Chapitre 1 introgestion projetduction à la gestion de projet [mode de compatibilité]

1. 1
1
Gestion de projets
Introduction et principes
fondamentaux
2
Plan
– Qu’est-ce qu’un projet
– Qu’est-ce que le management de projet
– Définitions
– Historique
– Structures organisationnelles
– Typologies de projets

2. 2
3
Exemples de projets
Développement d’un nouveau produit
Changement de modèle d’organisation
Conception d’un nouveau moyen de
transport
Développement de système d’information
Construction d’ouvrage BTP
Campagne électorale
4
Les organismes et acteurs de la
gestion de projet
Les normes et certificateurs
PréambulePréambulePréambulePréambule

3. 3
5
Les organismes référents
PMI
IPMA
AFITEP
PMI: Project Management Institute
IPMA: International Project Management Association (SWISS)
AFITEP: L'Association Francophone de Management de Projet
6
Qu’est ce qu’un projet ?

4. 4
7
Définition d’un Projet [2]Définition d’un Projet [2]
AFNOR : Un projet est un ensemble unique d’actions
coordonnées avec des dates définies de début et de
fin, entreprises par un individu ou une entité pour
atteindre des objectifs spécifiés en respectant des
paramètres de coûts, délais et performances.
8
Définitions : Projet
Selon [Wysocki]
Une séquence d’activités uniques, complexes et connectées, avec
pour but d’atteindre un objectif. Ceci doit être réalisé à l’intérieur
d’un cadre temporel, d’un budget et en respect de spécifications.
Selon le PMI (Project Management Institut)
Un projet est une entreprise temporaire visant à créer un produit
et/ou un service unique.

5. 5
9
Temporaire
Début et fin définis
Fin : objectifs atteints ou abandon
Durées variables
Le caractère temporaire est parfois imposé :
– Par le marché (time to market)
– Par la disponibilité des ressources
10
Unique
Un projet nécessite obligatoirement de faire
quelque chose n’ayant jamais été fait avant
Même si la catégorie de l’ouvrage est
connue
Élaboration progressive (par étapes ou
itérations) des caractéristiques de l’ouvrage

6. 6
11
Projet ou opération ?
Caractéristique Opération Projet
Originalité Courante Particulière
Fréquence Répétitive Unique
Décisions associées Réversibles Irréversibles
Perturbations Identifiables et
rectifiables
Difficiles à déceler et
coûteuses à corriger
Impacts futurs Effets prévisibles et
mesurables
Effets estimés a priori
et mesurés a
posteriori
Marge de liberté Faible
Standardisation élevée
Élevée en phases
initiales
Créativité nécessaire
12
Le triangle O-C-D (Objectif – Coûts - Délais)
• Un projet comprend un objectif défini devant être livré dans un délai
et à un coût convenu
• Un système dynamique à maintenir en équilibre
– Chaque changement déséquilibre le projet
PROJET
Objectif
Coûts Délais
Cahier des
charges
Cahier des
charges

7. 7
13
Le triangle revisité
Différenciation Budget - Ressources
• Frontières (Scope)
– Ce qui sera réalisé
– Ce qui ne sera pas réalisé
– Base du projet
• Délais
– Fenêtre temporelle à l’intérieur de
laquelle le projet doit être réalisé
• Coûts
– Budget disponible pour réaliser
le projet
• Ressources
– Compétences et équipements
Ressources
Objectif
Limite du projet
(Scope)
[Buttrick]
14
Qu’est ce que le management
de projet ?

8. 8
15
Management de projet [1]
Selon IPMA : le management de projet
consiste à planifier, organiser, suivre et
maîtriser tous les aspects d’un projet, ainsi
que la motivation de tous ceux qui sont
impliqués dans le projet, de façon à
atteindre les objectifs de façon sûre et dans
les critères définis de coûts, délais et
performances. Cela inclut les tâches de
direction nécessaires aux performances du
projet.
16
Management de projet [2]Management de projet [2]
Selon PMI : application de connaissances,
compétences, outils et techniques dans des
activités de projet en vue d'atteindre ou de
dépasser les attentes des parties impliquées
dans le projet

9. 9
17
Ne pas confondre
Management de projet
– Concerne un projet en particulier
Management par projet
– Mode d’organisation de l’entreprise
– Processus et méthodologies adaptées
18
Pourquoi parle-t-on de plus en plus de
gestion de projet?
• Diminution du cycle de vie
• Prise de conscience du secteur tertiaire
• Croissance exponentielle du savoir de l'humanité
Plusieurs signes :
• le chef de projet envahit les entreprises
• augmentation de l’utilisation de partenaires externes
• importance donnée aux aptitudes des collaborateurs

10. 10
19
Programme / Projet / Sous projet
Programme :
– Série de projets coordonnés dans un but commun
– Bénéfices supérieurs qu’à ne faire qu’un seul projet
– Projets « autonomes » et potentiellement non
indispensables à la réalisation du programme
Sous-projet :
– Découpage du projet en sous-parties plus faciles à gérer
(client / fournisseur)
– Géré comme un projet
– Indispensable à la réalisation du projet
– Sous-projet « non autonome » et indispensable à la
réalisation du projet
20
Planification
Exécution
Changement
Intégration
Conception
Contrôle
Changement
Périmètre
Activités
Séquences
Durée
Planification
Contrôle
Temps
Ressources
Estimation
Budget
Contrôle
Coûts
Planification
Audit
Contrôle
Qualité
Organisation
Staffing
Développement
Ressources Humaines
Conception
Partage
Reporting
Administration
Communication
Identification
Quantification
Plan de secours
Plan de contrôle
Risque
Analyse
Appel d’offres
Administration
Contrats
Achats
Management de projets
Introduction et principes fondamentaux
Contexte et environnement
Processus général

11. 11
21
Contexte et environnement
22
Contexte historique
Des pyramides à la station
spatiale internationale, une brève
histoire de la gestion de projet
HistoireHistoireHistoireHistoire

12. 12
23
Pyramides
24
Muraille de chine Palais alhambra

13. 13
25
Historique [1]
Premiers projets :
– Monuments religieux (pyramides, temples…)
– Monuments militaires (muraille de Chine…)
Modes d’organisation et de transmission du savoir
complexes
Capitalisation du savoir :
– Vauban : chronométrage des activités
– ROI : Du Pont de Nemours (1914)
26
Historique (2): 2ème guerre mondialeHistorique (2): 2ème guerre mondiale
– Apparition du concept de la gestion de projet
– Nécessité de coordonner des tâches complexes,
problème de l'ordonnancement des tâches
– Bombe atomique
– Terme « project management » : fusées atlas (1954)

14. 14
27
Historique (3): de 1980 à aujourd’huiHistorique (3): de 1980 à aujourd’hui
1985 Etude MIT + Harvard
– Différence dans les temps de conception et
développement des voitures au Japon et USA
– Evolution des entreprises vers une organisation en mode
projet
« L’auto qui n’existait pas », Midler,1993
– Démocratisation de la gestion de projet
– Introduction de la gestion du risque
– Effet de « mode »
28
Contexte économique
L’influence des modèles de
production
EconomieEconomieEconomieEconomie

15. 15
29
L’entreprise des années 20
1925
Taylorisme
Modèle de
standardisation
Demande homogène
Concurrence sur les
prix et les quantités
Technologie =
machinisme
Organisation
pyramidale
Division du travail
30
La société de consommation
Modèle de
« variété »
1960
Demande hétérogène
Concurrence fondée sur la
variété
Machines à commandes
numériques et premiers
ordinateurs
Travail participatif

16. 16
31
Vers la société « expérientielle »
Modèle de
« réactivité »
1990 à nos
jours
Produits innovants et
personnalisés
Concurrence fondée sur les
délais de réaction
Réduction du cycle de vie
des produits
Gestion de production
Travail en réseau
32
Structures organisationnelles
L’influence des modes
d’organisation
OrganisationOrganisationOrganisationOrganisation

17. 17
33
Généralités
Organisations :
– Orientées projet
– Non orientées projet (traditionnelles)
Trois grandes catégories :
– Structure par projet
– Structure fonctionnelle (ou hiérarchique)
– Structure matricielle
34
Structure fonctionnelle
Organisation du travail par fonction
Structure hiérarchique
Pas de projet Direction
Assistant
Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3

18. 18
35
Structure avec facilitateur
Un facilitateur
Rattaché à sa
direction
fonctionnelle
Ressources
fonctionnelles
Structure
matricielle faible
36
Structure avec coordinateur
Un coordinateur
Rattaché
directement au
DG
Temporairement
hiérarchisé
Ressources
fonctionnelles
Structure
matricielle
équilibrée

19. 19
37
Structure matricielle
CP indépendants
Double hiérarchie
Forme moderne
d’organisation
Structure
matricielle forte
38
Structure par projet
Pas de dimension fonctionnelle
Que des projets
Direction
Assistant
Chef de
projet 1
Chef de projet 2 Chef de projet 3

20. 20
39
Synthèse
Fonctionne
lle
Matricielle Matricielle Matricielle Par projet
faible équilibrée Forte
Autorité CP nulle limitée Faible à
modérée
Modérée à
forte
Forte à
totale
% de
ressources
dédiées
0 0 à 25% 15 à 60% 50 à 95% 85 à 98%
Forces Organisé
Process
Contrôle
Raisonnable
Diplomate
Peu
perturbateur
Rapidité de
mise en œuvre
Adapté aux
organisations
complexes
Efficacité
Capitalisation
d’expérience
Spécialisation
Efficacité
Réactivité
Faiblesses Réactivité
Innovation
Résistance au
changement
Conflits
d’intérêts
Résiste mal à
la crise
Conflits
d’intérêts
Croissance
Perte
d’expérience
Éphémère
40
Typologie des projets
Position projet / entreprise
TypologieTypologieTypologieTypologie

21. 21
41
Typologie des projets
Une entreprise, quelques
projets
La réduction des coûts est
un enjeu majeur
L’entreprise assume seule
les risques
L’arrêt d’un projet coûte
très cher
La réussite conditionne
les opérations futures
Start up
Entreprise
Projets
42
Typologie des projets
Entreprise
Projets
Une entreprise, de
nombreux projets
Recherche de synergies
entre les projets :
Réduction des coûts
Rapidité de mise sur le
marché
Exemple: secteur
pharmaceutique

22. 22
43
Typologie des projets
Entreprise
Projets
Plusieurs entreprises, un
projet
Enjeu : coordination
Règles imposées
Projets multiculturels
Grands projets : Ariane,
Tunnel sous la manche
44
Typologie des projets
Entreprise
Projets
Des entreprises, des
projets
Situation hybride
Sous-traitance en
cascade
Bâtiment