Negli ultimi quindici anni il dominio di competenza di HR è rimasto lontano dalle pratiche agili e dalle loro potenzialità organizzative, nonostante sia stato in prima linea per abilitarne l'adozione nei gruppi di lavoro dell'azienda. Nel frattempo il ruolo di HR si è evoluto con forme di valorizzazione delle persone in modo parallelo, adottando pratiche che "agile" ha mutuato grazie a una coerenza dei principi di base. Ma Agile ed HR hanno funzioni diverse. Recentemente è esploso un interesse per tutto ciò che viene definito "Agile HR", ma di cosa stiamo parlando? Si tratta di una nuova disciplina o è un termine che indirizza verso un approccio nuovo? Vedremo insieme come si è arrivati a una situazione che sembra uno stallo tra vecchio e nuovo, e in cui le differenze tra i due domini non possono essere rimosse, ma vanno comprese e integrate per il futuro.

1. Agile Reloaded - Marco Calzolari
EVERYONE IS HR
LA CAREER JOURNEY NELLE AZIENDE AGILI
SI È ROTTA, MA POSSIAMO AGGIUSTARLA INSIEME

3. marco calzolari
From “The Userʻs Journey“ by Donna Lichaw
LA CAREER JOURNEY NELLE AZIENDE AGILI
SI È ROTTA, MA POSSIAMO AGGIUSTARLA INSIEME
EMPLOYEE

4. marco calzolari
LA CAREER JOURNEY NELLE AZIENDE AGILI
SI È ROTTA, MA POSSIAMO AGGIUSTARLA INSIEME
EMPLOYEE
ALESSANDRO
SM SM
SM

5. marco calzolari
LA CAREER JOURNEY NELLE AZIENDE AGILI
SI È ROTTA, MA POSSIAMO AGGIUSTARLA INSIEME
EMPLOYEE
ALESSANDRO SILVIA
SM SM
SM
FRANCESCA
PO

6. marco calzolari
HR AGILE

7. È un dominio di pratiche, strumenti e competenze (differenti)
Orienta pratiche, strumenti e comportamenti in base a valori
e principi tuttora validi – benché da declinare nelle realtà
specifiche
Riduce il rischio – e coglie opportunità – promuovendo:
iterazione, incrementalità, collaborazione
Non è una pratica universalmente necessaria
Non è un gruppo di persone
È un dominio di pratiche, strumenti e competenze
Sta evolvendo indipendentemente – e
contemporaneamente – allʼevoluzione delle pratiche di
project/product management
Ha un coinvolgimento in ambiti e pratiche aziendali più
eterogeneo rispetto a quello su cui si concentrano le
pratiche agili
Non è un dipartimento universalmente necessaria
È un gruppo di persone (piccolo)
HR AGILE
2%
della popolazione
aziendale complessiva

8. Lʼintroduzione delle pratiche AGILI ha intercettato – e amplificato
la portata delle evoluzioni necessaria (già in corso) nel dominio HR
Il dominio AGILE si è arricchito di aspetti e pratiche
originariamente gestite dalle persone del dominio HR
Si* è richiesto che HR diventasse (anche)
promotore e motore dellʼAGILITÀ
HR AGILE

9. I tempi di “sviluppo e rilascio” dei processi legati alla gestione del personale
sono differenti da quelli di sviluppo e rilascio dei prodotti o dei servizi
Chi si occupa di HR è stato occupato (anche) dallʼevoluzione del dominio…
…mentre cultura e pratiche agili si diffondevano in alcune aree aziendali
Nel dominio HR non è si mai DEFINITO come fare project / product management…
… e nel dominio AGILE non si è mai DEFINITO come gestire gli aspetti base
della gestione del personale (ruoli, riporti, soldi, amministrazione)
HR AGILE

10. HR ha “comprato” AGILE in quanto competenza da formare e strumento
metodologico da attivare
HR ha interpretato lʼintenzione aziendale di ottenere i vantaggi delle pratiche
agili in termini di risultato, non di percorso di apprendimento organizzativo…
… ma la conoscenza dellʼimpatto delle pratiche agili in azienda si raggiunge
soltanto con lʼesperienza diretta e lʼevidenza dei risultati
Le pratiche HR in uso si sono rivelate inadeguate senza apparenti alternative
pronte allʼuso fornite da entrambi i domini
Le persone – coinvolte nellʼapplicazione di pratiche agili – hanno perso
processi di riferimento precedentemente disponibili per le loro scelte
professionali

11. PRINCIPI DI ORGANIZATION DESIGN
PERCORSI DI CARRIERA
FEEDBACK
PERFORMANCE MANAGEMENT
POLITICHE RETRIBUTIVE
CULTURA AZIENDALE

12. marco calzolari
Il sistema dei riporti
COMUNICAZIONI DISPOSITIVE
COMUNICAZIONI INFORMATIVE
PROSPERARE FARLO SUCCEDERE

13. marco calzolari
Il sistema dei riporti
COMUNICAZIONI DISPOSITIVE
COMUNICAZIONI INFORMATIVE
Cosa serve Cosa Fare
(E QUANDO)
Cosa e Come Farlo
(A CHI FARLO FARE)
FARLO BENE

14. marco calzolari
Il sistema dei riporti
Cosa serve Cosa Fare
(E QUANDO)
Cosa e Come Farlo
(A CHI FARLO FARE)
FARLO BENE
FARLO BENE

15. marco calzolari
Il sistema dei riporti
e i team cross-funzionali
Cosa serve Cosa Fare Cosa e Come Farlo
(A CHI FARLO FARE)
FARLO BENE
FARLO BENE
Cosa Si Dovrebbe Fare Come Farlo, e Farlo Bene
Dove Andare Cosa Serve
(E QUANDO)

16. marco calzolari
La gerarchia è morta.
Viva la gerarchia!

17. marco calzolari
Come sto andando?
Come sto andando rispetto agli altri?
Posso accedere a una promozione? E ad un aumento?
Cosa ne sarà di me se l’azienda dovesse ridurre il personale?
E se l’azienda dovesse crescere?
ALESSANDRO SILVIA

18. La carriera

19. La carriera è un
viaggio di sviluppo
Crescita professionale
Crescita personale
Evoluzione dellʼimpatto
Riconoscimento del contributo

20. marco calzolari
fattori limitanti
fattori a supporto
fattori moltiplicatori
Crescita professionale
Crescita personale
Evoluzione dellʼimpatto
Riconoscimento del contributo
sviluppo

21. Lo sviluppo si incrementa
collezionando esperienze

22. Percorsi di carriera
basati sulla promozione

23. Sistema a promozione
Disponibilità in base a vacancy
Guidato dalle aspettative
Carriere individuali
Promozione come obiettivo
Mobilità entro i silos
Percorsi di carriera
basati sulla promozione
The New Path Forward
CEB Corporate Leadership Council™ 2015

24. Progetti di carriera
basati sulle esperienze
Sistema a esperienze
Guidato dal bisogno di business
Focalizzato su aspirazioni
Carriere di team / gruppo
Sviluppo come risultato
Mobilità nel network
The New Path Forward
CEB Corporate Leadership Council™ 2015

25. Progetti di carriera
basati sulle esperienze
Sistema a esperienze
Guidato dal bisogno di business
Focalizzato su aspirazioni
Carriere di team / gruppo
Sviluppo come risultato
Mobilità nel network
Sistema a promozione
Disponibilità in base a vacancy
Guidato dalle aspettative
Carriere individuali
Promozione come obiettivo
Mobilità entro i silos
Percorsi di carriera
basati sulla promozione
The New Path Forward
CEB Corporate Leadership Council™ 2015

26. Paradigmi: integrazione, non sostituzione

27. Employability

28. having a set of skills, knowledge, understanding and
personal attributes that make a person more likely to
choose and secure occupations in which they can be
satisfied and successful.
— Dacre Pool & Sewell 2007
Employability

29. having a set of skills, knowledge, understanding and
personal attributes that make a person more likely to
choose and secure occupations in which they can be
satisfied and successful.
— Dacre Pool & Sewell 2007
Employability

30. having a set of skills, knowledge, understanding and
personal attributes that make a person more likely to
choose and secure occupations in which they can be
satisfied and successful.
— Dacre Pool & Sewell 2007
Employability

31. Chi è owner della
carriera di una persona?
valore incrementale
approccio iterativo

32. CHI / A CHI FORNISCE CHI / A CHI COME
PRODOTTO / SERVIZIO
idee
soluzioni
valore
RUOLO
PARTNERSHIP,
CO-CREAZIONE
MERCATO
bisogni
sfide
opzioni
TEAM / AZIENDA
Chi è owner della
carriera di una persona?

33. Chi è responsabile dello
sviluppo di una persona?

34. RESPONSABILE DI CHI RESPONSABILE DI PARTNERING FOR
PERFORMANCE INDIVIDUO SVILUPPO
PERFORMANCE
SVILUPPO AZIENDA OPZIONI DI SVILUPPO
Chi è responsabile dello
sviluppo di una persona?

35. Chi è responsabile
delle performance?
RESPONSABILE DI CHI RESPONSABILE DI LAVORARE INSIEME PER
PERFORMANCE INDIVIDUO SVILUPPO
PERFORMANCE
SVILUPPO AZIENDA OPZIONI DI SVILUPPO

36. Chi è responsabile
delle performance?
RESPONSABILE DI CHI RESPONSABILE DI ENTRAMBI
PERFORMANCE INDIVIDUO SVILUPPO
PERFORMANCE
SVILUPPO AZIENDA OPZIONI DI SVILUPPO

37. marco calzolari
Creare opzioni per

38. Creare opzioni per

39. marco calzolari
Creare opzioni per

40. Creare opzioni per

41. HR, People, Culture, … Individui (tanti)
RECRUITING
ONBOARDING
EMPLOYER BRANDING
COMUNICAZIONI AZIENDALI
RIASSEGNAZIONI
CLASSIFICAZIONE E INQUADRAMENTO DELLE POSIZIONI
DETERMINAZIONE DELLO STIPENDIO
ELABORAZIONE DI COMPENSI E PREMI
PERFORMANCE MANAGEMENT
DATI E MANUTENZIONE DEI REGISTRI DEL PERSONALE
SERVIZI DI CONSULTAZIONE E CONSULENZA
GESTIONE PROBLEMI DI PERFORMANCE E DI CONDOTTA
DEFINIZIONE, DIFFUSIONE E AGGIORNAMENTO PROCESSI
WELFARE E BENEFIT
CONSUNTIVAZIONE, FERIE E PERMESSI
RELAZIONI SINDACALI/CONTRATTI DI LAVORO
FORMAZIONE
GESTIONE DELLE CONOSCENZE
ASSICURAZIONE, SALUTE E SICUREZZA
GESTIONE E MONITORAGGIO DEI COSTI DEL PERSONALE

42. marco calzolari
HR, People, Culture, … Individui (coinvolti)
RECRUITING
ONBOARDING
EMPLOYER BRANDING
COMUNICAZIONI AZIENDALI
RIASSEGNAZIONI
CLASSIFICAZIONE E INQUADRAMENTO DELLE POSIZIONI
DETERMINAZIONE DELLO STIPENDIO
ELABORAZIONE DI COMPENSI E PREMI
PERFORMANCE MANAGEMENT
DATI E MANUTENZIONE DEI REGISTRI DEL PERSONALE
SERVIZI DI CONSULTAZIONE E CONSULENZA
GESTIONE PROBLEMI DI PERFORMANCE E DI CONDOTTA
DEFINIZIONE, DIFFUSIONE E AGGIORNAMENTO PROCESSI
WELFARE E BENEFIT
CONSUNTIVAZIONE, FERIE E PERMESSI
RELAZIONI SINDACALI/CONTRATTI DI LAVORO
FORMAZIONE
GESTIONE DELLE CONOSCENZE
ASSICURAZIONE, SALUTE E SICUREZZA
GESTIONE E MONITORAGGIO DEI COSTI DEL PERSONALE

43. marco calzolari
CHIEF HUMAN RESOURCES OFFICER

44. marco calzolari
EVERYONE IS HR
LA CAREER JOURNEY NELLE AZIENDE AGILI
SI È ROTTA, MA POSSIAMO AGGIUSTARLA INSIEME

45. marco calzolari
EVERYONE IS HR
INSIEME
INDIVIDUI
RUOLI ESPERIENZE
Creare opzioni di carriera collegando
le esperienze che promuovono lo
sviluppo nei ruoli disponibili
ESPERIENZE
Costruire un network di ruoli e
interazioni che insieme sviluppano il
valore di business
RUOLI
Rendere evidenti alle persone le
opzioni disponibili, e supportare le
loro intenzioni di sviluppo
INDIVIDUI

46. marco calzolari
RUOLI
INTERCONNESSI
RUOLI
CRITICI
RUOLI DI
GOVERNO
RUOLI DI
INSERIMENTO
KEY
EXPERIENCE
KEY
EXPERIENCE
KEY
EXPERIENCE
KEY
EXPERIENCE
AREA / VALUE STREAM / PRODOTTO AREA / VALUE STREAM / PRODOTTO
La gerarchia è morta. Viva la gerarchia!

47. marco calzolari
RUOLI
INTERCONNESSI
RUOLI
CRITICI
RUOLI DI
GOVERNO
RUOLI DI
INSERIMENTO
CTO
ARCHITECTURE
LEAD
PRODUCT
MANAGER
PRODUCT OWNER
PROGRAM MANAGER
HEAD OF CLIENTS CHAPTER LEAD
SCRUM MASTER
AGILE COACH
TECH OVERVIEW
PRODUCT
ROADMAP
PRODUCT
OVERVIEW
AGILE PRACTICES
PRODUCT
GOVERNANCE
PROFIT AND LOSS
PEOPLE
DEVELOPMENT
ONBOARDING
PROGRAM
POSTGRADUATE
COMPONENT LEAD
DELIVERY MANAGER
PRODUCT OWNER
UX LEAD
Mettere in relazione le opzioni di carriera
con le esperienze concrete

48. marco calzolari
CORE SKILLS
PROFESSIONE
Core skill #1
Core Skill #2
Core Skill #3
LIMINAL SKILLS
CHAPTER x Other skill
TEAM #
Other skill
Other skill
ESPERIENZE
RUOLO PERIODO DOMINIO SVILUPPO IMPATTO
Scrum Master 18 mo PRODUCT 4 4
E-commerce Manager 6 mo MARKETING 3 4
Frontend Developer 14 mo PRODUCT 2 3
CORE SKILLS
PROFESSIONE
Core skill #1
Core Skill #2
Core Skill #3
LIMINAL SKILLS
CHAPTER # Other skill
CHAPTER #
Other skill
Other skill
ESPERIENZE
RUOLO PERIODO D
UX Designer 12 mo E
Social Media Specialist 24 mo S
Competenze Liminali
Dal latino liminalis, da līmen:
“soglia, passaggio, ingresso;
inizio, preparazione”
Mettere in relazione le opzioni di carriera
con le esperienze concrete

49. marco calzolari
Cosa mi piace fare e mi viene bene?
Su quali aspetti possiamo investire per il mio sviluppo?
Attraverso quali esperienze?
Di che supporto ho bisogno, e da chi posso riceverlo?
Cosa posso portare di nuovo in questa azienda?
Mettere in relazione le intenzioni
di sviluppo con le opzioni disponibili
Come sto andando?
Come sto andando rispetto agli altri?
Posso accedere a una promozione? E ad un aumento?
Cosa ne sarà di me se l’azienda dovesse ridurre il personale?
E se l’azienda dovesse crescere?

50. marco calzolari
Costruire e far evolvere i ruoli
considerando le loro interazioni

51. marco calzolari
Costruire e far evolvere i ruoli
considerando le loro interazioni

52. marco calzolari
CAPIRE COME FARE MEGLIO
QUELLO CHE RISCHIAMO DI FARE MALE
Fare il doppio in metà tempo
Fare il doppio in metà tempo

53. 4. Committenti e sviluppatori devono
lavorare insieme quotidianamente per
tutta la durata del progetto.
Put everybody in the company to work
to accomplish the transformation.
The transformation is everybodyʼs job.
William Edwards Deming
1986
Non ingegnerizzare tutto il sistema
Avviare da subito le attività HR
legate allʼintroduzione di pratiche agili
Lavorare in modo iterativo (quanto sostenibile),
incrementale (quanto basta)
e cross-funzionale (quanto opportuno)
BONUS: Il criterio è la disponibilità

54. agilereloaded.it
Agile Reloaded - Marco Calzolari
EVERYONE IS HR
LA CAREER JOURNEY NELLE AZIENDE AGILI
SI È ROTTA, MA POSSIAMO AGGIUSTARLA INSIEME
Put everybody in the company to work
to accomplish the transformation.
The transformation is everybodyʼs job.
William Edwards Deming
1986