Revista-ContactCenters-81

Año 2016
NÚMERO 81
/Revista-ContactCenters
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ANALÍTICA DE DATOS:
LINEAMIENTOS Y DEBATES
DE LA INGENIERÍA
MECÁNICA AL
CUSTOMER EXPERIENCE
OMNICOMMERCE.
TENDENCIAS Y DESAFÍOS
ISSN 2408-3879
¡HELP!
LA INFORMACIÓN
ME ABRUMA

Edición y Producción:
Lezgon S.R.L.
Director Responsable:
Mario P. Castello
Editora Periodística:
Laura Ponasso
Diseño, Arte y Diagramación:
Boom-Box www.boom-box.com.ar
Project Leader:
Lorena Flores
ISSN 2408-3879 | PROPIETARIO: Lezgon S.R.L.,
Vuelta de Obligado 1742 C.A.B.A (1426)
Argentina - Tel. (5411)-4782-5081 | EDICION e
IMPRESIÓN: Lezgon S.R.L., Vuelta de Obligado
1742 C.A.B.A. (1426), Octubre 2016 | PROPIEDAD
INTELECTUAL N° 5211007 | Se permite la
reproducción total o parcial del material de esta
publicación citando la fuente. Los textos que se
publican son de exclusiva responsabilidad de
sus autores y no expresan necesariamente el
pensamiento de sus editores.
A P O Y A N E S T A P U B L I C A C I Ó N
S E G U I N O S
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A Ñ O 1 6 / N Ú M E R O 8 1
E Q U I P O
s u m a r i o
#NOTICIAS
#PASTILLAS
#MULTICANALIDAD
#MANAGEMENT
81
06
10
42
44
#PROTAGONISTA
#PROFILES
68
#RSE
56
#RSE
60
#COBRANZAS
63
De la ingeniería
mecánica al Customer
Experience. Entrevista a
Marcelo Nardini.
#MULTICANALIDAD
#MULTICANALIDAD
#CAPITAL HUMANO
Analítica de datos: lineamientos
y debates. Entrevista a Martin
Carniglia.
Omnicommerce.
Tendencias y desafíos.
Entrevista a Valeria
Quaranta y Alan Kraus.
La empresa de los sueños
de los jóvenes.
36
24
52
#COBRANZAS
¿Cómo optimizar los
cobros sin dañar la
relación con el cliente?
Por Boris Miranda.
64
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#MULTICANALIDAD
32
16
CRM: un aliado frente
a la crisis. Por Hernán
Seivane.
Novedades del sector.
Breves noticias corporativas.
Un nuevo escenario en el Marketing.
¡Help! La información me abruma.
Entrevista a Lucila Balduzzi.
Compromisos desde la base.
Entrevista a Natalia Marzo.
Adictos al mobile.
Reporte de fraude online.

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NOTICIAS
Firman acuerdo para
establecer la Junta Médica
Paritaria
La Cámara Argentina de Centros de Contacto
(CACC) y la Asociación de Trabajadores Argentinos
de Centros de Contactos (ATACC) firmaron un acuer-
do para establecer la Junta Médica Paritaria, con el
fin de obtener un mayor grado de protección de la
buena salud de los colaboradores de centros de con-
tacto de Córdoba.
El organismo creado será el encargado de resolver
las diferencias entre el diagnóstico del médico de la
empresa y el médico del trabajador. La Junta Médica
se conforma como un órgano colegiado de profe-
sionales de la medicina y se compone de un médi-
co designado por ATACC, un médico nombrado por
la CACC y un tercer médico designado de común
acuerdo entre ambos, que será el encargado de
establecer el diagnóstico que se presente en cada
caso y de dirimir sobre el caso traído a examen.
Fuente: Cámara Argentina de Centros de Contacto.
Universidad mexicana
inaugura call center de
atención psicológica
La Licenciatura en Psicología de la Universidad de
Sonora inauguró el Centro de Atención Telefónica de
Intervención en Crisis, un área orientada a brindar
primeros auxilios psicológicos vía telefónica.
La coordinadora de la Licenciatura en Psicología, Li-
lia Encinas Norzagaray, señaló que el CATIC es único
en el noroeste de México y el segundo a nivel nacio-
nal, donde a través de la línea 454 84 84, alumnos
de Psicología de semestre avanzados brindan pri-
meros auxilios psicológicos. Los operadores son ca-
pacitados en protocolos de atención psicológica, de
acuerdo a la necesidad que exprese el usuario, y en
caso de que el usuario requiera atención psicológica
presencial, también se le canalizará, precisó Norza-
garay. El equipo de trabajo apunta a integrar apoyo
de profesionales de las áreas de medicina, ciencias
nutricionales, trabajo social, comunicación e infor-
mática, entre otras.
El centro cuenta con siete cabinas telefónicas y re-
cibe llamadas de 8 a 20 horas. Los operadores están
divididos en tres turnos, cada uno de los cuales tiene
un supervisor.
Fuente: Universidad de Sonora.
#NOTICIAS

Social+
es un producto de
Desarrollo de soluciones para centros de contacto.
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#NOTICIAS
Playbook sobre geolocalización
La Mobile Marketing Association presenta la 2º en-
trega de su Mobile Yearbook 2016, un proyecto de
contenido educativo sobre los principales temas de
marketing móvil, titulado “Geolocalización aplicada
al Marketing”.
Mobile Yearbook 2016 está integrado por cinco play-
books sobre temas de métricas y conversión, videos
y atribución; tres white papers, centrados en publi-
cidad nativa, desarrollo y UX y efectividad creativa;
cuatro estudios, que analizan los hábitos de los con-
sumidores y las acciones de las marcas en los disposi-
tivos móviles en América Latina; un informe regional,
historias de éxito, entrevistas con líderes de la indus-
tria y una lista de los casos mobile más innovadoras
de la región.
Será distribuido de forma gratuita en tres versiones
-portugués, español e inglés-, a través de una aplica-
ción móvil, que se publicará en diciembre y que reu-
nirá los contenidos distribuidos en 2016. Para solicitar
el Playbook, escribir a mmalatam@mmalgobal.com.
Fuente: Mobile Marketing Association.
SAP fue certificada en igualdad
de género
La compañía recibió el certificado mundial Benefi-
cios Económicos de la Igualdad de Género (EDGE,
por sus siglas en inglés), lanzado en el Foro Económi-
co Mundial, que reconoce su compromiso y sus ac-
ciones globales para lograr y mantener la igualdad y
la diversidad de género en el lugar de trabajo.
El proceso de certificación mundial de SAP comen-
zó en marzo de 2016, después de haberse convertido
en la primera compañía tecnológica en obtener la
Certificación EDGE en Estados Unidos. La Junta Direc-
tiva adquirió el compromiso para que el 25% de los
puestos de liderazgo estén ocupados por mujeres a
finales de 2017, realizó un análisis de equidad en la
remuneración de sus empleados en Estados Unidos y
anunció una herramienta de machine-learning que
detecta prejuicios en los puestos de trabajo.
“La igualdad de género no es una iniciativa de res-
ponsabilidad social corporativa o un simple benefi-
cio cultural”, apuntó Stefan Ries, director de Recursos
Humanos de SAP. Aniela Unguresan, co-fundadora
de EDGE Certified Foundation, manifestó: “Mientras
que la comunidad tecnológica global ha obtenido
tradicionalmente unas puntuaciones bajas en igual-
dad de género, SAP se ha erigido como líder de su
sector”.
Fuente: SAP.
NOTICIAS

CACC capacita a jóvenes para
el mundo laboral
La Cámara Argentina de Centros de Contacto fo-
menta un programa de capacitación en escuelas
secundarias, denominado “Abriendo Puertas”, orien-
tado a preparar a los alumnos del último año para el
mundo del trabajo.
El programa consta de tres módulos de contenidos
-Contexto del mercado laboral; Cómo buscar em-
pleo; Derechos y obligaciones- y de una visita a una
empresa de centros de contacto.
La primera experiencia piloto fue realizada en octu-
bre en las siguientes instituciones: IPEM Nº 92 - Antonio
Berni, Instituto Parroquial Monte Cristo, Instituto Ntra.
Sra del Carmen y Dirección General de Educación.
Participaron voluntarios de las empresas Allus, Apex,
Deelo, Telemercado, Aegis y Xerox. El programa se
hará extensivo en 2017 a todas las jurisdicciones don-
de las empresas asociadas a la Cámara Argentina
de Centros de Contacto operan.
Fuente: Cámara Argentina de Centros de Contacto.
ExpoInternet anuncia nueva
fecha
La feria será del 29 de junio al 1° de julio de 2017, en La
Rural de Buenos Aires. Reunirá a empresas, empren-
dedores y profesionales del ámbito de la tecnología,
quienes podrán capacitarse en conferencias y abrir
posibilidades de negocios.
“Luego de conversaciones con diferentes expositores
y empresas interesadas, llegamos a la conclusión de
que la nueva fecha permitirá ofrecer un evento su-
perador en muchos aspectos, para todo el público.
Además, brinda la oportunidad a muchas más em-
presas para que se puedan sumar”, afirma Martin To-
dres, director de ExpoInternet.
Entre las principales novedades para 2017, se en-
cuentra el lanzamiento de una APP oficial, que será
puesta a disposición de las rondas de negocios y
networking, previo, durante y post evento. El encuen-
tro contará con diferentes áreas: “Conferencias”, a
cargo de speakers internacionales; “Internet Night”,
donde sponsors, expositores e invitados disfrutarán
un momento de relax y relacionamiento; “Rondas de
negocios”, el ámbito propicio de networking; y “Em-
prende Labs”, donde emprendedores y startups po-
drán exponer sus desarrollos.
Actualmente, se encuentra abierta la convocatoria
para los interesados. Para más información: http://ex-
pointernetla.com/
Fuente: ExpoInternet.
#NOTICIAS| 9

Mitrol, presente en Expo
Relación Cliente 2016
La compañía participó por tercer año consecuti-
vo como sponsor de Expo Relación Cliente, even-
to referente de la industria de contact centers de
España, organizado por International Faculty For
Executives. En la 19º edición, desarrollada el 5 y 6
de octubre en Madrid, el keynote del encuentro
giró en torno a “los 5 elementos que transforma-
rán la experiencia del cliente en la era digital”.
Mitrol participó en conjunto con su partner local
Syscom, presentando su stand institucional y ofi-
ciando de anfitrión de un cocktail de degusta-
ción de Gin Tonic, con el objetivo de agasajar a
sus clientes y comunicar la apertura de sus ofici-
nas en Madrid, desde las que dará soporte a to-
das sus instalaciones en Europa.
“Nuestra participación por tercer año consecu-
tivo en este evento refuerza nuestros esfuerzos
por expandirnos en el mercado español. Estamos
trabajando desde hace más de un año en el de-
sarrollo de nuevos negocios, y desde junio, estoy
instalado en Madrid, para trabajar de cerca en
cada proyecto e impulsar el crecimiento de la
empresa a toda Europa”, sostuvo Gustavo Rut-
gerson, responsable Comercial de Mitrol España.
Carlos Massad, International Business Manager de
Mitrol, añadió: “Este es un gran año para Mitrol.
Somos muchas personas las que estamos traba-
jando para que esta expansión siga dando frutos
y creciendo durante 2017”.
José Romero Victorica deja
su posición como CEO de
Allus Global
Tras concretarse exitosamente la venta de Allus
Global BPO Center al Grupo Konecta, José Ro-
mero Victorica dejó su posición como CEO glo-
bal de la compañía. Fue convocado hace un
año para acompañar el proceso de venta, que
culminó semanas atrás. El management glo-
bal y directivo de Allus se mantiene inalterable,
continuando en los mismos puestos y funciones
en cada país.
Esta adquisición le permite a Konecta posicio-
narse entre los principales jugadores del merca-
do mundial de BPO. Para Allus, representa otro
paso decisivo en su camino de internacionaliza-
ción, que en los últimos años tuvo fuerte indicios
de aceleración con la cifra récord de 25.000
colaboradores, operaciones en Argentina, Co-
lombia, Perú, presencia en Chile, España y Es-
tados Unidos, y una facturación de 220 millones
de euros al cierre de 2015.
Allus agradece a José Romero Victorica el
acompañamiento, compromiso y apoyo soste-
nido, reconociéndolo como uno de los líderes
más valiosos, motor y guía en el desarrollo y el
crecimiento. Por su parte, él señala: “Gracias
por haberme permitido conducir durante 19
años este equipo extraordinario que hizo de
Allus una empresa única y diferente. Hoy, ini-
cio otra etapa con nuevos proyectos y desafíos
que seguramente me darán tanto orgullo como
Allus”.
Breves noticias corporativas
10 | #PASTILLAS
#PASTILLAS

Aegis: institución responsable
con la lactancia materna
La empresa recibió un reconocimiento por par-
te del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires,
por la implementación de un lactario en su
site. Fue en el marco del Programa Lactarios
del Ministerio de Desarrollo Humano y Hábitat,
que promueve la apertura de estos espacios
en organismos públicos y empresas del sector
privado.
Bajo la premisa de que conciliar lactancia y tra-
bajo es posible, el equipo de Recursos Humanos
de Aegis impulsó el proyecto Lactarios dentro
de la organización, inaugurando el primer es-
pacio en marzo de este año en Buenos Aires. La
iniciativa ya fue replicada en Córdoba y Perú,
y se espera que sea aplicada en el resto de los
sites del país.
La entrega de la mención fue realizada durante
una jornada coordinada por Bettina Pla, pueri-
cultora y coordinadora del Área de Lactarios y
Lactancia materna del Ministerio. Estuvo orien-
tada a concientizar acerca de la importancia
de la práctoca, tanto para la prevención de en-
fermedades, como para el fortalecimiento del
vínculo entre la madre y el bebé.
Monitores globales para
dispositivos Android
CyT desarrolló la nueva aplicación mobile “Moni-
tores”, para los clientes que cuenten con la pla-
taforma Orion Contact Center. Esta herramienta
permite acceder a los principales indicadores de
gestión en tiempo real, en forma simple y con un
acceso seguro.
Los supervisores podrán visualizar los monitores
desde cualquier dispositivo móvil, de modo que
podrán contar con la información estratégica ne-
cesaria para la toma de decisiones, sin importar
dónde se encuentren. La aplicación se encuen-
tra disponible en el Play Store de Google.
#PASTILLAS| 11

12 | #PASTILLAS
#PASTILLAS
Yoizen incorpora encuestas de
satisfacción
En la medida en que evaluar la opinión de los
clientes sobre los tiempos de respuesta y la efi-
cacia en la atención resulta una práctica funda-
mental para completar el circuito del customer
experience, la plataforma de Yoizen Social+ habi-
lita un módulo de encuestas de satisfacción.
El nuevo módulo ofrece las siguientes funcionali-
dades y beneficios:
• Simplifica la gestión. Permite diseñar encuestas
en forma dinámica de la misma plataforma que
habilita la atención en canales digitales.
• Amplía la muestra. Invita a los usuarios a com-
pletar una encuesta ágil de forma clara, rápida y
con la imagen corporativa de la empresa.
• Mejora los procesos, mediante la trazabilidad
completa entre el caso gestionado con el cliente
y el resultado de la encuesta.
• Segmenta y optimiza el envío, condicionando
la muestra al resultado de la gestión del caso en
Social+.
• Amplía el nivel de respuesta, al mantener el mis-
mo canal de contacto que el cliente eligió para
contactarse.
• Ofrece rápida implementación. La solución en
la nube es adaptable a cualquier dispositivo.
FDV Solutions lanza Sheena, un
asistente virtual corporativo
El chatbot permite a las organizaciones trackear
horas de trabajo, conocer el estado de ánimo del
staff y organizar a los equipos en función de las
habilidades de sus empleados, con reportes pre-
cisos en tiempo real.
La asistente virtual cuenta además con un com-
munity fórum, donde los empleados pueden pos-
tear noticias, información y opiniones. A través de
un sistema de votos, Sheena incentiva a participar
y enriquecer la base de conocimientos de la co-
munidad. Fue especialmente desarrollada para
compañías que trabajan en varios proyectos si-
multáneos, donde la colaboración de diversos
recursos humanos es necesaria para cumplir las
metas.
“Sheena nació en FDV Solutions en 2009. El éxito
y el impacto en nuestra compañía nos llevaron,
sin escalas, a concebir la posibilidad de que éste
también podía ser un producto que ayude a
otros”, explica Mariano Stampella, socio fundador
de FDV Solutions.

14 | #PASTILLAS
#PASTILLAS
Avaya lanza soluciones
cloud para la mediana
empresa
Avaya anunció una oferta multicanal de comu-
nicaciones unificadas y centros de contacto en
la nube, para las medianas empresas. Las solu-
ciones cloud ofrecen dos opciones de imple-
mentación flexibles: Power by Avaya IP Office
y On Avaya - Plataforma de Cloud de Google.
Partner Powered by Avaya IP Office se encuen-
tra disponible a nivel mundial para los socios
de canal calificados que deseen instalar la
solución en el centro de datos de su elección.
Probado y comprobado durante las introduc-
ciones controladas con 10 socios de canal de
Avaya, Partner Powered by Avaya IP Office sir-
ve ya a miles de usuarios finales en América
del Norte y Europa. OnAvaya – Google Cloud
Platform está actualmente disponible en Esta-
dos Unidos.
Las soluciones cloud de Avaya son las últimas
de una serie de programas de Avaya enfoca-
dos en la habilitación de los socios de canal
y las medianas empresas, para evolucionar sus
comunicaciones y satisfacer los requerimientos
actuales para el negocio móvil y digital.
Pagueya elige la plataforma
de S1 para gestionar
cobranzas online
S1 fue elegida por la empresa de cobranzas Pa-
gueya.com, perteneciente a Rohr Consulting,
para realizar la atención y la gestión de consul-
tas y de cobros de los clientes que ingresan al
sitio web, por mail y por chat.
“Instalamos S1 para manejar con mejor preci-
sión las interacciones que realizan a través de
nuestra plataforma de Internet. Nos ayudó a
mejorar los tiempos de respuesta y a jerarquizar
los contactos”, expresó Santiago Vena, director
de Operaciones de Pagueya. Afirmó que, gra-
cias a la plataforma S1, pasaron de gestionar
2.000 interacciones a 10.000, y remarcó: “Antes
no contábamos con mediciones. Ahora, tene-
mos reportes específicos que nos permiten co-
nocer dónde estamos situados y realizar accio-
nes correctivas si hace falta”.

#PROTAGONISTA
Marcelo Nardini
16 | #PROTAGONISTA

El emprendedurismo corre por sus venas. Pero no
es lo único. Reúne una combinación perfecta de
habilidades propias de las ciencias duras y de las
blandas. A través de múltiples capacitaciones en
disciplinas que van desde ingeniería hasta coaching
y experiencia de clientes, sacia sus ansias de
conocimiento. Entrevista a Marcelo Nardini, socio
fundador y COO de WOW Customer Experience.
Por Laura Ponasso
De la
ingeniería
mecánica
al Customer
Experience
#PROTAGONISTA| 17

#PROTAGONISTA
18 | #PROTAGONISTA
¿Cómo llegaste de la
ingeniería mecánica al
Customer Experience?
Debo reconocer que soy ingeniero de nacimien-
to. Me fascina hacer y crear cosas; siento sino que
estoy perdiendo el tiempo. Mi familia bromea,
porque basta con que me digan: “¿Viste que eso
se cayó?”, para que yo explique el hecho desde
la teoría. Me emociono incluso cuando mis hijos
tienen Física en la escuela y me piden ayuda.
Me recibí de ingeniero en la Universidad Tecno-
lógica Nacional en la década de 1990, luego de
mucho esfuerzo, cuando ya trabajaba en mi pro-
pio negocio y tenía una hija. Sin embargo, en ese
momento en Argentina, no había muchas posibi-
lidades para los ingenieros y se empezaban a vol-
car al área comercial, que entonces tenía mucha
más demanda. Si tenías habilidades comerciales
y las combinabas con capacidades técnicas, te
convertías en un recurso muy solicitado por em-
presas, generalmente B2B e industriales, para
desempeñarte como asesor y vendedor de cier-
tos productos.
Cuando decidí que era tiempo de dedicarme a
un empleo más afín a mi carrera, renuncié a mi
negocio y comencé a trabajar en una compañía
internacional, como ingeniero de ventas en pro-
cesos industriales. El know how y los conocimien-
tos técnicos me abrieron las puertas. Pero la vida
me llevó hacia el sector comercial y me fue bien.
EL KNOW HOW Y LOS
CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
ME ABRIERON LAS PUERTAS.
PERO LA VIDA ME LLEVÓ
HACIA EL SECTOR COMERCIAL
Y ME FUE BIEN”
“
Allí trabajé casi 20 años. Nunca me aburrí, dado que te-
nía la oportunidad de rotar de posiciones y la empresa
apoyaba mucho el autodesarrollo y la innovación, al
igual que nosotros en WOW! CX. Me dediqué a Marke-
ting, Comunicación, Operaciones Comerciales, y Custo-
mer Service, hasta llegar a manejar el área de Customer
Management de la región Sudamérica.
Cada vez estaba más cerca del cliente y eso me llevó
a donde estoy hoy, a entender que las cosas hay que
hacerlas por y para el cliente. Muchas compañías ha-
blan de Customer Centric, pero hay una gran diferencia
entre creerlo y vivirlo. Las compañías que lo viven son
las que generan el cambio y hacen la diferencia en la
experiencia.
¿Acompañaste la carrera con
capacitaciones?
Nunca me gustó ser un improvisado. La vida me fue lle-
vando hacia diferentes desafíos y, cual ingeniero, bus-
caba siempre una lógica. Me formé por mis propios me-
dios y, a veces también, a través de la compañía.
Cuando en la empresa me tocó desarrollar el área de
Comunicación Estratégica, por ejemplo, realicé un pos-
grado sobre esta temática en la Universidad de Belgra-
no. Éramos 30 personas, de las cuales yo era el mayor
de edad y el que llamaba la atención por mi formación
técnica. Algunos aspectos me resultaban complejos,
pero asumí el compromiso. Por otra parte, me capacité
en Liderazgo, Management estratégico y Finanzas cor-
porativas, tanto en Argentina como en el exterior. Me
fascina formar y liderar equipos.
En WOW, ese es nuestro principal activo: cada persona
que se une a nosotros es quien genera la diferencia; la
tecnología es accesible y reemplazable.
Particularmente, quise también capacitarme en soft
skills. Me di cuenta que no siempre podemos lograr un
cometido solo con conocimiento técnico, sino que ne-
cesitamos otras habilidades. Actualmente, estoy cursan-
do la carrera de Coaching Ontológico, la cual fue una
revelación para mí. Ya lo estoy aplicando y lo recomien-
do mucho.
ASUMÍ EL RIESGO Y PUSE EN JUEGO
LAS COMODIDADES QUE TENÍA, PARA
APOSTAR A UN CAMBIO”
“

#PROTAGONISTA| 19
¿Cómo te acercaste al coaching
ontológico?
A través de mi señora. Ella es contadora, y en los últimos
años se formó en ciencias blandas. Estudió Programa-
ción Neurolingüística (PNL) y complementó la formación
con Coaching Ontológico. Siguiendo su recomendación,
el año pasado tomé un curso que me fascinó, y este año
me inscribí en la carrera. Me dio muchas herramientas
para la vida. Lo utilizo para liderar y para mí mismo. Me
gusta estudiar; no voy a parar nunca.
¿Por qué te fuiste de la
multinacional?
Soy enterpreuner desde que nací. Si viví tantos años dentro de
la misma empresa, fue porque trabajaba de enterpreuner den-
tro de ella. Era motivador de cambios y generé algunos proyec-
tos radicales e innovadores. La compañía me daba el lugar y
cubría mi necesidad. Realmente aprendí mucho en ella.
Sin embargo, llegó un momento en que quise otra cosa
para mí. Sentía que ya había cumplido una etapa y ne-
cesitaba nuevos desafíos.
El cambio no fue fácil, pero en el camino me cru-
cé con una muy buena persona, mi socio Maria-
no. Nos diferencian varias cosas, partiendo de la
base de que él es hincha de Boca Juniors y yo, de
River Plate, pero nos complementamos muy bien
y formamos un gran equipo.
Primero, nos lanzamos como representantes de
una consultora internacional. Luego, tomamos
tal grado de autonomía y conocimiento local,
que nos dimos cuenta que necesitábamos volar
más alto y nos embarcamos con nuestra propia
marca, WOW! CX, conformada por un equipo de
profesionales de primer nivel.
¿Qué te caracteriza como
“wower”?
Lo que nos caracteriza a todos los wowers es la
pasión por lo que hacemos. Parece utópico, pero
esa pasión nos motiva para levantarnos cada
mañana. Estamos comprometidos con lo que ha-
cemos, y no solo con los resultados.

20 | #PROTAGONISTA
#PROTAGONISTA
Nos gratifica tanto que un cliente nos diga: “Me encanta
trabajar con ustedes”, como ganar una cuenta nueva.
Trabajamos para que las cosas salgan siempre mejor
que como lo acordamos.
Queremos aportar nuestro granito de arena para cam-
biar el mundo y la experiencia que todas las personas
tenemos como usuarios o clientes de cualquier empresa.
¿Qué sentís cuando recibís una
mala experiencia como cliente?
Sufro mucho. soy de la clase de clientes más complica-
dos: los silenciosos, aquellos que ante una mala expe-
riencia, no protestan mucho, pero en general no vuel-
ven. Me molesta que, con muy pocos recursos, algunas
marcas podrían lograr grandes resultados y no lo ha-
cen, porque no piensan verdaderamente en el cliente.
20 | #PROTAGONISTA
SOY DE LA CLASE DE CLIENTES
MÁS COMPLICADOS: LOS
SILENCIOSOS, AQUELLOS
QUE ANTE UNA MALA
EXPERIENCIA, NO PROTESTAN
MUCHO, PERO EN GENERAL
NO VUELVEN”
“

#PROTAGONISTA| 21
También es cierto que quienes nos dedica-
mos a esta profesión tenemos un ojo crítico:
vamos a un restaurant y no podemos dejar
de analizar todas las interacciones que ten-
go como cliente, por ejemplo; vemos los
esfuerzos en procesos que las personas apli-
can u otros qué podrían implementar.
¿Cuáles son tus hobbies?
Me gusta mucho compartir tiempo con mi
familia y, fundamentalmente, ir a pescar
con mi hijo. Es uno de esos pocos momentos
en el que logro tener la mente en blanco.
Disfruto de jugar al fútbol con mis amigos y
de viajar. Siempre que tenemos la oportuni-
dad, con mi señora viajamos a algún sitio;
es la plata mejor invertida.
Contanos sobre tu
familia…
Estoy felizmente casado con Vicky, hace 27
años. Tenemos dos hijos: Pamela (21), que
trabaja con nosotros en WOW! CX, y Facun-
do (16).
Soy porteño “de arriba a abajo”. Viajé mu-
cho, pero nunca viví en otro lado. Amo Bue-
nos Aires. Me gusta recorrer la ciudad como
turista; siempre que podemos, recorremos
museos, edificios tradicionales, iglesias, la
Casa Rosada y cualquier lugar no conven-
cional de la ciudad. Tengo pendiente cono-
cer los túneles subterráneos ubicados en el
barrio de San Telmo, de los que recibí muy
buenas recomendaciones.
¿Qué causas te
movilizan?
Con mi familia nos preocupamos mucho
por los animales. En la entrada de nuestra
casa hay un cartel que dice: “No compres
uno de raza, adopta uno sin casa”. Tenemos
dos perros y dos gatos, y hemos tenido más.
ME FASCINA FORMAR
Y LIDERAR EQUIPOS”
“

#PROTAGONISTA
22 | #PROTAGONISTA
Ayudamos a refugios de animales y a perritos de la calle. No
somos activistas, pero siempre que podemos “dar una mano”,
lo hacemos.
¿Cuáles son tus proyectos?
Día a día, me sorprende la iniciativa que tomamos con Mariano
y la receptividad que tiene. Hay mucho camino por delante,
para no aburrirnos por varios años. El Customer Experience vino
para quedarse; aquellas empresas que lo apliquen correcta-
mente tendrán un diferencial competitivo en el mercado.
Concretar este cambio fue una jugada importante y difícil. Me
encontraba en una zona de confort, pero no estaba conforme
en el alma. Asumí el riesgo y puse en juego esas comodidades,
para apostar a un cambio. Lo quería y generé todo para alcan-
zarlo. Cuando tomamos las decisiones sobre la base de nuestros
valores, estas nunca son equivocadas. Desde la humildad, de-
bemos apostar por lo que queremos. El día en que creamos que
no tenemos nada para aprender será el comienzo del fin.
Una comida:
Pizza
Un libro:
Cualquier libro testimonial sobre
la Segunda Guerra Mundial
Una película:
Matrix
Una banda:
Soda Estéreo
Un lugar:
Nueva York
Hincha de:
River Plate
¿
¿
Ping-Pong
EL DÍA EN QUE CREAMOS QUE NO
TENEMOS NADA PARA APRENDER
SERÁ EL COMIENZO DEL FIN”
“

(54-11) 4773-7700 / 15-4148-1340 info@ceciliasolano.com.ar
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#MULTICANALIDAD
Omnicommerce.
Tendencias y desafíos
¿Cómo juega la
omnicanalidad para el
eCommerce?
Valeria Quaranta: Cuando hablamos de omnica-
nalidad, nos referimos a usuarios conectados a tra-
vés de múltiples dispositivos: PC’s, celulares, tablets,
smart Tv´s e incluso tiendas físicas. Hoy, los usuarios
no utilizan un solo medio o dispositivo para reali-
zar una compra, sino que interactúan con varios
de ellos. Por ello, resulta importante comprender el
“customer journey” a través de cada uno.
Por ejemplo: mientras viajo en el subte, veo en Face-
book un anuncio de un producto que me interesa,
pero me resulta complicado (y hasta inseguro) rea-
lizar la compra en ese momento, por lo que decido
dejarla para más tarde. Al llegar a la oficina, ingreso
al sitio web, realizo la compra, y selecciono “retiro
en tienda”. Días después, paso por la sucursal y retiro
el producto.
Es fundamental comprender la completitud del
comportamiento del usuario a través de cada una
de esas interacciones, para poder evaluar cuál es la
importancia de cada uno de puntos de contacto. A
la hora de invertir en publicidad, no sólo debemos
La integración de los canales de comercio ya es un hecho. Frente
a esto, las empresas requieren comprender la experiencia de los
usuarios como un factor holístico. ¿Cómo pueden administrar y
sinergizar los diferentes puntos de contacto y los canales de venta?
¿Cómo integran el canal online con el offline? ¿Qué métricas deben
considerar?
24 | #MULTICANALIDAD

#MULTICANALIDAD | 25
tener en cuenta desde qué medio se realiza una conversión
-que habitualmente es en desktop-, sino también cuál fue el
dispositivo que logró la adquisición de los mismos.
Alan Kraus: La omnicanalidad en el eCommerce es un reflejo
de un servicio eficaz a los usuarios. Entendemos que muchos
consumidores que utilizan canales electrónicos para realizar
sus compras también valoran los beneficios que el modelo de
tienda física tradicional ofrece. En esa dirección, en Avenida.
com nos propusimos acercarles a nuestros clientes una expe-
riencia de compra y de entrega más abarcativa, basada en
la innovación e integración de diferentes esquemas.
Hoy, contamos con cuatro canales de venta al usuario: des-
ktop, web mobile, app y sucursales/showroom (en etapa pi-
loto). El objetivo principal es generar una continuidad en la
experiencia entre online y offline, y viceversa. Para lograr esta
meta, por un lado, en los canales online -fuente principal de
reconocimiento de marca- apuntamos a generar ventas y
leads para cerrar la venta en canales off. Además, en una
instancia piloto, estamos trabajando para que estos cana-
les sean una vía consolidada para aportar catálogo para la
venta offline, así como también información para seleccionar
productos a exhibir y promociones periódicas. Por otra par-
te, en los canales offline, planteamos el desafío de generar
nuevo tráfico y nuevas ventas e incorporar canales online a
la experiencia de la sucursal, y concretar ventas iniciadas en
canales online y auto-gestión de devoluciones y cambios.
¿Cuáles son los niveles
de conversión?
VQ: Al hablar de conversiones, debemos
tener muy claro qué es una conversión
para nuestro negocio. Podemos tener una
macro conversión, que, por ejemplo, pue-
de ser la compra de un producto, pero
también tenemos un montón de micro con-
versiones, que son las que ayudan a que la
conversión más importante se efectúe. Un
ejemplo de ello son las suscripciones a un
newsletter, el log in a un sitio, o cualquier
otro tipo de interacción significativa. A la
hora de analizar el comportamiento del
usuario dentro de nuestros sitios, debemos
tener en cuenta todo este tipo de micro
conversiones que hacen al camino de la
compra de un producto.

#MULTICANALIDAD
AK: Particularmente en Avenida.com, nuestro canal con
mayor nivel de conversión es desktop, pero la alternativa
de mobile está cobrando protagonismo: su nivel de trá-
fico alcanza el 40% del total. Consideramos que aún no
están dadas las condiciones para poder hacer transac-
ciones de forma cómoda a través de dispositivos mobile,
pero desde la industria se está trabajando para poder re-
solverlo en el corto plazo.
¿Por qué es importante pensar
en cada medio y no en
adaptaciones?
VQ: Una de las mayores problemáticas con las que nos
encontramos hoy es que las aplicaciones son diseñadas
para un solo tipo de dispostivo (web), y luego se realizan
adaptaciones de ella para mobile. Esto impacta sobre las
conversiones en este último tipo de dispositivos, ya que no
están preparados para que el usuario pueda interactuar
de forma simple y clara.
A su vez, el comportamiento de los usuarios frente a una
PC o a un televisor es completamente distinto al que pue-
den tener frente a un celular. Por eso, a la hora de comu-
nicar, tanto el negocio como los anunciantes, deben con-
templar tiempos de atención de los usuarios, cantidad de
texto, y buscar un Call To Action que llame la atención de
los usuarios.
AK: En Avenida.com, todos los días trabajamos para in-
terpretar las necesidades de nuestros clientes y ofrecerles
la mejor experiencia de compra posible. Por eso, es muy
importante estudiar qué beneficios y obstáculos ofrece
cada esquema e integrarlos para potenciar las virtudes y
neutralizar las dificultades. Cada canal tiene sus propias
características y para poder explotarlas, lo más importan-
te es pensarnos a nosotros mismos como clientes, estable-
cer qué nos atrae, qué consideramos un valor agregado y
qué una limitación. La cultura de prueba y error también
es fundamental en estos procesos, porque permite me-
dir el impacto real de los cambios que planteamos sobre
nuestros usuarios.
Por eso, estamos convencidos que es esencial priorizar y
adaptarse a las posibilidades de cada modelo, así como
también investigar constantemente nuevas iniciativas y
alternativas para apalancar nuevos canales, ya que el
éxito inicial de un canal puede ser relativo.
¿Cuáles son los
beneficios, las
dificultades y los
desafíos de estas
tendencias?
VQ: A partir del feature de analytics denomi-
nado “User ID”, nos acercamos cada vez más
a entender el comportamiento de “personas
únicas” que interactúan con nuestro sitio. Has-
ta ahora, estos “usuarios” no eran más que na-
vegadores (identificados por cookies).
Con la implementación del User ID, no sólo
podemos saber quién es la persona que está
navegando nuestro sitio -siempre y cuando se
haya identificado de alguna manera, como
puede ser un log in-, sino que ese mismo usua-
rio puede ser seguido a través de los distintos
dispositivos. Es decir, podemos saber que la
persona que comenzó un proceso de compra
en un celular y luego la finalizó en un sitio web
es exactamente la misma.
Esto es importante por varios motivos. Más allá
de que las métricas sean mucho más reales de
esta manera -se elimina la duplicidad de usua-
rios / navegadores-, ahora, podemos llegar
con nuestra comunicación y ofertas exacta-
mente a las personas que queremos, teniendo
en cuenta sus gustos, evaluados sobre la base
de cada una de las interacciones que haya
realizado a lo largo del proceso de compra. A
su vez, esto nos permitirá “jugar” con la perso-
nalización de los contenidos, para brindarles
a los usuarios una experiencia de navegación
óptima.
El desafío está en integrar toda la información
que podemos recopilar sobre el comporta-
miento online de los usuarios con cada una de
las experiencias que suceden en las tiendas
físicas. Para eso, es necesario que las compa-
ñías cuenten con un CRM, tomen datos de los
usuarios y realicen los cruces necesarios para
hablarle siempre a la misma persona de la mis-
ma manera, independientemente de cuál sea
el medio de contacto.
AK: En la omnicanalidad, los dispositivos mó-
viles y la gran cantidad de datos (Big Data)
permiten una personalización punta a punta,
que promueve diferentes desafíos: generar un

#MULTICANALIDAD
Valeria Quaranta
continuo entre la experiencia online y la offline; generar
tráfico genuino en offline, para poder apalancar el flujo
de usuarios; consolidar el nuevo formato de sucursales
(relación entre ubicación y costo para el usuario en on-
line); asegurarse de entender bien quiénes son los usua-
rios, para adecuar la propuesta al pasar de un canal a
otro; conseguir el modelo a seguir apropiado para la
realidad de la empresa; y tener cuidado con la compe-
tencia de canales para evitar un mal legado.
Por otro lado, las principales dificultades que se le pre-
sentan a un onliner son la alta demanda de inversión
(inicial y fija mensual) para incorporar sucursales, y la
limitación de la propuesta de valor de variedad de pro-
ductos en offline por el tamaño delimitado del espacio
físico.
Por todo esto, la clave es no generar compartimentos
estancos sino retroalimentar cada alternativa con los
beneficios que brindan las demás.
Estrategias de medición
Por Valeria Quaranta, Business
Consultant de Intellignos
Una estrategia de medición debe desprenderse
del relevamiento de las necesidades del nego-
cio (KPI’s) y debe ser traducible a implementa-
ciones que puedan registrar dicha información.
Aquí hay que responder tres preguntas funda-
mentales:
- ¿Por qué medimos? Las métricas más fáciles
de medir no siempre son las más relevantes para
el negocio. Algunas de ellas son las conocidas
como métricas de vanidad. Se trata, por ejem-
plo, de las sesiones en un sitio web, los likes obteni-
dos en Facebook, o los clics alcanzados por una
campaña. Estas métricas pueden parecer indi-
cativas del crecimiento, pero, en la mayoría de
los casos, están sólo indirectamente atadas a los
objetivos de la compañía. Por sí mismas, no son
indicativas de la performance del negocio, sen-
cillamente, porque pueden ser optimizadas aún
en detrimento del cumplimiento de los objetivos
reales del negocio.
- ¿Para qué medimos? Una vez establecido un ob-
jetivo claro de negocio, vamos a analizar cuáles
son los indicadores principales que impactan en
la performance del mismo. De esta manera, se
definirán macro y micro objetivos. El macro obje-
tivo de un canal puede ser la generación de un
lead, mientras que, en otro, puede ser la transac-
ción. Lo importante es que cada una de estas mé-
tricas debe ser accionable. Es decir, nos deben
permitir tomar decisiones de negocio que mejo-
ren u optimicen el rendimiento de un sitio web.
- ¿Para quién medimos? El ecosistema digital
de una compañía no tiene impacto en un solo
sector o departamento, sino que atraviesa com-
pletamente a la organización, especialmente,
en grandes empresas, donde los roles se encuen-
tran más diferenciados y las responsabilidades
más distribuidas. Por esta razón, se torna fun-
damental definir claramente los distintos stake-
holders al interior y al exterior, como parte de
cualquier estrategia de medición. Por ejemplo,
se pueden generar distintos tipos de dashboards
que respondan a diferentes objetivos, para cada
uno de los departamentos que así lo requieran.
En palabras simples: la estrategia de medición
debe contemplar todo aquello que pasa entre
que un usuario ingresa a un sitio y se va del mis-
mo. Medir sólo la conversión, es quedarnos con
un parte muy pequeña de la película.

De tienda online a física
Por Alan Kraus, Co-Founder & Managing
Director de Avenida.com
En Avenida.com, presentamos un nuevo modelo
de sucursal, que combina la opción de retiro de
los productos y una nueva experiencia presen-
cial. Integra lo mejor del mundo online y offline,
mediante una estructura moderna, simple y fun-
cional. Somos la primera empresa en el mercado
local en implementarlo.
El nuevo modelo funciona desde junio en la sede
de pick–up del barrio porteño de Belgrano. Ofre-
ce una propuesta más cercana, simple y descon-
tracturada para los consumidores que van a bus-
car sus productos. Además, les garantiza nuevos
beneficios, sin descuidar el servicio de retiro, a
través de un proceso ágil y sencillo que marca
un diferencial en el mercado: en Avenida.com,
el usuario puede retirar su compra vía sucursal al
día siguiente de efectuarla en Buenos Aires, y
en 72 horas en el interior, sin excepción. Quie-
nes deciden hacerlo, sólo demoran dos minu-
tos y medio entre que llegan y salen del local.
A nivel de diseño y de presentación, la nueva
sucursal mantiene los colores rojo y blanco
característicos de la marca, pero las líneas
rectas y duras fueron reemplazadas por un
mobiliario más descontracturado, cercano
e integrado. Además, las paredes laterales
están ploteadas con estímulos que refie-
ren a los beneficios de comprar a través de
la plataforma. Incorporamos una pantalla,
donde presentamos las promociones más
convenientes de la jornada, e instalamos un
show room, donde exhibimos determinados
productos en forma rotativa y realizaremos
actividades lúdicas. A futuro, consideramos
constituirlo también como un espacio de co-
branding.

#MULTICANALIDAD
* La entrevista fue realizada sobre la base del se-
minario “Omnicanalidad. Desafíos y tendencias
eCommerce”, que la Cámara Argentina de Comer-
cio Electrónico realizó con la participación de Va-
leria Quaranta, Business Consultant de Intellignos,
Alan Kraus, Co-Founder & Managing Director de
Avenida.com, y Pablo Gil, Sales Director de Face-
book.
Avenida.com es una empresa de eCommerce mul-
ticategoría lanzada en 2013 en Argentina, con al-
cance en todo el país. Actualmente, cuenta con un
canal de venta online y presencia offline, a partir
de 10 sucursales en CABA, GBA, La Plata, Rosario y
Córdoba. Tiene un equipo de 220 personas y dis-
pone de logística propia -un centro de distribución,
flota de camiones y relación con los principales
operadores logísticos -.
Intellignos es una empresa de consultoría enfocada
en acompañar a las empresas a mejorar su situa-
ción competitiva, por medio de la aplicación de
técnicas nuevas y creativas de Big Data Analytics.
Basa sus prácticas sobre tres pilares: las empresas
son sistemas; las interacciones definen los resulta-
dos; los recursos son escasos.
Alan Kraus
¿Sabías que…?
Según el Estudio Anual de Comercio Electrónico
en Argentina, realizado por TNS para la CACE EN
2015:
- Cuatro de cada 10 compradores buscaron y
compararon precios online al momento de rea-
lizar sus compras offline.
- La facturación de eCommerce fue de 68.486 mi-
llones de pesos, lo que implicó un crecimiento del
70.8% respecto de 2014.
- El 36% del tráfico en comercio electrónico provi-
no de dispositivos móviles.

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#MULTICANALIDAD
Una PyME está teniendo problemas con su conexión a internet. El geren-
te de Sistemas llama a la compañía que les provee el servicio y describe
detalladamente el inconveniente: la frecuencia de interrupciones, des-
de cuándo les sucede, las pruebas que hicieron para solucionarlo, etc.
Le dicen que enviarán a un técnico en las próximas 24 horas, pero este
nunca llega. A los dos días, el gerente llama de nuevo. Lo primero que le
preguntan es cuál es el motivo de su reclamo.
Otra empresa quiere renovar las tarjetas personales de sus empleados. El
asistente de Marketing llama a una imprenta para pedir un presupuesto,
pero la persona que lo atiende se limita a responderle: “Enviame toda
la información por email, así te preparo una cotización”. No profundiza
más en el tipo de tarjetas que busca el prospecto. Tampoco le solicita
sus datos personales, ni un correo electrónico. El asistente de Marketing,
posiblemente, siga llamando a otras imprentas.
En tiempos económicos difíciles, un software CRM se convierte en un pilar fundamental
para lograr nuevos negocios y fidelizar a los clientes que ya nos eligen. Una base de datos
de contactos actualizada y bien segmentada es el punto de partida para que una empresa
no se vea afectada por el contexto económico general.
Por Hernán Seivane, director de Marketing de TACTICASOFT
Estos son dos casos reales de au-
sencia de seguimiento en el mun-
do B2B. En el primero, el problema
está en no hacer un seguimiento
a través de un registro histórico
de incidentes técnicos, que le
permita a la empresa anticiparse
al problema de su cliente, enten-
der sus necesidades y facilitarle
el proceso de búsqueda de una
solución.
En el caso de la imprenta, no hay
una valoración adecuada de la
oportunidad que representa un

ANTES DE QUE LA COMPAÑÍA SE VAYA AL
´DESCENSO’, UN CRM FUNCIONA CASI COMO
UN CARUSO LOMBARDI”
“
prospecto. En una compañía que
hace seguimiento de sus oportuni-
dades de venta, el empleado de
la imprenta hubiera preguntado
el nombre de la empresa y de esa
persona y un correo electrónico
de contacto, y hubiera registrado
específicamente qué era lo que
buscaba. De esa forma, después
sería él quien se comunicara para
enviarle la cotización o bien podría
registrarlo en una base de datos
para hacerle llegar otras ofertas.
Ya sea tratándose de un cliente ac-
tual o potencial, lo cierto es que la
información es el activo más impor-
tante con el que cuenta una empre-
sa. Actualmente, una compañía que
no gestiona los datos de sus clientes
y prospectos está más guiada por la
improvisación y por el día a día que
por una estrategia clara y sostenida
en el tiempo. Esto, disimulable en
épocas de prosperidad económica
en las que sobran los potenciales
negocios, evidencia sus defectos en
tiempos de crisis, en los que cada
contacto con un posible interesado
es fundamental y en donde el nivel
de satisfacción de los clientes re-
quiere especial atención.
La rueda de ventas
Los datos de un cliente pasan a través del software CRM a lo largo de
toda su relación con una empresa: desde que aparece como prospec-
to hasta que recibe servicio post-venta, pasando por el propio proceso
de compra. Sin embargo, si no se hiciera un registro de los primeros
contactos, a veces, no existiría nada de lo que viene después. En épo-
cas de buenos niveles de ventas, puede ser frecuente no dejar registro
de esos primeros llamados o de esa pregunta que llega a través de
la web solicitando información por determinado producto o servicio.
Después de todo, parece no ser tan necesario. Si el negocio llega a
buen puerto, bien. Si el negocio no se hace, seguramente habrá otros.
De hecho, a veces, tampoco se dejan asentados los presupuestos en-
viados que fueron rechazados o que no recibieron respuesta.
El verdadero problema aparece cuando hay que exprimir las rocas
para vender, y esos datos de empresas o personas que alguna vez
se interesaron no están por ningún lado. En ese caso, antes de que
la compañía se vaya al “descenso”, un CRM funciona casi como un
Caruso Lombardi.
Lo primero que hay que hacer al estar frente a un sistema de este tipo
es filtrar la base de datos para buscar oportunidades de ventas no
concretadas y comprender los motivos de no compra (falta de presu-
puesto, ausencia de seguimiento, pérdida con la competencia, etc.).
LA INFORMACIÓN
ES EL ACTIVO MÁS
IMPORTANTE CON
EL QUE CUENTA UNA
EMPRESA”
“
En ese contexto, aparece con fuer-
za el concepto del Customer Rela-
tionship Manager (CRM).

EL CRM COLABORA
PARA QUE LA RUEDA
DE VENTAS SIGA
GIRANDO, AUN
CUANDO TODOS LOS
FACTORES EXTERNOS A
LA EMPRESA PARECEN
ESTAR EN CONTRA DE
QUE ESO OCURRA”
“
ATRAER A UN CLIENTE NUEVO
CUESTA 10 VECES MÁS QUE
MANTENER A UNO ACTUAL”
“
Luego, una vez segmentados los
datos, es posible establecer estra-
tegias para revivir esos negocios,
que también se pueden imple-
mentar y gestionar desde el pro-
pio CRM. Por ejemplo, emprender
acciones de telemarketing, de e-
mail marketing o de maduración
(serie de correos electrónicos a
lo largo del tiempo que van edu-
cando y despertando el interés de
quienes los reciben).
De esa manera, el CRM colabo-
ra para que la rueda de ventas
siga girando, aun cuando todos
los factores externos a la empresa
parecen estar en contra de que
eso ocurra.
Clientes como en casa
¿Y qué hay del otro lado del proceso, cuando ya se obtuvo al cliente y
hay que ganarse su fidelidad? Hoy, el cliente es exigente, tiene expe-
riencia y necesidades cambiantes. Brindarle un trato humano y directo
es una forma de ganarse su confianza, lo cual es fundamental en tiem-
pos en los que la empresa no se puede dar el lujo de dejarlo escapar.
Conocer en profundidad su historial, sus necesidades y sus reclamos es
una ventaja diferencial y una forma de conectarse que resulta difícil de
romper.
Los datos son claros: atraer a un cliente nuevo cuesta 10 veces más que
mantener a uno actual; un cliente satisfecho puede recomendar nues-
tra empresa a una media de tres a cuatro interlocutores; uno insatisfe-
cho transmitirá su mala experiencia a una media de siete a diez perso-
nas. Por eso, es tan importante tener un CRM que ubique al cliente en el
centro de la escena.
La información que este tipo de sistemas contiene sobre los clientes pue-
de ser utilizada para comprender sus necesidades y expectativas, y ha-
cer propuestas acordes a ellas (por ejemplo, un producto nuevo, una
promoción o un servicio especial). De hecho, se pueden definir estrate-
gias para cada segmento de clientes, de acuerdo a las circunstancias
de cada uno o bien enfocándose en los más valiosos.
#MULTICANALIDAD

¿Qué ofrece un CRM?
Un CRM es un software informático que se encar-
ga, fundamentalmente, de centralizar los datos de
los departamentos de Ventas, Marketing y Soporte
Técnico, aunque su aplicación requiere del conoci-
miento y el compromiso de todas las áreas de una
empresa. Permite hacer uso de esa información, para
que la compañía obtenga una ventaja competitiva y
alcance mayor crecimiento y rentabilidad.
TACTICASOFT desarrolla un software de gestión (CRM / administrativo – contable), pensado para aumentar la pro-
ductividad e impulsar la colaboración de las PYMEs. Con presencia en 12 países de Latinoamérica, la empresa se
concentra en optimizar el seguimiento automatizado de negocios, la centralización de información y la gestión de
los procesos de ventas de sus más de 3.000 clientes. Para más información: www.tacticasoft.com
SUELE DECIRSE QUE
LAS CRISIS SON
OPORTUNIDADES,
PERO PARA LAS
OPORTUNIDADES
HAY QUE ESTAR
PREPARADO”
“La oportunidad
Suele decirse que las crisis son oportunidades, pero para las oportunidades hay
que estar preparado. Actualizar constantemente la información de un CRM du-
rante las épocas prósperas es lo que permitirá estar listo para enfrentar las difíciles.
Una vez que bajen las ventas, se buscarán culpables. El área de Ventas responsa-
bilizará al área de Marketing por la ausencia de leads (potenciales negocios); en
Marketing, se mirará de reojo a los vendedores, por no profundizar lo necesario en
las leads disponibles, y los gerentes empezarán a hablar de la dinámica del merca-
do y de una situación general de crisis que hay que sobrellevar. Ahora bien, ¿qué
pasaría si todos concentraran sus esfuerzos en la gestión interna? ¿Qué pasaría si
las empresas tuvieran que mirar hacia lo que hacen con la información de sus con-
tactos, más que a lo que sucede afuera?
Históricamente, el CRM suele ser asociado al relaciona-
miento con el cliente. A través de un software de este
tipo, la empresa tiene una herramienta para vincularse
de una forma más directa con cada cliente. Sin embar-
go, la amplitud de información que permite gestionar, lo
lleva también un poco más allá, hacia aquellas empresas
o personas que todavía no son clientes pero que podrían
serlo el día de mañana. En ese sentido, un CRM ofrece un
abanico de funciones que abarca todos los procesos de
la organización:
Hernán Seivane inició su vínculo con el software de
CRM en la década del noventa, primero como usua-
rio y luego trabajando en la implementación de mar-
cas líderes globales. Comenzó a pensar en una op-
ción de CRM que resultara útil para la estructura y
las necesidades de pequeñas y medianas empresas.
En el 2002, esa búsqueda lo llevó a ser el director de
Marketing de TACTICASOFT, hasta el día de hoy.

#MULTICANALIDAD
Analítica de datos:
lineamientos y
debates
¿Qué desafíos perciben
desde el Digital Analytics
Council Argentina?
Vemos que algunas temáticas aun no tienen linea-
mientos definidos ni son abordadas con una con-
cepción clara. Por ejemplo: ¿Cómo responde la in-
dustria frente al cambio en el consumo de medios
por parte de los usuarios y la posibilidad de que
accedan a servicios para eliminar la publicidad?
Se puede caer en concepciones peligrosas y creer
que la solución es bloquear los “add block”, o bien
comprender que resulta fundamental contactar a
los usuarios de una forma más nativa y orgánica,
generar más contenido y no apostar solamente por
publicidad y medios pagos. Hacia este último punto
se dirige el negocio. El Marketing está yendo hacia
un enfoque que entiende que si las personas convi-
ven e interactúan en las redes sociales, allí es donde
las marcas deben generar conversaciones, hablar
en su idioma y adaptar los contenidos. Cada vez,
será más difícil alcanzar las audiencias.
En un mundo donde los conceptos y los datos se multiplican a gran velocidad, muchos
especialistas se pueden marear. ¿Podemos estandarizar prácticas y conceptos? ¿Cuáles y
por qué? ¿Cuáles son los beneficios y los riesgos de ello? Desde el Digital Analytics Council
Argentina, analizan estos aspectos y el impacto de la aplicación de datos sobre los negocios
de las marcas, de las agencias y de los medios. Entrevista a Martin Carniglia, miembro del
DACA by AMDIA y Data Insights Director de Havas Media Group.
Por Laura Ponasso
Martin Carniglia

Por otra parte, una cuestión bastante disruptiva está vincula-
da con la medición de viewability. Muchas publicidades no
son percibidas por los usuarios, tanto en el entorno tradicional
como en el digital. La diferencia es que en el primero, es muy
difícil trackear el comportamiento, mientras que en los me-
dios digitales, podemos saber si una publicidad está presen-
te en una pantalla o si el usuario deslizó el mouse sobre ella
(mouse over). El riesgo es creer que lograremos que el 100%
de los usuarios vea los anuncios; esto implicaría ir en contra
de lo que ellos sienten cuando navegan. En ocasiones, la pu-
blicidad irrumpe el contenido o incluso pasa desapercibida
en el entorno. Diferentes estudios psicológicos, por ejemplo,
demuestran que al leer un contenido en un diario, nuestra
mente ya identifica la publicidad y la omite. Frente a eso, no
podemos hacer nada.
Además, así como hay empresas que velan por una medición
cada vez más precisa, que incluya mejores métricas y permita
traquear al usuario hasta el último punto, también hay empre-
sas dedicadas a simular navegación de usuarios con robots.
Y esto continuará existiendo. Por eso, el desafío no es tratar
de que no existan esos bots, sino mejorar las formas de medir
y buscar otras variables que vayan más allá de los impactos
y la cantidad de personas vieron o cliquearon un mensaje,
y que apunten a ver cuántas personas de las que vieron el
banner, luego ingresaron al sitio y llenaron un formulario con
datos o compraron en eCommerce. Estas son prácticas que
difícilmente un bot pueda realizar.
Otro desafío consiste en la medición cross.
Podemos hablar de cross media, que su-
pone entender el impacto sobre un usua-
rio que mira televisión, ve un video, realiza
una búsqueda en Google, ingresa en una
web y convierte. Otro escalón tiene que
ver con la medición cross device, que pre-
senta ciertas complejidades, en tanto las
mediciones se realizan de modo diferente
en los dispositivos móviles. Los esfuerzos se
dirigen hacia la complementación de sis-
temas de medición basados en cookies y
aquellos centrados en log in e ID. Estos últi-
mos aspiran a que los usuarios se logueen,
para que podamos así trazar el camino y
detectar si la persona que navegó en nues-
tra web, a través del desktop, fue la misma
que accedió desde el celular y que luego
se acercó a un local para comprar deter-
minado producto.
En el entorno digital, la medición y las nue-
vas tecnologías nos permiten personalizar
mensajes a gran escala, mediante la au-
tomatización, lo que contribuye a generar
propuestas interesantes para los usuarios
que los motiven a loguearse. Herramien-
tas de machine learning y modelos pre-
dictivos, por ejemplo, prevén sus intereses,
sobre la base de sus comportamientos
previos. Asimismo, hay distintos niveles de
logueo. El soft log in exige pocos datos,
que luego tratamos de complementar con
otro tipo de información provista por otros
proveedores que traquean a los usuarios,
como los Data Management Platform. Se
trata de un método conocido como “fin-
ger print”.
NO MEDIR Y APROVECHAR LOS
DATOS EQUIVALE A NAVEGAR
UN BARCO A CIEGAS”
“

#MULTICANALIDAD
Estos son algunos temas en auge en relación a la
medición de datos. Es necesario reunir experien-
cias, traquear distintas maneras y presentar casos
de prueba y de éxito.
¿Cuales con las áreas más
maduras?
Todos los negocios nacidos puramente en el en-
torno digital tienen una madurez forzada, en
tanto hacen mayor foco en la medición. Las em-
presas de telecomunicaciones, de travel y finan-
cieras son aquellas que se animaron y apostaron
por la medición. Pero esto no significa que cual-
quier otro actor no lo pueda implementar. Las
tecnologías están mucho más democratizadas y
las empresas tienen fácilmente acceso a nuevos
sistemas de medición.
El Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, por
ejemplo, anunció que dispone de un sistema de
traqueo que cruza datos de las personas y apren-
de de su comportamiento, para así optimizar las
comunicaciones. Las compañías de consumo
masivo y con enfoque en servicios están un poco
más atrasadas.
Sin embargo, para analizar el gran volumen de datos,
no necesitamos solo herramientas sino también analis-
tas. En los últimos dos años, la humanidad generó más
información que la que produjo en todos los años an-
teriores, y cada vez hay más dispositivos conectados.
A nivel local, el desarrollo de IoT es incipiente, pero
a nivel mundial, ya vemos heladeras inteligentes que
aprenden el consumo de la persona y se conectan au-
tomáticamente con el supermercado para hacer los
pedidos. Cuantos más dispositivos conectados haya,
más datos habrá y tendremos mayor capacidad de
personalizar mensajes, pero también tendremos el de-
safío de entender y organizar la información.
¿Qué objetivos
tienen respecto de la
estandarización de términos?
Apuntamos a establecer un marco de referencia. Los
lineamientos, papers y producciones realizadas desde
DACA están orientados a sentar una línea de estanda-
rización, de modo que podamos alcanzar un consenso
respecto de aquellos conceptos y prácticas que con-
sideramos correctos. Resulta fundamental que poda-
mos unirnos, establecer criterios y amplificarlos, para
que todos hablemos el mismo idioma. Estamos descu-
briendo un nuevo lenguaje. Todo lo que es data tiene
cierta complejidad, pero estamos trabajando con el
mismo diccionario.
Por otra parte, hay temas de debate profundos que
requieren de testeos y aprovechar la información de
la que disponen algunos actores. El hecho de estar co-
nectados con Google, Facebook y grandes medios y
anunciantes nos facilita el desarrollo de análisis sobre
el impacto del bloqueo de anuncios, por ejemplo. Eso
también es estandarizar y generar conocimiento co-
mún.
ALGUNAS EMPRESAS
PARADIGMÁTICAS, QUE SE
DESTACAN NO SOLO POR EL
CONTENIDO QUE OFRECEN
SINO POR LAS EXPERIENCIAS
QUE GENERAN, SON NETFLIX Y
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NO ESPERAR A DESARROLLAR
UN PROYECTO PERFECTO DESDE
EL INICIO, SINO EMPEZAR A
CONSTRUIR EXPERIENCIAS Y
SERÁ UNA DINÁMICA DE ENSAYO
Y ERROR CONSTANTE”
“
¿Cuáles son los riesgos
de estandarizar y de no
estandarizar?
El riesgo de no estandarizar es que si cada uno utiliza
una concepción propia, confundiremos a quienes
aspiran a involucrarse con el tema y a los tomado-
res de decisión. Tenemos que simplificar los concep-
tos y los procesos, y generar consenso respecto de
aquellas cosas que debemos aceptar y sobre cuales
podemos debatir. Otro riesgo es sobreestandarizar.
Algunos temas no son susceptibles de ser estanda-
rizados, ya que no podemos afirmar el camino que
ciertas tecnologías seguirán. No podemos ser tajan-
tes e instalar un punto de vista.
En DACA, buscamos la pluralidad, que no haya solo
un tipo de actores o empresas, agencias y medios,
sino que participen distintas voces y que la voz co-
mún sea representativa del todo. Apuntamos a es-
tandarizar todo lo que sea posible y razonable, y
abriremos debates y reformularemos aquellos con-
ceptos que sean necesarios. Así como cambian las
tecnologías, también lo hacen los métodos de me-
dición y los lineamientos.
¿De qué modo impactan
las aplicaciones de data
analytics en las empresas?
Un primer impacto sobre el que podemos pensar es
negativo: no medir y aprovechar los datos equivale
a navegar un barco a ciegas. No sabemos si lo que
estamos haciendo es correcto, si genera ingresos, si
es costo-eficiente, o si cumple las expectativas de
los usuarios.
Por el contrario, la medición permite aprovechar
los datos al máximo y personalizar mensajes. Algu-
nas empresas paradigmáticas, que se destacan no
solo por el contenido que ofrecen sino por las ex-
periencias que generan, son Netflix y Spotify. Miles
de plataformas ofrecen música y películas, pero el
diferencial es que estas aprenden de los datos y del
comportamiento de los usuarios, y toman decisio-
nes sobre la base de ellos. Si los perfiles de usuarios
se asocian a determinado género musical, realizan
recomendaciones en esa sintonía. Si los contenidos
más vistos marcan cierta tendencia, generan una
producción en esa línea.
#MULTICANALIDAD

¿Sabías que…?
La Unión Internacional de Telecomunicacio-
nes, una suborganización de la ONU, publicó
en 2015 la primera norma para definir y estan-
darizar el Big Data. Para consultar el docu-
mento: www.itu.int
El Digital Analytics Council Argentina (DACA)
nació en 2015 como un satélite de la Asocia-
ción de Marketing Directo e Interactivo de
Argentina (AMDIA). Busca lograr la estanda-
rización de términos, definiciones y buenas
prácticas de la industria, desarrollar e imple-
mentar un programa de entrenamiento para
fortalecer las capacidades de los profesiona-
les en la industria del Marketing, y unir a quie-
nes se dediquen a la analítica digital, consul-
tores, profesionales y usuarios, para promover
el uso de las herramientas en la gestión de ne-
gocios. Para más información: www.amdia.
org.ar/site/daca
EL RIESGO DE NO
ESTANDARIZAR ES QUE SI CADA
UNO UTILIZA UNA CONCEPCIÓN
PROPIA, CONFUNDIREMOS
A QUIENES ASPIRAN A
INVOLUCRARSE CON EL TEMA
Y A LOS TOMADORES DE
DECISIÓN.”
ALGUNOS TEMAS NO SON
SUSCEPTIBLES DE SER
ESTANDARIZADOS, YA QUE NO
PODEMOS AFIRMAR EL CAMINO QUE
CIERTAS TECNOLOGÍAS SEGUIRÁN.”
“
“
¿Cuáles son las principales
buenas prácticas que
identifican?
Una recomendación para cualquiera que aspire a in-
cursionar en la medición y en la analítica de datos es la
siguiente: no esperar a desarrollar un proyecto perfecto
desde el inicio, sino empezar a construir experiencias,
y saber que en el camino van a tener múltiples errores
y que será una dinámica de ensayo y error constante,
que les permitirá estar mejor posicionados respecto de
quienes esperen una respuesta ya desarrollada. Asimis-
mo, la práctica de medir está fuertemente asociada a
la tecnología y, muchas veces, a las empresas les cues-
ta apostar por ella. A su vez, pocas se atreven a asignar
un presupuesto al área de Marketing o Analítica sin exi-
girle destinar parte del mismo a testear nuevas tecnolo-
gías para adaptarse a los cambios en los consumos de
medios y experiencias. Quienes lo hicieron, obtuvieron
excelentes resultados. A diferente escala, todas las em-
presas pueden incursionar en técnicas de medición.
Por otra parte, cabe aclarar que no se trata de inver-
tir solo a nivel monetario, sino también tiempo y en el
desarrollo de conocimiento y perfiles afines. Las nuevas
necesidades de las empresas exigen talentos que, si ya
hoy consideramos que son insuficientes, debemos ha-
cer lo posible para que en el futuro la brecha no sea
mayor, que el contexto educativo colabore para for-
mar esos profesionales y que los actores comprendan
que deberán cambiar la composición de sus equipos
y apostar por generar nuevas áreas o contratar nuevos
servicios. Necesitarán construir equipos con perfiles
complementarios, con algunos componentes que hace
unos años no hubiéramos imaginado.

UN NUEVO ESCENARIO EN EL MARKETING
LO QUE PIENSAN LOS ESPECIALISTAS EN MARKETING
El sector del marketing digital está en constante cambio. Hemos
realizado una encuesta a los especialistas en marketing en Europa
para conocer su visión sobre el futuro de la industria
95%de los profesionales del marketing
piensa que existe una oportunidad
para sacar mayor rentabilidad a los
datos de los clientes
UNA GRANDÍSIMA OPORTUNIDAD PARA HACER
MÁS CON LOS DATOS DE LOS CLIENTES
El análisis y la gestión de
datos representaron los
métodos más importantes
para el éxito en el escenario
actual del marketing
88%
81%
ANÁLISIS DE DATOS
GESTIÓN DE DATOS
80%78%aﬁrmó no sentirse amenazado porque
los datos y la tecnología puedan hacer
su trabajo o hacerle prescindible
de los especialistas en
marketing cree que el uso
de la tecnología es cada
vez más necesario para
tener éxito
83%
de los directores de marketing de la UE
opina que la programática ha disparado
el valor del display y la publicidad
LA PROGRAMÁTICA HA
DISPARADO EL VALOR DE
LA PUBLICIDAD DISPLAY
UNA OPORTUNIDAD PARA LOS
ESPECIALISTAS ENMARKETING DE LA UE
LOS ESPECIALISTAS EN MARKETING APROVECHAN LOS RESULTADOS DE LA
PUBLICIDAD DE RESPUESTA DIRECTA PARA DISEÑAR SUS CAMPAÑAS
82% 86%emplea los resultados de la
publicidad de respuesta directa
para diseñar sus campañas
Cree que las campañas de marca
deberían estar vinculadas a los
datos de respuesta directa
EL
EL EL
EL
EL EL
#MULTICANALIDAD

Fuente: Resultados de la encuesta al consumidor de Rocket Fuel realizada (a través de un tercer proveedor)
a 324 profesionales del marketing de 5 países de la UE. Encuesta realizada en agosto de 2016
LOS PROFESIONALES DEL MARKETING ORIENTAN SUS
CAMPAÑAS HACIA DISPOSITIVOS EN VEZ DE PERSONAS
especialistas en marketing no tienen
en cuenta la visión de sus clientes al
diseñar las campañas de marketing
6 10 iniciativas de marketing se
basa en las personas en vez de
en los dispositivos
1 5
LOS DIRECTORES DE MARCA TIENEN MÁS PRESIÓN
QUE NUNCA PARA GENERAR UN RETORNO DE LA INVERSIÓN
60%
comentó que cada vez es más
difícil elegir las métricas de
éxito correctas para
la campaña
93%de los profesionales del marketing
en la UE opina que los directores de
marca tienen más presión que nunca
para generar un retorno de la inversión
Los profesionales
del marketing
prevén un
aumento de los
presupuestos,
aunque también
se incrementará
la presión para
obtener un
mayor resultado
82%EL ELde los especialistas opina que no
hay posibilidad de esconderse en
el escenario actual del marketing
cree que
la transparencia
cada vez es más
importante para
conseguir el éxito
creen que diseñar una campaña
efectiva es cada vez más
importante para conseguir
el éxito en el marketing
LA TRANSPARENCIA ES MÁS
IMPORTANTE QUE NUNCA
3 DE
CADA
4
70%
DE
CADA
DE
CADA
EL EL
#MULTICANALIDAD| 43

#MANAGEMENT
¡Help!
La información me abruma
La posibilidad de adaptarnos a un nuevo
escenario, caracterizado por la sobrecarga
de información y la demanda de las
tecnologías, escapa a la superficialidad de
la conducta humana. En la medida en que
esta es regulada por el funcionamiento del
cerebro, debemos atender a sus procesos.
¿Cómo opera, cuáles son sus limitaciones y
cómo se adapta? Desde las neurociencias,
Lucila Balduzzi responde estas preguntas.
Por Laura Ponasso
44 | #MANAGEMENT
NUESTRA CONCENTRACIÓN
Y DEDICACIÓN A UNA TAREA
NO PERSISTE POR MÁS
DE 11 MINUTOS SIN QUE
SEAMOS INTERRUMPIDOS
POR ALGÚN TIPO DE
TECNOLOGÍA”
“

#MANAGEMENT | 45#MANAGEMENT | 45
¿Por qué las nuevas
tecnologías son de interés para
las neurociencias?
La tecnología –así como todas las herramientas que he-
mos creado durante la historia de la humanidad- impacta
en nuestra conducta y, consecuentemente, en el modo de
funcionamiento y de organización del cerebro. Hoy, casi
todas las personas contamos con dispositivos móviles con
acceso a Internet, que nos permiten acceder a informa-
ción de manera inmediata y, generalmente, de modo gra-
tuito. Esto es maravilloso en terminos de democratizacion
del conocimiento, pero tiene su costo. La tecnología móvil
nos hace disponibles para ser contactados en todo mo-
mento y en todo lugar. En la actualidad, se sabe que al
recibir una alerta en nuestros dispositivos móviles, se activa
en nuestro cerebro el sistema dopaminérgico, que es el en-
cargado de detectar posibles recompensas en el ambien-
te y de brindar sensaciones placenteras ante las mismas.
Esto quiere decir que nuestro cerebro espera encontrar
una buena noticia detrás de ése nuevo e-mail, mensaje
por Whatsapp o llamada. Espera una recompensa. Enton-
ces, no podemos resistir a la tentación de ir a su encuentro.
Esto explica lo observado en estudios como los de Gloria
Mark, de la Universidad de California, donde pudo verse
que nuestra concentración y dedicación a una tarea no
persiste por más de 11 minutos sin que seamos interrumpi-
dos por algún tipo de tecnología. Estas interrupciones obs-
taculizan la atención y multiplican el esfuerzo cognitivo,
que tiene que refocalizarse en la tarea en proceso, una y
otra vez.
La creencia de que hacemos multiples tareas a la vez
(el multitasking) nos puede hacer sentir ocupados cons-
tantemente. Pero, en realidad, lo que hacemos es alter-
nar la atención entre las diversas demandas de la tec-
nología y nuestras tareas cotidianas, y esto no
siempre se traduce en mayor productividad, sino
que, al contrario, no nos permite finalizar a tiem-
po nuestras obligaciones y terminamos llevando
trabajo a casa. Así, se empieza a desdibujar la
barrera entre el espacio laboral y el personal, lo
que genera cierto nivel de agotamiento y pue-
den aparecer enfermedades como el síndrome
“Burnout”, cuyos síntomas están asociados al
estrés laboral: las personas se ven más irritables,
cansadas, con menor capacidad cognitiva y
desmotivadas. En ocasiones, esta situación de-
riva en licencias laborales y renuncias. Hay que
tener en cuenta que lo personal también inva-
de el espacio laboral a través de la tecnología.
¿Quién no ha pagado una cuenta online o nave-
gado en internet de manera recreativa durante
horas de trabajo?
Por otra parte, en las compañias sucede algo si-
milar: las nuevas tecnologías permiten acceder
fácilmente a datos y optimizar procesos. Pero a
la vez, se genera tanta información, que se ha
vuelto diícil acceder a ella. Todos generamos
contenido a través de nuestra interacción con
la tecnología; constantemente producimos in-
formación, y no toda tiene el mismo valor o im-
portancia.
CADA DOS DÍAS,
PRODUCIMOS LA MISMA
CANTIDAD DE INFORMACIÓN
QUE TARDAMOS EN
GENERAR EN TODA LA
HISTORIA HASTA LA ERA
DIGITAL”
“
Lucila Balduzzi

#MANAGEMENT
46 | #TECNOLOGÍA46 | #MANAGEMENT
¿Cuáles son las consecuencias
de la sobrecarga de
información?
La sobreproducción y el acceso ilimitado a la infor-
mación tienen consecuencias a nivel personal y or-
ganizacional, a nivel de la productividad. Las orga-
nizaciones generan gran cantidad de información y
deben analizar cuánta de ella es relevante y de qué
manera organizarla y archivarla, para luego acceder
a la misma de manera facil y rápida. Si no estamos
entrenados para buscarla, perdemos tiempo y efecti-
vidad. Por ello, algunas organizaciones comenzaron a
implementar protocolos para manejar esta situación,
como por ejemplo, reglamentos sobre cómo enviar la
información por email, para optimizar las búsquedas
de información que hay ellos a posteriori.
Esta no es una preocupación actual. La inquietud por
la sobrecarga de información siempre existió. Cuan-
do se creó la Bibliotheca Universalis, que fue el primer
intento de catalogar todos los libros del mundo (a
mediados del siglo XVI), la gran pregunta de quienes
la organizaron era: “¿Qué vamos a hacer con tanto
conocimiento?”. Sin embargo, desde los últimos años,
la cantidad de información que se produce a diario
es impensada. Cada dos días, producimos la misma
cantidad de información que tardamos en generar en
toda la historia hasta la era digital. Antes, para ha-
cer un aporte, teníamos que pensar, redactar y publi-
car un artículo, por ejemplo; hoy, cualquier persona
puede producir una opinión y hacerla llegar a miles
a través de un tweet, de un post en un blog o de un
comentario en una publicación de otra persona en
cualquier red social.
Esta nueva posibilidad de producir y acceder a la infor-
mación de modo desmedido está cambiando nuestra
manera de pensar. Nicholas Carr, un estudioso del im-
pacto de la tecnología en la cultura, dice que nuestro
pensamiento se ha vuelto más superficial. Lo explico
con un ejemplo: mientras que yo realicé mi carrera
universitaria en una biblioteca, mis alumnos ahora me
piden que les envíe las publicaciones científicas por
email y que les indique los sitios web para descargar
archivos. Además, tienen otra forma de leer la informa-
ción: ya no lo hacen de modo lineal, sino “salpicado”;
buscan palabras clave e hipervínculos para ampliar
conceptos específicos. El acceso a la información
dejó de ser una dificultad; ahora, el desafío es dis-
cernir cuál es la fuente más relevante y qué de esa
fuente es específicamente útil. Obviamente, este
hecho impacta en el aprendizaje y en el modo de
enseñar.
¿Cómo es el proceso de
aprendizaje?
Es muy complejo. El concepto de aprendiza-
je que hacía referencia a una persona sentada,
escuchando de forma pasiva y absorbiendo in-
formación está cambiando rotundamente. Hoy,
sabemos que es fundamental para este proceso
que las personas puedan aprender a través de la
experiencia, asociar los nuevos aprendizajes con
experiencias anteriores, para crear y recrear nue-
vos conceptos y categorías de modo activo, verse
afectados emocionalmente de modo positivo y
estar motivados, porque lo que se les ofrece les
concierne de modo intrínseco. Como consecuen-
cia, las Ciencias de la Educación apuntan al de-
sarrollo de nuevos métodos de enseñanza, para
que el aprendizaje sea más certero.
¿Cómo se adapta el
cerebro frente a los nuevos
escenarios?
Cierto mito sostiene que las personas somos multi-
taskers; es decir, que podemos hacer muchas ta-
reas de forma simultánea. Sin embargo, el cerebro
no funciona así. Tiene una capacidad de aten-
ción limitada a nivel temporal y espacial. Siempre
que prestemos atención a una cosa, estaremos
desatendiendo otras. Aquel fenómeno que identi-
ficamos erróneamente como multitasking consiste
en la posibilidad de alternar la atención de una
tarea a otra rápidamente. Algunas personas son
más hábiles que otras para hacerlo.
HAY TANTA INFORMACIÓN
DISPONIBLE, QUE SI NO
ESTAMOS ENTRENADOS
PARA BUSCARLA,
PERDEMOS TIEMPO Y
EFECTIVIDAD”
“

Centralización de la información
Generación de cotizaciones
Facturación electrónica
Administración contable
Sin un software CRM, todas las preguntas tienen la misma
respuesta. Podemos ayudarle a saber más sobre lo que ocurre
en su empresa.

En un paper antológico denominado “El mágico número
7”, George Miller (1956), uno de los fundadores de la de
la ciencia cognitiva, analiza nuestra amplitud de aten-
ción y observa que, generalmente, nuestra capacidad
para prestar atención y retener información es de “7 +
- 2”. ¿Qué quiere decir esto? Que podemos recordar de
cinco a nueve bloques de información, sean números,
letras o palabras. Cuando esos bloques de información
se vuelven más complejos y constan de frases u opera-
ciones, por ejemplo, nuestra capacidad se limita. Más
aun, y según una investigación del psicólogo Nelson
Cowan (2010), cuando queremos operar con esa infor-
mación que retuvimos -algo que llamamos memoria de
trabajo o memoria operativa- la capacidad se reduce
hasta “4 + - 1” bloques de información.
La capacidad atencional tampoco es temporalmen-
te eterna. Después de un tiempo determinado en una
tarea, nuestra concetración se fatiga y necesita desen-
gancharse, descanzar para volver a focalizar.
En función de estos estudios, es recomendable que las
personas no realicen más de cuatro tareas en simultá-
neo, para que puedan switchear la atención de forma
organizada. En caso de que atiendan múltiples tareas,
tendrán una demanda cognitiva muy elevada y un
desgaste mayor. Por lo tanto, si desean obtener mayor
productividad, deberán jerarquizar las tareas y priorizar
empezar por lo más importante y/o urgente, para luego
focalizar la atención de manera exclusiva en ello y por
un tiempo previamente planificado.
¿Cuáles son las
limitaciones del cerebro?
El cerebro tiene muchas limitaciones e imper-
fecciones. Como mencionamos, nuestra po-
sibilidad de centrar la atención es acotada y
limitada. Además, nuestra memoria es fallida:
no podemos recordar todo tal cual lo apren-
demos. Por ejemplo: nuestros recuerdos están
asociados a nuestro estatus emocional en el
momento en que los evocamos. Diferentes estu-
dios demostraron que cuando tenemos un tono
afectivo positivo, tendemos a evocar un recuer-
do de manera mucho más positiva que cuando
tenemos un tono negativo. Es decir, podemos
recordar un mismo evento de forma diferente,
según nuestro estado anímico en el momento
de evocarlo.
Nuestra memoria también es muy fácil de ma-
nipular. Estudios realizados con testigos presen-
ciales de crímenes y accidentes, demostraron
que se podían modificar sus recuerdos, a través
del uso del lenguaje. La psicóloga norteameri-
cana Elizabeth Loftus realizó experiencias muy
curiosas en este área. Una de ellas es la siguien-
te: tomó dos grupos de personas y los expuso a
la fotografía de un accidente automovilístico. A
un grupo le preguntó: “¿A qué velocidad creen
que iban los autos cuando chocaron?”, y al
otro: “¿A qué velocidad creen que iban los au-
tos cuando se produjo la colisión?”. Usó dos pa-
labras con un valor semántico diferente. Como
consecuencia, el grupo expuesto a la palabra
“chocaron” denunció que los autos viajaban a
una velocidad inferior a la indicada por el otro
equipo. La semana siguiente, los investigadores
llamaron a todas las personas y les preguntaron
si recordaban haber visto vidrios rotos. El grupo
expuesto a la palabra “choque” lo negó, mien-
EL ACCESO A LA INFORMACIÓN DEJÓ DE SER UNA DIFICULTAD;
AHORA, EL DESAFÍO ES DISCERNIR CUÁL ES LA FUENTE MÁS
RELEVANTE Y QUÉ DE ESA FUENTE ES ESPECÍFICAMENTE ÚTIL.”
“
#MANAGEMENT

#MANAGEMENT | 49#MANAGEMENT | 49
tras que el otro, lo afirmó -cuando en realidad no
los había-. De este modo, comprobó que el cambio
de una palabra podía modificar el significado y el
recuerdo de las personas respecto de la fotografía.
Por último, la memoria tampoco nos permite recor-
dar todos los eventos y los detalles que queremos.
Muchas veces, si no prestamos atención, no codifi-
camos la información, por lo que no la almacena-
mos y luego no podemos evocarla. Y a la vez puede
permitir lo contrario: que un recuerdo se imponga y
la persona no tenga control sobre el mismo, como
ocurre en los casos de estrés postraumático.
Podríamos enumerar muchas limitaciones más de
nuestro cerebro, pero lo cierto es que sería injusto
centrarnos solo en sus limitaciones, cuando estamos
hablando del organo más complejo e interesante
de nuestro cuerpo.
¿Cuál es el aporte de las
neurociencias a este campo?
Saber cómo nos comportamos nos permite tomar
medidas y recaudos para hacer más eficiente y pro-
ductivo el funcionamiento de nuestra mente, que
opera de un modo maravilloso y cuya capacidad
no ha podido ser reproducida por ninguna máqui-
na aún. En la actualidad, hay muchos grupos de
neurocientificos trabajando para recrear el cerebro
humano en supercomputadoras, pero aun no han
podido hacerlo. No existe ninguna máquina que
pueda adaptarse a los cambios inciertos o resolver
problemas de manera novedosa como él lo hace.
Hasta hace un tiempo, se creía que el cerebro era
neuroplástico hasta la primera infancia; es decir,
que solo hasta esa etapa tenía la capacidad de
aprender, de cambiar y de adaptarse. Se pensaba
que cuando las personas crecían, perdían la posibi-
lidad de adquirir, desarrollar o mejorar habilidades.
Se creía que la estructura del cerebro adulto era
fija. Sin embargo, más recientemente, se ha descu-
bierto que el cerebro adulto cambia y genera nue-
vas conexiones sinápticas constantemente, e inclu-
so nuevas neuronas, que se incorporan en circuitos
ya existentes. Reconocer su plasticidad nos invita a
desafiarlo a aprender nuevas cosas y a cambiar há-
bitos o sesgos que creemos muy arraigados, aun en
edad adulta.
Sin duda, la tecnología tiene un rol importante en
este aspecto. El hombre crea y diseña tecnologia

#MANAGEMENT
ABC de las neurociencias
Las neurociencias estudian la organización y el
funcionamiento del sistema nervioso, y cómo
las diferentes partes del cerebro interactúan y
dan origen a la conducta humana. Proponen
derribar el dualismo de cuerpo-mente. Es un
abordaje científico multidisciplinario, en el que
intervienen neurólogos, psicólogos, psiquiatras,
biólogos, ingenieros físicos, matemáticos, lin-
güistas, antropólogos y filósofos, entre otros. A
su vez, realizan grandes aportes a disciplinas
como Ciencias de la Salud, Economía, y Cien-
cias de la Educación.
Lucila Balduzzi
Es Lic. en Psicología (UBA). Se especializó en
Neuropsicología (INECO Favaloro, CEMIC Siren)
y actualmente está doctorando en Neurocien-
cias (Universidad Maimónides). En 2012, creó la
Escuela de Formación en Neuropsicología del
Colegio de Psicólogos de la Provincia de Bue-
nos Aires (Distrito XV) y es su directora desde
entonces. Asesora a organizaciones, acercan-
do las neurociencias al management, y dictó
conferencias en múltiples entidades sobre esta
temática. Es docente universitaria desde 2001.
Diseño y coordinó el Programa de Neurocien-
cias para Líderes del CEE de la UdeSA. Es neu-
ropsicóloga clínica y se desempeña en el área
de evaluación y rehabilitación neuropsicológi-
ca con adultos y adultos mayores.
AQUEL FENÓMENO
QUE IDENTIFICAMOS
ERRÓNEAMENTE COMO
MULTITASKING CONSISTE
EN LA POSIBILIDAD DE
ALTERNAR LA ATENCIÓN
ENTRE UNA TAREA
Y OTRA”
SI DESEAN OBTENER MAYOR
PRODUCTIVIDAD, DEBERÁN
JERARQUIZAR LAS TAREAS
Y PRIORIZAR EMPEZAR POR
LO MÁS IMPORTANTE Y/O
URGENTE, PARA LUEGO
FOCALIZAR LA ATENCIÓN DE
MANERA EXCLUSIVA EN ELLO”
“
“
que provoca cambios en la estructura y en el fun-
cionamiento del cerebro. Luego, estos cambios
permiten al hombre innovar con tecnologías más
sofisticadas aún. Es un circulo vicioso en el que la
influencia es mutua: de la tecnología sobre el ce-
rebro, y del cerebro sobre la tecnología. A nivel
cognitivo, se observa que la tecnología puede ser
una gran aliada para muchas actividades mentales:
procesar información de manera más rápida, alma-
cenar mayor cantidad de información, automatizar
tareas, etc. Pero, a la vez, sabemos que esto con-
lleva un costo que tiene que ver, principalmente,
con la capacidad atencional, que al ser una fun-
cion basal –necesaria para el resto de los procesos
cognitivos- repercute en nuestra cognición comple-
ta. En la actualidad, numerosos estudios investigan
las consecuencias del uso de las nuevas tecnologías
en nuestra cognición y, principalmente, se ha ob-
servado que disminuye el nivel de concentración,
dificulta el seguimiento de hilos de pensamiento
complejos, reduce la innovación, conlleva pérdidas
de tiempo en encontrar la información valiosa, pro-
paga los errores rápidamente e incide en la pérdida
de información valiosa en las comunicaciones. Se-
guramente, a medida que pase el tiempo, tendre-
mos una visión más clara sobre costos y beneficios
de interactuar con la tecnología.

 Atención al cliente
 Venta Telefónica
 Retención y Fidelización de Clientes
 Interacción y Monitoreo de Redes Sociales
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#CAPITAL HUMANO
La empresa de los
sueños de los jóvenes
En un mundo en permanente cambio, donde la
adaptabilidad parece ser uno de los factores más
valorados, el paradigma actual gira en torno a
“Aprender, Desprender y Reaprender”: una necesidad
para los personas y también para las organizaciones.
En este marco, la consultora Cia de Talentos presenta
los resultados de la encuesta “Empresa de los sueños de
los jóvenes”, que revela expectativas y percepciones de
estudiantes y graduados universitarios sobre sus carreras
profesionales y las empresas.
Cia de Talentos presentó los resultados de la encues-
ta “Empresa de los sueños de los jóvenes”, investi-
gación que realizó por novena vez en Argentina y
reunió una muestra de más de 6.000 casos en el país
y casi 100.000 en América Latina. Así como identi-
fica a los miembros de este grupo como potencia-
les clientes, considera fundamental comprenderlos
como público a atraer, seleccionar, desarrollar y fi-
delizar como colaboradores y embajadores de las
marcas empleadoras.
En ese sentido, el interrogante planteado por el estu-
dio tiene que ver con qué pueden hacer las organi-
zaciones para atraerlos y fidelizarlos, en un contexto
signado por la valoración de experiencias positivas
y el compromiso de corto plazo. La visión de los jó-
venes tiene que ver con desarrollar experiencias en
las empresas con las que se identifican y donde el
beneficio sea mutuo, pero no permanente. La aspi-
ración tiene que ver con el propósito y con la propia
carrera: el 57% de los encuestados no sueña con nin-
guna empresa, y cuatro de cada 10 sueña con tener
su propio negocio -la mitad de este grupo ya lo está
planificando-.
Perciben las empresas como un medio y no como
un fin. Y el propósito de tener una vida significativa
aparece como un factor determinante a la hora de
tomar decisiones de carrera. Al momento de aspirar
a un empleo o proyecto, la pregunta de los jóvenes
migra de “¿será esta la empresa que colme mis ex-
pectativas?” a “¿cómo este proyecto me permitirá
realizar mi propósito personal y ser una buena expe-
riencia para el próximo paso?”.
52 | #TECNOLOGÍA52 | #CAPITAL HUMANO

Sus propósitos de vida son:
Tener éxito profesional (52%)
Tal es así que en el último año, el 69% de os jóvenes argentinos
planificó sus objetivos de carrera.
Aprovechar la vida y ser feliz (48%)
Viajar y conocer otras culturas (47%)
Tener buenas relaciones familiares (33%)
Desean una carrera marcada por:
Talento (35%)
Experiencias con equipos colaborativos (14%)
Flexibilidad (14%)
Un trabajo significativo (13%)
Inspirar a las personas (13%)
En esta línea, el 37% desearía tener experiencia en puestos
de liderazgo como parte de su experiencia profesional.
En el ambiente profesional los motiva:
Un trabajo que desarrolle (40%)
El 69% de las personas que sueña con una empresa la valora
por las posibilidades de desarrollo profesional.
Un trabajo desafiante (16%)
El 57% la valora por los desafíos contantes: diferentes activi-
dades y nuevos proyectos.
Un ambiente colaborativo (12%)
Un trabajo con un propósito (11%)
¿Tienen una empresa de los
sueños?
No 57%
Sí 43%
Experiencias que desean tener:
Trabajar en otros países o culturas (63%)
Emprender y tener un negocio propio (43%)
Experiencia en puestos de liderazgo (37%)
Participar de proyectos que involucren otras
áreas (32%)
Tipos de trabajo atractivos:
Relación de dependencia (45%)
Emprendedor (33%)
Cabe destacar que el 25% de los jóvenes argen-
tinos comenzó a planificar su propio emprendi-
miento durante el último año.
Contrato autónomo (23%)
No lo sabe (22%)
Temores ante formas de
contratación freelance,
consultoría o por proyecto:
Falta de estabilidad financiera (54%)
No conseguir trabajo suficiente para
cubrir los gastos (46%)
Falta de protección en momentos de
enfermedad o dificultades personales
(37%).
Si el dinero no fuese una preocupación,
el 65% haría algo diferente de su vida.
#MANAGEMENT | 53#CAPITAL HUMANO | 53

54 | #TECNOLOGÍA54 | #CAPITAL HUMANO
#MANAGEMENT
Las fuentes más utilizadas para
informarse sobre las compañías son
las siguientes:
Sitio web y redes sociales (48%)
Calidad de sus productos o servicios (46%)
Diarios, tv y revistas (37%)
Iniciativas que la empresa tiene en el campo
social, cultural y ambiental (33%)
Una persona conocida que trabaja o traba-
jó en la empresa (33%)Ranking de empresas soñadas
1º Google
2º Unilever
3º Banco Galicia
4º Arcor
5º Coca Cola
6º ONU
7º Walt Disney
8º YPF
9º Techint
10º Mi propia empresa
Cia de Talentos es una consultora en recursos hu-
manos con sedes en Brasil y Argentina, y aliados en
Chile, Colombia, México, Paraguay, Perú y Améri-
ca Central. Fundada en San Pablo en 1988, tiene
una cartera de 890 empresas clientes, un banco de
datos de 2,7 millones de inscriptos, 31.410 puestos
trabajados de pasantes, trainees y posgrado, y 860
programas de pasantes, trainees, posgrado y MBAs.
Para más información: www.ciadetalentos.jobs
Creencias y valores:
Destacan innovación y creatividad (56%)
desde 2014, la innovación es el valor más admirado.
Pasión por lo que hacen (55%)
Calidad de sus productos y servicios (43%)
Responsabilidad social y compromiso con la
sustentabilidad (35%)
Al igual que en ediciones anteriores, el desarrollo profesional continúa como principal atributo de elección de la em-
presa de los sueños. El 69% de los encuestados que sí sueñan con una empresa, la valora por las posibilidades de
desarrollo profesional, mientras que el 57%, por los desafíos constantes: diferentes actividades y nuevos proyectos. En
relación con este punto, la experiencia que más desean tener está relacionada con trabajar en otros países o culturas
(63%), y no sólo en función de que esta sea un trampolín en la carrera profesional, sino por la experiencia de vida. Las
carreras internacionales son un atributo diferenciador ampliamente valorado por los jóvenes.

Compromisos
desde la base
Con el foco en las personas, Apex América diseñó
un modelo disruptivo de responsabilidad social y
sustentabilidad, basado en la pirámide invertida.
Cada año, los colaboradores de la compañía definen
sus proyectos, y son coacheados y capacitados como
los líderes empresariales. Natalia Marzo, gerente de
Responsabilidad Social y Sustentabilidad, explica la
estrategia en esta entrevista.
Por Laura Ponasso
56 | #RSE
¿Cuál es el origen y las
características del modelo de
responsabilidad social de Apex
América?
El modelo nació con el génesis mismo de la empresa. En su
manifiesto, sus socios fundadores explicitaron que su misión
era dejar el mundo mejor de lo que lo habían encontrado. Si
bien es una misión de toda la empresa, particularmente, el
área de Responsabilidad Social y Sustentabilidad (RSyS) tiene
la tarea de encararla y encarnarla en acciones concretas.
La manera de hacer RS fue mutando. Al principio, contri-
buíamos directamente con determinadas fundaciones y or-
ganizaciones. Luego, cuando la empresa fue vendida a una
multinacional, los valores y el sentido de pertenencia que ha-
bíamos generado se diluyeron. Años más tarde, los dueños
originales la adquirieron nuevamente y, en ese momento, las
#RSE
NO APOYAMOS
DIRECTAMENTE A NINGUNA
INSTITUCIÓN, SINO QUE EL
PRESUPUESTO DE RS ESTÁ
DESTINADO AL DESARROLLO
DE NUESTROS LÍDERES
Y A DAR SOPORTE A SUS
PROYECTOS”
“
Natalia Marzo
DE ACUERDO CON SU
OBJETIVO, CADA GRUPO SE
ORGANIZA PARA GESTIONAR
Y OBTENER SUS PROPIOS
RECURSOS”
“

#RSE| 57
áreas de RRHH y RS pusieron aun mayor foco en la motivación
de los colaboradores, y el modelo de RS empezó a mutar hacia
lo más cercano que tenemos hoy: un voluntariado a través del
cual las personas deciden cómo y a quién ayudar. Desarrollamos
el formato actual desde hace seis años. No apoyamos directa-
mente a ninguna institución, sino que el presupuesto de RS está
destinado al desarrollo de nuestros líderes y a dar soporte a sus
proyectos. Ese es el diferenciador y el valor agregado de nuestro
modelo.
¿Cómo encaran la iniciativa
frente a los colaboradores de la
empresa?
A principio de cada año, abordamos una etapa de sensibiliza-
ción, en la que llegamos a todas las sucursales y colaboradores
para contarles qué hacemos y cómo, tratando de despertar en
ellos la chispa solidaria. Desarrollamos una completa campaña
de comunicación y activación, que incluye diferentes acciones:
emails, redes de comunicación interna, wallpapers, fondos de
pantalla, e intervenimos y visitamos cada una de las sucursales
-en Honduras, Salvador, Brasil, Chile, Paraguay y Argentina- con
afiches y comunicaciones. Generalmente, elegimos un concepto
para trabajar durante el año y, en función del mismo, les entre-
gamos un regalo o souvenir para llamar su atención. Este año, la
campaña se llama “Expertologos”. Inventamos la palabra con la
intención de quitar la idea de que el voluntariado es una cuestión
de sacrificio y que cada uno puede aportar desde lo que sabe
hacer. Si saben cocinar o tomar fotografías, por ejemplo, pueden
apoyar a una causa solidaria.
Esta primera etapa dura aproximadamente tres meses y concluye
con la inscripción de proyectos voluntarios, liderados por nues-
tros colaboradores. Ellos deciden el nombre de cada proyecto,
el público objetivo, la causa que quieren defender y la manera
en que lo harán. Son iniciativa y propiedad intelectual suya. Des-
de nuestra área, los acompañamos en su desarrollo como líderes,
mediante capacitaciones y consultorías. Apuntamos a que trans-
formen esas ganas e ideas en un proyecto viable, con herramien-
tas de gestión, recursos e información para la motivación de sus
voluntarios. Realizamos un seguimiento, para asegurarnos que a
fin de año hayan podido cumplir con los objetivos.
¿Qué requisitos deben reunir los
proyectos?
Los propósitos de los proyectos deben estar dentro del marco de
la legalidad en cada uno de los países, al igual que las organi-
zaciones a las que deciden ayudar. Evaluamos el objetivo que
presentan y sus posibilidades reales de concreción. Los proyectos
pueden repetirse año a año, pero deben du-
rar un año calendario.
¿Qué clase de
proyectos predominan?
Las causas que más movilizan son aquellas
que tienen en su centro a niños en situación
vulnerable, animales y medioambiente. En
2015, buscamos abrir el margen de posibili-
dades para generar un impacto social y di-
señamos la campaña “Causalidades”. Allí,
comenzaron a surgir nuevos proyectos vincu-
lados a la concientización sobre la responsa-
bilidad ciudadana. Uno, por ejemplo, dicta-
ba talleres sobre las implicancias, el derecho
y el deber de la votación. Otros apuntaban
al empoderamiento de la mujer, a partir de
clases de defensa personal.
¿Cómo funciona el
programa de formación
de líderes?
Uno de los objetivos del programa es el de-
sarrollo de las personas como líderes de
proyectos, para que puedan así conformar
mejores equipos de trabajo. Parte de esa ca-
pacitación implica transmitirles estrategias
APUNTAMOS A QUE
TRANSFORMEN ESAS
GANAS E IDEAS EN UN
PROYECTO VIABLE, CON
HERRAMIENTAS DE
GESTIÓN, RECURSOS E
INFORMACIÓN”
“

#RSE
58 | #RSE
de comunicación para motivar y contagiar su espíritu solidario,
para que sus proyectos cuenten con mayor cantidad de volunta-
rios. Programamos ciertas instancias de difusión y una feria de pro-
yectos, donde cada uno de los inscriptos cuenta qué va a hacer y
cómo, pero la tarea de sumar voluntarios depende exclusivamente
de cada líder.
¿Cómo se organiza cada grupo?
De acuerdo con su objetivo, cada grupo se organiza para gestio-
nar y obtener sus propios recursos; es parte del aprendizaje. Los pro-
yectos deben ser autosustentables y desarrollados fuera del horario
laboral. Desde Apex, los acompañamos con la organización y con
acciones para difundir su causa y/o recaudar recursos para cumplir
los objetivos. Les brindamos también soporte en la comunicación y
en el establecimiento de alianzas.
¿Puede un colaborador sumarse a
un proyecto originado en una sede
diferente a la que él pertenece?
Sí. Tenemos una plataforma interna de gestión a la que pueden
acceder todos nuestros colaboradores de los diferentes países, en
donde todos los proyectos están registrados y habilitamos un foro,
para que entre ellos puedan discutir ideas.
Veamos un ejemplo concreto: un proyecto
de Córdoba encontraba ciertos obstácu-
los y fue resuelto gracias a la ayuda de una
persona de Paraguay. En estos casos, no
suelen contribuir físicamente, pero lo ha-
cen a través de herramientas tecnológicas.
Dentro del programa de capacitación,
desarrollamos una instancia en la que los
líderes de todas las sucursales viajan a Cór-
doba. Allí, renuevan las ganas de ayudarse
entre ellos y continuar colaborando, y se
fomenta cierto emprendedurismo social.
¿Cuál es el nivel de
aceptación de los
empleados frente a la
propuesta?
En la medida en que el modelo fue mutan-
do, también lo hicieron las formas de medi-
ción. La última medición que hicimos fue el
año pasado, en la que evaluamos la can-
tidad de voluntarios activos. Los resultados
revelaron que el 19,8% de nuestros colabo-
radores participaba en un proyecto.

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