar dudas y y asegurar su integración en el grupo de trabajo. Los profesionales de recursos humanos colaboran en este proceso y verifican que éste se efectúe de forma adecuada.
38. Capacitación de personal es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeñen mejor su trabajo . Las organizaciones, en general, deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que les permita enfrentarse en las mejores condiciones a su tarea diaria. 4. Capacitación de personal No existe mejor medio que la capacitación para alcanzar altos niveles de motivación y productividad. En la actualidad, las compañías consideran la formación como una parte de su inversión estratégica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un componente vital en la construcción de la competitividad. Sin embargo, a pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y necesidades reales, muchos programas de formación no logran resultados duraderos. La formación está estrechamente entrelazada con otras actividades del talento humano, en el sentido, de que éste es el responsable de diagnosticar las necesidades de nuevas competencias en las personas de la organización y de su cubrimiento por personas externas o mediante programas de promoción interna en la organización .
39. desempeñen mejor su trabajo “ La formación es un proceso sistemático en el que se modifica el comportamiento, los conocimientos y la motivación de los empleados actuales con el fin de mejorar la relación entre las características del empleado y los requisitos del empleo". promoción interna en la organización Para motivar a los empleados a adquirir y usar nuevas habilidades se requiere, con frecuencia, de la implantación de estímulos salariales y del diseño de un adecuado programa de carrera interna en la organización. Al respecto, sería necesario una estrategia de formación integrada que prepare a los empleados para futuras oportunidades internas de trabajo. Es bueno tener en cuenta que la primera experiencia de formación que tiene el empleado es su orientación inicial en la organización y que éstos, generalmente, informan que la mayor parte de su desarrollo profesional ocurre en el puesto de trabajo, y no en los programas de formación que proporcionan las compañías. estrategia de formación integrada El desarrollo del personal interno implica un aprendizaje que ve mas allá de la actualidad y el puesto de hoy; tiene un enfoque de más largo plazo. Prepara a los empleados para estar al día con la organización a medida que ésta cambia y crece. Con los rápidos avances de la tecnología el desarrollo de recursos humanos se ha vuelto crucial y el desempeño de los cargos se hace cada vez más complejo. De la misma manera, cada día son más significativas las necesidades de contar con personas con competencias comunicacionales y socioafectivas que les permitan trabajar en equipo e desempeñarse con soltura en diferentes contextos.
40. diagnosticar las necesidades La evaluación del desempeño ayuda a identificar las brechas entre los comportamientos deseados y los existentes, y a menudo dichas brechas se convierten en los objetivos de la formación. no logran resultados duraderos. A menudo, esto se debe a la imprecisión en las metas de la formación, programas muy teóricos y descontextualizados, y a una inadecuada estrategia de evaluación. Si no sabemos a dónde vamos, es imposible decir si algún día llegaremos. Muchas organizaciones gastan millones en la formación y nunca saben si ésta funciona a pesar de que existen técnicas para articular la formación con los resultados y el mejoramiento organizacional.
41. 5. Remuneración e incentivos Entrevista: La importancia de la remuneración en la vida del hombre, las empresas y la sociedad en general. Tengo mucho gusto en responder sus preguntas. Este es un tema de gran importancia en la Gestión Empresarial y requiere especial consideración. Doctor, represento a un grupo de jóvenes que nos estamos preparando en empresarismo y queremos hacerle una preguntas sobre la remuneración en las empresas. 1 2 Diálogo indicado en pantalla, las preguntas que salgan interactivas en objeto similar al indicado. Entrevista 1 2 3 4 5 6 Pregunta Respuesta
42. 1 . P/ Doctor, podríamos afirmar que la remuneración, es decir, los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y social de una sociedad? R/ ¡Claro que si María! Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven, educarse y subvenir a todas sus demás necesidades. A su vez, en las empresas, los salarios constituyen una parte importante de los costos de producción de los empleadores. Una sociedad que cuanta con altos índices de empleo y buenos salarios, es una sociedad desarrollada y equitativa. 2 . P/ De acuerdo con su planteamiento ¿pudiéramos pensar, entonces, que a los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque éstas repercuten en el ambiente social del país y en aspectos tan importantes de la economía como: el empleo, los precios, la inflación y la productividad nacional? R/ ¡Efectivamente! Además, añadiría que las tasas de salarios también determinan la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y así mantener el equilibrio de la balanza de pagos. 3 . P/Entonces ¿lo ideal es que tengamos salarios elevados que muevan la economía? R/ Mira Maria, si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de producción y el resultado es la inflación.
43. 4 . P/ Doctor, ¿entonces qué se debe hacer para producir más riqueza? R/ Cuando los tres factores de producción, a saber: los recursos naturales, el dinero acumulado y el trabajo, se combinan adecuadamente por una administración inteligente, se crea más capital o riqueza. 5 . P/ Eso está muy interesante doctor, pero dígame ¿quién se favorece con esta riqueza creada? R/ Yo diría que todos, porque la riqueza creada de esta manera se divide entre las partes interesadas: una parte, en forma de costo, pasa a los proveedores de materia prima y los propietarios de equipos o edificios arrendados; la otra, en forma de ganancia, a quienes prestaron dinero a la organización y la última parte, en forma de dividendos, a quienes proveyeron el capital de participación o de riesgo. Sin embargo, en algunas organizaciones la mayor parte de la riqueza creada pasa a los empleados bajo la forma de salario y de obligaciones sociales con ellos. 6. ¿Sabe doctor que yo nunca lo había mirado de esa forma? A uno le parece que es el dueño de la empresa el que se queda con todo y, en realidad, son muchos los que se benefician. ¿Qué nos podría decir para terminar? R/ María, la remuneración y los incentivos son aspectos de vital importancia y marcan la diferencia en una buena gestión empresarial. Al respecto, les recomiendo diseñar sistemas de administración de salarios, remuneración e incentivos que les permitan manejar, con mucho profesionalismo, estos procesos; un descuido, legal o económico en éstos podría conducir al cierre o a la ruina de la empresa.
44. 5.1 El salario El salario es la retribución en dinero, o su equivalente, pagado por el empleador al empleado en función del cargo que este ejerce y de los servicios que presta. La suma del salario directo y del salario indirecto constituyen la remuneración, es decir que la remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa e indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización. El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. ¿Qué significa el salario para las personas? ¿Qué significa el salario para las organizaciones? Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recíprocas entre el empleado y el empleador.
45. salario directo Es el salario recibido exclusivamente como contraprestación del servicio en el cargo ocupado. salario indirecto : Es el salario resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización, incluye gratificaciones, premios, comisiones, propinas. salario También se hace una distinción entre salario nominal y real. El salario nominal representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado y el salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de mercancías que puede adquirir con el salario.
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47. 5.2 Administración de salarios Estuve toda la mañana calculando los costos del proyecto y pienso que debemos pagarle a Lucas hasta $2.000.000, ni un peso más … No te apresures Nicolás que la cosa no es tan simple. Recuerda que la empresa tiene un sistema de administración de salarios que debemos acatar y creo que de acuerdo con éste el salario sería superior. ¿Qué significa administrar los salarios? Efectivamente, las empresas se rigen por sistemas de administración de salarios entendidos “como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización” . Objetivos de la Administración de Salarios 1 2 3 4 5 6 7
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49. 3 . Garantizar la igualdad interna y externa . La igualdad interna, para guardar relación con el valor relativo de los puestos, expresado por la fórmula “igual retribución a igual función”. La igualdad externa, en búsqueda de compensar las remuneraciones de los empleados de la empresa en relación con los empleados de otras organizaciones. 4 . Alentar el desempeño adecuado: El pago debe ser de acuerdo con las responsabilidades, para que en el futuro el desempeño siga siendo adecuado. El desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de compensaciones. 5 . Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga a su fuerza laboral a costos adecuados, sino se encuentra claramente establecido lo más probable es que se den niveles excesivos o insuficientes de salario, en relación con el esfuerzo de los empleados. 6 . Cumplir con las disposiciones legales: La administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurídico específico, que debe ser cumplido con un programa adecuado de compensaciones. 7. Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas de la administración de sueldos y salarios se esfuerzan por diseñar un programa que se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa sólo ocupa un rango secundario en la jerarquía de los objetivos de una política sana de sueldos y salarios.
50. 5.3 Sistema de remuneración En efecto, existen tres tipos de sistemas de remuneración los cuales, en líneas generales, son utilizados con modificaciones a cada caso en particular. Estos son: Doctor, muchas gracias por esta oportunidad. Mañana mismo iniciaré las vueltas para mi vinculación. No hablamos sobre el sistema de remuneración ¿me podría decir cómo será? ¡Claro Felipe! En la empresa manejamos los tres tipos de remuneración, a ti te pagaremos por productividad. Tipos de sistemas de remuneración Salario por tiempo fijo Salario por destajo Salario por productividad
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52. Con el plan de producción por hora, se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeño superó el nivel de producción. Salario por productividad Sistema de remuneración por productividad La principal ventaja de este sistema de remuneración es el incremento de la producción por encima del estándar unitario establecido. Sin embargo, este incremento trae consigo más complejidad y mayores costos de control y administración. incremento Un problema típico de este sistema es el aumento de producción a costa de disminución en calidad. Esto puede obviarse, pero exige controles de calidad que encarecen la vigilancia y complican el control y administración. La remuneración por productividad tiene las siguientes desventajas: Desventajas 1 2 3 4
53. 1. Exige un estudio previo y detallado de métodos y tiempos 2. Su cálculo es complicado y complejo 3 . Propicia problemas de relaciones laborales 4. Estimula el aumento de cantidad a costa de la calidad.
54. Sistema de remuneración a destajo o " tarifa por pieza" Es el tipo de plan de incentivos más antiguo, los ingresos están directamente vinculados con lo que el trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza", por cada unidad que produce. El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere la valuación del puesto. La valuación del puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestión, pero el elemento esencial en la planeación del pago por pieza es el nivel de producción. Los niveles se plantean en términos de un número normal de minutos por unidad o un número promedio de unidades por hora. Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen la ventaja de ser sencillos de calcular y son de fácil comprensión para el personal. En principio parecen equitativos y su valor como incentivo puede ser poderoso debido a que las recompensas están directamente vinculadas con el desempeño. ¿Cómo se recompensa el desempeño superior? Desventajas del sistema a destajo 1 2 3 4
55. 1. El trabajo a destajo tiene una mala reputación fundada en el hábito de algunas empresas de elevar arbitrariamente los criterios de producción cada vez que descubren que sus trabajadores obtienen salarios excesivos. 2. La tarifa por pieza se determina en términos monetarios, de tal manera que cuando una nueva valuación del puesto produce una nueva tarifa salarial por hora, la tarifa también debe revisarse. 3 . La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de producción están relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero obtenido. 4. En las organizaciones con programas formales de compensación dependen de un sistema de evaluación de puestos como ayuda en determinación del nivel, este puede ayudar a la organización a mantener cierto grado de control sobre su estructura de compensaciones. ¿Cómo se recompensa el desempeño superior? El desempeño superior también pude recompensarse al otorgar aumentos por méritos, éstos se determinan mediante el sistema de evaluación de desempeño. Las organizaciones determinan el valor de los puestos mediante el proceso de evaluación de éstos. Se trata de un proceso sistemático para determinar el valor relativo de cada posición en una organización con el fin de establecer cuáles deben recibir mayor remuneración.
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57. Compensación basada en unidades Se conceden incentivos con base en el número de unidades producidas -este debe ser establecido en un ambiente de emulación y competencia-. Se puede intentar la variante de que el trabajador reciba una compensación proporcional al exceso de producción que haya logrado, siempre que se combinen con un sistema de remuneraciones fijas y las prestaciones determinadas por ley. El pago de un incentivo por unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeño. Bonos de producción Se pagan por exceder ciertos niveles de producción, por lo general, están acompañados con básico fijo. Una variante de este sistema estimula al empleado por sus ahorros de tiempo, es decir, menos tiempo en el desempeño de una tarea. Otra variante combina los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de producción, mejorando la compensación que reciban los trabajadores por hora más un incentivo por cada unidad producida. Comisiones Este tipo de incentivo, se plantea, generalmente, en los puestos enfocados a la venta; el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de la venta de cada uno de los artículos que logre vender, manteniendo un porcentaje de sueldo fijo que permita que las comisiones sean menores o a la inversa, con una disminución del fijo pero un aumento en el porcentaje de las comisiones.
58. Curva de madurez En los casos en que un empleado con calificación profesional y /o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio para continuar progresando. Se conforma una escala que va desde los que manifiestan un desempeño sobresaliente, hacia los de menor desempeño. Con esta técnica los profesionales de alto nivel de desempeño continúan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados, y de esta manera no buscan una posición más alta en otra organización para aumentar sus ingresos. En otras palabras, se los puede retener. Incrementos por méritos Constituyen aumentos en el nivel de la compensación otorgado a las personas con base en su evaluación de su desempeño. Este incentivo es decidido, generalmente, por el superior inmediato junto con otros superiores. Al respecto, se debe tener cuidado con la valoración subjetiva de los desempeños y con la administración, referido a la falta de compensación de desempeños que son altos y lo desmotivante que puede ser esto para estas personas. Se debe tener cuidado con los favoritismos, y con la entrega de aumentos a todos por igual, sin hacer distinción de méritos relativos de los integrantes de los equipos de trabajo.
59. Compensación por experiencia y conocimientos Este sistema evalúa la importancia de un empleado para la organización, ya que no se basa en lo que hace sino en lo que puede hacer , se reconoce el esfuerzo que realiza al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o con el ramo de la empresa. Se puede conseguir una mejor calidad de producto, reducir la necesidad de contratar más personal y disminuir las tasas de ausentismo y rotación. Incentivos no monetarios Estos incentivos se pueden llevar a cabo mediante programas de reconocimiento de méritos, entregando placas conmemorativas, objetos deportivos o conmemorativos, etc. Sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico. A estos se le pueden sumar los cambios en el puesto o el entorno laboral, manteniendo la moral alta y reduciendo la rotación. También se pueden entregar seguros de salud para la familia o programas para cubrir gastos de estudios para el empleado o un hijo en edad escolar. Otros ejemplo pueden ser: adición de tareas y enriquecimiento del puesto; incrementos en el nivel de responsabilidad; autonomía y mejoras en la calidad de la vida laboral, etc.
60. Incentivos a ejecutivos Generalmente, este tipo de incentivos se vinculan con las utilidades anuales de la organización, principalmente, cuando se trata de cortos plazos. Sin embargo, es importante lograr que sean balanceados de acuerdo con los resultados a corto y largo plazo, y no olvidar que correspondan a las necesidades de los ejecutivos, por ejemplo: se debe tomar en cuenta si el incentivo lo desean en dinero o no, o si prefieren adquirir acciones de la organización. A su vez existen otras formas de incentivos, como el diseñar su propio paquete de compensaciones pero, sea cual sea, deberán estar ligadas al desempeño de la organización como clave para ser denominados incentivos. La evaluación de desempeño puede ser utilizada también en estos casos, para incentivar a los ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus compañías. Incentivos a ejecutivos De acuerdo con la idea planteada anteriormente, el ingreso de un ejecutivo debe tener en cuenta, aspectos como los siguientes: ¿Estamos hablando, entonces, de incentivos comprobables contra el desempeño de la organización? 1 2 3 4
61. 1 . El tamaño de la organización 2. Rentabilidad de la empresa. 3. Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la empresa. 4 . La complejidad e importancia de la labor que desempeñe. ¿Estamos hablando, entonces, de incentivos comprobables contra el desempeño de la organización? ¡Claro que si! Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se vinculan con aspectos claves de la organización que los ejecutivos puedan controlar y se alienta el desempeño de los éstos con base en los indicadores de varias áreas esenciales de la organización. Existen también los incentivos basados en opción diferida a posibilidades de participación, donde se les otorga propiedad sobre acciones de la empresa en forma gradual. Incentivos Internacionales Parar atraer, retener y motivar a los ejecutivos y a los empleados clave, muchas compañías establecen incentivos para su personal internacional. Algunas optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuesto en el exterior, en lugar de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros países. Otras prefieren establecer sistemas de motivación basados en el desempeño. Se recomienda que los incentivos internacionales se basen en objetivos estratégicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el exterior. Este sistema se debe establecer en un marco de flexibilidad para ajustarlo a las necesidades y a la realidad local.
62. Sistema de participación de utilidades El sistema de participación de utilidades establece una relación entre el desempeño de la organización y la distribución de las ganancias entre los empleados. El crecimiento de este sistema responde a las presiones que genera la competencia y a la necesidad de obtener un mejor nivel de productividad. Lo que más le conviene a nuestro negocio es un sistema de participación de utilidades mediante el cual el empleado gane en la medida que lo haga la empresa, de lo contrario tendríamos serías dificultades económicas ¿No les parece? ¿En qué consiste el sistema de partición de utilidades? Para la puesta en marcha del sistema de participación de utilidades se pueden implementar los siguientes planes: 1 2 3 4
63. 1. Planes de opción de compra de acciones. s empleados Mediante éstos planes, los empleados se hacen socios de la empresa y entran a compartir las ventajas financieras de su progreso. Esto se haría a cambio de formas especiales de salario, acuerdos de no incremento de éstos, etc. Estos programas son denominados de PEPA (Plan de los Empleados para Adquirir Acciones), y existen en muchas variedades, a demás de las ya mencionadas. Al aplicar estos planes se debe tener en cuenta, entre otros detalles, que con la venta de acciones se va dejando el control de la organización en otras manos y que en ciertos casos puede constituir una técnica corporativa para retirar capital de una operación que ya no se considera redituable. 2. Planes de participación en la producción Permite a los grupos de trabajadores y empleados recibir bonos cuando exceden determinado nivel de producción, suelen ser a corto plazo y se relacionan con metas de producción muy específicas. 3. Planes de participación en las utilidades Permiten que las empresas compartan las ganancias de sus actividades con los trabajadores, pero se debe tomar en cuenta que éstas no siempre se relacionan con el desempeño de cada empleado, incluso en los casos que no hay influencia de factores externos que interfieran en los resultados. Es difícil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribución afecta a las utilidades de la empresa.
64. 4. Planes de compensación por reducción de costos La clave de estos planes está en la aceptación, por parte de la administración, de la posibilidad de que los empleados influyan de manera directa en su ambiente de trabajo, es decir, se produce una re distribución del poder en el ambiente. El plan más conocido de este tipo es el SCANLON, que basa los bonos o incentivos en los costos comparados en perspectiva histórica, los empleados encuentran maneras de reducir costos y participan de los ahorros logrados de esta manera. Sea este plan u otro del mismo tipo (RUCKER, IMPROSHARE), se diferencian de los planes de participación de utilidades porque están relacionados con factores sobre los cuales el empleado tiene control (costos). Estos planes buscan motivar al personal para que aporten ideas que conduzcan a reducir costos, pudiendo formarse un comité de empleados para ello. Planes de compensación por reducción de costos Otras características de los planes de compensación
65. 1. Ten en cuenta que los planes RUCKER e IMPROSHARE suelen llevarse a cabo por directivas de la gerencia general. 2. Tanto el plan RUCKER, como el plan SCANLON, se proponen reducir los costos de la nómina en su relación con las ventas de la empresa, con ajustes de cambios en los inventarios. También, incorporan los ahorros logrados en equipo y materiales, el bono suele pagarse en forma mensual. 3. El plan IMPROSHARE se centra menos en las razones financieras y más en el desempeño, que se mide en la forma de una reducción de las horas de labor, el bono suele calcularse y pagarse en forma semanal. 4. Los planes SCANLON y RUCKER pueden describirse como una filosofía de la gerencia, que destaca las sugerencias de los empleados y las verifica mediante comités de empleados, incentivando la participación y el interés de los empleados. En el IMPROSHARE la participación es menor, pero existe e incentiva la participación y el interés. comité de empleados para ello. Estos planes se someten a votación de los empleados para su aceptación y, generalmente, se ponen a prueba durante un año, pudiendo quedar de forma permanente si los resultados son favorables. Otras características de los planes de compensación Otras características de los planes de compensación
66. Descripción Con base en el Plan de Negocio que tienes definido desde el curso anterior, elabora una propuesta de gestión del talento humano que comprenda los procesos de Selección, contratación, inducción e incentivos para tu empresa, planteando las políticas a seguir, las estrategias a considerar y las actividades a corto y mediano plazo a realizar. Actividad de seguimiento N°2 Objetivo Elaborar una propuesta de gestión del talento humano que comprenda los procesos propios de ésta, las políticas, los procesos, las estrategias y las actividades a realizar. Procedimiento Elabora un informe con tu trabajo y publícalo en el foro del curso. Lee y comenta los aportes de tus compañeros. Envíale, también, un informe al tutor por correo electrónico comentándole: ¿Cómo te sentiste realizando esta actividad? ¿Qué dudas o dificultades tuviste que afrontar? ¿Cómo las superaste? ¿Quedas satisfecho con el trabajo realizado? ¿S? ¿No? ¿Por qué?
67. 6. Seguridad industrial y salud ocupacional Julio, el jefe dijo que no estábamos cumpliendo con muchas de las normas de seguridad industrial que tiene la empresa y que debíamos poner en acción un plan inmediato … Pues el jefe tiene toda la razón Julio ¿Acaso no te acuerdas que la semana pasada Héctor tuvo una quemadura de tercer grado por no mantener la distancia recomendada con los gases que manipula? ¿Los programas de seguridad industrial y salud ocupacional son obligatorios en todas las empresas? ¡Claro que los programas de seguridad industrial y salud ocupacional son muy importantes! Éstos comprenden el conjunto de actividades dedicadas a la identificación, evaluación y control de los factores de riesgo que pueden ocasionar accidentes de trabajo. Artículo 349 del Código Sustantivo de Trabajo. ¿Qué comprende un programa de Salud Ocupacional?
68. Artículo 349 del Código Sustantivo de Trabajo. El artículo 349 del Código Sustantivo de Trabajo dice: "Los patronos que tengan a su servicio 10 o más trabajadores permanentes deben elaborar un reglamento especial de higiene y seguridad, y someterlo a la revisión y aprobación de la Sección de Medicina, Seguridad e Higiene en el Trabajo de la División de Inspección del Trabajo, a más tardar dentro de los tres meses siguientes de la vigencia de este código o dentro de los tres meses siguientes a la iniciación de labores, si se trata de un nuevo establecimiento.“ Este reglamento debe ser enviado y aprobado por la Sección de Medicina, Seguridad e Higiene en el Trabajo de la División de Inspección del Trabajo del Ministerio de Trabajo factores de riesgo Son todas aquellas acciones y actividades que hacen que el trabajador labore en condiciones seguras tanto ambientales como personales, con el fin de conservar la salud y preservar los recursos humanos y personales. reglamento especial de higiene y seguridad Doc. Word: Formato reglamento higiene y seguridad industrial
69. Salud Ocupacional El principal objetivo de un programa de Salud Ocupacional es proveer de seguridad, protección y atención a los empleados en el desempeño de su trabajo . ¿Qué comprende un programa de Salud Ocupacional? La responsabilidad del éxito de un programa de salud ocupacional debe ser compartida por todos, y es indispensable que todas las partes, empleados y autoridades realicen su mejor esfuerzo en este sentido. Un programa de salud ocupacional debe contar con los elementos básicos para cumplir con estos objetivos, los cuales incluyen datos generales de prevención de accidentes, la evaluación médica de los empleados, la investigación de los accidentes que ocurran y un programa de entrenamiento y divulgación de las normas para evitarlos. En el siguiente sitio Web podrás obtener información para profundizar en este tema: Manual de Salud Ocupacional http://www.monografias.com/trabajos5/salocu/salocu.shtml
70. desempeño de su trabajo Por ejemplo: el incremento en los accidentes en los laboratorios clínicos, algunos mas serios que otros, debido entre otras cosas al manejo de muestras potencialmente contaminadas, reactivos peligrosos, materiales de uso delicado, infraestructuras inadecuadas y en alguna medida por fallas humanas, hacen necesario que todo laboratorio pueda contar con un manual que sirva de guía para minimizar estos riesgos y establezca el protocolo a seguir en caso de accidentes.
71. Actividad de seguimiento N°3 Objetivo Elaborar el reglamento de Higiene y Seguridad Industrial para una empresa específica. Descripción Piensa durante unos minutos en las condiciones de higiene y salud ocupacional que deberás tener en cuenta en tu empresa y realiza el reglamento correspondiendo con base en el siguiente formato. Ir a formato Procedimiento Publica tu reglamento en el foro del curso y mantente atento a la discusión que iniciará el profesor sobre los trabajos presentados por todos los participantes en el curso. Doc. Word: Formato reglamento higiene y seguridad industrial
72. 1. ¿Sabes en qué consiste la selección de personal? 2. Te sientes en capacidad de participar en el análisis de los puestos de una empresa? 3. ¿Sabes cuáles son los instrumentos de selección de personal más utilizados?¿Podrías describirlos indicando cuándo y para qué son más apropiados unos u otros? 4. ¿Conoces los diferentes tipos de contratación de personal? ¿Podrías indicar el objetivo y características de cada uno de éstos? 5. ¿Podrías describir en qué consisten las siguientes normas legales en un proceso de contratación: período de prueba, prórroga, suspensión de los contratos, certificado, garantía genérica? 6. ¿Podrías explicar los compromisos legales que adquieres con un trabajador al momento de contratarlo? 7. ¿Podrías explicar qué es el proceso de inducción de personal, cuál es su importancia, qué propósitos tiene, qué etapas supone y cuáles son las estrategias para llevarlo a cabo? 8. ¿Te ha quedado claro el proceso de capacitación de personal? ¿Comprendes el porqué, para qué y cómo se hace?
73. 5. Autoevaluación Reflexiona durante unos minutos en los nuevos aprendizajes que has logrado construir alrededor de la Gestión del Talento Humano. ¿Te han quedado claros los diferentes procesos relacionados con la gestión eficiente del talento humano al interior de una organización? ¿Te sientes en capacidad de plantearlos, analizarlos, dirigirlos y evaluarlos en tu empresa? ¿Tu respuesta es si? ¡Felicitaciones! Has logrado la competencia que nos habíamos propuesto. Ahora, te invito a responderte con muchas sinceridad las siguientes preguntas: Toma nota de todos los temas en los cuales tengas dudas o no hayas comprendido y ponte en contacto con el profesor para que te ofrezca nuevas explicaciones y te brinde información adicional en la cual puedas profundizar. Preguntas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
74. 9. ¿Comprendiste en qué consiste la remuneración e incentivos de personal? ¿Los diferentes tipos de salario? ¿El porqué y para qué de la administración de salarios? 10. ¿Te han quedado claros los diferentes sistemas de remuneración que puedes contemplar en tu empresa? ¿Sus diferencias, ventajas y desventajas? 11. ¿Has comprendido el por qué y para qué de los diferentes sistema de incentivos? ¿Podrías plantear las ventajas y desventajas de cada uno de éstos para tu empresa? 12. ¿Has tomado conciencia de la importancia de los sistemas de “ Seguridad Industrial y salud ocupacional”? ¿Sabes en qué consisten? ¿Podrías trabajar con eficiencia en la formulación de un programa de este tipo? 13. ¿Te sientes en capacidad de diseñar un plan de Gestión del Talento Humano para tu empresa que comprenda políticas, objetivos, estrategias, procesos, actividades, recursos, etc?
75. 6. Bibliografía de apoyo y sitios Web de referencia Varela, Rodrigo. Innovación Empresarial. Capitulo 7 El Plan de Negocios. Ed. Prentice Hall. Bogotá 2001. Cerna, Juan Carlos. Aspectos básicos en la gestión del talento humano. Tomado de www.monografias.com . Mondy, R. Wayne; Noe, M. Robert. Administración de Recursos Humanos. Editorial Prentice Hall, Sexta Edición, 1997. Werther, Jr y Davis, Keith. Administración de Personal y Recursos Humanos. Quinta Edición, Editorial Mc Graw Hill/ Interamericana de México, S.A., 2000. Manual de Salud Ocupacional http://www.monografias.com/trabajos5/salocu/salocu.shtml
