Vorlage, um Personalentwicklung im Unternehmen vorzustellen und in den Grundzügen zu erläutern. Stammt aus dem Buch "Ratgeber zur Personalentwicklung aus dem PRAXIUM Verlag. ISBN: 3952295817

1. Die Personalentwicklung in
unserem Unternehmen
Die Grundsätze
Die Vorgehensweisen
Die Organisation
Die Ziele
Die Instrumente
Eine Dienstleistung aus dem PRAXIUM-Verlag

2. Die Grundsätze
Personalentwicklung im Mittelpunkt
Wir stellen eine systematische, bedarfs- und zukunftsorientierte
Personalentwicklung und Nachwuchsplanung in den Mittelpunkt und
versuchen dabei Mitarbeiter- und Unternehmensinteresse stets in eine
optimale Balance zu bringen.
Personalentwicklung betrifft alle
Personalentwicklung kann nur greifen und wirken, wenn sie von allen
getragen, initiiert, gepflegt und gelebt wird, und zwar von der
Geschäftsleitung über alle Führungskräfte bis zu jedem einzelnen
Mitarbeitenden.
Strenge Qualitätsstandards
Bei der Evaluierung unserer Partner (Seminaranbieter, Berater,
Coaches usw.) achten wir auf strenge Qualitätsstandards, damit
unsere Ansprüche und Qualitätserwartungen konsequent erfüllt
werden.
Ziel-, Leistungs- und Fördergespräche
Wir benützen das jährliche Ziel-, Leistungs- und Fördergespräch als
Basis für die auf die Bedürfnisse des Unternehmens und seiner
Mitarbeiter optimal abgestimmten und ausgerichteten
Mitarbeiterentwicklung.
Auch
Personalent-
wicklung ist
Chefsache

3. Zielsetzung und Nutzen
Die Zukunfts-
sicherung
unseres
Unternehmens
Strategische Ausrichtung unseres Unternehmens
PE unterstützt die strategische Ausrichtung unseres Unternehmens
und den Erhalt seiner Kernkompetenzen und die Förderung der
damit verbundenen Aufgaben und Herausforderungen. Sie
unterstützt Teams, Arbeitsklima und die Unternehmenskultur als
ganzes.
Kompetenzförderung unserer Mitarbeitenden
Wir fördern die Fähigkeiten der Mitarbeitenden und befähigen sie,
Problemlösungen zu entwickeln und Innovationen zu initialisieren.
Wir unterstützen Mitarbeitende, neue Kompetenzen aufzubauen,
um bei Bedarf neue Aufgaben und Funktionen zu übernehmen.
Entfaltung und Stärkung unserer Unternehmenskultur
Sie unterstützt eine lernfördernde Kultur und das
verantwortungsvolle Nutzen der Freiräume. Unsere
Personalentwicklung berücksichtigt unterschiedliche
Lebenssituationen und berufliche Erwartungen und Ansprüche und
unterstützt eine individuelle Work-Life-Balance.

4. Hauptstossrichtungen unserer Personalentwicklung
Personalent-
wicklung muss
ganzheitlich sein
Fachkompetenz
Dies betrifft das Fachwissen und Fachaufgaben, welche
gut aus Tätigkeitsanalysen, Stellenbeschreibungen und
anforderungsprofilen heraus eruiert werden können.
Führungskompetenz
Hier geht es um die Führungsqualifikation und die
Führungsfähigkeiten. Je nach Führungsverständnis ist
dies die Fähigkeit, Mitarbeiter zur Zielerreichung
gewinnen zu können. die Führungskompetenz ist eng
verknüpft mit den Sozialkompetenzen.
Sozialkompetenz
Von sozialer Kompetenz spricht man bei Menschen, die
im kommunikativen und sozialen Bereich stark sind:
Einsatzbereitschaft, Kritikfähigkeit, Kooperationsfähigkeit
Durchsetzungsfähigkeit, Überzeugungskraft.
Persönlichkeitskompetenz
Die Entwicklung, Stabilität und Wirkung einer
Persönlichkeit zum Beispiel in den Bereichen
Kommunikation, Verhandlungsgeschick, Selbstvertrauen
und emotionale Wirkung und Kompetenz.

5. Planung von Personalentwicklungs-Massnahmen
Personalentwicklungsbedarf
Als erstes eruieren wir den Bedarf, der aus Qualifikationen und
Befragungen einerseits und den Unternehmenszielsetzungen
und –bedürfnissen andererseits heraus festgelegt wird.
Personalentwicklungs-Ziele
In einer weiteren Phase werden die Ziele quantitativer und
qualitativer Art definiert. Wie hoch ist das Budget, welches
Know-how und welche Fertigkeiten sollen gefördert und
verbessert werden, welche Anteile haben interne und externe
PE-Massnahmen, welche Ziele erfordern welche Lernmethoden
usw.
Personalentwicklungsplanung und -durchführung
Hier werden die wesentlichen Inhalte festgelegt wie Mitarbeiter,
Qualifikationsmerkmale, Zeiträume, Methoden, Kosten usw.
Dieser Massnahmenplan konkretisiert das Vorgehen mit
Terminen, Anbietern, Organisation, jeweilige Zieldefinition und
mehr auf der operativen Ebene.
Personalentwicklungs-Erfolgskontrolle
Hier kontrollieren wir in möglichst messbarer quantitativer und
qualitativer Form die Zielerreichung und die konkreten
Auswirkungen von Erfolgen und Verbesserungen im
Arbeitsalltag. Abweichungen von den Zielsetzungen werden mit
Begründung ebenfalls festgehalten.
Die durchdachte
Planung ist der
halbe Erfolg

6. Die Planungselemente
Schritt für
Schritt zum
Ziel
Nur eine systematische und durchdachte Planung der
Personalentwicklungs-Aktivitäten stellet auch den Erfolg sicher.
Nebst der Notwendigkeit, diese Planung breit auf die
Unternehmens- und Mitarbeiterbedürfnisse abzustimmen und
den Bedarf zu eruieren, müssen auch zahlreiche Aspekte in eine
Planung miteinbezogen werden. Es sind dies bei uns:
Lernziele Zeitbeanspruchung
Inhaltsplanung und Module Örtlichkeiten und Datum
Lernformen Kosten
Teilnehmer/Zielgruppen Erfolgskontrolle
Veranstaltungsform Lerntransfer
Erfolgskontrolle Trainer-, Anbieterevaluation

7. Instrumente der Personalentwicklung
Die Vielfalt
sinnvoll
kombinieren
Mitarbeitereinführung und
–auswahl
Einführung für neue Mitarbeiter
Beurteilungssysteme
Strukturierte Auswahlverfahren
Anforderungsprofile
Potenzialanalysen
Informations- und
Kommunikations-
strukturen
Zielvereinbarungsgespräche
Mitarbeiterbeurteilung
Mitarbeitergespräche
Qualifikationsgespräche
Verhaltenstrainings
Mentoring und Coaching
Erfahrungsaustausch-Gruppen
Kader und Führungskräfte-
Förderung
Führungskräfteentwicklung
Führungskräftezirkel
Führungspositionen auf Zeit
Förderkreise
Förderprogramme
Weitere Instrumente und
Methoden
Vorträge, Tagungen und Referate
Training on the Job
Förderprogramme
Jobenrichment und –enlargement
Team- und Projektgruppenarbeiten
Seminare
Kurse
Workshops
E-Learning wie Online-Lehrgänge

8. Mitarbeitergespräche als Kerninstrument
Der tragende
Pfeiler unserer
Kultur und PE-
Massnahmen
Sie sind die tragende Säule der Mitarbeiterkommunikation in
unserem Unternehmen und ein zentrales Personalentwicklungs-
instrument als Daueraufgabe und klare Chefsache. Einerseits
informieren sie Mitarbeiter umfassend mit relevanten Informationen
und orientieren und schaffen andererseits in einer Dialogfunktion
auch Kontakte und Erfahrungs- und Meinungsaustausch.
Unsere Arten von Mitarbeitergesprächen
Gemäss unserer Führungsphilosophie und Unternehmenskultur sind
es die folgenden Anlässe und Themen von Mitarbeitergesprächen,
die Bestandteil der Unternehmenskommunikation sind :
Leistungsbeurteilung Förderung und Beförderung
Zielvereinbarung Qualifikation
Aus- und Weiterbildung Laufbahn und Karriere
Standortbestimmung Führungsnachwuchs
Nachfolgeplanung Transfergespräche
Erfolgskontrollen Projektfeedbacks

9. Coaching: Ein starkes Instrument
Coaching ist
Hilfe zur
Selbsthilfe
Coaching wird oft einfach und treffend als ein Prozess bezeichnet, bei
dem die Führungskraft Mitarbeitenden hilft, zu lernen, wie dieser
Aufgaben und Probleme selber lösen können.
Es gibt einige griffige Merkmale des Coachings, die für unser
Unternehmen nach unserem Dafürhalten eine besondere Bedeutung
haben und auch in idealer Weise unserer Unternehmenskultur
entsprechen. Coaching
•zielt auf eine dauerhafte Verbesserung der Arbeitsresultate ab
•heisst "Fordern und Fördern" und nicht "Liebsein und Verwöhnen"
•ist Hilfe bei der Umsetzung einer Problemlösung, also Hilfe zur
Selbsthilfe
•Grundlage ist die Partnerschaftliche Beziehung zwischen
Vorgesetztem und Mitarbeitendem
•will einen Prozess des Noch-besser-Werden-Wollens auslösen
•ist ein Kader-Instrument zur täglichen Nutzung am Arbeitsplatz
•signalisiert Vertrauen in die Fähigkeiten und Problemlösungs-
kompetenzen von Mitarbeitenden

10. Das Führungsinstrument: Zielvereinbarung
Ziele
vereinbaren
und gemeinsam
erreichen
Das Zielvereinbarungsgespräch ist in unserem Unternehmen ein
modernes und wichtiges Führungsinstrument. Wir möchten damit
Mitarbeitende aktiv in das Unternehmensgeschehen miteinbeziehen
und am Zielfindungsprozess direkt beteiligen.
Diese Ziele orientieren sich an den Unternehmens- und
Abteilungszielen
die der Mitarbeiter mit dem Vorgesetzten zusammen auf seine
persönliche Arbeitssituation „herunterbricht“. So partizipiert der
einzelne Mitarbeiter aktiv an der mittel- und langfristigen
Entwicklung unseres Unternehmens. Ziele sollten spezifischen
Kriterien und Anforderungen folgen, um Wirkung zu haben. Ziele
sollten demnach
•spezifisch, möglichst präzise und verständlich sein, umsetzbare
Handlungsanweisungen enthalten und positiv formuliert werden.
•messbar sein, weil nur messbare Ziele auch überprüfbar und
motivierend sind.
•fordernd und fördernd sein, denn je anfordernder ein Ziel ist,
desto grösser die Herausforderung.
•realistisch und terminlich schriftlich festgehalten und bindend
sein, da dies den Verpflichtungscharakter verstärkt.

11. Potenzialanalysen: Der erste wichtige Schritt
Gezielte
Förderung heisst
Potenziale früh
erkennen
Das Potential ist das Leistungsvermögen eines Mitarbeiters oder
einer Führungskraft, das sich in seiner Gesamtheit aus diversen
Kenntnissen, Fertigkeiten und Wertorientierungen ergibt. Dabei
sind "Schlüsselqualifikationen" diejenigen Elemente des Potenzials,
die es unseren Mitarbeiter ermöglichen, ihr eigenes Potenzial
weiterzuentwickeln.
Die Ziele der Potentialanalyse
Im Zusammenhang mit der Laufbahnplanung und –beratung wird
eine ausführliche Standortbestimmung durchgeführt. Dies
beinhaltet eine Auseinandersetzung mit Berufs-, Arbeits- und
Lebenszufriedenheit. Wichtig ist auch die Zukunftsorientierung
einer Potentialanalyse, da sich verändernde oder neue
Anforderungen beispielsweise in einer kurz- und mittelfristigen
Personalentwicklungsplanung niederschlagen müssen.
Kriterien von Potentialanalysen
• Durchsetzungsvermögen
• Unternehmerisches Denken und Handeln
• Selbständigkeit und Anpassungsfähigkeit
• Lernfähigkeit und Lernbereitschaft
• Generelle Sozialkompetenzen
• Entscheidungs- und Kooperationsfähigkeit
• Initiative und Innovationsgeist

12. Die Mitarbeiterbefragung: Wichtige Pulsfühlung
Erst die
Bedürfnisse und
Ziele, dann die
Massnahmen
Die Mitarbeiterbefragung ist für uns ein wichtiges und
kontinuierlich einzusetzendes Instrument der innerbetrieblichen
Meinungsumfrage, um Einstellungen, Arbeitsklima und
Erwartungen systematisch und objektiv in Erfahrung zu bringen
und Personalentwicklungsmassnahmen bedarfsgerecht zu planen.
Dabei kann die gesamte Belegschaft oder auch nur bestimmte
Abteilungen befragt werden. Mit Hilfe des Intranets können
Mitarbeiterbefragungen besonders schnell, flexibel und
kostengünstig durchgeführt werden. Wir erachten zum Beispiel
folgende Befragungspunkte für unser Unternehmen als sinnvoll:
Mögliche Befragungspunkte
• Karriere- und Laufbahnvorstellungen und –optionen
• Aus- und Weiterbildungspräferenzen
• Zusammenarbeit mit Kollegen und Vorgesetzten
• Arbeitsbedingungen und Arbeitsplätze
• Mängel und Bedürfnisse in betrieblichen Leistungen
• Arbeitszeiten und Arbeitszeitenflexibilisierung
• Fragen zur Personalentwicklung generell

13. Wo ansetzen: Die Mitarbeiterbeurteilung
Defizite
reduzieren und
Stärken
ausbauen
Die Mitarbeiterbeurteilung gehört in unserem Unternehmen zu den
wichtigsten Führungs- und Förderungsinstrumenten. Mit der
ganzheitlichen Beobachtung, Erfassung und Analyse von Leistungen,
Eignungen, Talenten und Entwicklungspotential der Mitarbeiter
werden Informationen bezüglich Mitarbeitereinsatz, Stärken und
Schwächen, angemessene Massnahmen der Weiterbildung sowie
einer leistungsgerechten Vergütung gewonnen.
Eine professionell durchgeführte Mitarbeiterbeurteilung dient unseren
Mitarbeitenden auch als Standortbestimmung und Gewissheit, dass
unser Unternehmen an seinen Leistungen interessiert ist.
Das Beurteilungsgespräch
Sinn und Zweck des Beurteilungsgesprächs ist eine für beide Seiten
wichtige Standortbestimmung und der offene Dialog zwischen
unseren Vorgesetzten und Mitarbeitern über Zusammenarbeit, Ziele
und Massnahmen für die Zukunft. Beurteilungsgespräche finden in
unserem Unternehmen jährlich statt und dienen einer beruflichen
Standortbestimmung.
Das Beurteilungsgespräch soll den Mitarbeiter konkret informieren,
wie der Vorgesetzte den Mitarbeiter fachlich, persönlich und
leistungsmässig beurteilt und welche Stärken und Schwächen
vorhanden sind. Die Folge sind gezielte Förder- und Weiterent-
wicklungsmassnahmen.

14. Selbstorganisiertes Lernen
Hohe Priorität:
Selbststeuerung
des
Lernprozesses
Mehr denn je brauchen zukunftsorientierte Unternehmen wie das
unserige Mitarbeiter, die in der Lage sind, selbst zu entscheiden,
welches Wissen für sie relevant ist. Unter selbstorganisiertem
Lernen verstehen wir Lernformen, die ein erhöhtes Mass an
Selbstbestimmung oder gar völlige Autonomie erfordern.
Der damit verbundene Anspruch einer modernen
Personalentwicklung, "Betroffene zu Beteiligten" zu machen, wird
mit diesem Verständnis des selbstmotivierten Lernens erfüllt, da
Mitarbeiter so stark in die Gestaltung unserer Arbeitsinhalte
einbezogen werden. Die Voraussetzungen sind:
Exzellente Betreuung Hohes Mass an Eigeninitiative
Klare Lernzielformulierung Lernmethoden-Evaluation
Starke Lernmotivation Didaktische Kenntnisse
Gutes Lernumfeld Arbeitshilfsmittel
Exakte Planung Zielvereinbarungs-Kongruenz
Kombinationsformen Gute Mitarbeiterselektion

15. Nachfolgeplanung: Kompetenzen sichern
Schlüssel-
positionen
eruieren
Laufbahn- und Nachfolgeplanung werden von der Zeitplanung und von den
Qualifizierungsmassnahmen her sorgfältig und unternehmensweit
aufeinander abgestimmt und in Einklang gebracht werden. Erreicht
werden damit wichtige Ziele und Anliegen seitens unseres Unternehmens
und unserer Mitarbeitenden:
• Sicherstellung der Deckung des zukünftigen Personalbedarfs
• Sicherstellung Erhalt der unternehmerischen Kernkompetenzen
• Transparent in der Karriereförderung und –politik
• Motivationssteigerung und Verstärkung der Mitarbeiterbindung
• Kostenvorteile durch Wegfall teurer Rekrutierungskosten
Die von uns praktizierte Systematik und Vorgehensweise
• Schritt 1: Prinzipien der Nachfolge festlegen
• Schritt 2: Bestimmung der Schlüsselpositionen
• Schritt 3: Anforderungen und Qualifikationsbedarf
• Schritt 4: Ermittlung und Suche der Nachfolger
• Schritt 5: Qualifizierungs- und Schulungsmassnahmen
• Schritt 6: Vorbereitung und Einführung des Nachfolgers

16. Förderung und Weiterbildung unserer
Führungskräfte
Kader- und
Nachwuchs-
förderung sind
zentral
Die Führungsqualifikation, die Sozial- und Kommunikations-
kompetenz hat in Unternehmen einen besonders hohen
Stellenwert. Schulungen und Trainings sollen insbesondere die
Kommunikationsfähigkeit, die Pflege und Kultivierung des in
unserem Hause praktizierten kooperativen Führungsstils und die
zielorientierte Führungsweise sicherstellen.
Die Massnahmen und Plattformen zur Erreichung dieser Ziele
sind schwergewichtig:
Kontinuität und Nachwuchsförderung sind
entscheidend
• Interne Führungs-Workshops mit externen Trainern
• Führungs- und Karrierecoaching für besondere Anforderungen
• Seminarzyklen nach Hierarchiestufen und Anforderungen
• Halbjährlicher Erfahrungsaustausch mit externen Referenten
• Beachtung der Führungskompetenz in
Qualifikationsbewertungen

17. Individuelle Personalentwicklung für
Schlüsselpositionen
Weniger ist
auch hier
mehr
In bestimmten Situationen – z.B. bei systematischen Karriere- und
Nachfolgeförderungen - entwickeln wir für Schlüsselpersonen und
Schulungsziele mit hoher Priorität individuelle Konzepte. Damit kann der
Gefahr der Nivellierung von "Giesskannen-Methoden" entgegengetreten
werden. Für die Entwicklung individueller PE-Konzepte erachten wir
insbesondere folgende Anlässe als geeignet:
Neubesetzung von Schlüsselpositionen
Für neu eintretende Führungskräfte in mit der Geschäftsleitung
zusammen definierten Positionen werden individuelle Schulungs- und
Einführungsprogramme entwickelt.
Abbau von Defiziten
Ob dies neue Fertigungstechnologien, neue Software oder bestimmte
Führungsansprüche sind, neue und veränderte Situationen können den
Abbau von Defiziten und die Vertiefung oder Neuaneignung von Know-
how mit besonderer Priorität erfordern.
Nachwuchsförderung
Die Nachwuchsförderung von Führungskräften erachten wir als zentral
wichtig. Hier können je nachdem für kleine Gruppen individuelle
Programme entwickelt werden.
Vertiefung und Förderung wichtiger Kernkompetenzen
Kernkompetenzen, die in besondere Masse zur Wertschöpfung in
unserem Unternehmen und zur Erreichung wichtiger Ziele beitragen,
werden bei Schlüsselpersonen individuell aufgrund ihres
Persönlichkeitsprofil und ihrer Erfahrungsgrundlage aufgebaut.

18. Die Zukunft hat begonnen: E-Learning
Die Zukunft
des Lernens
bei uns
Erste praktische Erfahrungen von Unternehmen, die E-Learning
über längere Zeiträume einsetzen, rücken folgende
Erfolgsvoraussetzungen für E-Learning in den Vordergrund.
Auch wir erachten diese Kriterien als für unsere Lernziele, unser
Unternehmen und unsere Mitarbeitende relevant. Als die
entscheidenden Vorteile des E-Learnings erachten wir:
Individuelles Lernen Erstellung Wissensbausteine
Tiefe Kosten Aktuelle Inhaltsplanung
Lernstilwechsel Gründliche Erfolgskontrolle
Erfolgsfeedback Verlinkung mit Know-how
Überprüfung Wissensstand Schneller Lerntransfer
Kombinationsformen Multimediale Aufbereitung

19. Erfolgs- und Qualitätskontrolle
Entscheidend:
Der Transfer in
die Praxis
In allen unseren Aktivitäten legen wir grossen Wert auf eine
systematische und nach objektiven Gesichtspunkten messbare
Erfolgskontrolle. Sie ist auch die Grundlage zur Optimierung und
Korrektur von Personalentwicklungsmassnahmen.
Eine systematische Erfolgkontrolle
umfasst die Kontrolle im Lernumfeld und im Arbeitsumfeld – ein
wichtiger Aspekt! Es werden bei uns folgende Instrumente und
Massnahmen zur wirkungsvollen Erfolgs- und Qualitätskontrolle
eingesetzt:
• Feedback- und Kritik-Formulare für Teilnehmende
• Analyse der in Frage kommenden Statistiken und Auswertungen
• Qualifikationen und Leistungs- und Fördergespräche
• Kennziffern wie Fluktuationsquote und Resultate von Qualifikationen
• Feedback von Schulungsteilnehmern
• Trainerqualifikation und Lernmethoden-Effizienz

20. Einige Kennzahlen zur Effizienz der
Personalentwicklung
Nicht alles ist
messbar und
nicht alles in
Zahlen fassbar
Die nachfolgenden Kennzahlen erlauben uns, Entwicklungen, Trends,
und Erfolgskontrollen messbar zu machen und werden vor allem in
der zeitlichen Entwicklung angewandt. Allerdings sind zahlreiche
qualitative Aspekte nur bedingt oder überhaupt nicht messbar,
weshalb folgende Kennziffern nur einen Teil der Effizienz und
Wirksamkeit messen können:
•Anzahl der jährlichen Weiterbildungsmassnahmen pro Mitarbeiter /
pro Führungskraft
•Kosten der jährlichen Weiterbildungsmassnahmen pro Mitarbeiter /
pro Führungskraft
•Anteil der Mitarbeiter, die nach Soll-Ist-Analyse ihrer benötigten und
gezeigten Fähigkeiten bedarfsorientiert weitergebildet wurden
•Anteil der Teilnehmer an Weiterbildung nach Funktionen, Standort,
Geschlecht, Alter
•Jährliche Pro-Kopf-Weiterbildungszeit Anteil interner/externer
Trainer/Veranstaltungen oder Weiterbildungsstunden
•Anteil firmenspezifischer bzw. standardisierter
Weiterbildungsprogramme
•Anzahl/Zeit für spezifische Themen Weiterbildungskosten pro Tag
und Teilnehmer

21. Diese Präsentation
stammt aus dem Buch bzw. der CD-ROM von
«Ratgeber zur Personalentwicklung»
von Martin Tschumi aus dem PRAXIUM-Verlag.
Mehr Informationen zum Buch finden Sie
hier bei amazon.de oder bei hrmbooks.ch
Martin Tschumi:
Ratgeber zur Personalentwicklung
Erschienen im PRAXIUM-Verlag, Zürich
CHF 69.00 mit CD-ROM und Vorlagen und Excel-Analyse-Tools
Umfang 323 Seiten
ISBN 978-3-9523596-1-7