9. 4 Alcune definizioni di processo aziendale Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente richiesto da un cliente, e al quale questi attribuisce un “valore” ben definito (prezzo, qualità tempo/servizio, flessibilità) Processi aziendali: Rappresentano come viene effettivamente svolta l’attività e il lavoro Legano le attività dell’azienda ai fabbisogni e alle richieste dei clienti Incorporano, nella loro esecuzione, la strategia aziendale, creando opportunità per ottenere vantaggi competitivi Sono generalmente cross-funzionali e orizzontali Possono estendersi oltre i confini aziendali Stanno al di fuori delle tradizionali strutture gerarchiche verticali Nessuna persona è singolarmente responsabile dell’esecuzione dell’intero processo
10. Gli elementi chiave di un processo 5 Elementi definitori 1. Output 2. Fasi 3. Input 4. Risorse 5. Interdipendenze 6. Metodi di gestione
25. Sfruttamento delle risorse e delle competenze delle funzioni aziendali per orientare le attività alla soddisfazione del cliente Ottimizzazione globale (anziché locale) delle prestazioni
29. Organizzazione orizzontale o Gestione per processi ? Obiettivi nella gestione dei processi: Deployment degli obiettivi di efficienza ed efficacia per il cliente rispetto alle attività del processo e monitoraggio delle prestazioni Ottimizzazione dei flussi e delle interdipendenze tra le attività del processo Normalizzazione delle procedure e degli strumenti di gestione Miglioramento continuo delle modalità di effettuazione e gestione delle attività del processo Obiettivi nella gestione della struttura (funzioni e business area): Partecipazione ai processi fornendo risorse e competenze Valutazione delle risorse sulla base del contributo fornito ai processi Gestione dei percorsi di carriera Gestione dell’accumulo e dello sviluppo delle competenze Gestione e miglioramento continuo delle metodologie e degli strumenti specialistici 13
30. La formalizzazione di un sistema di gestione per processi Il ruolo del ProcessOwner L’organizzazione dei processi di supporto Job enlargement-enrichment e delega decisionale Il ruolo delle ICT I principi di gestione per processi 14
48. Decentrare i processi di supporto e la gestione delle informazioni L’organizzazione dei processi di supporto: Scorporare le attività critiche e rimetterle nei processi primari (e.g. gestione operativa degli acquisti) In particolare. informazione elaborata e gestita il più possibile da chi opera nei processi primari (e.g. case management) Responsabilizzare gli staff di supporto (indicatori di interfaccia, service level agreement) Outsourcing dei processi di supporto 18
49. Job enlargement e Job enrichment (e.g. case management) Lavoro in gruppo e team interfunzionali L’integrazione dei processi richiede che il singolo o il gruppo di lavoro diventino partecipi degli obiettivi del processo La delega decisionale favorisce la rapida risoluzione dei problemi a livello locale (meno ricorso alla gerarchia) Delega decisionale: Responsabilità sulle prestazioni del processo Delega sostanziale oltre che formale (autonomia, leve decisionali) Necessità di formazione Delega + aumento delle competenze = empowerment del personale 19 Ricomporre le attività frammentate e introdurre la delega decisionale
50. Usare le ICT per ridisegnare i processi Impatto delle ICT sulla gestione dei processi: Favoriscono e facilitano il coordinamento tra persone e unità organizzative strumento fondamentale di monitoraggio e controllo dei processi maggiore facilità di controllo favorisce lo snellimento delle organizzazioni Facilita la gestione della conoscenza Attenzione: le ICT non devono guidare la riprogettazione dei processi, ma seguirla e supportarla. 20
51. “Approccio strutturato all’innovazione organizzativo-gestionale orientato al raggiungimento di miglioramenti radicali nelle prestazioni tramite il ridisegno dei processi aziendali” Insieme di passi e metodologie supportati da opportune metodologie e tecniche Miglioramenti radicali (vs Miglioramento continuo) Ridisegno dei flussi volto ad eliminare attività e flussi che non generano valore Riprogettazione delle modalità organizzative e gestionali fortemente supportata ed integrata con l’innovazione delle tecnologie Il Business ProcessReengineering 21
52. Il Business Process Management “Approcciodigestioneorientato a comprendereedottimizzareiprocessiaziendaliattraverso la gestione del lorociclodi vita” Processdiscovery: individuazione dei macroprocessi e processi aziendali, mappatura dei processi Process design: rappresentazione di dettaglio dei processi (input, output, attività, risorse, ecc.) Process deployment: individuazione KPI Process execution: comunicazione, conduzionedeiprocessi, misuradelleprestazioni Process maintenance: aggiornamento e manutenzionedocumentazionediprocesso Process analysis and optimization: analisidellecriticità, pianiedazionidimiglioramentodeiprocessi
53. BP Mobil: the pan european alliance1996-2000Howan outsourcing project can help the implementationof a complex business turn around 23
85. The outsourcing wasimplementedbefore the alliance, solving in advanceseveral people issues and creating a common Ts&Cs and Benefits frame for the overall people affectedby the change (fuels, lubs, sharedservices and outsourced people)