MANUEL

1. Taller de desarrollo
institucional y
procuración de fondos
Luis Arriaga
Ana Paula Hernández
Centro Prodh
29 de mayo de 2009

2. Contenido del Taller
I. ¿Quiénes somos los participantes del Taller?
II. ¿Cuáles son los Objetivos del Taller?
III. ¿Cuáles son nuestras expectativas del Taller?
IV. ¿Qué es una organización?
V. ¿Qué es la Planificación Estratégica?
VI. ¿Cómo definir la Visión y la Misión de la
organización?
VII. ¿Cómo definir los Valores de la organización?
VIII. ¿Cómo definir la Visión de Futuro?
IX. ¿Cómo consolidar un equipo?
X. ¿Cómo realizar un proyecto?

3. I. Presentación de los Participantes
o Nombre
o Edad
o ¿Cuánto tiempo llevó trabajando en la
organización?
o ¿Qué es lo que más me gusta de trabajar
en la organización?

4. II. Objetivos del Taller
Fortalecer el trabajo en equipo, potenciar el sentido de
pertenencia y de propósito compartido
Revisar la misión y nuestra motivaciones de la
organización
Desarrollar una visión compartida del futuro
Realizar una evaluación de los resultados, definir las
prioridadesde trabajo y los retos principales
Alinear la estrategia y los planes de acción con la
visión de futuro
Conocer las etapas de realización de un proyecto

5. • Delinear elementos que ayuden a formular una
estrategia de procuración de fondos para asegurar
la viabilidad financiera de la organización.
• Perfilar los principales puntos de un proyecto
• Conocer a grandes rasgos el funcionamiento de
las agencias de cooperación internacional así
como otras posibles fuentes de financiamiento.

6. A fin de generar un entendimiento compartido, exploraremos las expectativas
que tenemos con respecto al taller. Primero a nivel individual y luego en grupos
de 4 personas.
¿Qué expectativas tenemos del
taller?
¿Qué expectativas tenemos del
taller?
 __________________________
 __________________________
 __________________________
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 __________________________
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 __________________________
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 __________________________
¿Qué se debe lograr para calificarlo
de exitoso?
¿Qué se debe lograr para calificarlo
de exitoso?
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 __________________________
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 __________________________
III. Expectativas del taller

7. Una organización es un grupo de personas
que tiene un propósito compartido
Las personas y el equipo son la fuerza activa de la
organización
IV. ¿Qué es una organización?

8. □Tiene capacidad de visualizar y apostar por un futuro, plantearse metas y
planificar las acciones requeridas para lograrlas
□Las organizaciones pueden equivocarse pero también aprenden de sus
errores y del entorno externo para enriquecerse y crecer. Es capaz de
internalizar esos aprendizajes y traducirlos en conductas y hábitos.
□Ésta es la base de una cultura de mejoramiento continuo que caracteriza a las
“organizaciones que aprenden”.
Premisas del Trabajo: Organización
□Una organización es una estructura orgánica, viva e
interdependiente.
□Todos sus elementos constituyentes tienen que estar
alineados y operar armónicamente para funcionar como
un todo y cumplir con su misión o razón de ser.
¿Qué es una organización que aprende?

9. Preguntas
para
reflexionar
1. ¿Somos una
organización que
aprende?
2. Ejemplos de casos o
situaciones en los que
hemos aprendido
3. Ejemplo en los que
hemos repetido los
errores

10. La Planificación Estratégica es un proceso que permite
definir un conjunto de acciones complementarias y
coherentes intencionalmente dirigidas al logro de:
UNA VISION DE FUTURO
por el cual colectivamente estamos apostando, dándole
direccionalidad a la organización, alineación a los
esfuerzos y optimización en la asignación de los
recursos.
V. ¿Qué es la Planificación Estratégica?

11. • Es un proceso interactivo de tres fases que se
van realizando en forma sucesiva y continua
• El presupuesto - es la traducción de los planes de
acción en términos de los recursos humanos, físicos y
financieros requeridos para su ejecución.
• El seguimiento.- implica el monitoreo continuo del
curso del plan para lo cual hay que tener previamente
definidas las metas -e indicadores de verificación en el
caso de que éstas no sean cuantificables- así como
los mecanismos y frecuencia de medición.
Proceso de Planificación Estratégica

12. Misión
Valores
Visión de
Futuro
Estrategia
Planes anuales
Análisis
•Entorno
•Interno
Presupuesto
Seguimiento
(Monitoreo)
Evaluación
1.- Planificar Estratégicamente
2.- Formular, ejecutar y controlar el Presupuesto
3.- Hacer seguimiento y evaluación de los planes
Proceso de Planificación Estratégica

13. La Visión ayuda a establecer los objetivos y permite
alinear esfuerzos hacia el logro de ese futuro.
VI. Definición de la Visión
Imagen Objetivo
Visión de Futuro
Propósito o Misión
Valores Fundamentales
Filosofía
Orientadora
De la Misión a la Visión: lo que creemos
y queremos

14. NASA MISIÓN
“Aumentar nuestra
capacidad de explorar el
espacio exterior”
VISIÓN en 1960
“Antes de que finalice la
década de los 60’s tendremos
el primer hombre en la Luna”
Ejemplo de Misión y Visión

15. Preguntas
para
reflexionar
1. ¿Cuáles son
nuestras metas?
2. ¿Tenemos una
visión definida y
clara?

16. Nuestra Misión
VI. Definición de la Misión
Explica claramente para qué existe la organización sin
dejar dudas sobre cuál es su propósito o razón de ser
fundamental
Provee el sentido de propósito que trasciende las tareas o
actividades de la organización
Refleja la forma única en que la organización contribuye al
mundo, a la sociedad y le añade una fuente única de valor
Transmite clara y rápidamente la manera como la
organización responde o impacta a quienes la integran y
rodean, a la comunidad, a la humanidad y al mundo
Debe ser capaz de atrapar el alma de cada miembro de la
organización

17. VII. Definición de los Valores
• Los valores son:Los valores son:
 inspiraciones éticas fundamentalesinspiraciones éticas fundamentales
la forma en que nos comportamos...la forma en que nos comportamos...
Los valores se expresan en nuestrasLos valores se expresan en nuestras
accionesacciones

18. • Los valores fundamentales son la respuesta a
la pregunta:
¿Cómo debe ser nuestro actuar, que sea
consistente con nuestra misión, a lo largo del
camino hacia el logro de nuestra visión?
• Los valores se expresan de mejor forma
términos de conductas
• Un valor fundamental no debe quebrantarse
jamás, bajo ninguna circunstancia o presiones
del entorno
Valores

19. LA IMAGEN OBJETIVO es una
fotografía de cómo seremos dentro de
cinco años, y qué aspiramos lograr
cuando lleguemos a ese futuro
 Se describe en tiempo presente, como
si estuviera ocurriendo ahora
Mientras más detallada y visual sea la
imagen de ese futuro, más poderosa y
motivadora será
No es una idea, es una fuerza
inspiradora que da forma y dirección al
futuro de la organización
VIII.Visión de Futuro Compartida

20. Soñar es una manera de evocar las
capacidades creativas del ser humano
Visión de Futuro Compartida
Visión de Futuro Compartida
Emerge de las visiones individuales
Es una disciplina que toma tiempo y energía
Expresa lo que queremos (aspiración) y NO lo que
queremos evitar (miedos)
Las visiones negativas son limitantes, hacen que
prevalezcan las energías preventivas y no las creativas,
generan sensación de impotencia, son de corto plazo

21. Preguntas
para
reflexionar
1. ¿Cuál es nuestra
imagen objetivo?
2. ¿Qué queremos?
3. ¿Cuál es nuestra
visión de futuro
compartida?

22. 22
Los equipos superan al desempeño individual, especialmente, cuando el
desempeño requiere destrezas, juicios y experiencias múltiples.
Resultados
Desempeño
Crecimiento
PersonalProductos del
Trabajo
Colectivo
DESTREZAS
COMPROMISO
RESPO
NSABILIDAD
Metas Específicas
Enfoque Común
Propósito Significativo
Solución
de
Problem
as
Técnicas/funcionales
Interpersonales
IndividualyM
utua
Un
grupo
pequeño
IX. Cómo consolidar un equipo

23. 23
Un equipo es un grupo pequeño de personas con destrezas
complementarias, comprometidas con un propósito, objetivos
de desempeño y enfoque de trabajo común, por los cuales son
mutuamente responsables
Un equipo es un grupo pequeño de personas con destrezas
complementarias, comprometidas con un propósito, objetivos
de desempeño y enfoque de trabajo común, por los cuales son
mutuamente responsables
Definición
Los verdaderos equipos están profundamente comprometidos con su
propósito, metas y enfoque. Los participantes saben que tienen un
compromiso individual, entre sí y colectivo hacia fuera. Todos comprenden
que la sabiduría de los equipos viene con el foco en los productos del
trabajo colectivo, el crecimiento personal y resultados de desempeño.

24. 24
GUIA
Los equipos grandes tienden a separarse en subgrupos
Es más problemático para interactuar constructivamente como equipo
Complicaciones para llegar a acuerdos en acciones específicas
Dificultades logísticas de tiempo y espacio
Se pierde el sentido de propósito común
Las reuniones se vuelven desgastantes, rutinarias y se perciben como
pérdida de tiempo
En consecuencia grupos grandes (más de 15 personas) tienen dificultad en
convertirse en verdaderos equipos de alto desempeño.
Sin embargo, pueden conformarse puntualmente,
equipos extendidos cuando se requiere de un
conocimiento experto, información o destreza
complementaria a las que posee el equipo

25. 25
Los equipos deben desarrollar la combinación correcta de destrezas
complementarias para lograr los objetivos del equipo. Estas destrezas
pueden ser de tres categorías:
Los equipos deben desarrollar la combinación correcta de destrezas
complementarias para lograr los objetivos del equipo. Estas destrezas
pueden ser de tres categorías:
Experticia Técnica o Funcional
Para que el equipo pueda lograr su objetivo de trabajo, los miembros participantes deben
ser seleccionados de manera tal, que se cubran todos los niveles de conocimiento experto
requerido.
Destrezas para Resolver Problemas y Desarrollar Soluciones
Los equipos deben ser capaces de identificar las oportunidades y luego tomar las
decisiones de como proceder. La mayoría de los equipos necesitan participantes con estas
destrezas.
Habilidades Interpersonales
Un entendimiento y propósito común no puede surgir sin una comunicación efectiva y
capacidad de resolver constructivamente los conflictos, los cuales a su vez dependen de
habilidades interpersonales. Estas incluyen, asumir riesgos, crítica constructiva, objetividad,
escuchar activamente, apoyo y reconocer los intereses y logros de los demás.

26. 26
Un propósito común, claro, significativo y compartido por todos
determina la fuerza inspiradora hacia el logro de los resultados.
Provee dirección, momentum y compromiso
Ese propósito puede venir de una directriz externa o puede ser propio,
lo importante es que tenga sentido para todos
Los equipos más efectivos dedican tiempo y esfuerzo para explorar,
dar forma y llegar a un propósito que pertenezca a ellos tanto individual
como colectivamente
Sin un compromiso con un propósito compartido, los equipos se ven
forzados a actuar sin un sentido de dirección
El propósito debe ser traducido en objetivos y acciones
específicas medibles.
...comprometidos con un propósito...

27. 27
Las metas de desempeño a corto plazo y el propósito del equipo deben
estar siempre alineados
Las metas específicas de desempeño son parte integral del propósito:
Definen el producto que debe ser generado por el equipo de trabajo
La especificidad de los objetivos facilitan una comunicación más clara y
permite construir sobre las situaciones de conflicto
Ayudan a los equipos a mantener el foco en los resultados, dando un
sentido de dirección compartido
Tiene un efecto nivelador en las conductas del equipo
Permite al equipo ir logrando pequeños éxitos en su
propósito
...metas de desempeño...

28. 28
Los equipos necesitan saber cómo van a trabajar juntos para cumplir con
su propósito, por lo que deben dedicar un tiempo a definir las reglas del
juego, por ejemplo:
Quiénes deben estar en el equipo y determinar quién hace qué
Cómo garantizar una carga de trabajo real balanceada entre todos os
miembros participantes
Cómo se establecerán las agendas y cronogramas de trabajo
Qué destrezas requieren ser desarrolladas
Cómo el grupo tomará o cambiará decisiones
Cuándo y cómo se deben hacer modificaciones en el enfoque de
trabajo para lograr cumplir con las tareas propuestas
Quiénes asumen los roles sociales y de liderazgo del equipo, tales
como, retar, interpretar, apoyar, integrar, recordar, sumarizar, etc..
necesarios para lograr un clima de confianza mutua y de conflicto
constructivo.
...y enfoque de trabajo común...

29. 29
Ningún grupo se convierte en equipo hasta tanto no
sea mutuamente responsable como un equipo.
No puede ser obligada
Se trata de una promesa a uno mismo y a los
demás.
Implica compromiso y confianza
Se va desarrollando y fortaleciendo con el trabajo
real hacia el logro del propósito compartido
...por los cuales son mutuamente responsables

30. Etapas de crecimiento de un Equipo
GRUPOS DE
TRABAJO
PSEUDO
EQUIPO
FORMACION - CONMOCIÓN - REGULACION - ACTUACION
DESEMPEÑO
EQUIPO
POTENCIAL
EQUIPO
REAL
EQUIPO
DE ALTO
DESEMPEÑO

31. Etapas de crecimiento de un Equipo
Etapa 1: Formación
Etapa 2: Conmoción
Etapa 3: Regulación
Etapa 4: Actuación

32. Características
• Se exploran cautelosamente los comportamientos
• Es una etapa de transición de un estado individual a un estado de ser
miembro de un equipo
• Se prueba, tanto formal como informalmente, la dirección provista por
el líder
Crea sentimientos en los miembros, tales como:
• Optimismo, excitación, anticipación
• Orgullo por ser escogido
• Apego inicial y tentativo al equipo
• Sospecha, miedo y ansiedad con respecto a la tarea venidera
Etapa 1: Formación de un equipo

33. Comportamientos
Intentos para definir la tarea y decidir como se logrará
Intentos para determinar el comportamiento aceptable del grupo y
como tratar los problemas del grupo
Decisiones sobre la información que debe ser recopilada
Discusiones abstractas y elaboradas de conceptos y asuntos, o para
algunos miembros, impaciencia con estas discusiones
Discusión de los síntomas o problemas que no son relevantes a la
tarea, dificultad en identificar los problemas relevantes
Quejas sobre la organización y las barreras que presenta la tarea
Debido a que al principio están pasando muchas cosas que distraen la
atención de los miembros, el equipo logra poco relacionado con las metas
de su proyecto. Esto es muy normal
Debido a que al principio están pasando muchas cosas que distraen la
atención de los miembros, el equipo logra poco relacionado con las metas
de su proyecto. Esto es muy normal
Etapa 1: Formación de un equipo

34. Preguntas
para
reflexionar
1. ¿Para qué estoy
aquí?
2. ¿Qué rol voy a
jugar?
3. ¿Qué estoy
dispuesto a hacer
por la
organización y mi
equipo?

35. X. Pasos para realizar un proyecto
Desarrollo del
proyecto
Interacción con los
actores a los que se
dirige el proyecto
Comunicación
de resultados
1. Identificación del problema
2. Definición del servicio
5. Identificación de actores relevantes
3. Establecimiento de objetivos
4. Delimitación del alcance de la iniciativa
6. Identificación de necesidades de información
7. Identificación de recursos disponibles
8. Elaboración del plan de trabajo
11. Selección de estrategias
10. Sistematización
9. Implementación del plan de trabajo
12. Socialización y seguimiento

36. 1. Identificación del problema
1 / 12
• ¿Cuál es el principal problema que se quiere solucionar?
• ¿Cuáles son las principales manifestaciones del
problema?
• ¿Por qué existe el problema?
(Causas probables / factores asociados)
• ¿Cuáles son las hipótesis sobre la solución del problema?
•¿Cómo se relaciona el
problema con la labor
de la organización?
•¿Cómo pueden ayudar
los actores sociales en la
solución del problema?
Actor social Actor público

37. 2. Definición del servicio
• ¿Cuáles son las áreas en las que
busca incidir el proyecto?
• ¿Por qué?
• ¿Cuáles son las áreas o actores
gubernamentales involucrados?
2 / 12

38. Objetivo general
• Contribución del programa a la satisfacción
de una necesidad y/o solución de un
problema.
• ¿Qué es lo que se pretende lograr con la
implementación del proyecto?
Objetivos específicos
• ¿Qué se busca a corto, mediano y largo
plazo?
3 / 12
3. Establecimiento de Objetivos

39.  ¿Qué es lo que se busca cambiar al realizar la
iniciativa, el servicio o el proyecto?
 ¿Cuáles son los aspectos específicos en los
que se va a centrar el proyecto?
 ¿Cual es el acercamiento que se va a tener
para llevarlo a cabo?
 ¿Dónde, cuando y por cuanto tiempo se
realizará el proyecto?
 ¿Cuáles son los posibles riesgos y su
solución?
4 / 12
4. Alcance de la Iniciativa

40. • ¿Qué actores
institucionales están
relacionados con la
existencia del problema?
(internos)
• ¿Qué otros actores
relevantes están
involucrados? (externos)
5 / 12
• Invitar a organizaciones de
la sociedad civil interesadas
en el tema.
• Organizar una primera
reunión informativa.
• Seleccionar organizaciones
para llevar a cabo el
ejercicio de acuerdo a
criterios previamente
acordados.
Actor social Actor público
5. Identificador de Actores

41. ¿Qué tipo de evidencia se necesita?
¿Cuáles son las posibles fuentes de
información?
¿Qué tipo de indicadores se utilizarán
para analizar la información obtenida?
6 / 12
6. Necesidades de Información

42.  ¿Qué tipo de recursos se necesitan para llevar
a cabo el proyecto? (financieros, materiales y
humanos).
 ¿Con cuáles de estos recursos cuenta la
organización? ¿Cuáles es necesario obtener?
 ¿Cuál es el presupuesto con el que se cuenta?
 ¿Cuál es el personal asignado al proyecto?
 ¿Cuáles es su experiencia?
7 / 12
7. Recursos Disponibles

43. • Componentes (etapas)
• Tareas y responsables
• Cronograma
• Metodología
Seleccionar las herramientas y/o los instrumentos
para recopilar la información en función
de las necesidades de información identificadas.
8 / 12
8. Plan de Trabajo

44. 9. Implementación
 ¿Cuáles son las estrategias a utilizar?
 ¿Cuáles son los aspectos positivos y
negativos de cada estrategia?
 ¿Está preparada la organización para asumir
las consecuencias de la estrategia
seleccionada y llevar adelante el proyecto?
 ¿Cuál o cuáles pueden ser los costos para la
organización?
9 / 12

45. Depuración, sistematización y análisis
de información
Documentación de la experiencia
(reporte final)
Memoria
10 / 12
10. Sistematización

46. 11. Socialización y seguimiento
 Presentación de recomendaciones con base a
resultados obtenidos.
 Informar a la ciudadanía acerca de los
resultados del proyecto.
 Establecer un plan de seguimiento al
cumplimiento de compromisos básicos, en
colaboración con los actores relevantes.
 Buscar la participación en redes.
11 / 12

47. 11. Socialización y seguimiento
 Ejemplo de sistema de monitoreo:
11 / 12
Nombre del Programa Nombre del Proyecto Persona que responde
Justicia Democrática Seguridad ciudadana Miguel Gómez
Foco de evaluación que se responde Mes Semana Fecha de respuesta
General Julio 31 de julio de 2008
Líneas de indagación
1. ¿Qué actividades, planeadas y no planeadas, realizaste conforme a las líneas de acción
propuestas en el Plan Operativo Anual
2. ¿De acuerdo a tus indicadores como evalúas el avance del objetivo propuesto?
3. ¿Qué problemas tuviste para avanzar en el proyecto?

48. Dicen que quien tiene un mapa no seDicen que quien tiene un mapa no se
pierde….pierde….
Pero la historia nos permite ser másPero la historia nos permite ser más
creativos que la geografcreativos que la geografía.ía.
La vida nos permite crear nuestras metas eLa vida nos permite crear nuestras metas e
inventar las rutas para llegar a ellas.inventar las rutas para llegar a ellas.
Quien es capaz de soñar sinQuien es capaz de soñar sin
despegar los pies de la tierra, dedespegar los pies de la tierra, de
reconocer su contexto sin dejarsereconocer su contexto sin dejarse
abrumar por él,…abrumar por él,… abre nuevosabre nuevos
caminoscaminos..
Jorge Cela, s.jJorge Cela, s.j..

49. EL SER HUMANO ES UN SER UTÓPICO QUE SE
DESENVUELVE EN LA HISTORIA CONCRETA
La imaginación ve la realidad preñada de posibilidades,
que proporcionan nuevas imágenes de ella. Por eso
también la superan
El ser humano es por excelencia un productor de
imágenes y utopías. Por medio de ellas crea visiones
que le proporcionan un horizonte más abierto de la vida
y del futuro.
Leonardo Boff

50. GRACIAS