El documento trata sobre la importancia del capital humano en el crecimiento empresarial. Explica que el capital intelectual es la combinación de características de una organización que la hacen única y valiosa. Se compone de capital humano, capital organizacional y capital de clientes. El capital intelectual se perfila como clave para la competitividad futura, y las empresas que no lo gestionen tendrán pocas posibilidades de competir. Además, incluye varios gráficos y ejemplos para ilustrar la evolución del capital intelectual a

1. Importancia del
Capital Humano
en el crecimiento
empresarial
1

2. Capital Intelectual
VALOR ACTIVOS
DE LA EMPRESA TANGIBLES
ACTIVOS
INTANGIBLES
Capital Intelectual: es la combinación de
características de la organización que hacen
ÚNICA y VALIOSA a una empresa
2

3. VALOR DEL
MERCADO
CAPITAL CAPITAL
FINANCIERO INTELECTUAL
CAPITAL
CAPITAL CAPITAL CAPITAL DE
HUMANO
HUMANO ORGANIZACIONAL CLIENTES
BASE
BASE PROCESOS BASE
RELACIONES
RELACIONES CULTURA RELACIONES
POTENCIAL
POTENCIAL INNOVACIÓN POTENCIAL
3

4. El Capital Intelectual
Este es el factor que se perfila como clave para la competitividad en el
futuro y la empresa que no conozca, valore y gestione su capital
intelectual, tendrá pocas posibilidades de competir en este nuevo
escenario.
El Dow Jones
Sustainability Index
(conocido como DJSI) es un
índice basado en la
capitalización bursátil de
aquellas compañías que son
líderes en su sector en el
establecimiento y la
comunicación de
políticas basadas en el
Capital Intelectual
4
http://www.sustainability-indexes.com

5. Capital Intelectual (Tiendas Sears)
E C
Balanced Scorecard
R
5

6. Activos Financieros e Intangibles
(de Manos a Mentes)
Capital Financiero Capital Intelectual
Empresa CI / CF
(CF) (CI)
68 9.619 141
320 22.962 72
10.954 328.257 30
13.311 157.536 12
23.626 166.902 7
65.298 285.320 4
37.153 38.509 1,04
6
85.173 - 17.943 - 0,2

7. De Manos a Mentes
Alto
PROPORCIÓN CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO
DE CAPITAL
INTELECTUAL
GESTIÓN DEL
SERVICIOS
SERVICIOS TALENTO
Medio
RECURSOS
Etapa
Etapa HUMANOS
INDUSTRIAL
INDUSTRIAL
Industrial
Industrial
RELACIONES
INDUSTRIALES
AGRÍCOLA
AGRÍCOLA
Bajo 1900-1970 1970-1990 1990-2008
7
TIEMPO

8. Talento es un concepto subjetivo
• LA DEFINICIÓN DE TALENTO NO ES UN UNA
DEFINICIÓN UNIVERSAL.
• LA DEFINICIÓN ES DE ALGUIEN QUE MIRA A
UN EMPLEADO Y LO VE COMO UN TALENTO,
ES DECIR QUE LO HACE DESDE SU PROPIO
MODELO O ESQUEMA.
• NO OBSTANTE ESTA VISIÓN SUBJETIVA,
HAY CIERTOS DATOS EN COMÚN QUE
HACEN QUE SE PUEDAN CONSIDERAR A
ALGUNAS PERSONAS COMO TALENTOS .
8

9. ¿Qué define al Talento?
• La industria ó negocio en el que trabajamos
• El potencial futuro del candidato
• Que podría ser uno de los futuros directivos
• La elevada rotación en el puesto que ocupa
• La importancia estratégica del puesto ocupado
• Recibe ofertas laborales continuamente
• La dificultad de encontrar una persona para el
puesto
• El costo de la reposición de la persona
9

10. Entrevista Personal
Vivencias de un Catador de Talentos
Carlos López Combarros
EL TALENTO, COMO CONJUNTO DE
ELEMENTOS
QUE HACEN UNA DIFERENCIA PERSONAL,
QUE SE TRADUCE EN COMPORTAMIENTO
DIFERENCIAL, HA SIDO SIEMPRE ESCASO.
PERO ES LA FUENTE DE TODA VENTAJA
COMPETITIVA SOSTENIBLE, EN CUALQUIER
PROYECTO EMPRESARIAL.
10

11. Gestión del Talento (Construyendo Compromiso)
Pilar JERICÓ
TALENTO ES LA PERSONA COMPROMETIDA,
QUE PONE SUS CAPACIDADES EN PRÁCTICA
PARA OBTENER RESULTADOS SUPERIORES,
EN UN ENTORNO Y ORGANIZACIÓN
DETERMINADA.
CAPACIDAD X COMPROMISO
11

12. ¿Qué caracteriza a un Talento?
• El compromiso personal con el éxito
• La capacidad de auto dirección
• La capacidad y actitud de aprendizaje continuo
• La capacidad de interactuar con otros
• La flexibilidad y adaptación al cambio
• Los conocimientos técnicos
• La calidad del servicio al cliente
• La capacidad de innovación y generación de
ideas
• El ejercicio del auto desarrollo
12

13. El Talento hace la diferencia
UN TALENTO:
 ES ALGUIEN DIFERENTE PARA LOS CLIENTES
 ES ALGUIEN DIFERENTE PARA LOS PROYECTOS
 ES ALGUIEN IMPORTANTE PARA LOS EMPLEADOS
 ES ALGUIEN DIFERENTE PARA LA ORGANIZACIÓN
Pilar JERICÓ
13

14. Talento y Competencias
CONDUCTAS
OBSERVABLES
COMPETENCIAS
PERSONALES
14

15. Creciente Escasez de Talentos
• Disminución de la tasa de nacimientos
• Búsqueda de carreras de resultado rápido (¡ya!)
• Reducción de la proporción de estudiantes en
profesiones “hard” (ej: Ingenierías)
• Precariedad Laboral (ruptura del “contrato para
siempre”)
• La Demanda supera a la Oferta (ej: IT)
15
“Guerra” por el Talento

16. "La gran diferencia de Google es la gente“
Alberto AREBALOS - Director de Comunicaciones para América latina
- ¿Qué tiene de diferente trabajar en Google?
- Trabajé en otras empresas que son o eran líderes en su rubro, como
Reuters o Cisco, PERO LA GRAN DIFERENCIA DE GOOGLE ES LA
GENTE. Y esto lo puedo decir desde adentro, aunque también era mi
pensamiento antes de ingresar a trabajar aquí. Cuando uno trabaja con
gente inteligente, que pasó por muchas instancias de entrevista para
cumplir su sueño, todo se hace más fácil.
- ¿Cuál es la unidad de medida de los logros para
un empleado?
- Se miden varias cuestiones, pero en general tenemos numerosos
objetivos que se van evaluando permanentemente con jefes y pares.
ES UNA COMPAÑÍA MUY ORIENTADA A RESULTADOS QUE
INVIERTE MUCHÍSIMO EN EL DESARROLLO Y EL
16
BIENESTAR DE SUS EMPLEADOS. A LA VEZ, SE EXIGE
MUCHÍSIMO Y A TODA HORA.

17. 17

18. ¿Qué buscan hoy los
talentos?
18

19. ¿Qué buscan hoy los talentos?
?
???
5 5
0
19

20. Lo que conversamos estos
días…
• El apuro, la impaciencia, todo “ya”
• Limitaciones al esfuerzo adicional
• La idea de “divertirse” (have fun) . Quieren ir a la
entrevista con sus amigos
• El manejo flexible de los tiempos (yoga, trabajar
los viernes desde la casa)
• El desarrollo personal ante todo
20

21. ¿Qué esperan los empleados de las empresas?
Source: HR Executive Review: New York: Conference Board, 1997 21

22. La Generación “Y”
• Nacidos en la década del ’80
• Recién incorporados al mundo laboral
• Criados con las nuevas tecnologías (que
dominan más que los mayores)
• Cultura de la velocidad y el cambio
• Espíritu emprendedor, experimentación
• Más dispuestos a cambiar de empleo
(si se aburren, escasean desafíos, la carrera es lenta)
• Buscan más libertad, más flexibilidad
y desarrollo personal (no “la carrera”)
• Foco en proyectos con valor agregado (en
los que puedan aprender)
• Privilegian
el entorno del grupo humano con
el que van a trabajar
• Necesitan un referente, un coach (que los
guíe en el aprendizaje y les brinde contención) 22

23. El Nuevo Acuerdo
(Trato) Laboral
23

24. Cambios en el “Trato Laboral”
Los procesos económicos y sus ciclos hicieron que el viejo
trato, antes tan eficiente, se resquebrajara a partir de los
nuevos modelos de gestión.
El “trato laboral” ha cambiado: NO HAY MÁS TRATO
PARA TODA LA VIDA.
Ante la inseguridad las personas prefieren trabajos que los
capaciten y que le agreguen valor a su empleabilidad (no
que se la disminuya anquilosándose en una estructura).
24

25. VIEJO TRATO PERCEPCIÓN NUEVO TRATO
DEL TRATO HOY
SI USTED…
SI USTED… SI USTED… • DESARROLLA LAS
• SE QUEDA EN LA EMPRESA COMPETENCIAS REQUERIDAS
• ES LEAL A LA EMPRESA • HACE SU TRABAJO Y EL • LAS APLICA AYUDANDO AL
• TRABAJA DURO DE OTROS ÉXITO DE LA EMPRESA
• INTEGRA VARIOS EQUIPOS • SE COMPORTA ACORDE CON LOS
• HACE LO QUE LE DECIMOS
NUEVOS VALORES EMPRESARIOS
VOLUNTARIAMENTE
LE OFRECEMOS…
LE OFRECEMOS… LE OFRECEMOS…
• UN ENTORNO LABORAL
DESAFIANTE
• TRABAJO SEGURO • TRABAJO, SI PODEMOS • EMPLEABILIDAD
• AJUSTES SALARIALES • EL MISMO SUELDO • COMPENSACIÓN POR SU
• SEGURIDAD FINANCIERA • GESTOS DE QUE USTED CONTRIBUCION INDIVIDUAL
NOS IMPORTA
USTED SERÁ PARTE DE… USTED SERÁ PARTE DE… USTED SERÁ PARTE DE …
• UNA ORGANIZACIÓN DINÁMICA
• UNA ORGANIZACIÓN • UNA ORGANIZACIÓN Y REVITALIZADA
SEGURA E INSÍPIDA CON PROBLEMAS
“UN DÍA DE TRABAJO JUSTO, “MÁS TRABAJO Y M ÁS “UNA ASOCIACIÓN FLEXIBLE Y
POR UN PAGO JUSTO” RIESG O POR IGUAL SUELDO” MUTUAMENTE BENEFICIOSA”
25

26. El Trato Laboral
VIEJO TRATO NUEVO TRATO
• PERSONAS COMO “RECURSOS” • PERSONAS COMO “SOCIAS”
• EMPLEADOS AISLADOS EN LOS PUESTOS • COLABORADORES AGRUPADOS EN EQUIPOS
• HORARIOS ESTABLECIDOS CON RIGIDEZ • METAS NEGOCIADAS Y COMPARTIDAS
• FIDELIDAD “ETERNA” A LA ORGANIZACIÓN • EMPLEADOS COMO “CLIENTES INTERNOS”
• VINCULACIÓN CON LA MISIÓN Y VISIÓN
• EJECUTORES DE TAREAS
• PARTICIPACIÓN Y COMPROMISO
• ACENTO EN LA ESPECIALIZACIÓN
• PROVEEDORES DE VALOR AGREGADO
• ENFASIS EN LAS DESTREZAS MANUALES • ENFASIS EN EL CONOCIMIENTO
• MANO DE OBRA • INTELIGENCIA Y TALENTO
26

27. Gestión Estratégica
del Capital Humano
27

28. Gestión Estratégica del Capital Humano
Presentaciones PDEL CAPITAL HUMANO
PLANEAMIENTO ersonales
SIGNIFICA TENER LA GENTE CORRECTA,
 Datos profesionales
CON LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS,
EN EL LUGAR, TIEMPO Y COSTOS ADECUADOS
 Posición ocupada en Omint
 Sus Tres Principales Responsabilidades
“BUILD” “BUY” “BORROW”
 Datos Personales (Construir) (Comprar) (Tercerizar)
 Familia
COMPENSACION
CAPACITACIÓN SELECCIÓN CONSULTORÍA
 Aficiones (deportivas, culturales, empresarias)
ES
 Qué es lo que más le gusta VER y TOCAR
DESARROLLO
COMUNICACIONE
 ¿Qué espera de este Taller?
S INTERNAS 28

29. La Organización del Futuro
Charles Handy
Tele
Propio Tercerizado
Trabajo
29

30. ¿Cuánto Talento necesitamos en nuestra Empresa?
100%
50%
100%
50%
25%
0%
Empresas A Empresas B Empresas C
30

31. ¿Cuánto Talento necesitamos?
“Buscar Soldados con mentalidad de ser
Capitanes a mediano plazo y Generales
a largo plazo.”
31

32. Microsoft a la caza de nuevos talentos (externos)
La compañía tecnológica estadounidense Microsoft utilizará su red Live
para distribuir videojuegos creados por sus usuarios.
El gigante del software este año comenzará a vender juegos generados
por los usuarios en su servicio online, y compartirá hasta el 70% de las
Ganancias con los desarrolladores.
32

33. Gestión de Talento: Construir (build)
CUESTIONES QUE DEBEMOS PREGUNTARNOS:
 ¿Qué personal necesitaremos en cantidad y calidad para los
próximos 2 a 5 años?
 ¿En qué áreas de trabajo cuesta más desarrollar el talento?
 ¿Qué competencias necesitaremos para los próximos 2 a 5 años?
¿Qué ocurrirá si no las tenemos?
 ¿Cuál es la tasa de egresos en nuestras áreas críticas?
¿Cuánto nos cuesta? ¿Cuál es la raíz del problema?
 ¿Qué áreas de negocio pueden sufrir mayores efectos
de la rotación del personal?
 ¿Existen guías de competencias que nos ayuden a
entender las consecuencias económicas de las
decisiones de talento en nuestro negocio? 33

34. Testimonios
Empresarios
34

35. Yo, cuando hablo con alguien,
en cualquier lugar, en una cafetería,
estoy viendo si esa persona tiene
talento, y si lo tiene, quiero que
trabaje conmigo.
Jack WELCH
35

36. José María Zas
Presidente
American Express
Argentina
"Los líderes tienen que creer en la gente"
El desafío más importante es mantener actualizada la compañía en relación
con el contexto. Hay dos valores que tienen las empresas que las hacen
exitosas: su gente y los líderes que la dirigen.
Los líderes, con un doble rol, generar la visión de la compañía y desarrollar
el talento para los próximos 10 años en forma paralela.
Del futuro, lo que sabemos es que va a ser completamente diferente del
presente. Los líderes, según mi percepción, son grandes generadores de
cambio. No hay manual para esto. La creatividad es un don importante que
se puede desarrollar, pero también hay un punto intuitivo.
36

37. ¿ Cómo evalúan ustedes el talento?
Tenemos dos evaluaciones, de mitad de año
y de fin de año.
Evaluación II Además, dos veces por año tenemos un Talent Review
que es pensar en la persona de acá a cinco años,
Talent Talent
Review II Review I en función de cuáles van a ser sus posibilidades.
Evaluación I
Para asegurarnos de que por lo menos para cada
posición tenemos dos sucesores listos, porque el
desafío de crecimiento para los próximos cinco años es
duplicar la compañía.
Queremos estar seguros de que tenemos el
recurso humano para acompañar este crecimiento.
37

38. - “Estoy enfocada en la gestión de talento"
El talento es una conjunción de habilidades de la persona,
conocimientos y aspiraciones. Estas son las tres aristas en las que yo
evalúo y que varían dependiendo de las posiciones. En una posición como
la mía, casi el 50% del tiempo estoy enfocada en la gestión de talento.
Estoy permanentemente en una modalidad de “head hunting”.
-¿Tienen programas para desarrollarlo?
-El software es un intangible, se basa en un 99% en la gestión de talento.
Cada manager de la compañía tiene que estar pensando, desde el día
uno, en el plan de desarrollo de su gente. Debe gestionar el talento
desde las posiciones más juniors en adelante. Hay un gran foco en cómo
atraer a los mejores, retenerlos, asegurarnos de que contamos con las
María Garaña Corcés herramientas para motivarlos. Antes, para una persona su meta en la vida
Directora Regional era ser exitoso en una compañía. Hoy es que pueda viajar por el mundo, y
Cono Sur tenga un buen balance entre vida y trabajo.
Microsoft
-¿Cuál es el mejor método para retener el talento?
-Creo que es un conjunto de cosas y no sólo la propuesta económica. Creo
que son oportunidades de desarrollo, orgullo de trabajar en la empresa.
Cuando hay que convencer demasiado a alguien para que tome una
posición no es bueno para la empresa ni para el individuo.
38

39. - ¿Cómo encontrar el Talento?
-Hay que darle las oportunidades a la gente y tener
procesos que permitan la participación de todos en
alcanzar un objetivo. Tener una política de puertas
abiertas que privilegie el trabajar en equipo, tener
objetivos claros y bien alineados. En ese ámbito, solos
aparecen los talentos. A mí me gusta que venga la
persona que hizo el trabajo y lo presente, más allá de
que esté el jefe.
-¿Cómo se forma un buen equipo de trabajo?
-Hay que predicar con el ejemplo. Los directores tienen
que llevarse bien y ser un equipo, y no trabajar en
chimenea, el de manufactura por un lado, el de finanzas
Enrique Alemañy
por otro. También se logra un equipo cuando la gente se
Presidente
Ford Argentina siente respetada, cuando percibe que la compañía tiene
una actitud justa con él, y se celebran y reconocen
formal e informalmente los logros.
39

40. Cómo desarrollar
Talentos
40

41. ¿Cómo mejora y desarrolla la gente su nivel de competencias?
2005 2007
87,5%
71,9% 92,7%
63,4%
46,9%
31,7%
6,3%
Coaching Autodesarrollo Capacitación Otro Coaching Autodesarrollo Capacitación
de su líder guiado de su líder guiado
41

42. ¿Cuánto Invertimos en Capacitación?
Facturación Anual
de la Empresa
Total Anual de
Sueldos con
Cargas Sociales
10%-12%
10%-12%
Presupuesto
Presupuesto
Capacitación
Capacitación
42

43. Inversión en Capacitación
Fuente: Guy Le Boterf
4%
3%
SECTORES
“PEDAGOGOS”
2%
MÁS DEL SECTORES
3% “REALISTAS”
DEL 2%
SECTORES
1% AL 3%
“INDECISOS”
MENOS DEL 2%
• Telecomunicaciones • Automotores • Confecciones Textiles
• Petróleo y Gas • Electricidad • Madera
• Bancos y Seguros • Agroalimentos 43
• Papel

44. Julio 2008
La firma Deloitte anunció que
Invertirá U$S 300.000.000
en la construcción de su Centro
de Aprendizaje y Desarrollo del
Liderazgo que tiene como
objetivo desarrollar las
competencias de su personal
para poder enfrentar con éxito
los desafíos actuales del mercado.
44