Hvor synlig skal en bestyrelse være i offentligheden? Hvornår skal en bestyrelsesformand træde frem kommunikationsmæssigt? Det er nogle af de vigtige spørgsmål, som vi får fra bestyrelser og ledelser, der ønsker at være afklarede om ledelsens og bestyrelsens kompetencer og roller i offentligheden. Læs hvornår og hvordan bestyrelsen skal kommunikere i Mannovs bidrag til Bestyrelseshåndbogen fra Børsens Forlag

1. Bestyrelseshåndbogen
Uddrag af artikel udgivet i Bestyrelseshåndbogen
Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk
lov om ophavsret.
Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-
og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger
dig med, får du her et komplet opslagsværk online og/eller på print,
der giver dig overblik og indsigt.
Ledelseshåndbogen er et praktisk og overskueligt værktøj til dig, der
vil være 100 % opdateret inden for et bestemt område – selvom du
har en travl hverdag.
Børsen Ledelseshåndbøger, 2012
Møntergade 19 | DK-1140 København K | Tel.: 70 127 129 | kundeservice@borsen.dk | blh.dk

2. 7.4.
Bestyrelsens
kommunikationsansvar
Steffen Lüders | adm. direktør | Mannov A/S | sl@mannov.dk
Hvor synlig skal en bestyrelse være i offentligheden, hvor-
når skal en bestyrelsesformand træde frem kommunikati-
onsmæssigt, og hvor går grænsen mellem bestyrelsens og
ledelsens kommunikationsansvar? Det er spørgsmål, som
bestyrelsen og ledelsen skal være afklarede om for at sikre,
at de tjener virksomhedens interesser bedst muligt, og der
ikke opstår tvivl eller forvirring om ledelsens og bestyrel-
sens kompetencer og roller.
Som øverste ledelse i et selskab eller en forening vil der
være tidspunkter, hvor det er påkrævet for bestyrelsen at
indtage en kommunikerende rolle. Ligeledes vil der være
tidspunkter, hvor det er vigtigt, at bestyrelsen ikke blander
sig i den eksterne kommunikation. Hvornår og hvordan
blev gennemgået på Netværk Danmarks bestyrelsesuddan-
nelse af Public Relations virksomheden Mannov A/S for en
række erfarne erhvervsfolk den 18. november 2010. De tan-
ker, der blev fremlagt, og den følgende diskussion danner
udgangspunktet for denne artikel om bestyrelsens kommu-
nikationsansvar og rollefordelingen mellem bestyrelsen og
direktionen.
Mannov A/S har rig erfaring med at rådgive bestyrelser og
direktioner i, hvordan man bedst løser virksomhedens
kommunikationsudfordringer, og hvordan man definerer
© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk
ledelsens og bestyrelsens opgaver i den strategiske og
praktiske kommunikationsudførelse.
1. Bestyrelsen skal definere sin kommunika-
tionsrolle
For bestyrelsesmedlemmer er der ikke nogen tvivl om, at en
bestyrelses opgave først og fremmest er at forestå den over-
#1 | marts 2011 Bestyrelsens kommunikationsansvar 7.4. | 1

3. ordnede ledelse af et selskab eller en forening og at sikre
ansættelsen af en kvalificeret daglig ledelse. Men hvad er
bestyrelsens ansvar og rolle, når det kommer til kommuni-
kation? Skal virksomhedens bestyrelse overhovedet være
synlig, og hvis den skal, hvor går så snitfladerne i forhold til
den administrerende direktør?
Svarene på de spørgsmål er ikke mejslet i sten, og fortolk-
ningen af, hvordan det skal praktiseres, kan variere fra virk-
somhed til virksomhed og fra bestyrelsesformand til besty-
relsesformand.
Tillid eller tvivl Det vil oftest være på baggrund af en nøje afvejning, når en
bestyrelse melder sig på banen i en kommunikerende rolle
over for offentligheden. Hvis en virksomhed eksempelvis
befinder sig i en alvorlig økonomisk krise, og situationen til-
trækker sig stor medieopmærksomhed, kan der spekuleres i,
om virksomhedens retning er den rigtige, og om den daglige
ledelse er opgaven voksen. Her er det direktionens opgave at
forklare situationen og fortælle, hvad man gør. Bestyrelsen
skal desuden overveje situationens alvor og vurdere såvel
interessenternes som egen tillid til ledelsens evne til at
håndtere problemstillingen. I forlængelse heraf skal besty-
relsen beslutte, om situationens alvor kræver, at der kom-
munikeres en tillidserklæring til eksempelvis den valgte ret-
ning og/eller direktionens evne til at håndtere
udfordringerne. Tillidserklæringen kan bidrage til at skabe
ro, men kan samtidig være gift for virksomheden, hvis der i
stedet sås tvivl om ledelsens kompetence, eller hvorvidt
ledelsen overhovedet kan fortsætte.
Meningerne delt Det er mulige konsekvenser som beskrevet herover, besty-
relsen nøje skal overveje, inden den kommunikerer offent-
ligt, og selv blandt betydningsfulde bestyrelsesformænd og
eksperter er meningerne herom delte:
Behov for mere end én “Det er ikke fordi, jeg ønsker at komme i pressen – snarere
person i det offentlige tværtimod. Men direktøren kan blive fyret, køre galt eller
rum
sige op. Er det så forsvarligt, at virksomheden hænger på
© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk
én person i det offentlige rum?”, lyder spørgsmålet fra Fritz
Schur, der ikke selv tøver med at træde frem.
Ulempen, der ifølge Fritz Schur træder tydeligt frem under
krisen, er, at formændene nærmest synes at være flygtet fra
offentlighedens søgelys.
“Vi er blevet lidt skræmte. Vi fik lovændringen for børsno-
terede selskaber, der forbyder arbejdende formænd. Men
2 | 7.4. Bestyrelseshåndbogen #1 | marts 2011

4. den er tåbelig. For set med mine øjne er formænd, der laver
for lidt, et større problem, end formænd der laver for
meget,” siger han.
Berlingske Nyhedsmagasin, nr. 23, 2009
Fritz Schur er i skrivende stund blandt andet formand for
DONG Energy, Posten og SAS.
Michael Pram Rasmussen har svært ved at forstå argumen-
tationen (fra Fritz Schur, red.). Han bifalder ikke flere stem-
mer. Hvis den problemstilling opstår, så må man reagere
derfra.
Delt system med klare “Opgaverne er totalt forskellige for en administrerende
roller direktør og en bestyrelsesformand. Jeg sætter stor pris på,
at vi i den danske ledelsesmodel har et delt system, hvor den
daglige ledelse tager sig af den daglige ledelse, og hvad
dertil hører, og hvor bestyrelsesformanden tager sig af de
overordnede retningslinjer, strategien og kontrollen. Det er
check and balance. Hvis du bliver for involveret som for-
mand, så har du ødelagt den opdeling, der ligger i syste-
met.”
Han mener kun, at der kan være behov for at bakke op om en
administrerende direktør, hvis der er tvivl om retningen
eller direktørens opbakning.
Berlingske Nyhedsmagasin, nr. 37, 2009
Michael Pram Rasmussen er i skrivende stund bestyrelses-
formand for blandt andet A. P. Møller Mærsk og Coloplast.
Lukkethed kan give “Der kan let foregå kasketforvirring, så af hensyn til virk-
bagslag somheden skal det aftales nøje,” fortæller Steen Thomsen,
landets måske mest aktive iagttager af bestyrelsesarbejde fra
sin post som leder af Center for Corporate Governance på
Copenhagen Business School, CBS.
“Formændene kommer typisk på banen, når den admini-
© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk
strerende direktør er truet. Så sikrer de kontinuitet. Danske
Banks formand Alf Duch-Pedersen bakkede op om Peter
Straarup, da han følte sig kaldet til det. Og det var fint. Der
er behov for autoritet, for det er dødbringende, hvis der
opstår tvivl,” siger Steen Thomsen.
Åbenheden vil og skal på længere sigt vokse, vurderer Steen
Thomsen, selv om vi nok især vil se, at de globale virksomhe-
#1 | marts 2011 Bestyrelsens kommunikationsansvar 7.4. | 3

5. der vil koncentrere sig om internationale medier. Lukkethe-
den kan give bagslag, mener Steen Thomsen.
Berlingske Nyhedsmagasin, nr. 37, 2009
Umiddelbart kan udtalelserne fra to så fremtrædende besty-
relsesformænd virke som hinandens modsætninger. Men
forklaringen på deres forskellige syn kan givet vis i høj grad
tilskrives de forskellige virksomhedstyper, de er formænd
for.
Forskellige Hvor SAS, Posten og DONG Energy har offentligt ejerskab
virksomhedstyper og befinder sig i krydsfeltet mellem samfundsvitale opgaver
og markedsdrevet forretningsledelse, så er A. P Møller
Mærsk og Coloplast fondsejede og børsnoterede virksomhe-
der uden offentligt ejerskab og uden en særlig samfunds-
mæssig forpligtelse som leverandør af infrastruktur eller
public service. De to typer af virksomheder har vidt forskel-
lige politiske agendaer og ansvar, og det har en betydning for
formandens rolle.
Ansvaret ikke givet på Men det er naturligvis ikke i sig selv forklaringen på de for-
forhånd skellige syn på formandens og bestyrelsens rolle i forhold til
direktionen. En mere dækkende forklaring er, at den mest
hensigtsmæssige fordeling af kommunikationsansvaret og
spørgsmålet om synlighed i forhold til omverden går ud over
virksomhedens ejerskabsstruktur (offentlig, privat, fond,
aktie, etc.) afhænger spørgsmålet også af en lang række fak-
torer som eksempelvis virksomhedens synlighed og stør-
relse, virksomhedens historie, de personer der udgør ledel-
sen og bestyrelsen – men først og fremmest den virkelighed,
som virksomheden står over for i forhold til såvel interne
som eksterne udfordringer og hændelser.
Formandens og bestyrelsens rolle i forhold til direktionen er
med andre ord ikke givet på forhånd. Derfor er det afgø-
rende, at bestyrelsen på baggrund af en grundig analyse og
vurdering tager det op til diskussion og får fastsat en klar
beskrivelse af bestyrelsens kommunikationsansvar og den
© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk
rette fordeling mellem bestyrelse og ledelse, som passer til
den enkelte virksomheds situation.
Når vi herunder taler om kommunikation, er det vigtigt at
påpege, at vi ikke udelukkende mener i forhold til medier,
som Fritz Schur specifikt nævner i citatet herover. Det kan
også være kommunikation i forhold til samarbejdspartnere,
større kunder, banker, andre finansielle samarbejdspartnere
etc.
4 | 7.4. Bestyrelseshåndbogen #1 | marts 2011

6. Drøftes i bestyrelsen Med dette udgangspunkt er det vores anbefaling, at kommu-
nikationsansvaret drøftes i bestyrelsen mindst én gang om
året, og oftere hvis virksomheden står over for eller i en
større transformationsproces.
Denne artikel redegør for en række principper, der kan
inspirere bestyrelsen til at definere den rigtige kommunika-
tionspolitik, men først et nærmere kig på de forskellige
udgangspunkter for at kommunikere, som forskellige typer
af virksomheder giver deres bestyrelser.
2. Fem forskellige situationer for bestyrelser
Der er stor forskel på bestyrelsens rolle fra virksomhed til
virksomhed. Dette afspejles i kommunikationsbehovet. I det
følgende afsnit er nævnt nogle eksempler, der dog ikke er
dækkende for alle typer af virksomheder i Danmark…
Om forfatteren
Steffen Lüders
Steffen har været adm. direktør for PR-virksomheden Man-
nov siden 1. januar 1995. Han har rådgivet en række danske
og internationale virksomheder om strategisk kommunika-
tion samt issues -og krisemanagement. Han sidder i besty-
relsen og forretningsudvalget i Dansk Erhverv, hvor han
også er formand for udvalget for Rådgivning og Videnser-
vice, ligesom han er bestyrelsesmedlem hos International
Chamber of Commerce ICC Denmark og Danish Corporate
Governance Network.
Dette er et uddrag af artiklen som er bragt i Ledelses-
håndbogen.
Prøv en gratis Ledelseshåndbog online
Bestil på boss.blh.dk, send en e-mail til
© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk
kundeservice@borsen.dk eller ring på
telefon 70 127 129.
#1 | marts 2011 Bestyrelsens kommunikationsansvar 7.4. | 5