1. Escuela Internacional de Post Grado
Programa de Maestría en Educación:
Mención Docencia y Gestión
Educativa
CALIDAD EDUCATIVA
EVOLUCION HISTORICA DE LA CALIDAD
MODELOS DE CALIDAD EDUCATIVA
Maestrantes:
• Miguel A.Bances Tuñoque
• Juan Flores Cubas
• Sara Guerrero Montero
• Lupe Rivera Gonzáles
• Oscar Vargas Chozo
DOCENTE :
Mg. GISELLA MAQUEN NIÑO
LAMBAYEQUE – PERU
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2. INTRODUCCION.
Abordar el tema de la calidad desde cualquier ángulo implica siempre serios
compromisos que ineludiblemente obligan a referirse a los llamados cinco
grandes de la calidad, ellos son William Eduards Deming, Joseph M. Juran,
Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Philip B. Crosby.
Otros han surgido después y son de reconocimiento mundial, pero los aportes
de estas cinco personas fueron los que más impacto ocasionaron.
Deming, desarrolló el Control Estadístico de la Calidad, demostrando en el año
1940, que los controles estadísticos podrían ser utilizados tanto en operaciones
de oficina como en las industriales.
En 1947 fue reclutado para que ayudara al Japón a preparar el censo de 1951,
y en esa época vivió los horrores y miserias de la postguerra y se concientizó
de la necesidad de ayudar al Japón.
En 1949, Ishikawa, se vincula a la UCIJ (Unión de Científicos e Ingenieros
Japoneses) y empezó a estudiar los métodos estadísticos y el control de la
calidad.
Los pasos que siguió y que lo guiaron fueron:
1. Los ingenieros tienen que conocer de memoria los métodos estadísticos y
cómo utilizarlos.
2. Como el Japón no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe
importarlos, es necesario que amplíe sus exportaciones produciendo
productos de alta calidad y bajo costo.
3. Consideró que la aplicación del control de la calidad podía lograr la
revitalización de la industria y efectuar una revolución conceptual de la
gerencia.
En 1950 el director administrativo de la Unión de Científicos e Ingenieros
Japoneses (UCIJ), Kenichi Koyanogi, le escribió para que dictara unas
conferencias sobre los métodos de control de la calidad a investigadores,
directores de plantas e ingenieros, y el 19 de Junio de 1950 pronunció la
primera de una docena de conferencias.
Para demostrar su aprecio por Deming, los japoneses establecieron en 1951 el
Premio Deming. Además le entregaron la Segunda Orden del Sagrado Tesoro,
siendo el primer norteamericano en recibir tal honor.
El éxito de Deming en Japón no fue reciprocado en los EEUU, donde no lo
descubrieron hasta 30 años después.
En 1954, Juran visitó por primera vez el Japón y orientó el Control Estadístico
de la Calidad a la necesidad de que se convierta en un instrumento de la alta
dirección. Ese propio año dictó seminarios a gerentes altos y medios. A partir
2

3. de ese entonces hubo un cambio en las actividades del control de calidad en
Japón.
Juran señaló que el control estadístico de la calidad tiene un límite y que es
necesario que el mismo se convierta en un instrumento de la alta dirección, y
dijo que “para obtener calidad es necesario que todos participen desde el
principio. Si sólo se hiciera como inspecciones de la calidad, estuviéramos
solamente impidiendo que salgan productos defectuosos y no que se
produzcan defectos”.
Feigenbaum fue el fundador del concepto de Control Total de la Calidad (CTC)
al cual define como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia
de desarrollo de calidad, mantenimiento de la calidad, realizados por los
diversos grupos de la organización, de modo que sea posible producir bienes y
servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena
satisfacción de los clientes”
Siendo la calidad tarea de todos en una organización, él temía que se
convirtiera en tarea de nadie, entonces sugirió que el control total de la calidad
estuviera respaldado por una función gerencial bien organizada, cuya única
área de especialización fuera la calidad de los productos y cuya única área de
operaciones fuera el control de la calidad, de ahí es que nacen los llamados
Departamentos de Control de la Calidad.
Años más tarde, Ishikawa retoma el término de Feigenbaum de Control Total
de la Calidad, pero al estilo japonés y prefiere llamarlo “control de calidad en
toda la empresa”, y significa que toda persona de la empresa deberá estudiar,
participar y practicar el control de la calidad.
Otro de los grandes, Crosby, desarrolla toda una teoría basado
fundamentalmente en que lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen
calidad, de todas las acciones que resaltan de no hacer las cosas bien desde la
primera vez, de ahí su tesis de la prevención.
Comparte la idea de Ishikawa de que la calidad es la oportunidad y obligación
de los dirigentes, y para lograr el compromiso por la calidad en la alta dirección,
desarrolló como instrumento el “cuadro de madurez” que permite realizar un
diagnóstico y posibilita saber qué acciones desarrollar.
Muchas otras personas han surgido con concepciones e ideas particulares
derivadas de su experiencia, pero a la vez todos coinciden en un conjunto de
ideas que son básicas para que la calidad tenga un carácter total, ellas son:
1. Esta filosofía es una tarea que tiene que ser impulsada por el número
uno de la organización.
2. Es un problema de todos.
3. Tiene que estar orientada al consumidor.
4. Es un proceso de mejoramiento continuo.
5. Requiere de una educación permanente, tanto de dirigentes como de
trabajadores.
6. Necesita de una medición permanente que identifique cuál es el
costo del incumplimiento.
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4. Evolución histórica de la calidad.
La evolución de la Calidad durante el presente siglo, se puede apreciar a través
del análisis de sus características fundamentales, considerando seis etapas
principales de su desarrollo.
1º Etapa. Etapa Artesanal 1920:
Donde la Calidad suponía hacerlas cosas bien a cualquier costo. Los objetivos
que perseguía el artesano eran su satisfacción personal y
la satisfacción de su comprador, no importaba el tiempo que le llevara. Aún hoy
en día podemos encontrar productos que son fabricados siguiendo esta
premisa, sobre todo en el sector de la alimentación
2° Etapa . Desde la revolución industrial hasta 1930.
La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo, representó la
transformación del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta
etapa el trabajo era prácticamente artesanal y se caracterizaba en que el
trabajador tenía la responsabilidad sobre la producción completa de un
producto.
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo
propietario, el cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante
la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricación se hicieron más
complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de
calidad a tiempo completo, esto condujo a la creación de las áreas
organizativas de inspección separadas de las de producción.
Esta época se caracterizaba por la inspección, y el interés principal era la
detección de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la
venta.
3° Etapa. 1930-1949.
Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas
desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban
serios problemas con la productividad del trabajo.
Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda Guerra
Mundial, donde las necesidades de la enorme producción en masa requirieron
del control estadístico de la calidad.
La contribución de más significación del control estadístico de la calidad fue la
introducción de la inspección por muestreo, en lugar de la inspección al 100 por
ciento.
El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no
sólo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino también
la toma de acción correctiva sobre los procesos tecnológicos.
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5. Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de
la empresa, pero ahora no sólo tenían la responsabilidad de la inspección del
producto final, sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso
productivo.
Se podría decir que en esta época “la orientación y enfoque de la calidad pasó
de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla”
4° Etapa. 1950-1979.
Esta etapa, corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundial
y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapié
en la inspección, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos.
Poco tiempo después, se dan cuenta de que el problema de los productos
defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con
la inspección estricta para eliminarlos.
Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores
del proceso, abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción final
de todos los requisitos y las expectativas del consumidor.
Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés
principal consistió en la coordinación de todas las áreas organizativas en
función del objetivo final: la calidad.
A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se producía. Las
etapas anteriores “estaban centradas en el incremento de la producción a fin de
vender más, aquí se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo
mejor, considerando las necesidades del consumidor y produciendo en función
del mercado”.
Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para
las áreas de calidad de las empresas, donde además de la medición, se
incorpora la planeación de la calidad, considerándose su orientación y enfoque
como la calidad se construye desde adentro.
5° Etapa. Década del 80.
La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad,
por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un
Programa o Sistema de Calidad, sino que es la elaboración de una estrategia
encaminada al perfeccionamiento continuo de ésta, en toda la empresa.
El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general,
sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para
construir una organización empresarial que las satisfaga.
La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección, la cual
debe liderarla y deben participar todos los miembros de la organización.
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6. En esta etapa, la calidad era vista como “una oportunidad competitiva, la
orientación o enfoque se concibe como la calidad se administra”
6° Etapa. 1990 hasta la fecha.
La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua
distinción entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el
cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.
El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor
para él. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos
de vista, calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que
la gente compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad
del cliente con la marca y con la organización.
Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la
calidad de los servicios, según la percibe el cliente, la principal fuerza
propulsora del funcionamiento de la empresa.
CUADRO N º 1
EVOLUCION HISTORICA DE LA CALIDAD
ETAPA CONCEPTO OBJETIVO
Satisfacer al cliente.
Hacer las cosas bien
Satisfacer al artesano
1ª Etapa :1920 independientemente del
por el trabajo bien
ETAPA ARTESANAL costo o el esfuerzo
hecho.
necesario para ello.
Crear un producto único.
Hacer muchas cosas no
2ª Etapa: 1930 Satisfacer una gran
importando que sean de
REVOLUCION demanda de bienes.
Calidad (Se identifica
INDUSTRIAL Obtener beneficios.
producción con calidad).
Asegura la eficacia del
Garantizar la
armamento sin importar
disponibilidad de un
3° Etapa. 1930-1949. el costo ,con la mayor y
armamento eficaz en la
SEGUNDA GUERRA más rápida producción
cantidad y el momento
MUNDIAL ( Eficacia, Plazo
preciso.
=Calidad)
Minimizar costos
mediante la calidad.
Hacer las cosas bien a
4° Etapa. 1950-1979. Satisfacer al cliente.
la primera.
POST GUERRA ( Japón) Ser Competitivo.
Producir cuanto más
Satisfacer la gran
mejor.
demanda de bienes
causada por la guerra.
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7. Técnicas de Inspección
en Producción, para Satisfacer las
evitar la salida de bienes necesidades técnicas
5° Etapa. Década del 80.
defectuosos. del producto.
CONTROL DE CALIDAD
Sistemas y Satisfacer al cliente.
ASEGURAMIENTO
procedimientos de la Prevenir errores.
TOTAL
Organización para evitar Reducir costos.
que se produzcan Ser competitivos .
bienes defectuosos.
Gestión de la Satisfacer tanto al
Administración cliente externo como
6ª Etapa : 1990 hasta la
Empresarial centrada en interno.
fecha.
la permanente Ser altamente
CALIDAD TOTAL
satisfacción de las competitivo.
expectativas del cliente . Mejora continua.
CUADRO Nº 2: EVOLUCION HISTORICA DE LA CALIDAD
CALIDAD TOTAL 1990
GESTION 1980
ASEGURAMIENTO 1970
CONTROL 1950
INSPECCION
1920
Prof. Dr. Ing. Arturo Luis Romero
Prof. Dr. Ing. Arturo Luis Romero 5
5
7

8. 8

9. MODELOS DE CALIDAD EDUCATIVA
En los Objetivos de Desarrollo del Milenio, creados por la Organización
de las Naciones Unidas (ONU) para reducir la pobreza mundial a la mitad para
el año 2015, se contempla lograr la enseñanza primaria universal y se señala
que “la calidad de la educación, es tan importante como la matrícula”. Este
enunciado es conocido por 190 países que integran la ONU, entre ellos Perú.
El país no puede estar al margen de este tema, que representa un reto más
para la educación; los Modelos que aquí se presenta pretende aportar
elementos para coadyuvar en su cumplimiento.
La reflexión teórica sobre calidad educativa es muy extensa y, evidentemente,
responde a las peculiaridades de cada sistema educativo y a sus concepciones
ideológicas; mucho se ha discutido sobre cómo mejorar la calidad de la
educación, sin embargo, al no contar con una definición clara de este concepto
se sigue promoviendo el debate por la calidad educativa.
Es importante tener presente la definición de calidad educativa propuesta por la
Organización de Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura
(UNESCO): “La calidad de la educación en tanto derecho fundamental, además
de ser eficaz y eficiente, debe respetar los derechos de todas las personas, ser
relevante, pertinente y equitativa. Ejercer el derecho a la educación, es esencial
para desarrollar la personalidad e implementar los otros derechos”.
En base a esto, el derecho a la educación, que toda persona posee, va más
allá del acceso a la escuela; implica garantizar el desarrollo de competencias
para seguir aprendiendo. En este contexto, la calidad de la educación debe:
• Considerar que un mayor nivel educativo es fundamental para el
desarrollo humano de un país, tanto para elevar la productividad como
para fortalecer la democracia y alcanzar una mejor calidad de vida.
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10. • Alcanzar la gratuidad, logrando que el Estado absorba los gastos que de
manera directa inciden en los ingresos de las familias de escasos
recursos.
• Garantizar el derecho a la no discriminación para que las personas, sea
cual fuere su origen o condición, tengan suficientes oportunidades
educativas.
Se establece que una educación es de calidad si ofrece los apoyos que cada
quien necesita para estar en igualdad de condiciones para aprovechar al
máximo las oportunidades educativas y ejercer el derecho a la educación, con
el propósito de alcanzar los máximos niveles de desarrollo y aprendizaje de
acuerdo con sus capacidades.
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11. Modelo de calidad educativa en Japón.
Es importante, para profesores y estudiantes, desarrollar un amplio
conocimiento sobre la educación japonesa para entender sus implicancia a
nivel mundial. Los americanos conocedores de la enseñanza y el estudio en
Japón profundizan en la comprensión de una cultura diferente y se encuentran
en mejor disposición para reflexionar con claridad acerca de nuestro propio
sistema educativo. Este es una visión general introductoria de:
1. Los logros de la educación japonesa,
2. La estructura y el currículo del sistema educativo japonés K-12.
3. La enseñanza superior japonesa
4. La educación para adultos en Japón,
5. La reforma educativa.
Logros de la educación japonesa.
El gran logro educacional de Japón es la alta calidad de la formación básica
recibida por la mayor parte de los jóvenes en el momento de completar sus
estudios de secundaria. En las pruebas internacionales de matemáticas, los
estudiantes japoneses se aproximan o alcanzan las máximas puntuaciones año
tras año. Estadísticas recientes indican que el nivel de alfabetización de los
japoneses supera el 95 por ciento, lo que es particularmente impresionante
teniendo en cuenta que la lengua japonesa es una de las más difíciles del
mundo en cuanto a lectura y escritura se refiere. Asimismo, más del 95 por
ciento de los japoneses se gradúa en la escuela secundaria, frente al 88 por
ciento de los estudiantes americanos.
La educación japonesa K-12.
Aun cuando los japoneses adoptaron el modelo americano 6-3-3 durante la
ocupación, tras la II Guerra Mundial, la educación elemental y secundaria se
encuentra mucho más centralizada que en los Estados Unidos.
El control curricular descansa principalmente en el ministerio nacional de
educación, cultura, deportes, ciencia y tecnología (Monbukagakusho) y la
educación es obligatoria hasta el noveno grado. Municipios y entidades
privadas financian los parvularios (academias), mientras los gobiernos
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12. nacional, de prefectura y local hacen lo propio de forma solidaria respecto a los
costes educacionales para los estudiantes en los grados que van del uno al
nueve.
Más del 90 por ciento de los estudiantes acuden a la escuela pública hasta
finalizar el noveno grado y el 25 por ciento opta por centros privados en el caso
de la educación secundaria.
El porcentaje nacional de financiación para la escuela secundaria es bastante
menor, con prefecturas y municipios asumiendo la mayor parte de los costes de
los colegios públicos. Existen importantes diferencias entre los profesores y
administradores japoneses y los americanos. Altos salarios, relativo alto
prestigio y baja tasa de natalidad hacen difícil obtener un trabajo docente en
Japón, mientras en Estados Unidos hay un creciente déficit de profesorado.
Cada vez más escuelas japonesas se hacen con los servicios de especialistas
como profesores de educación especial y asesores, pero en este caso los
centros americanos tienen muchos más especialistas y personal de soporte
que en el caso de Japón. La escuela típica japonesa cuenta con sólo dos
administradores: un director y un jefe de estudios.
Los estudiantes japoneses emplean seis semanas más al año en la escuela
que sus colegas americanos, dado que las vacaciones de verano en Japón
sólo duran la mitad que la mayoría de descansos estivales en los EE.UU. Hasta
mediados de los 1990 los estudiantes japoneses asistían a la escuela media
jornada los sábados, pero esta asistencia de fin de semana fue desapareciendo
gradualmente hasta poner fin a la escuela sabatina al comienzo, en abril, del
curso escolar 2002.
A pesar de que el currículo japonés K-12 es, de hecho, muy similar en muchos
aspectos al de las escuelas de EE.UU., existen importantes diferencias. Debido
a que el profesorado japonés está mejor preparado en matemáticas, en todos
los niveles, que sus homólogos americanos, la instrucción en esta materia es
más sofisticada en Japón. La enseñanza de la lengua japonesa recibe más
atención en las academias japonesas que el inglés en las de Estados Unidos,
debido a la dificultad que presenta el japonés escrito. La práctica totalidad de
los estudiantes japoneses recibe cursos de lengua inglesa desde el séptimo
grado hasta finalizar la secundaria.
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13. Educación superior japonesa.
Japón, con cerca de tres millones de hombres y mujeres matriculados en 1.200
universidades y colegios mayores, tiene el segundo mayor sistema educativo
del mundo desarrollado.
En Japón, las universidades públicas disfrutan, en términos generales, de
mayor prestigio que sus equivalentes privadas y sólo el 25 por ciento de todos
los estudiantes con vocación universitaria logran su admisión en centros
públicos.
A pesar de todo, las universidades japonesas son consideradas el componente
más débil en el sistema educativo nacional. La mayor parte de estudiantes
tienen tradicionalmente su tiempo de universidad más como una actividad
social que académica y, por lo común, sus profesores piden relativamente poco
de sus pupilos. Las diplomaturas en Japón están poco desarrolladas en
comparación a países europeos y a Estados Unidos, con poco más de un 7 por
ciento de universitarios japoneses cursándolas frente al 13 por ciento de
americanos.
Educación en el lugar de trabajo y para crecimiento personal. Las grandes
compañías japonesas y los diversos ministerios proveen a sus empleados de
excelente educación y entrenamiento. La principal razón para esto es la
tradicional poca inclinación de sus trabajadores a cambiar de empleo
demasiadas veces a lo largo de su carrera como sí hacen los empleados
occidentales.
La mayor parte de la educación y el entrenamiento en las grandes instituciones
tiene lugar en el seno de las empresas o ministerios. Se dan dos grandes tipos
de formación continuada en el trabajo: la rotación entre puestos de ejecutivo y
operario y la deliberada práctica directiva de distribuir a todos los empleados
información en forma de reportajes, escritos y artículos periódicos en relación al
trabajo.
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14. La educación en adultos.
Muchos adultos japoneses continúan aprendiendo para su crecimiento
personal. La lectura es popular en extremo y casi se publica el mismo número
de libros anualmente en Japón y en Estados Unidos a pesar de contar con la
mitad de población que este último. La mayor parte de adultos japoneses se
enorgullecen de tener alguna afición que cultivan de por vida. Muchas de esas
aficiones, como la maestría en algún instrumento musical o el estudio del inglés
conversacional, implican la adquisición de nueva información. Los centros
culturales y similares donde la gente mayor puede dedicarse a una formación
continua son muy concurridos en Japón.
Reforma educativa.
A pesar del impresionante rendimiento de los estudiantes japoneses cuando se
compara con sus pares en otras naciones desarrolladas, hay una insatisfacción
general por parte de muchos japoneses acerca del sistema educativo nacional.
La mayor parte de ellos piensa que el sistema de exámenes es demasiado
estresante, que las escuelas son demasiado rígidas y no se adaptan a las
necesidades individuales de los alumnos, que los estudiantes contemporáneos
muestran poco interés en estudiar y que el sistema educativo necesita producir
ciudadanos más creativos y flexibles para el siglo veintiuno. Gran número de
japoneses también achaca a las escuelas el incremento advertido en el mal
comportamiento de los niños y, en particular, de los adolescentes.
A comienzos del año escolar 2002, tiene lugar una importante reforma
curricular que pretende hacer las escuelas más flexibles y sensibles a las
necesidades individuales de los estudiantes.
Cerca de la tercera parte del plan de estudios en primaria y primeros grados de
secundaria es eliminada, con importantes recortes en las principales
asignaturas. La actividad alternativa en el aula es un nuevo intento por facultar
Estudios Unificados que apenas tienen líneas directrices y no se apoyan en
ningún libro de texto. La meta de los Estudios Unificados es proveer a
estudiantes y maestros de la libertad de estudiar cualquier cosa que les
interese, tanto si el tema es de religión como si es medioambiental o de política
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15. exterior. Algunas escuelas de primaria que fueron seleccionadas como centros
piloto en el 2001 experimentaron con la enseñanza del inglés durante este
periodo.
Hay también nuevas y controvertidas recomendaciones que emanan de un
organismo consultivo designado por el difunto Primer Ministro Obuchi que
exigen un servicio comunitario obligatorio para los estudiantes de los diferentes
grados de secundaria.
El mismo organismo consultivo, en un esfuerzo por hacer la educación superior
más flexible, ha hecho un requerimiento para permitir el acceso a la
universidad, en casos especiales, a la edad de quince años en lugar de a los
dieciocho. También hay una recomendación para que las pruebas de acceso a
la universidad sean una parte menos central del sistema educativo que en la
actualidad.
En el presente, parece haber algunos signos de que las pruebas de acceso en
Japón van disminuyendo en importancia. A menos que la reforma de las
pruebas de acceso tenga lugar, el sistema educativo japonés continuará
enfatizando la adquisición de grandes cantidades de datos.
A pesar de los problemas indicados y más*, el sistema educativo japonés y, en
particular, sus escuelas K-12, continúan siendo de lo mejor del mundo
desarrollado. Dado que los cambios en cualquier institución en Japón son,
habitualmente, una utilidad, hay pocas dudas de que los japoneses continuarán
realizando serios esfuerzos para dar sus ciudadanos oportunidades educativas
aún mejores.
*Ver en anexos artículos:
Corea-del-sur-alumnos-infelices-pero-con-buenas-notas; y
Educación en el Sudeste asiático.
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16. EL SISTEMA DE CALIDAD CONTINUA EN JAPON:
KAIZEN
Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de todo individuo o
institución y sus componentes, de manera armónica y proactiva.
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de
superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias
industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que
vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto
tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. El vertiginoso incremento de
la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más
fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales
sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los
recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
La primera gran conmoción económica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un
período muy extenso el precio del petróleo sufrió una estrepitosa suba que hizo
poner en jaque a las economías occidentales, basadas ellas en una amplia
utilización del petróleo como insumo para la producción de energía. Dentro de
ese marco salieron triunfantes las empresas más flexibles al cambio y con
mayor capacidad y velocidad de adaptación.
Las grandes fábricas norteamericanas tanto de autos como de
electrodomésticos sujetas a los anteriores paradigmas sufrieron el fuerte
embate de las empresas japonesas, capacitadas éstas para asombrar a los
consumidores americanos y europeos con artículos sofisticados y de precios
mucho más accesibles.
Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debió a la utilización del
sistema Kaizen, el cual basado en una filosofía y haciendo uso de
innumerables herramientas, métodos e instrumentos administrativos tomaron
por asalto no sólo a las corporaciones americanas, sino también a sus
concepciones de management.
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17. Así una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos,
relojería, cámaras fotográficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras
fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota,
Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta,
Bridgestone , Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko,
Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh,
Nissan, Nipón Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y
desplazaron a las marcas occidentales en las vidrieras y gustos del público.
Productos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser
demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta
relación calidad – precio.
El país (Japón) que hasta hace poco tiempo recibía a los grandes gurúes de
occidente en materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportaban
sus asesores y conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraron
renombre figuras tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi,
Otha y Karatsu.
Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron
países como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.
EL KAIZEN EN ACCIÓN
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en
una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en
marcha de cinco sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total.
2. Un sistema de producción justo a tiempo.
3. Mantenimiento productivo total.
4. Despliegue de políticas.
5. Un sistema de sugerencias.
6. Actividades de grupos pequeños.
Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total
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18. Para los japoneses, calidad significa ser “adecuado para uso de los
consumidores”. La innovación técnica se propone corregir el producto
desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma.
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad
total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del
proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema
que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como
gerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una manera
de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos,
en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos
humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a
alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el
mercado, los proyectos y el crecimiento.
La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de
principios rectores que representa el fundamento de una organización en
constante mejoramiento.
La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos
cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios
suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y
la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el
futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración
fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los
recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento
continuo.
Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen
nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de
calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad
de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la
gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal
forma a mejorar todos los aspectos del negocio.
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19. Un programa de gestión de calidad requiere:
La dedicación, el compromiso y la participación de los altos
ejecutivos.
El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el
mejoramiento continuo.
Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del
consumidor.
Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio
proceso laboral.
Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
Reconocer al personal como el recurso más importante.
Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración
más provechosos.
Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas
herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos:
1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al
resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el
resultado en una etapa preliminar. La orientación hacia el proceso exige
que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada
manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del
resultado.
2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión
de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles
gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una
cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan
comprender, demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión
de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El
efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores.
3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un
firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La
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20. disminución de los costes, la conformidad con los programas, la
satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge
de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. Una
demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base
de sugerencias para hacer posible los cambios.
4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este
tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de
mejoramiento sostenido. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a
eliminar las trabas en la comunicación, facilitando el flujo de información
bidireccional entre los líderes y sus subordinados. Ello garantiza que las
metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir
a través de toda la organización. Para fomentar la comunicación vertical
y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas.
5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y
externos. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el
mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho
objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin
de perfeccionar cada proceso. En la gestión de calidad el énfasis está
puesto en la prevención de las fallas, a través de herramientas de
identificación de problemas y de resolución de los mismos.
6. Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de
principios o un objetivo común debe guiar a toda organización.
Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y
trabajar en pos de él. La coherencia es primordial, las metas
discordantes llevarán al fracaso.
7. El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un
cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo,
un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus
necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente
delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la
única razón por la cual existe una empresa.
20

21. 8. La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda
empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente
esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitación, la
formación de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo
son elementos importantes para crear una situación en la cual los
empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y
contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva.
9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es
necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar
conveniente promover las habilidades de índole afectiva, como la
comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos;
o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadístico
de la calidad.
10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión
de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en
práctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola
entidad, y no como un comité donde uno o determinados miembros
hacen o dirigen la tarea.
11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los
empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los demás
deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles.
La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de
políticas, como la construcción de sistemas de aseguramiento de
calidad, estandarización, entrenamiento y educación, administración de
costos y círculos de calidad.
“La calidad es primero, no las utilidades”. Este refrán quizá revele la
naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que
cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de
la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen.
En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del
producto también se aplica al control de calidad en el proceso de
21

22. producción, haciéndose uso para ello de varios tipos de control de
calidad. El concepto de “cero defecto” tiene por objeto identificar las
raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total
ausencia de fallas. La técnica de los “círculos de control de calidad” tiene
entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un
vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas
creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.
Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el
control de calidad implica que deben comenzar su trabajo
inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior.
Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de
calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por
millón de oportunidades.
El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT)
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es
conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho
sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no
agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y
suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de
los clientes.
Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las
empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son
los que se enumeran a continuación:
• Almacenes elevados;
• Plazos excesivos;
• Retrasos;
• Falta de agilidad, de rapidez de reacción;
• Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados
largos;
• Tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
• Proveedores no fiables (plazos, calidad);
• Averías;
22

23. • Problemas de calidad;
• Montones de desechos, desorden;
• Errores, faltas de piezas;
• Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).
Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales
anomalías.
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades
de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de
trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se
hizo referencia anteriormente.
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través
de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los
siguientes:
1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y
funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal
para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.
3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios
procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas
en los flujos de producción.
El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:
1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta
representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer
objetivo de la filosofía JIT, atacar los problemas fundamentales, los
japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. El nivel del río
representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan
como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa
intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el nivel de existencias)
descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando
estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la
23

24. respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Así pues
tenemos como problemas y soluciones las siguientes:
PROBLEMA (rocas) SOLUCION JIT
Máquina poco fiable Mejorar la fiabilidad
Zona con cuellos de botella Aumentar la capacidad
Tamaños de lote grandes Reducir el tiempo de preparación
Reducir colas, etc., mediante un
Plazos de fabricación largos sistema de arrastre
Calidad deficiente Mejorar los procesos y / o proveedor
2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede
expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas
japonesas más eficientes, “eliminar el muda” (muda significa desperdicio
o despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo
que no añada valor al producto.
Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una
vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente
la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte
de la plantilla de la empresa. Si queremos que la política sea eficaz no
se puede dejar en manos de un “comité para la eliminación de
despilfarros”, sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones
de la empresa.
3. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestión de la fabricación que
estaban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta se
basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera
vista parece cierto: un fabricante típico por lotes puede tener varios
centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos.
Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de
24

25. operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor
parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de este
tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes
trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la
mayoría de los directivos.
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose
en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven
una gestión más eficaz. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la
fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede
conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una
fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de
simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de
controles.
4. Diseñar sistemas para identificar problemas.
El sistema de arrastre/kanban, saca los problemas a la luz. De igual
forma el control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del
problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se
considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare,
perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben
pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un
problema.
Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que
se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester se
cumplan las siguientes condiciones:
1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir
para constituir almacenes de productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder
responder a los deseos de la clientela.
3. Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy
pequeñas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse
de la fabricación por lotes importantes y de la noción de “cantidad
económica”, lo que impone cambios rápidos de herramientas y una
25

26. distribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento
de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo
producto.
4. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades
inmediatamente necesarias.
5. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en
particular, la renuncia a un almacén centralizado así como a la
utilización de medios de manutención comunes a varios puestos de
trabajo y que, por ello, podrían no estar disponibles en el momento
en que un obrero los necesitara.
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son
necesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven
a nadie ni pueden utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina
pueda no producir una pieza más que cuando resulte necesaria para
la etapa siguiente del proceso de fabricación, es preciso que la
máquina no se averíe en ese preciso momento.
8. Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el
momento oportuno y en el número deseado, pero no son de buena
calidad, lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la
producción de las fases siguientes del proceso.
9. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada,
para que no detengan la producción.
10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con
rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa.
Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen:
• Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks
• Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
• Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
• Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de
herramientas.
26

27. • Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas
por averías o incidencias.
• Disminución del 75 al 95% del número de defectos.
Mantenimiento Productivo Total (MPT)
El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la
efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a
todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a
las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos
pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como
el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el
mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas y
actividades para evitar las interrupciones.
La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en
los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los
accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. El
personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo
condiciones de cero averías y cero defectos, dando lugar a un proceso en
flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM
promueve la producción libre de defectos, la producción “justo a tiempo” y
la automatización controlada de las operaciones.
El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de
equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las
inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema
productivo.
La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense
la habilidad y responsabilidad de todos para el MPT. Una vez que los
trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar
de trabajo, han adquirido disciplina.
Despliegue de políticas
27

28. El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas
para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más
bajo. La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de
guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las
actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia
debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de
mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un
plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles
subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. Como
la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe
incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la
base de metas de la compañía a largo y mediano plazo. Varios meses
antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas
anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración
y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de
departamento.
Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. El
establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de
Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control de
calidad y este mismo concepto se aplica también en el despliegue de las
metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es
esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede
desplegarse una lista cada vez más clara y específica de las medidas y
planes de acción en los niveles inferiores de la administración.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la
política de la alta administración son reenunciadas como metas cada vez
más específicas y orientadas a la acción, convirtiéndose al final en valores
cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la política es un medio para
que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles
inferiores.
28

29. Sistema de sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen
orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado
de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes
y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar
sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta primaria de este
sistema es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y
autodisciplinados.
Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan venderse
internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y
periódicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos,
son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen
funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin
mantenimiento, revisión y nueva inspiración. Cumplidos estos ingredientes,
los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar
ideas innovadoras.
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al
individuo. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para
asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico.
Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en
orden de importancia:
• Mejoramientos en el trabajo propio.
• Ahorros en energía, material y otros recursos.
• Mejoramientos en el entorno de trabajo.
• Mejoramientos en las máquinas y procesos.
• Mejoramientos en artefactos y herramientas.
• Mejoramientos en el trabajo de oficina.
• Mejoramientos en la calidad del producto.
• Ideas para los nuevos productos.
• Servicios para y relaciones con el cliente.
29

30. • Otros.
Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de
sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con
sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la
oportunidad de que la administración ayude a los trabajadores a tratar con
los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa
para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el
autodesarrollo del trabajador.
Actividades de grupos pequeños
Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos
pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo
persiguen temas atinentes a la calidad, sino también cuestiones relativas a
costos, seguridad y productividad.
Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad?
1. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan
tareas semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar
problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a
productividad.
2. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de
equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya
misión es transmitir a la dirección propuestas de mejora de los métodos
y sistemas de trabajo.
3. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o
una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o
los aspectos a mejorar. La misión del círculo es analizar, buscar y
encontrar soluciones, y proponer la más adecuada a la Dirección.
4. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su
esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.
Los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad tenemos:
1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una
tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
30

31. 2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
3. La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en
grupo.
4. La referencia a temas relacionados con el trabajo.
Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapié en que
el éxito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e
ingenieros, los japoneses agregaron la noción de que los trabajadores de la
base también podrían desempeñar un papel importante para mejorar la
calidad del producto y la productividad.
Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control
total de calidad o círculos de control de calidad en los que participan los
trabajadores de las líneas de producción y los empleados que trabajan
fuera de la fábrica tales como los diseñadores de productos, el personal de
mercadeo y ventas, y el personal de investigación y desarrollo. La idea
subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad
en toda la empresa sin la participación de los obreros de fábrica.
Las 5 S
Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de
calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S
derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar
para lograr un optimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y
efectiva.
1. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son.
Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del
gemba esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems
necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada
minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número
pequeño de éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se
necesitarán en un futuro distante.
2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan
después del seiri. El seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos
31

32. como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para
hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen
designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número
máximo de ítems que se permite en el gemba.
3. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y
herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de
trabajo. Seiso también significa verificar. Una vez reconocidos los
problemas, pueden solucionarse con facilidad.
4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de
ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como
mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. También implica
continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los
días.
5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en
las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden
considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario.
La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por
descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los
ítems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente
debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan
identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben
mantenerse sobre una base continua.
32

33. Conclusiones sobre el Kaizen
La extensa lista de empresas japonesas que han invadido con productos de
alta calidad los mercados mundiales ha tenido como principal objetivo hacer
tomar conciencia no sólo de la importancia industrial de Japón, sino por sobre
todas las cosas de remarcar como más allá de políticas oficiales la aplicación
de una serie de herramientas, conceptos y métodos que constituyen el Kaizen
han permitido no sólo a estas empresas, las cuales son las más conocidas por
los consumidores, sino además a muchas más compañías, instituciones o
empresas a estar entre las más competitivas del mundo. Ello no es producto de
la casualidad, sino de la causalidad, producto ésta última de una férrea
disciplina y de profundos enfoques estratégicos, en los cuales la educación –
capacitación, la mejora continúa en los procesos y la administración
participativa constituye ejes primordiales.
A las demás naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y
estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos
culturales, sociales y políticos avanzar hacia una mayor competitividad
mediante el mejor uso de sus recursos.
33

34. Modelo de calidad educativa en México.
Ante la necesidad de un modelo educativo de cobertura masiva de calidad en
México, y la falta de oportunidades de superación académica para la juventud,
que entre otras, son causas de la emigración de los ciudadanos al vecino país,
de altos índices de delincuencia, de un alto número de jóvenes sin un proyecto
de vida sólido, entre otras manifestaciones sociales. Se presenta un modelo
educativo que pretende dar una alternativa de educación que podría
proporcionar no solo cobertura estatal y nacional, sino que además pretende
dar una alternativa dirigida a la gran cantidad de Michoacanos que emigran a
los Estados Unidos de Norte América y que en muchas ocasiones, abandonan
sus estudios en busca de mejores oportunidades económicas.
El modelo descansa en pilares científicos para garantizar en lo más posible la
calidad educativa y de conocimiento para todos, a través de plataformas
tecnológicas digitales, estructuras metodológicas sólidas, sistemas de soporte
documental de corte científico-técnico y educación personalizada. |
La problemática de la educación en México no solo es la económica,
existen también algunos baches considerables en la preparación de los
estudiantes, comenzando con la falta de revisión a los programas de estudio en
casi todos los niveles. Este problema no solo es exclusivo de los niveles
básicos, sino inclusive de algunas carreras universitarias y muy posiblemente
de los posgrados. En México, la cobertura de educación es poco eficiente y la
que existe se aleja de nuestro entorno cultural, se requieren modelos de
educación que por un lado, puedan brindar cobertura y por el otro, se requiere
de calidad centrada en los procesos intelectuales y sus productos.
Se propone un nuevo modelo centrado en los procesos de aprendizaje,
cuya intención principal, es la de promover la educación de calidad centrada en
procesos intelectuales y aumentar la cobertura a través de los corredores
educativos tanto en el estado de Michoacán como en Estados Unidos de Norte
América.
34

35. (MGIC) MODELO DE GESTIÓN INTELECTUAL DEL CONOCIMIENTO
El modelo clásico de aprendizaje centrado en la enseñanza áulica presencial a
demostrado varias deficiencias, entre las principales: la falta de calidad
demostrable, de ausencia de modelos personalizados de acuerdo a las
habilidades e intereses de cada estudiante, la falta de recursos humanos en el
sector educativo, la nula presencia de la herramienta generacional - la
computadora y sistemas de gestión documental- el insipiente volumen de
contenidos de información actual en los materiales a los que el estudiante tiene
acceso, entre otros.
El modelo que se propone es una alternativa de educación, cuya vértebra
principal son los procesos de aprendizaje y la gestión de información sobre un
sistema personal de aprendizaje interactivo. La evidencia de eficiencia sobre la
que descansa el modelo centrado en los procesos de aprendizaje, es: “El
trabajo científico y técnico”, cuyo origen es de tipo intelectual.
Políticas sobre las que se plantea el MGIC.
Dentro de las políticas que definen el modelo se tienen las siguientes:
Ampliar la cobertura educativa haciendo uso intensivo de los medios
digitales.
Dar prioridad a la investigación educativa sobre medios digitales para la
generación de insumos de innovación que impacten en los más
desfavorecidos.
Promover la tecnología de frontera en los procesos educativos.
Hacer de la gestión de información la tarea cotidiana del quehacer
educativo.
Favorecer procesos y diseños educativos de naturaleza Intelectual.
Formar los estrategas educativos para el escenario de una economía
electrónica.
Llevar a otra dimensión de cobertura la filosofía humanística y científica de la
Universidad Michoacana.
35

36. **Las herramientas digitales de procesamiento y comunicación del
conocimiento potencian la socialización en un entorno global. Esta
característica favorece un tratamiento integral dado que la cuestión cultural
y política, presente en la supercarretera de la información, permite ampliar y
crear soluciones científicas y técnicas con un sentido humanista
enriquecido globalmente.
¿Qué ofrece garantizar el modelo MGIC?
Elevar la calidad de vida en función de las capacidades de aprendizaje de
las personas.
Formar habilidades en los individuos, en base al desarrollo de productos
intelectuales, que en un futuro le permitan el éxito en su profesión y ser
dueño de su futuro.
Calidad de la educación del modelo MGIC
La calidad de la educación en este modelo, descansa en los siguientes pilares:
1. Fuerza de trabajo intelectual congruente con las tareas de gestión
intelectual.
2. Tiempo invertido al aprendizaje (número de horas dedicados trabajo
intelectual)
3. Información humanística, científica y tecnológica de la mejor calidad
(insumo educativo).
4. Habilidades en la autogestión del conocimiento (educación sustentable)
5. Productos intelectuales generados (evidencia de aprendizaje)
6. La alerta y el uso eficiente de la tecnología (habilidades y visión
tecnológica).
7. Lenguaje profesional incorporado (variable principal de valuación de la
calidad educativa)
8. Socialización asesor-alumno-pares (interacciones a nivel digital y
convencional)
36

37. 9. Valuación sistemática (Valoración de criterios de ocurrencia del
aprendizaje)
10. Soporte tecnológico.
CONCLUSION
La educación en México adolece de una serie de problemas a los que
aun no encuentra cura, pero sin embargo, es un reto que se tiene que superar
y que no puede continuar como hasta ahora; hace falta un modelo educativo de
cobertura digital que permita generar el tejido social del siglo XXI que entre lo
prioritario elimine todas las formas de pobreza. No se puede pensar en querer
promover el trabajo bien remunerado, ni tampoco pensar que México podrá
enfrentar los nuevos retos con una educación insuficiente e ineficiente. No
podemos seguir consumiendo el producto del rezago educativo que se
manifiesta en forma de crisis económica, social, política, industrial o ecológica.
La calidad de la formación académica, no estriba en construir un paradigma
basado solo en técnicas para aplicar los conocimientos, es importante romper
con el esquema "maquilador" en el que cada mexicano se ve como obrero, con
servicios deficientes, donde la calidad de la educación es una utopía y donde
siempre hay que esperar que otros construyan los pilares del futuro. Por ello
surge una nueva oferta educativa, el modelo de la gestión intelectual del
conocimiento (MGIC), que ofrece un cambio cierto, basado en la solidez del
conocimiento científico y tecnológico encadenado a valores humanísticos y de
reconciliación con la naturaleza.
37

38. ANEXOS
Educación en el Sudeste asiático
(LEON TRAHTEMBERG)
Expreso , 23 Dic. 2000
Los resultados de las "Terceras Pruebas Internacionales de Estudios en
Matemáticas y Ciencias" (TIMSS) aplicadas a medio millón de alumnos
egresados de la secundaria en 41 países en al año 1995 encumbran a los
cuatro países asiáticos más ricos. En la prueba de Matemáticas Singapur-643
puntos, Corea del Sur-607 puntos, Japón-605 puntos y Hong Kong-588 puntos
obtuvieron los cuatro primeros lugares. En la prueba de Ciencias, el orden fue
Singapur-607, República Checa-574, Japón-571 y Corea del Sur-565. Estos
resultados se han constituido en una evidencia de carácter internacional citada
frecuentemente por todos aquellos que argumentan que la decidida apuesta
por la educación iniciada por los países asiáticos hace unas décadas, es la que
ha traído como consecuencia estos logros espectaculares. Esto ha llevado
también a incrementar el interés de los otros países del mundo por conocer qué
han hecho o piensan hacer los países asiáticos con su educación , para
encarar con éxito los retos del siglo XXI.
Para hacerlo nos remitiremos a los artículos contenidos en la revista
"School Effectiveness and School Improvement" de marzo 1999, la cual está
íntegramente dedicada a los recientes desarrollos educativos en los países del
sudeste asiático (Vol. 10 # 1; editor Yin Cheong Cheng). En ella se reseñan los
casos de Hong Kong, Taiwán, Corea del Sur, Malasia, Singapur, Tailandia y
China
SIMILITUDES
A pesar de las diferencias históricas, culturales y del "timing" de cada
reforma educativa, hay algunas coincidencias y tendencias básicas que pueden
ser fácilmente reconocidas:
1). Todos los países del sudeste asiático han iniciado reformas educativas en la
década de 1990 con miras a prepararse para el siglo XXI: Malasia y Tailandia
1991, Corea del Sur 1995, Taiwán 1996, Singapur y Hong Kong 1997.
2). Su visión de futuro está profundamente impregnada de la convicción de que
la educación es el medio decisivo para alcanzar sus metas de desarrollo
económico, político y cultural de sus países.
3). Las estrategias reformistas siempre han tratado de aparejarse con los
requerimientos del mercado ocupacional. A mayor sofisticación requerida de la
mano de obra, mayores años de educación obligatoria gratuita proveída por
cada Estado. Por ello todos los países están expandiendo la educación
obligatoria de 6 a 9 grados, y en algunos como Malasia ya se está llegando a
11 grados.
38

39. 4). Estos países están difiriendo la formación vocacional o el entrenamiento
técnico de la baja a la alta secundaria y la superior, introduciendo además al
currículo las tecnologías de la información. Esto refuerza lo dicho en el ítem 3.
5). Lograda una cobertura de casi 100% en la educación obligatoria, se le
presta cada vez más atención a la calidad y equidad de su educación,
procurando reducir brechas, una de las cuales se evidencia al encarar los
exámenes de ingreso a la educación superior que son menos accesibles para
los estudiantes de hogares menos favorecidos o con menores habilidades
numéricas y verbales para las pruebas escritas. La intención es hacer efectiva
la igualdad de oportunidades (especialmente en Corea del Sur y Taiwán). Por
ello se están modificando los requerimientos y modos de evaluación para el
ingreso a la educación superior.
6). Se están dando medidas para descentralizar e incrementar la autonomía de
cada centro educativo de modo que se fortalezcan las capacidades de "Gestión
Basada en la Escuela", se diversifique el currículo y se estimule la participación
activa de la comunidad. Esta es una de las tendencias más notorias y
promisorias de la educación asiática, que tendrá que tomarse un tiempo para
sacudirse de las ataduras del centralismo y aprender a responder por lo que se
haga en cada centro educativo.
7). Se estimula el mejoramiento de la formación y actualización de los
profesores en servicio y de aquellos que ingresan a los estudios pedagógicos
con la intención de graduarse luego como profesores.
8). Para encarar las limitaciones presupuestales, los gobernantes están
tratando de alentar la expansión de la educación privada y mejorar la
pertinencia y calidad de la educación. Así se espera movilizar más recursos
humanos y materiales, iniciativas y flexibilidades que permitan atender las
crecientes y diversas necesidades educacionales (destacando en esto
especialmente Malasia, Singapur y China).
REFLEXIÓN
En general se puede observar que se están acentuando los conceptos
educacionales orientados a atender las necesidades de los consumidores
(padres y alumnos) más que a los proveedores (gobernantes, administrativos,
colegios y profesores), como era antes. Parece que llegaron a la conclusión
que no hay forma de diversificar el currículo ni de individualizar la enseñanza, si
no se individualiza previamente la gestión de cada centro educativo
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40. Corea del Sur: alumnos infelices pero con buenas notas
(LEON TRAHTEMBERG)
Diario de América, Correo, Panorama Cajamarquino,
21 Ene 2011
¿Ud. apoyaría que su hijo se estrese intensamente para sacarse
mejores notas y llegar hasta el extremo de que desarrolle problemas cardiacos,
úlceras y eventualmente quiera quitarse la vida? No pocos padres de familia
surcoreanos empiezan a hacerse esa pregunta (que ya es muy común en
Japón). Esto refleja el otro lado de la moneda de la obsesión por la educación
entendida como un entrenamiento intensivo cotidiano de 11 horas de clases al
día y varias más en academias privadas -llamadas hagwon-. Si bien eso les
permite a los alumnos surcoreanos liderar las tablas mundiales de las pruebas
de PISA en matemáticas, ciencias y lectura, eso no necesariamente es fuente
de satisfacción para los estudiantes coreanos según sostiene José Reinoso en
el artículo “Paradoja escolar en Cora del Sur” (El País 6/12/2010)
Si bien tienen buenos profesores –bien pagados- escogidos entre los
mejores postulantes universitarios de cada promoción, ellos suelen estar
descontentos porque tienen que lidiar con clases masificadas y estudiantes
agotados por las clases extras. El sistema de enseñanza se caracteriza por la
memorización, el aprendizaje orientado a los hechos, la enseñanza autoritaria y
la falta de énfasis en la creatividad.
El precio que pagan los alumnos por el éxito es alto. Estudian 49,4 horas
a la semana, frente a una media de 33,9 horas de la OCDE, acumulando el
mayor nivel de estrés. Tienen poco tiempo para jugar y dormir. Solo 50% dice
estar feliz y 16% se siente muy solo. Hay un gran número de suicidios entre los
estudiantes: el año 2009 hubo más de 200, un 47% más que en 2008. El
motivo suele ser no haber logrado puntuaciones suficientes en los exámenes
escolares.
Me pregunto ¿tiene sentido todo eso? No conozco ninguna teoría
psicológica que sostenga que esa manera de presionar a los estudiantes sea
bueno para su salud mental. Mi experiencia personal me enseña que llegan
más lejos los estudiantes que cultivaron su salud mental y sus habilidades
sociales –lo que abre espacios suficientes para cultivar su intelecto y sus
talentos- que aquellos que son esclavos de los estudios y rehenes de la
competencia entre pares.
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41. LA ESCUELA COMPRENSIVA Y LA ESCUELA ACTUAL EN FINLANDIA
Escuela comprensiva
• Obligatoria hasta los 16 años (años 60)
• La meta principal es la convivencia (incluso sobre el aprendizaje)
• Todos deben estudiar las mismas materias. Y los resultados deben ser
más o menos similares
• Se reducen o se quitan: exámenes, deberes para casa, notas…
• Incorporar también alumnos con serios problemas de aprendizaje.
• Se complica la gestión del aula con alumnos tan distintos donde cada
uno debe crear su conocimiento y expresarse.
• Se enfoca más a los métodos y a los valores que a los contenidos.
Darles instrumentos para aprender permanentemente y poder resolver
los problemas que les surjan (más que memorizar contenidos). En vez
de aprender una materia, aprender a aprender.
• El profesor, facilitador de aprendizajes, debe inventar tareas atractivas.
El alumno, centro del aprendizaje, aprenderá por sí mismo a partir de
estas actividades. A veces ze habla más de buscar información que de
aprender.
Escuela actual en Finlandia
• El éxito educativo está relacionado con la calidad de los profesores y el
respeto de todos los ciudadanos por los conocimientos. La escuela
ofrece retos para los buenos profesores.
• Se esfuerzan en evitar burocracias.
• Dirección estable, liderazgo moral, ausencia de cambios bruscos.
• El director toma las decisiones de horarios, compras de manuales… Así
no son necesarios tantos grupos de trabajo. Las familias confían en la
escuela.
• Los profesores utilizan técnicas tradicionales (que conocen bien y les
funcionan) más que tecnológicamente innovadoras. También usan
manuales, no deben dedicar tiempo ha hacer materiales.
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42. • Una concepción de la escuela bastante tradicional, muy apegada a
valores como el esfuerzo, la dedicación, el estudio, el respeto por la
actuación de la familia, la libertad de acción del profesor... Hay un afán
por conseguir el mayor rendimiento posible de cada alumno, contando
con que el nivel de llegada y el de partida no tiene que ser igual para
todos.
• No se acepta que un alumno moleste a los demás o no estudie. Hay
medidas para hacer frente a los problemas de conducta y aprendizaje
quedarse en el colegio al final de la jornada, amonestación escrita,
exclusión durante un tiempo…). Se da apoyo a los alumnos con
problemas. Los inmigrantes que no dominan el idioma, están en centros
especiales. Se evalúa la conducta y también si el alumno sabe planificar
su trabajo y autoevaluarse. Es importante que el alumno aprenda a
comprender cómo es.
• La enseñanza especial puede ser: salir del aula de tu grupo algunas
horas; que un profesor de apoyo entre en el aula del grupo; ir a un
colegio del municipio con cierta enseñanza especial; ir a un colegio
especial…
• Los alumnos en todas la materia, leen, escriben y sacan conclusiones.
Resumen lo leído, identifican hechos importantes y las intenciones de
los personajes…
• Los profesores están obligados a enseñar un curriculum bien
concretado. En general es el mismo programa para todos (hay pocas
adaptaciones). Está claro lo que la sociedad espera de profesores y
alumnos. Continuamente se realizan pruebas y evaluaciones. Ellos
también se autoevalúan. Siempre saben lo que les falta aprender.
• La inversión, a partir de un cierto nivel, ya no aumenta la calidad.
Tampoco un aumento de horas lectivas.
• Los docentes cobran según horas trabajadas, en general 25 por
semana. Los alumnos tienen deberes de lunes a jueves. Hay
conversaciones programadas con padres: sobre aprendizaje, conducta,
metas…
• Todos los niños de la educación básica obligatoria ( 7 a 16 ) tienen
enseñanza bilingüe.
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43. • Se ha tomado muy en serio la equidad, no es algo teórico.
• Ha habido un gran consenso político para las grandes reformas
educativas.
• La educación básica es cien por cien gratuita, incluye libros y material
escolar, transporte, comidas, servicio dental...
• Se ofrecen oportunidades educativas para todos los alumnos , sean
brillantes o requieran educación especial.
• El más crucial de los elementos es la formación inicial y continua del
profesorado, una profesión de gran reconocimiento social.
• Invierte algo más que la media de la OCDE en educación –un 5,8% del
PIB en 2008 frente al 4,9% de España en 2009.
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44. “No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo.”
Albert Einstein
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