Adm Acelerada De Proyectos 02 10 08

Project Management Institute
Buenos Aires, Argentina Chapter
Making project management indispensable for business results. ®

Reunión de Miembros
02/10/2008

Administración Acelerada de
Proyectos

Moderador: Leonor Viturro, PMP

Introducción
Actualmente, las organizaciones, para permanecer
en el negocio, deben responder a las altas
exigencias de los mercados y entregar productos
innovadores rápidamente.

Tanto si se trata de productos de Software, como si
se trata de sistemas informáticos que deben dar
soporte a la administración y comercialización de un
producto, éstos aplicativos deben ser desarrollados
con rapidez.

Introducción
Con el objetivo de acelerar los proyectos de
desarrollo de SW, en los últimos años surgieron
distintas metodologías, técnicas y herramientas.

Algunas de estas soluciones apuntan a un desarrollo
ágil de software, otras buscan acelerar los proyectos
en todos sus aspectos. Estas últimas son más
independientes del tipo de producto o industria del
proyecto que las primeras.

El objetivo de esta presentación es identificar los
factores que frenan los proyectos y conocer cómo
intentan resolverlos estas nuevas tendencias de la
administración de proyectos.

Distintos tipos de gestión de proyectos
Tradicional
También llamada “predictiva”, ya que define
en detalle cómo debe ser el producto que
entregue el proyecto y elabora un plan
exhaustivo para su desarrollo.

Durante la ejecución se realizan actividades de
seguimiento y control para asegurar que el
resultado del proyecto se entregue dentro del
plazo previsto y el presupuesto asignado.

Nuevas tendencias
Administración de proyectos ágil
Administración de proyectos acelerada
Administración de proyectos Lean

Administración de proyectos ágil
Surge a partir de la redacción del “Manifiesto Ágil” en el
año 2001, en el cual se estableció que las metodologías
ágiles:

Valoran más la capacidad de respuesta al cambio,
que seguir un plan al pie de la letra.
Prefieren SW que funcione antes que especificaciones
y documentación innecesarias.
Anteponen la colaboración con el cliente a la
negociación contractual.
Consideran más importantes a las personas y su
interacción que a los procesos y herramientas.

Se formula sobre el concepto de ADAPTACIÓN en lugar
de sobre el concepto de ANTICIPACIÓN, que es la base
de la gestión tradicional o predictiva.

Administración de proyectos acelerada
Es un conjunto de técnicas, herramientas y mejores
prácticas que tienen los siguientes objetivos:

Alcanzar las metas del proyecto rápidamente.

Reducir el tiempo de desarrollo de los productos
sin agregar riesgos o costos innecesarios.

Evitar los enemigos de la velocidad, o
“desacelerantes”: desde el tamaño excesivo de
los proyectos y la mala planificación, hasta los
problemas causados por recursos insuficientes y el
perfeccionismo.

Administración de proyectos Lean
Se basa en el pensamiento “Lean”, que consiste en un
conjunto de métodos y herramientas que buscan eliminar
los desperdicios en los proyectos.

Los “desperdicios” son todo aquello en un proyecto que
no genera “valor”, siendo “valor” todo aquello por lo que
el cliente está dispuesto a pagar.

El pensamiento “Lean” tiene los siguientes principios:

Definir el valor en forma precisa desde la perspectiva
del cliente final.
Identificar el flujo de valor dentro del proyecto y
eliminar los desperdicios.
Asegurar que el valor fluya sin obstáculos.
Obtener valor del cliente al momento de diseñar el
producto del proyecto.
Perseguir la perfección.

Administración ágil de proyectos

Metodologías ágiles de Administración de
Proyectos

Muy orientadas al desarrollo de Software. Por eso se
las conoce también como metodologías ágiles de
desarrollo de SW.

Éste se realiza en breves ciclos o “iteraciones”. Cada
iteración agrega valor al producto desarrollado en
la iteración anterior, dentro de un esquema
incremental.

Los objetivos de la gestión ágil son:
Dar el mayor valor posible al producto, en
términos de innovación y flexibilidad.
Reducir el tiempo de desarrollo
Lograr la agilidad
Obtener resultados fiables.

Proyectos

- Vamos a intentar algo - Eso significa un fin a la -Esa fue su capacitación.
llamado Programación planificación y a la
-- Me alegro que tenga
Ágil documentación. Sólo
un nombre
empezar a escribir
código y a quejarnos.

Proyectos – Esencia

Concepto de éxito del proyecto: el éxito se mide en
función de la capacidad de respuesta al cambio,
en lugar del cumplimiento del plan.

Cultura de gestión: en la administración ágil, la
gerencia determina una dirección; el equipo es
auto-organizado y responsable por cumplir los
objetivos, por los entregables y por la calidad de los
mismos. La tarea de la gerencia es eliminar los
impedimentos dentro de la organización y confiar
en el equipo para cumplir los objetivos.

Requerimientos, arquitectura y diseño: el equipo se
enfoca en entregar tempranamente en el proyecto,
funcionalidad de valor agregado, integrándola
continuamente.


Codificación revisada y prácticas de
implementación: el equipo completo trabaja en
conjunto sobre las funcionalidades con mayor
prioridad primero.

Prácticas de Testeo y Calidad: las pruebas son
continuas y concurrentes. Se prueba rápidamente y
desde el inicio. Todos son responsables del código y
todos escriben pruebas. Testing ya no es una fase
del proyecto, sino una actividad continua.

Forma de planificar y hacer cronogramas: Se
realiza en dos niveles: planes a grandes rasgos para
versiones y planes detallados para iteraciones.


Preponderancia del Cronograma respecto al
Alcance: los métodos ágiles fijan el tiempo y dejan
que eso determine el alcance. Esto libera al equipo
para que se organice y se mantenga
constantemente enfocado en lo que se puede
lograr para la fecha establecida. Los miembros del
equipo se asegurarán de entregar la mejor solución
posible en el tiempo disponible.

Código operativo en pequeños marco de tiempo:
todo el desarrollo progresa creando pequeños
fragmentos de código operativo en un marco de
tiempo fijo o time-box. Estos time-boxes implican
hitos de corto plazo que fuerzan al equipo a
entregar software operativo a intervalos regulares.

Metodologías ágiles – Las más conocidas
XP - eXtreme Programming es un conjunto de
prácticas, principios y valores inventados por Kent
Beck a fines de los años ’90.

Se la define como una “metodología liviana, para
equipos pequeños o medianos que desarrollan
software relacionado con requerimientos vagos o
que cambian rápidamente”.

Sus características más reprseentativas son la
programación de a pares, la integración y
refactoreo continuo, el desarrollo posterior a la
definición de las pruebas y la presencia constante
del cliente.

Metodologías ágiles – Las más conocidas

SCRUM: Toma su nombre
del rugby, de la posición
entrelazada que forman
los integrantes de ambos
equipos para ganar el
balón.
Los equipos de 8 o
menos integrantes
desarrollan SW en
“sprints” (períodos fijos
de 30 días).
Los equipos son auto-dirigidos, mixtos en cuanto a
conocimientos funcionales y técnicos, y tienen roles
predefinidos:
ScrumMaster: es responsable de ayudar al equipo a lograr
sus objetivos y por implementar las prácticas y reglas de
Scrum.
Product Owner: representa los intereses de los stakeholders
Team: miembros del equipo, responsables del desarrollo.

Limitaciones de los métodos ágiles
Mantener la agilidad demanda que los equipos sean
pequeños.
Requiere que los miembros del equipo sean talentosos y
experimentados.
No puede aplicarse en equipos cuyos miembros están
distribuidos geográficamente.
Requiere compromiso y presencia constante del cliente.
Se necesita mucho cambio cultural para adoptar estos
métodos.
Debido a que se basa en el desarrollo incremental de
características funcionales (user stories), puede dificultarse
su uso para desarrollar sistemas con muchos requerimientos
no-funcionales.
Desaconsejado para sistemas de alta criticidad o que
exijan recursos especializados.
No puede utilizarse en proyectos en los que la integración y
la prueba continua no sean factibles.

Administración acelerada de
proyectos

Administración acelerada de proyectos
Originalmente concebida para rescatar proyectos
en crisis, tiene dos objetivos principales:

Eliminar las causas que generan lentitud en los
proyectos,
Instalar una infraestructura que provea
herramientas y procesos que aceleren el trabajo
del proyecto de forma de asegurar que los éxitos
sean repetibles.

Administración acelerada de proyectos -
Agenda

1. Analizar las dimensiones de los proyectos en las que
pueden surgir causas de lentitud o frenos.

2. Cómo prevenir o eliminar esos frenos?

3. Desarrollo de una infraestructura para la
Administracion Acelerada de Proyectos

4. Ejemplo de procesos para la Administracion
Acelerada de Proyectos

5. Conclusiones

Orígenes de las causas de lentitud

Cultura, tipo Metodología,
de prácticas
organización utilizadas
La Administración
Organización del Proyecto

Características
Proyecto del proyecto

El Equipo de El desarrollo
Proyecto del Producto
Dinámica del Frenos en el
equipo, desarrollo de
compromiso SW

Factores que desaceleran los proyectos

Los características de los proyectos
que generan lentitud en los mismos
Proyecto
son:

El tamaño: el proyecto es muy grande o su
duración muy larga.
Las prioridades del proyecto cambian
constantemente.


La Los “desacelerantes” más frecuentes
Organización
que surgen desde la organización y
sus características son:

Lentitud en la toma de decisiones
Falta de compromiso de la alta gerencia
Burocracia
Carencia de una metodología de Administración
de Proyectos y de una PMO
Falta de autoridad del PM
Insuficientes recursos humanos


Administración
Los frenos más comunes que se del Proyecto
generan desde la práctica de la
Administración de Proyectos son:

Fuzzy Start-up: inicio del proyecto “difuso”
Definición pobre del Alcance del proyecto
PM sin experiencia y/o conocimiento
Mala gestión de riesgos
Planeamiento pobre
Perfeccionismo


Los “desacelerantes” más comunes originados en el
Equipo de Proyecto son:
Mala dinámica del Equipo, falta de cohesión
Miembros del equipo realizando tareas múltiples
Miembros del equipo con sobre-asignación de
trabajo.
Falta de compromiso
Desmotivación

El Equipo de
Proyecto


Las detenciones que surgen del desarrollo del SW son:

Scope creep
Retrabajo causado por la baja calidad del
producto.

El desarrollo
del Producto

Eliminación de los desacelerantes de proyectos

La Administración Acelerada de Proyectos busca
que el equipo avance hacia su meta con la menor
cantidad de obstáculos posible, y con respuestas
rápidas para esquivar imprevistos.

Muchos de los frenos que vimos son riesgos al
proyecto que si bien en la mayoría de los casos se
conocen, no se tienen en cuenta como tales, por lo
que el equipo no planifica una respuesta a su
posible ocurrencia.

Veamos cómo se pueden adelantar el PM, el equipo
y la organización a los frenos conocidos o bien
desarrollar una estrategia de respuesta, de acuerdo
al momento en que tienen mayor oportunidad de
ocurrencia.

Frenos que surgen antes o durante el inicio del
proyecto

Proyectos grandes o de larga duración

Falta de recursos

Fuzzy start-up

Asignación del PM

Eliminación de frenos antes o durante el inicio del
proyecto

Proyectos grandes o de larga duración:
Dividirlos en fases o subproyectos. La finalización
exitosa de cada fase determina el comienzo de la
siguiente.
Plantear el desarrollo en forma incremental

Falta de recursos
Si se conoce de antemano que los recursos no van a
ser suficientes es porque:
a) Faltan recursos con una especialización clave
para el proyecto, o
b) el proyecto no puede ser cumplido en los tiempos
establecidos con los recursos con los que se cuenta.
Si no se puede resolver la situación de a), el proyecto
pasa a ser no viable por el momento
En el caso de b), se deberán replantear tiempos o
costos.

proyecto

Fuzzy start-up
Motivos:
El PM y/o el equipo son asignados después de
iniciado el proyecto (kick-off) o no participaron
de su planificación.
No fue prevista la preparación del entorno en
el que va a trabajar el equipo (oficinas,
servidores, etc.)
No hay un sponsor del proyecto.
El proyecto perdió prioridad antes de empezar.

Soluciones: La organización debería:
Involucrar al PM y al equipo lo antes posible.
Realizar, a través de la PMO, los preparativos
necesarios para que el proyecto comience
con todos los recursos disponibles.

proyecto

Asignación del PM:
La asignación del PM es uno de los factores
claves en la administración acelerada de
proyectos, ya que su principal función va a ser la
de facilitador, es decir adelantarse a los
acontecimientos removiendo obstáculos del
camino.

A tal efecto, el PM debe:
Estar asignado full-time a tareas de
administración del proyecto,
Tener experiencia previa dirigiendo proyectos,
Tener autoridad y apoyo de la alta gerencia.

Temas a tener en cuenta durante la planificación
del proyecto

Participación del equipo

Identificación de riesgos y show-stoppers

• Provisión de templates, estándares, lecciones
aprendidas

Definición pobre del Alcance del producto

Prevención de frenos durante la planificación del
proyecto

Participación del equipo
La implicación temprana del equipo en la
planificación garantiza
Consenso
Estimaciones más exactas
Compromiso con el plan

Identificación de riesgos y show-stoppers
Además de la planificación tradicional de
respuestas a riesgos, es conveniente que el
equipo:
Conozca en detalle las expectativas de la
alta gerencia e interesados principales.
Tenga en cuenta riesgos de bajo impacto
que puedan demorar el proyecto en al
menos una semana

Prevención de frenos durante la planificación del
proyecto

Provisión de templates, estándares, lecciones
aprendidas
La falta de una metodología de administración
de proyectos y el retrabajo que implica la
preparación de documentos repetidamente para
cada proyecto de la organización son
importantes desacelerantes de proyectos.

Definición pobre del Alcance del producto
No tiene sentido acelerar un proyecto que está
enfocando en una dirección incorrecta. La
definición insuficiente o inadecuada del alcance
del producto va a generar demoras, retrabajo y
una imagen negativa al proyecto.

Eliminación de frenos en la ejecución del proyecto

Scope Creep

Baja performance del equipo

Scope creep: arrastre del alcance
Causas:
Requerimientos definidos en el pasado quedaron
inválidos al producirse cambios en el contexto o en la
organización.
Falso consenso
El análisis de requerimientos fue insuficiente.
Se subestimó la complejidad del problema debido a
falta de experiencia en la industria del proyecto.
Se involucró a los usuarios en etapas tardía del
proyecto.
Soluciones:
Definir qué requerimientos son mandatorios (need to
have) y cuáles deseables (nice to have) y priorizarlos.
Planificar sus entregables en forma incremental.
Realizar un análisis de impacto de los requerimientos
nuevos y asociarles un costo y un plazo. Esto va a ser
muy efectivo al validarlos con el sponsor.

Baja performance del equipo:
La mayoría de los problemas que pueden afectar la
productividad del equipo durante la ejecución del
proyecto pueden ser evitados o mitigados si se prevén
y se actúa rápidamente.
Mala dinámica del Equipo, falta de cohesión: puede
prevenirse haciendo participar al equipo en la
planificación y en la toma de decisiones, así como
generando un clima distendido y de confianza.
Miembros del equipo realizando tareas múltiples o con
sobre-asignación de trabajo: la administración
acelerada de proyectos requiere que los miembros del
equipo estén asignados al proyecto full-time y que la
carga de trabajo sea acorde a sus horarios laborales.
Falta de compromiso y desmotivación: el PM deberá
lidiar desde el primer momento con el nivel de
compromiso y expectativas que tenga cada miembro
del equipo, intentando motivarlos y resolviendo temas
internos y conflictos que puedan surgir.

Infraestructura para la Administración Acelerada
de Proyectos
Hasta ahora se analizó cómo se pueden eliminar causas
de detención en un proyecto dado si el PM y la
organización se adelantan a la ocurrencia de factores
desacelerantes.

Pero esto no garantiza el éxito en todos los proyectos de
la organización, ya que si no existe una infraestructura con
procesos estándares, los PMs suelen crear sus propias
herramientas y procesos en el momento para gestionar el
proyecto en curso.

Estas herramientas y procesos creados ad hoc suelen ser
incompletos e inconsistentes de un PM a otro PM, y exigen
tiempo extra del PM y del equipo para desarrollarlos y
establecer su uso en común.

de Proyectos

Por ese motivo, para lograr la Administración Acelerada
de Proyectos en la organización, es necesario definir e
instalar una infraestructura que provea procesos,
prácticas, herramientas de SW, plantillas y formularios
reutilizables de proyecto en proyecto y de equipo en
equipo.

La idea es que la organización tenga disponible una
infraestructura básica, y que luego el equipo pueda
enriquecerla o modificarla de acuerdo a lo que necesiten
en casos específicos.

de Proyectos - Participantes
Establecer una infraestructura para Administrar proyectos en
forma acelerada requiere de los siguientes roles:

Desarrollador de Procesos: Persona/s de la PMO que va/n a
desarrollar las herramientas, procesos y plantillas necesarios
para todos los proyectos de la organización. Encargados
también de mantener la infraestructura a medida que
evoluciona.

Analista de Programa: Persona/s de la PMO experta/s en el
uso de las herramientas y procesos que conforman la
estructura que acompañará a todos los PMs con proyectos
en curso en el uso de la infraestructura y en la prevención de
factores desacelerantes. Al ser la persona con mayor
perspectiva de los proyectos en curso por recibir informaión
de todos ellos, es quien está en la mejor posición para
identificar riesgos y temas que puedan surgir entre proyectos.

Administración Acelerada de Proyectos -
Participantes

Project Managers: con los dos roles anteriores definidos, los
PMs no necesitan desarrollar o mantener herramientas y
procesos ni ser expertos en su uso. Ahora pueden
enfocarse en:
Examinar el entorno externo del proyecto para
asegura que éste se mantenga alineado con los
objetivos del negocio,
Facilitar la resolución de conflictos y temas
identificados por el Analista de Programa,
Mantener la comunicación con los interesados clave y
Guiar al equipo y al proyecto en un avance continuo.

de Proyectos – Ejemplo de Procesos

A continuación, se presenta un ejemplo de lo que podrían
ser procesos establecidos en la organización para
administrar en forma acelerada todos sus proyectos.

Es recomendable, al definir los procesos que van a formar
parte de la infraestructura, que se haga un análisis previo
o diagnóstico de cuáles son los factores desacelerantes
con mayor peso en los proyectos de la organización, y
que se haga hincapié en definir procesos que aseguren su
eliminación o mitigación en etapas tempranas de los
proyectos.


Complejidad,
riesgos y prioridad
Iniciación

del proyecto

Recursos
necesarios (HW/
SW/ RRHH)

Estrategia de
desarrollo del
Planificación

proyecto

Ejecución
Seguim. y Control

-----------BAYWATCH-----------


1- Evaluación inicial del proyecto:
Busca determinar:
La complejidad del proyecto
Los riesgos conocidos
La prioridad para la organización
En función de descubrir:
El alcance del proyecto: metas desde la perspectiva del
La evaluación cliente y la organización
inicial del Posibles dificultades en la comunicación: equipos
proyecto va a
permitir
distribuidos, organización muy jerarquizada, etc.
identificar Tolerancia a riesgos
habilidades Restricciones al proyecto
especiales que Participación de terceros (entes reguladores,
tenga que tener proveedores, etc.)
el PM Para
conducirlo La realizan la PMO en conjunto con el sponsor y
exitosamente principales interesados y el PM si ya estuviera asignado.


2- Estrategia de desarrollo del proyecto:
El objetivo de este proceso es identificar la mejor
forma de desarrollar el proyecto.

Establece si éste se va a realizar en una única fase
o si va a incluir múltiples fases o subproyectos.

Determina el ciclo de vida o metodología a
La definición de
la estrategia utilizar para el desarrollo del SW.
para conducir el
proyecto La realizan la PMO, con el sponsor, el PM si ya
permite controlar
su duración estuviera asignado y responsables de IT.
reduciendo el
nivel de riesgos
General del
proyecto


3- Logística y preparativos de inicio
La meta de este proceso es proveer la logística
necesaria para iniciar el proyecto rápidamente.
Para esto:
Determina los recursos humanos, de Software y de
Hardware necesarios para el proyecto, de forma
de adelantar su asignación, instalación y
contratación a terceros según fuera el caso.

Se ocupa también del acondicionamiento del
lugar físico de trabajo, si hubiera que trasladar a
miembros del equipo o bien recibir a proveedores
externos.
Este proceso debería llevarlo a cabo por la PMO,
el PM y responsables de IT.
Combate el
Inicio del proyecto
difuso

4- Soporte a la planificación
Proceso general de la PMO que consiste en
proveer al PM y al equipo de:

Estándares
Templates
Lecciones aprendidas de proyectos pasados
Estimaciones de proyectos previos
Checklists

con el objetivo de agilizar la planificación al
mismo tiempo que se asegura la aplicación de la
metodología de la organización así como lo
aprendido por ésta en proyectos anteriores.

Combate los frenos generados por
La falta de herramientas de
Administración de Proyectos

5- Soporte para la definición del alcance
Los objetivos de este proceso son:
Asegurar que el nivel de detalle del alcance sea el
adecuado para evitar cambios excesivos durante
la ejecución del proyecto que puedan generar
trabajo adicional.

Asegurar que el proyecto solamente incluya
entregables relacionados con el producto del
proyecto y de responsabilidad de la organización
performante. El agregado de actividades en el
proyecto que no están directamente relacionadas
con el desarrollo del producto o bien que son
responsabilidad de un tercero no comprometido
con el proyecto pueden desacelerar el proyecto.

Previene problemas por
definición insuficiente o inadecuada
del alcance

6- Reporte de información de avance y performance
La idea es que el Analista del Programa de la
PMO colabore en la obtención y documentación
de información de avance y desempeño de
forma que el PM no se vea inmerso en tareas
continuas de reportes de avance y pueda
dedicarse a tareas más estratégicas.

Optimiza el valor que le aporta
el PM al proyecto como facilitador

7- Seguimiento del equipo de proyecto
El objetivo de este proceso es establecer
reuniones periódicas, grupales e individuales, con
los miembros del equipo a fin de determinar su
nivel de:
Compromiso
Motivación
Satisfacción con su desempeño en el proyecto
Expectativas
Pretende adelantarse a conflictos y baja
productividad por desinterés.
Idealmente llevado a cabo por el PM con soporte
de la PMO
Previene problemas de
performance y conflictos
en el equipo

8 – Control de Calidad
Es fundamental la importancia de implementar en
los proyectos este proceso para evitar las
demoras por retrabajo generado por SW de baja
calidad.

Una propuesta para hacer esto es que el PM y el
equipo lleven a cabo una reunión mensual de
seguimiento de defectos detectados en todas las
fases, realizando un brainstorming sobre cuáles
pueden ser las causas raíz de estos fallos.

Una vez detectadas las causas de los fallos, el
equipo podrá tomar acciones correctivas de
aplicación inmediata.

Reduce retrabajo por desarrollo
de SW de baja calidad

9 – Control de Alcance
Tal como lo propone el PMBoK, se trata de instalar
un proceso de control de cambios al alcance del
proyecto.

Una forma de hacer esto es que el proceso formal
de gestión de cambios del alcance permita a los
usuarios definir sus requerimientos adicionales en
un formulario“Presentación de Mejora”. Es
sorprendente cómo se caen requerimientos de
baja prioridad cuando los usuarios tienen que
presentar un formulario.

Previene el scope creep o
arrastre del alcance

10 – Monitoreo de factores desacelerantes
Proceso neurálgico de la Ádministración
Acelerada de Proyectos.

Implica el monitoreo constante de amenazas de
demoras que pueden surgir sobre el proyecto.

Responsabilidad del:

PM en relación directa con el proyecto a su
cargo y

Analista de Programa de la PMO desde un
punto de vista general de todos los proyectos
del portfolio.

Conclusiones: Administración Ágil y Administración

Conclusiones: Administración Ágil y Administración
Hemos analizado las ventajas de las metodologías ágiles al
momento de desarrollar SW con rapidez. Si bien su
escalabilidad es limitada, lo que no las hace aplicables a
todos los casos, ciertas prácticas propias de los métodos
ágiles como el desarrollo incremental y los equipos auto-
gestionables, pueden aplicarse en proyectos y
organizaciones de mayor envergadura.
Por otra parte, vimos que la Administración Acelerada de
Proyectos no impone restricciones sobre la metodología de
administración de proyectos que desee utilizar cada
organización, ya que es un conjunto de mejores prácticas,
técnicas y herramientas que tienen por objetivo evitar los
factores que frenan el curso de los proyectos. Este hecho
hace de la AAP un método aplicable en todo tipo de
organizaciones para todo tipo de proyectos.
Queda en manos de cada organización investigar las
causas de los frenos que se repiten en sus proyectos para
definir el modelo de AAP que mejor responda a sus
necesidades.

Referencias
Michelle LaBrosse, Cheetah Project Management: The
Fastest Way to Reach Your Goals, 2006
James P. Lewis, Louis Wong, Accelerated Project
Management: How to Be the First to Market, 2004
Dean Leffingwell, Scaling Software Agility: Best Practices
for Large Enterprises, 2007
Gary Chin, Agile Project Management: How to Succeed in
the Face of Changing Project Requirements, 2004

Información de Contacto

Lic. Leonor Viturro, PMP
lviturro@gmail.com
15-5498-6022

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