Como funciona la Gerencia Estratégica

1. PLANEACIÓN
ESTRATEGICA
GERENCIA
DE
PROCESOS DESARROLLO
DE LAS
PERSONAS
MEDICION
TECNOLOGIA
LUZ MARIA VILLAR
U2014200135

2. Organismo Social
con vida jurídica
propia
Opera: Leyes vigentes
Organiza: conocimientos de propiedad pública – con
tecnología para elaborar productos o prestar servicios
Cubrir necesidades del mercado Retribución
LUZ MARIA VILLAR
U2014200135

3. •Recuperar costos
•Obtener utilidades
•Pago de explotación de marca- patente o tecnología (franquicia)
•Canalizar recursos en el mejoramiento continuo (procesos-
productos- personal)
LUZ MARIA VILLAR
U2014200135

4. CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS
Extracción y
transformación de
recursos naturales
renovables y no
renovables- actividad
agropecuaria-
manufacturera Comerciales
De servicioIndustriales
Compra y venta de
productos terminados
Canales de distribución:
mercados mayoristas
Minoristas o detallistas
Ofrecen productos
intangibles pueden
tener fines
lucrativos o no
lucrativos

5. Direccionamiento
estratégico
Procesos
Personas
Medición
Definición de la visión de futuro, establecer la misión, auscultan el
entorno y miran al interior, para finalmente definir los grandes
objetivos a mediano y largo plazo y las estrategias que le permitirán
alcanzarlos
Cadena de valor, la estructura de los procesos, el mapa de
procesos corporativo, así como todos los elementos que hacen
parte de la caracterización de los procesos
Estructura de procesos, perfiles, cargos y hacer las mediciones
que permitan hacer una verdadera gestión por competencias.
los indicadores de gestión se cuenta con una herramienta
primordial para la implantación de la planeación estratégica. Los
indicadores se usan para reportar el desempeño de la
organización.

6. 1. PROCESO DE PLANIFICACIÓN INTEGRADA
PLAN ESTRATEGICO PLAN OPERATIVO
MANEJO DE
RESULTADOS
Misión
Metas
Objetivos
Estrategias
Proyecciones Financieras
Análisis
Áreas de Resultados Claves
Objetivos Operativos
Indicadores de Rendimiento
Planes de Acción
Presupuestos
Sistema de Control
Resultados
Acción Correctiva

7. Factores críticos de éxito para la gestión estratégica
Objetivos medibles, planes de acción y presupuestos
Difundir entre todos los trabajadores el conocimiento del plan
Hacer del diseño y la implementación un elemento de trabajo
en equipo
Alinear el trabajo diario con la estrategia corporativa
Revisar en forma sistemática la estrategia

8. Sistema de Gestión Estratégica Gerencial integrada, balanceada y
estratégica que permite comunicar la visión de una organización y
ayuda a la toma de decisiones.
Integrada: porque permite ver la organización como un todo.
Balanceada: define tanto indicadores financieros como no financieros,
de resultado y de proceso.
Estratégica: relaciona los objetivos a través del enlace causa – efecto.

9. Que es
Balanced scorecard
Es una forma integrada, balanceada y estratégica de
medir el progreso actual y suministrar la dirección futura
de las empresas que permitirá convertir la visión en
acción, por medio de un conjunto coherente de
indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a
través de las cuales es posible ver el negocio en
conjunto.

10. Complementar los indicadores financieros con los
indicadores no financieros y lograr un balance de tal
forma que la compañía pueda tener unos buenos
resultados en el corto plazo y construir su futuro.
Que busca el modelo
Balanced scorecard

11. Pasos para implementar un Balanced scorecard
Análisis
estratégico
Formulación de
objetivos Estratégicos
Propuestas de valor
Procesos involucrados- Alcance
Formulación de Indicadores
Meta
Responsable
Definición de iniciativas
Acciones asociadas a cada objetivo para la movilización de los indicadores
Análisis externo
general/competitivo
Visión, misión, valores
Análisis interno
(Debilidades y fortalezas)
Mapas

12. Análisis externo General/Competitivo
Ambiente macroeconómico
•Evaluar tendencias del comportamiento de las variables macroeconómicas:
•Crecimiento
•Expansión y consumo favorable
•Nivel de las Tasas de Interés: Evaluar tendencia y evolución
•Tasas de cambio
•Inflación
Ambiente Tecnológico
•identificar el nivel tecnológico de la industria y los cambios tecnológicos que se
están introduciendo, ya que, pueden generar nuevas oportunidades para el producto
o amenazar con dejarlo obsoleto.
•Percibir obsolescencia tecnológica.
•Evaluar el uso y cómo han afectado las tecnologías de información y comunicación
en la industria.
Análisis
estratégico

13. Ambiente sociocultural
Evaluar las tendencias del ambiente social (salarios, seguridad industrial de
consumo, educación, medioambientales, del bienestar, etc.)
Ambiente político y legal
Estabilidad v/s inestabilidad política.
Regulación que libere barreras de entrada (patentes, subsidios, etc.)
Análisis entorno competitivo
Desarrollo del modelo de las cinco fuerzas (porter): Evitar que la Organización
sea vulnerable a estas fuerzas
1. Entrada de competidores potenciales
2. La rivalidad entre las empresas existentes
3. El poder de negociación de los proveedores
4. El poder de negociación de los compradores
5. Los productos sustitutos
Análisis
estratégico

14. Análisis
Estratégico
Fuerzas que mueven la
competencia en un
sector industrial
COMPETIDORES EN
EL SECTOR
INDUSTRIAL
Rivalidad entre los
Competidores existentes
COMPETIDORES
POTENCIALES
PROVEEDORES COMPRADORES
SUSTITUTOS
Poder negociador
De los proveedores
Amenaza de productos o
Servicios sustitutos
Poder negociador del los clientes
Amenaza de nuevos ingresos

15. 1. La rivalidad entre las empresas existentes: se desarrolla cuando
una o más empresas siente la necesidad de mejorar su posición.
Los movimientos competitivos usualmente conllevan a su vez reacciones de las
firmas rivales. Se utilizan tácticas como la competencia en precios
(comparativo a la entrada almacenes Éxito) , batallas publicitarias, introducción
de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente o de la garantía
Uno o más competidores siente la presión o ven la oportunidad de mejorar su
posición
Las rebajas de precios son rápida y fácilmente igualadas por los rivales, una vez
igualadas disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que la
demanda sea demasiado elástica.
Análisis
estratégico

16. 2. Entrada de competidores potenciales: los competidores potenciales
son empresas que en el momento no participan en la industria, pero tienen la
capacidad de hacerlo si se deciden. Su ingreso depende en forma considerable
de la existencia de barreras de entrada, junto con la reacción de los
competidores existentes.
Barreras par el ingreso de nuevos competidores
a. Economías de escala (Reducción de costos unitarios de un producto mientras
aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economías de escala pueden
estar en diferentes partes de un negocio (fabricación, compras, investigación y
desarrollo, mercadeo, distribución etc)
b. Diferenciación del producto significa que las empresas establecidas tienen
identificación de marca y lealtad entre los clientes (derivado de la publicidad del
pasado, servicio al cliente, o por ser el primero en el sector), hace que los
nuevos competidores tengan que hacer grandes inversiones. Sectores en los
que la diferenciación es una barrera muy importante: Productos para el cuidado
del bebé, drogas de venta directa, cosméticos, banca de inversión y formas de
contabilidad
Análisis
estratégico

17. Barreras par el ingreso de nuevos competidores
c. Acceso a los canales de distribución: La nueva empresa debe
convencer a los canales para que su producto mediante la reducción de
precios, asignaciones para publicidad compartida, lo que le reduce sus
utilidades, es tan alta esta barrera que para salvarla una nueva empresa
tiene que crear un canal de distribución completamente nuevo
d. Política gubernamental: El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a
industrias con controles como requisitos de licencia, limitaciones para el
acceso de materia prima
Análisis
estratégico

18. 3. El poder de negociación de los proveedores: los proveedores
pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en el sector
industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los
productos o servicios.
Un grupo de proveedores es mas poderoso si:
• Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector
industrial al que vende.
• Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta
en su sector industrial.
• Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Si el sector
industrial es un cliente de importancia, los proveedores desearán protegerla
mediante precios razonables y ayuda en actividades de Investigación y
desarrollo y apoyo técnico.
• Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para
el negocio del comprador. (proceso de fabricación o calidad del producto)
• Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieran costos
por cambio de proveedor.
• Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia
delante.
Análisis
estratégico

19. 4. El poder de negociación de los compradores: Los compradores
compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad
superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos.
Un grupo de compradores es más poderoso si:
• Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor
• Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción
importante de los costos o compras del comprador.
• Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados
• Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor
• Tienen la posibilidad de integrarse hacia atrás y suplir sus necesidades.
Los principales productores de automóviles, General motors y Ford, utilizan la amenaza de
de la auto fabricación como ventaja negociadora. En la práctica se dedican a la
integración gradual, es decir produciendo en su interior algunos componentes pasa sus
necesidades y comprando el resto a proveedores externos.
Análisis
estratégico

20. 5. Productos sustitutos: Representan sustitutos todos aquellos productos que
satisfacen las mismas necesidades o que puedan desempeñar la misma función que
el producto de la empresa. Ej.: Café, Te, otras bebidas, fibra de vidrio versus sustitutos
de aislamiento; celulosa, lana mineral (asbestos) y espuma de estireno. Los
productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que:
• Mejoran su desempeño y precio con relación a los existentes
• Ofrecidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos
Análisis
estratégico
Luego de diagnosticadas las causas fundamentales de las fuerzas que afectan la
Competencia en un sector industrial, la empresa está en posición de identificar sus fortalezas
y debilidades.
Para ello se hace preguntas como: ¿Cuál es la posición de la empresa en relación a
Posibles sustitutos? ¿en relación a las barreras de ingreso?, ¿al enfrentarse a la
competencia por parte de las empresas establecidas?
ANALISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA

21. La MISIÓN se debe construir a partir de la respuesta dada a las siguientes
interrogantes:
¿Cómo creo y crearé valor para la organización?
¿Qué necesidades tiene el mercado que yo estoy o estaré en condiciones de
cubrir?
¿Qué espera el mercado de mi organización?
¿Cuál es y será mi contribución a la sociedad? (asociando el concepto de
Responsabilidad Social Empresarial)
Geográficamente, ¿qué límites tengo y tendré para operar?
¿Cuál es la posición competitiva que tengo y deseo tener el mercado?
Misión- Visión- Valores
MISION: Razón de ser de la Organización- Responde al “Para que está la
empresa en el Mercado”
Análisis
estratégico

22. La Visión nos debe dar respuesta a los siguientes puntos:
En que queremos ser líderes.
En donde queremos estar y a quien queremos llegar .
Que queremos ofrecer .
Como vamos a entregar nuestro productos o servicios.
Visión
Análisis
estratégico

23. Valores
Representan normas, ideales de comportamiento
reconocidas por la comunidad. Los valores regulan la
vida social. La ubicación de una persona en la
empresa depende de la identificación que logre con la
tradición o memoria institucional y con el proyecto
colectivo, expresado en la visión y en la misión
Análisis
estratégico

24. ¿A quien le interesan los VALORES de la empresa?
ACTORES
Al personal de la empresa (guía para la acción): TRABAJADORES
.
A los CLIENTES: son la fuerza vendedora.
A los INVERSIONISTAS: para crear imagen de la empresa.
A los PROVEEDORES: Para tener la seguridad de que se negociará a
través de una relación gana- gana
“El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de
ponerlos en práctica todos los días”
Análisis
estratégico

25. Luego de tener claro las declaraciones de Visión, Misión y Valores, Se deben
definir estrategias globales.
Para Michael Porter, existen 3 estrategias genéricas para las empresas. Son
tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial.
VENTAJA ESTRATÉGICA
OBJETIVO ESTRATÉGICO
EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL
CLIENTE
POSICION DE COSTO BAJO
TODO UN SECTOR INDUSTRIAL
DIFERENCIACION LIDERAZGO EN COSTOS
SOLO A UN SEGMENTO EN PARTICULAR
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION
Análisis
estratégico
Líneas estratégicas

26. Economías de escala
Curva de aprendizajeControl de costos y gastos
Bajos niveles de Investigación y desarrollo - Ventas
Publicidad
Fuerte inversión tecnológica
Estrategia de penetración
bajo costo
Alta participación en el Mercado
Costos mas bajos
Mayor rendimiento
U
T
I
L
I
D
A
D
E
S
Análisis
estratégico

27. Costos bajos
Defienden contra
Clientes poderosos
Proveedores poderosos
Barreras de entrada a a
nuevos competidores
Productos sustitutos
Riesgos
Cambios tecnológicos
Aprendizajes fáciles y rápidos
Análisis
estratégico

28. Diseño de productos
Imagen de marca
Avances tecnológicos
Servicio Postventa
Canales de distribución
E
X
C
L
U
S
I
V
I
D
A
d
Alta participación en el mercado
Análisis
estratégico

29. Diferenciación
Defienden contra
Competidores: Lealtad de marca
Mayores márgenes
Lealtad del cliente
Riesgos
No se pueda retener la
lealtad de la marca
Decadencia en los clientes
por el Factor diferenciador
Imitaciones
Análisis
estratégico

30. COLUMNA A
Formación orientada al
cliente
Satisfacción del cliente
Eficiencia en costos de
producción
Disminución tiempos de
espera
Fidelización de clientes
COLUMNA B
Reducción de costos
Mejora de la calidad del
servicio
Disminución de quejas
Aumento de ventas
Fidelización de clientes
RELACIÓN DE CASUALIDAD
RELACIONE COL. 1 CON COL. 2

31. COLUMNA A
Formación orientada al
cliente
Satisfacción del cliente
Eficiencia en costos de
producción
Disminución tiempos de
espera
Fidelización de clientes
COLUMNA B
Reducción de costos
Mejora de la calidad del
servicio
Disminución de quejas
Aumento de ventas
Fidelización de clientes
RELACIÓN DE CASUALIDAD
RELACION COL. 1 CON COL. 2
1 y 2
2 y 5
3 y 1
4 y 3
5 y 4

32. Proponga los objetivos efectos de los objetivos de la col B
De acuerdo a la relación
1. Relación 1 y 2 mejorar la calidad de servicio para captar más
clientes
2. 2 y 5 Satisfacer las necesidades del cliente actual y atraer los
de la competencia.
3. 3 y 1 Mantener la eficiencia para que los costos sean menores,
mantener clientes satisfechos con precios bajos
4. 4 y 3 Disminuir los tiempos de producción y de atención para
disminuir las quejas.
5. 5 y 4 Tener los clientes satisfechos para aumentar las ventas
RELACIÓN DE CASUALIDAD
RELACIONE COL. 1 CON COL. 2

33. Necesidades de un segmento de mercado (Nicho)
Enfoque o
Alta
segmentación
Diferenciación o ventaja de costos
En el segmento elegido
Alta participación en el
segmento Elegido, baja a
nivel del mercado total
Rendimientos mayores al promedio de
su Sector industrial- a veces
Análisis
estratégico

34. AmenazasOportunidades
Sistema económico, político, social y cultural
Que recursos ayudan a tener mejores
resultados - Benchmarking
Obstáculos
fortalezas
Debilidades
Recursos financieros-Humanos- materiales Tecnología
Ventajas- Que hacemos bien
Que puede mejorarse- Que hacemos
de forma incorrecta
-Que actividades no agregan valor
Análisis
estratégico

35. ANALISIS DOFA
Formato 1
Análisis
estratégico

36. Factores
Internos
Factores
Externos
Fortalezas
internas (F)
Iniciativas FO
Iniciativas FA
Debilidades
Internas (D)
Iniciativas DO
Iniciativas DA
Oportunidades
Externas (O)
Amenazas
externas (A)
Explotar la
combinación de las
fortalezas y
oportunidades
Explotar oportunidades
que permitan
sobrellevar las
debilidades
Aprovechar las
fortalezas
para confrontar las
amenazas
Reducción al mínimo
tanto de debilidades
como de amenazas
Análisis
estratégico

37. MAPAS ESTRATEGICOS
Con el análisis externo, la definición de la misión, visión y valores y el análisis
Interno, se definen por la alta dirección las líneas o pilares estratégicos que
asegurarán la permanencia, el mantenimiento y el crecimiento de la
organización en el corto, mediano y largo plazo.
Estos pilares se pueden definir teniendo en cuenta:
a. El tamaño de la brecha entre el desempeño en el pasado/presente y el desempeño
requerido en el futuro
b. Requerimientos especiales para lograr la misión de la organización
c. Impacto sobre las utilidades y/o el crecimiento
d. Altos incrementos en la demada del producto/servicios
e. Necesidades de posicionamiento
f. Necesidades de expansión

38. Componentes de los mapas estratégicos
a) Perspectivas
b) Objetivos Estratégicos
c) Indicadores
d) Relaciones causa-efecto
e) Iniciativas
a. Perspectivas:
Son las agrupaciones lógicas de objetivos en general son cuatro:
•Financiera
•Clientes
•Procesos Internos
•Aprendizaje y Crecimiento.

39. PERSPECTIVA FINANCIERA
Contiene objetivos que se centran en el crecimiento y la
rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado
económico.
Deben dar respuesta a Cómo generamos valor para los dueños o
accionistas
Debe mostrar objetivos a corto plazo: de productividad
Y largo plazo: crecimiento rentable de los ingresos

40. PERSPECTIVA DE CLIENTES Y MERCADO
Se centran en la orientación al cliente, principalmente en desafíos para
agregar valor a segmentos específicos de mercados
Objetivos asociados a: Cómo satisfacemos a nuestros clientes
OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS
Se centran en la excelencia de la operación-
Que se debe hacer en los procesos de la Organización para:
•CREAR VALOR A ACCIONISTAS
•SATISFACER CLIENTES Y COMPRADORES
OBJETIVOS A y B son de resultado

41. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
LAS PERSONAS
TECNOLOGIA APOYAN LAS ESTRATEGIAS
ENTORNO ORGANIZACIONAL
Capital humano: Desarrollo de competencias- clima
Organizacional- planeamiento del recurso- planes de carrera
Capital Información: Plataforma tecnológica (bases de
datos, redes etc) Información para la Organización
Capital Organizacional: Procesos de cambio- Cultura

42. crecimiento
del volumen
del negocio
Crear
Crecimiento
Del Volumen de
negociación
Incremento
de la
rentabilidad
Expansión
geográfica
Fidelización
de
clientes
Mejorar los
Procesos de
investigación
Fortalecer
La confiabilidad
De los
procesos
Potenciar la
Gestión
comercial
Desarrollar
sistemas de
informaciónAlinear estrategias
Con procesos
Potenciar web
Segmentación
Del
mercado
PERSPECTIVAS
Crecimiento de ventas
PERSPECTIVAS
FINANCIERA
CLIENTE
Incrementar el nivel
De formación
Generar y mantener
clima laboral
Fortalecer
Compromiso personal
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

43. Que es un objetivo
Un objetivo se refiere a un resultado que se aspiralograr en un periodo
de tiempo determinado
Se redacta en una frase e inicia con un verbo en infinitivo.
El objetivo expresa el QUE debe ser claros, medible, específico
cuantificable y dirigido a la satisfacción de los clientes internos y/o
externos
Formulación de
objetivos estratégicos
b. Objetivos estratégicos

44. “La medición es el primer paso para el
control y la mejora.
Si no se puede medir algo, no se puede
entender.
Si no se entiende , no se puede controlar.
Si no se puede controlar, no se puede
mejorar”.
H. James Harrington

45. Perspectiva
aprendizaje
crecimiento
C. Humano C. Información C. Organizacional
Qué personas y condiciones se deben tener para
soportar los procesos y alcanzar los objetivos
Valor para el accionista
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Perspectiva
Financiera Qué esperan los accionistas- Socios
Perspectiva
de clientes
Qué valoran nuestros clientes- Que ofrecemos
Perspectiva
Procesos
Internos
Qué deben hacer los procesos para entregar la propuesta
de va lor a los Clientes y alcanzar los objetivos financieros
Componentes de los Mapas Estratégicos