O slideshow foi denunciado.
Seu SlideShare está sendo baixado. ×

O realizacji przedsięwzięć biznesowych - Manage or Die Collection of Inspiration

Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio

Confira estes a seguir

1 de 8 Anúncio

O realizacji przedsięwzięć biznesowych - Manage or Die Collection of Inspiration

Baixar para ler offline

Autor: Albert Muras

Realizowanie przedsięwzięć biznesowych to balansowanie pomiędzy odwagą a ryzykiem, pomiędzy porażką a sukcesem. O tym traktuje ten artykuł, który z perspektywy doświadczonego Menedżera, zawiera kilka cennych wskazówek i refleksji, dotyczących realizacji przedsięwzięć z sukcesem.

"Otóż wiadomo, że wędrowcy najczęściej gubią się po przekroczeniu jakiegoś ważnego punktu, apogeum, zwykle po zdobyciu szczytu. To jest moment szczególnie niebezpieczny. Takim punktem zwrotnym w zarządzaniu przedsiębiorstwem lub przedsięwzięciem (i czymkolwiek innym) wydaje się podjęcie decyzji."

Autor: Albert Muras

Realizowanie przedsięwzięć biznesowych to balansowanie pomiędzy odwagą a ryzykiem, pomiędzy porażką a sukcesem. O tym traktuje ten artykuł, który z perspektywy doświadczonego Menedżera, zawiera kilka cennych wskazówek i refleksji, dotyczących realizacji przedsięwzięć z sukcesem.

"Otóż wiadomo, że wędrowcy najczęściej gubią się po przekroczeniu jakiegoś ważnego punktu, apogeum, zwykle po zdobyciu szczytu. To jest moment szczególnie niebezpieczny. Takim punktem zwrotnym w zarządzaniu przedsiębiorstwem lub przedsięwzięciem (i czymkolwiek innym) wydaje się podjęcie decyzji."

Anúncio
Anúncio

Mais Conteúdo rRelacionado

Semelhante a O realizacji przedsięwzięć biznesowych - Manage or Die Collection of Inspiration (20)

Mais de Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die (20)

Anúncio

Mais recentes (20)

O realizacji przedsięwzięć biznesowych - Manage or Die Collection of Inspiration

  1. 1. collection of inspiration Źródło: Portal Projekt-Firma.pl, nr 02/2013 Autor: Albert Muras Data: 2013-07-25 O realizacji przedsięwzięć biznesowych, czyli „Napracowaliśmy się, jak zwykle…” Jest pewne powiedzenie używane niekiedy w naszym kraju, kiedy przychodzi czas na podsumowanie wspólnie wykonanej pracy. Brzmi ono tak: „Napracowaliśmy się, jak zwykle, a wyszło, jak zawsze”. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 1
  2. 2. collection of inspiration Nie jestem pewien, jak daleko wstecz sięga ono korzeniami i trzeba by o to zapytać znawców języka, a może nawet socjologów. Mam wrażenie, że pochodzi z tzw. minionej epoki. Najwyższy czas, aby razem z tą epoką, nieodwołalnie i raz na zawsze odeszło do przeszłości. Aby tak się stało powinniśmy unikać, jak ognia, tego wszystkiego, co zagraża pomyślności przedsięwzięć, czyli - patrząc w szerszej perspektywie - naszej wspólnej przyszłości. Stąd wziął się pomysł na kolejne kilkadziesiąt zdań. MIĘDZY ODWAGĄ A RYZYKIEM Chciałbym zwrócić uwagę na pewien aspekt ryzyka w zarządzaniu. Otóż wiadomo, że wędrowcy najczęściej gubią się po przekroczeniu jakiegoś ważnego punktu, apogeum, zwykle po zdobyciu szczytu. To jest moment szczególnie niebezpieczny. Takim punktem zwrotnym w zarządzaniu przedsiębiorstwem lub przedsięwzięciem (i czymkolwiek innym) wydaje się podjęcie decyzji. Opowiem, dlaczego tak się dzieje. Samopoczucie. Menadżer po podjęciu decyzji doświadcza ulgi pomieszanej z euforią. Wszak pozostawił za sobą udrękę wyboru, a przed sobą ma wszystko, co najlepsze. Może nawet czeka go szacunek i sława? No i ta świadomość, że jest się prawie geniuszem. Prawda, że wtedy jest trudno zachować krytyczny osąd własnego rozwiązania? Niedoszacowanie. Kiedy wyszukujemy rozwiązań skupiamy się na pozytywnych aspektach pomysłów dobrze rokujących. To jest naturalne. W ten sposób niejako „namawiamy” siebie do podjęcia decyzji. Nie znaczy to, że pomijamy negatywy, ale raczej widzimy je w bledszym świetle i – jak mawiają finansiści – nie doszacowujemy. Ograniczona wiedza. Wszelkie decyzje podejmujemy w oparciu o zawsze niekompletną wiedzę o teraźniejszości, a raczej o tym, co było. Podobnie niewiele wiemy o przyszłości. Często Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 2
  3. 3. collection of inspiration dysponujemy strzępami, okruchami informacji. Pośród trendów i tendencji aż roi się od przypadków. To wszystko jest ruchliwe i złożone, by nie powiedzieć: „złośliwe”, a więc musi wpływać na wdrożenie. Zmiana dynamiki. Z chwilą podjęcia decyzji skierowanej przecież „ku przyszłości” stajemy „oko w oko” z teraźniejszością. Już nie poruszamy się w wirtualnej sferze prognoz i założeń, ale pracujemy nad realnymi problemami. Wchodzimy w inną dynamikę. Jak mamy sobie radzić w nowych warunkach? Powszechnie wiadomo, że powinniśmy elastycznie reagować na zmiany w otoczeniu i ewentualnie korygować kurs. W ten sposób uchronimy się przed zagrożeniami płynącymi z teraźniejszości. Ale… Zagrożenia z przeszłości. Niewielu z nas pamięta, by powracać do pomniejszanych wcześniej słabych stron rozwiązania i uwzględnić je w pracy. To na nie warto kierować teraz silniejsze światło, czyli – mówiąc innym językiem – przeszacować. Taką metodą uchronimy się od zagrożeń z przeszłości, niczym od złego dziedzictwa. Doświadczenie podpowiada mi, że o ile bieżące zagrożenia czasami „odpuszczają”, o tyle te zidentyfikowane w przeszłości będą nas prześladować przez cały czas. Ot, wierność – jak powiedzieliby bracia Słowianie. Posłużę się prostym przykładem. Zakręty na drodze okazują się zazwyczaj łagodniejsze niż oczekiwaliśmy, ponieważ kierując się wyobraźnią, spodziewaliśmy się zakrętów jeszcze gorszych. Natomiast dziurawa opona, popękana szyba, słaby hamulec, luzy w kierownicy i rozładowany akumulator stanowią nieustające zagrożenie. Pułapka konsekwencji. Powszechnie zapominamy o sprawdzaniu, czy przypadkiem nie zmieniły się powody, które popchnęły nas do podjęcia decyzji. Stąd wielu decydentów „brnie” wytyczonym szlakiem z uporem godnym lepszej sprawy. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 3
  4. 4. collection of inspiration Menadżerowie lubią namawiać do konsekwencji zarówno siebie, jak i innych. Podświadomie starają się w ten sposób uniknąć dodatkowego ryzyka, jakim jest niestabilność sytuacji. Unikają tym samym dodatkowego stresu. Często słyszymy takie zwroty: „Skoro powiedzieliśmy A, musimy powiedzieć B”, lub „Nie po to przeszliśmy taki kawał drogi, by teraz zawracać”. Chciałbym zwrócić uwagę, że takie popularne zawołania zwalniają od myślenia. To tak samo, jakby powiedzieć: „myślącym już dziękujemy”. Pewien teoretyk nazwał opisany tu syndrom „fortecą głupców” zatrzaśniętych w pułapce konsekwencji. Proszę mi pozwolić na generalną uwagę, że w dziejach narodów i świata, takie rozumowanie wiedzie ku totalitaryzmowi, a raczej już jest totalitaryzmem. Szalenie niebezpieczne. Wracając do naszego tematu zapytam, czy ktoś widział, aby nagrodzono menadżera zawracającego w połowie drogi? Powszechnie wiadomo, że laury i wieńce wręcza się menadżerom i liderom wyłącznie na końcu drogi. Może warto wspomnieć przy tej okazji o bardzo cennej umiejętności wycofywania się z błędnej decyzji. Mam na myśli predyspozycję psychiczną, ale także umiejętny dobór środków, by maksymalnie ograniczać straty. Porównam to do ostrego hamowania samochodem niezauważenie dla pasażerów. Jeszcze bardziej podziwiam sztukę zamiany porażki w sukces. Głównie dlatego, że trzeba nad tym pracować daleko wcześniej przed innymi przewidując, a nawet budując wiele wyjść awaryjnych. MIĘDZY PORAŻKĄ A SUKCESEM Opisałem poprzednio niektóre zagrożenia związane z podjęciem decyzji. Teraz chciałbym wspomnieć o zagrożeniach w momencie, kiedy zbliżamy się do końca realizacji. Już sukces, czy jeszcze porażka? Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 4
  5. 5. collection of inspiration Czasami niełatwo odróżnić sukces od porażki i zabrzmi to jak herezja: należy winić za to dynamiczne zmiany dziejące się w otoczeniu. Ileż to razy statek kierujący się do portu trafia na przypływy i odpływy, burze i mielizny, dryfuje i bywa okręcany dziobem w niewłaściwą stronę. To dobre porównanie z tego powodu, że my na statku zawsze jesteśmy w akcji, ale stojący na brzegu widzą efekty w innej perspektywie. To złe porównanie, bo w przedsiębiorczości nie ma suchego lądu, na którym możemy stanąć i ocenić rozwój wydarzeń. Na dobrą sprawę odróżnienie sukcesu od porażki jest możliwe z perspektywy czasu, czyli „po wszystkim”. Mało tego, na skutki niektórych decyzji trzeba szczególnie dużo czasu, aby np. ujawnił się oczekiwany trend. Pospolitym przykładem może być wprowadzenie na rynek nowego produktu. Tak, po czasie łatwo zostać mędrcem. Powróćmy na chwilę do metafory ze statkiem. Co zrobić, aby nie miotało nim na wszystkie strony. Jak udoskonalić? Może zastosować jakieś stabilizatory, kotwice, systemy ostrzegania etc? Może inne materiały, niezatapialne? A gdyby tak zbudować statek równie wielki, jak… morze? Czy będzie nim miotało? Szanowni Państwo, kto wie, czy w ten sposób nie wymyśliliśmy idei globalizacji, czyli biznesu tak dużego, jak cały rynek. Zauważyliście Państwo, jak zrobiło się cicho i spokojnie, jak bezpiecznie? Już nami nie miota… Oddychamy swobodnie pełną piersią. Jak w bajce… Czas na kolejny aspekt. Załóżmy, że dziesięciu przedsiębiorczych ludzi obudziło się z tym samym genialnym pomysłem. Naturalnie, każdy z nich opracował własny scenariusz na sukces. Dobrał grupę właściwych ludzi (czy aby właściwych?), odpowiednie (na pewno?) środki we właściwej (?) proporcji i ustalił najlepszą (?) kolejność działań. Wybrałem trzy składowe. Można z tego ułożyć setki albo tysiące wariantów scenariuszy, popełniając przy tym niezliczoną ilość błędów. Mielibyśmy wokół same sukcesy, gdyby można było bezpiecznie odróżnić sukces od porażki. Dopóki nie wiemy, czy realizujemy decyzję dobrą, czy nietrafną, obowiązuje nas ostrożność. Opowiedziałem w tym miejscu o czymś, co na swój użytek nazywam Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 5
  6. 6. collection of inspiration zasadą nieoznaczoności w zarządzaniu. Bardzo cenię menadżerów, którzy umieją się poruszać w tej menadżerskiej zasadzie nieoznaczoności, wyczuwać „podskórną” dynamikę procesów. Powiem jeszcze inaczej- oglądać je z perspektywy suchego lądu. Wbrew pozorom to niełatwa i niebywale ważna umiejętność, bo za konkretną oceną – dobrą lub fałszywą – idą kosztowne decyzje, czyli decyzje o kosztach przedsiębiorstwa! Porażka dla niecierpliwych, ale sukces dla wytrwałych. Bywa, że „odtrąbią” niepowodzenie, ale zachowawszy zimny spokój można by wkrótce świętować zwycięstwo. Zauważyłem, że w przedsiębiorstwach często dzieją się rzeczy, które najlepiej opisuje moja ulubiona funkcja wykładnicza. Tak, tak… to jest ten wykres przedstawiający dziwny ciąg wydarzeń polegający na tym, że przez długi czas sprawy i rzeczy zmieniają się niezauważalnie, by w pewnym momencie wystartować gwałtownie ku górze. Naturalnie zastanawiałem się, dlaczego tak się dzieje. Po pierwsze: w przedsiębiorstwie (jak w życiu) na jeden skutek składa się zwykle wiele przyczyn, a każda oddziałuje w różnym stopniu. Po drugie, problemy bywają ze sobą splecione na wzór spaghetti . Po trzecie, organizacje i zespoły potrzebują czasu na absorpcję dobrych rozwiązań (złe chłoną zdecydowanie szybciej). To jest kwestia bezwładności. Sukces krótkotrwały, a mógł być trwały. Wiemy, że sprawy nieumiejętnie doskonalone poprawiają się na krótko i wracają do normy. Każdy menadżer potrafi poprawić coś na krótko. W każdy razie, wiedzą o tym menadżerowie budujący sukces przedsiębiorstwa jedynie w oparciu o cięcie kosztów, a więc generalnie zorientowani na cele. Uważam, że sukces krótkotrwały, który jest często niewspółmierny do wysokości poniesionych nakładów należy zapisywać po stronie porażek i po stronie strat. Na zasadzie sukcesu krótkotrwałego działają politycy. Nieomal biegną w światła jupiterów, by ogłosić powodzenie, ponieważ zdają sobie sprawę, że ogłoszony sukces przeminie, kiedy operatorzy wygaszą światła. Pozytywnym przykładem są mężowie stanu, czyli „szczególna odmiana misjonarzy”. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 6
  7. 7. collection of inspiration Tacy zdarzają się raz na dziesiątki lat. Są czasy i miejsca, gdzie mężowie stanu nie zdarzają się wcale. Porażka, jako niedokończony sukces. Może się zdarzyć, iż oceniono, że sukces został osiągnięty, bo sprawy ruszyły w dobrym kierunku. Wtedy racjonalność podpowiada ograniczenie środków. Zbyt wczesne zmniejszenie środków (lub zmniejszenie uwagi menadżerów) powoduje, że projekt upada, a włożona praca idzie „na marne”. Jaki był powód? Powód jest natury „militarnej”. Lubię powtarzać, że nie wystarczy zdobywać kolejnych wzgórz. Trzeba je jeszcze utrzymać. Zwróćmy, proszę uwagę na różnice, jakie często dzielą sukces od porażki lub sukces krótkotrwały od trwałego. Za każdym razem te różnice są subtelnej natury. Zabrakło jakiegoś drobiazgu, a więc np. cierpliwości, staranności, uważności, równowagi, wyobraźni, dobrej woli, wyczucia lub przysłowiowych „paru groszy” w odpowiednim momencie. Podliczając skutki „zabraknięcia” zawsze mówimy o stratach poważnych pieniędzy. W rachunku zysków i strat powinna być dodatkowa rubryka: pieniądze bezpowrotnie zmarnowane. Kilka zdań podsumowania. Jak generalnie zmniejszać nadmierne ryzyko? Opowiadam się za zrównoważonym rozwojem. Dałbym tu przykład pewnej skandynawskiej firmy, która od dziesiątków lat rozwija się „step by step”. Coś mi podpowiada, że będzie ona „nie do ruszenia” przez kryzysy w ciągu najbliższych stu lat i tego samego życzę wszystkim przedsiębiorstwom. Podziwiam firmy z kilkusetletnią tradycją, które niczym olbrzymie sekwoje trwają i trwają… Jakby były niewrażliwe na nieubłagane prawo opisujące powrót uporządkowania do chaosu. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 7
  8. 8. collection of inspiration Na koniec pozostawiłem krótką uwagę. Wiele elementów ryzyka można sparametryzować, oszacować i zważyć, wykorzystać naukowe algorytmy oceny itd., ale w mojej ocenie nie zmieni to istoty rzeczy. Tym bardziej, że menadżerowie, podobnie analitycy (nie wspomnę o politykach), potrafią przy pomocy tych samych liczb argumentować tezy nawet dokładnie przeciwstawne. Posłowie. Przypomniałem pokrótce kilka sposobów , jak pomniejszyć ryzyko, jak osiągnąć i utrzymać „wzgórze” i dzięki temu nie zmarnować wspólnego wysiłku. Bardzo mi zależy, by nasze słynne powiedzenie: „napracowaliśmy się, jak zwykle, a wyszło, jak zawsze” powoli, ale nieodwołalnie odchodziło do przeszłości. Bo tam jest jego miejsce… Usłyszałem kiedyś inne, jeszcze bardziej okrutne i sarkastyczne powiedzenie podobno Sir Winstona Churchilla:” Nie ma takiego błędu, którego Polacy by nie popełnili”. Wypada zrobić wszystko, co możliwe, i co … niemożliwe by nie zasłużyć na drwinę przyszłych pokoleń i nie zaprzepaścić szans, które w skali historii mogą się dla nas na „tej Ziemi” nigdy nie powtórzyć. Każdy z nas może zacząć już dzisiejszego dnia, nie czekając jutra. Naturalnie, od własnego podwórka… Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 8

×