1. GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER
LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA
A.A. 2010-2011
Modulo: Prof. Lucio Fumagalli
(canale M-Z)

2. Riepilogando:
Per cambiamento intendiamo qualsiasi evento richieda all’organizzazione
un adeguamento dei propri obiettivi o delle modalità per raggiungerli,
agendo coerentemente su tutti i livelli dell’organizzazione. In un’azienda,
questo può presentare ampiezza e profondità diverse a seconda degli
obiettivi che si vogliono perseguire e dell’ambito di azione e suscitano
reazioni differenti:
Livello
performance
Adattamento Miglioramento
Accettazione
Resistenza
Incertezza
Negazione
Performance
attuali Profondità
Ampiezza
Tempo
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3. Obiettivo e contenuto della lezione
Parte 1 - Operazioni straordinarie e loro gestione
 Definire il concetto di operazione straordinaria in chiave
organizzativa
 Analizzare le motivazioni alla base di un’operazione
straordinaria
 Descrivere le principali cause che possono determinare il
successo o l’insuccesso nell’implementazione di operazioni
straordinarie
 Descrivere le caratteristiche e le dimensioni del fenomeno
delle operazioni straordinarie
Parte 2 – Le relazioni tra le imprese
 Individuare ed analizzare le relazioni che si creano fra
soggetti di mercato a seguito di un’operazione straordinaria
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4. Parte Prima
Operazioni straordinarie e loro
gestione
4

5. Le operazioni straordinarie /1
Con il termine “operazioni straordinarie” si indica
un’ampia classe di operazioni volte a riconfigurare in
modo sostanziale la struttura aziendale, gli assetti di
governo, le risorse umane, le risorse patrimoniali, i profili
gestionali e organizzativi.
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6. Le operazioni straordinarie /2
Il livello di impatto sulle diverse variabili aziendali
dipende dal grado di complessità dell’operazione.
La particolarità delle operazioni straordinarie è
testimoniata dalle molteplici discipline che sono
impattate:
 Economia aziendale
 Diritto
 Sociologia
 Politica
 Economia industriale
 Politica economica.
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7. Le operazioni straordinarie /3
 L’approccio economico-aziendale considera le
operazioni straordinarie come strumenti per il
raggiungimento e il mantenimento delle condizioni di
economicità dell’impresa.
Rispettare le condizioni di economicità
significa assicurare che il livello delle risorse
disponibile sia coerente e compatibile con gli
obiettivi aziendali stabiliti
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8. Le dimensioni delle operazioni
straordinarie
Nonostante in un processo di cambiamento innescato da un’operazione
straordinaria le dimensioni aziendali siano strettamente correlate ed
interdipendenti, è possibile evidenziare le dimensioni più rilevanti:
Dimensione strategica Dimensione organizzativa
Intesa come insieme di attività direzionali con cui si Valutazione delle forme organizzative che meglio possono
definiscono gli obiettivi, si formulano le scelte e si far raggiungere gli obiettivi strategici in modo più
stabiliscono i piani d’azione con cui dare attuazione efficiente, interessando la struttura organizzativa, i valori
pratica alle strategie dell’organizzazione, le risorse umane e la loro gestione
Dimensione finanziaria
E’ gestita in funzione delle dimensioni precedenti e deve
fornire all’organizzazione i mezzi finanziari necessari per
dare attuazione agli investimenti e alle strategie
programmate
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9. Le tipologie di operazioni
straordinarie
In relazione ad una minore o maggiore intensità del salto
ed all’ampiezza del focus è possibile individuare quattro
tipologie principali di operazioni straordinarie:
 la ristrutturazione: operazione effettuata all’interno
dell’organizzazione tesa a ridare vigore al
preesistente processo di creazione di valore;
 la riconversione: operazione che pur fondandosi
sulle basi storiche della creazione del valore
comporta uno strappo nella rete di relazioni tra i
portatori d’interesse;
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10. Le tipologie di operazioni
straordinarie /2
 la trasformazione: operazione che comporta un
profondo cambiamento nei rapporti tra i soggetti
interni all’organizzazione;
 il turnaround: operazione radicale in grado di
modificare fortemente l’azienda che dovrebbe
reinventare se stessa, creando punti di rottura e di
discontinuità con il passato.
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11. Le cause delle operazioni
straordinarie /1
Le motivazioni che spingono le imprese ad intraprendere
operazioni straordinarie possono essere classificate in:
 Determinanti a carattere generale.
Derivano dal contesto economico di riferimento e
sono quindi ravvisabili nell’ambiente esterno
all’organizzazione.
 Determinanti di carattere specifico.
Derivano dalle singole imprese e/o dal loro
contesto competitivo e sono quindi ravvisabili sia
nell’ambiente esterno all’organizzazione sia
nell’ambiente interno.
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12. Le cause delle operazioni
straordinarie /2
Determinanti a carattere
generale
Sviluppo Evoluzioni Nuove Nuovi equilibri
tecnologico sociali legislazioni politici
incide sui prodotti e sui le trasformazioni dei bisogni nuove leggi a carattere possono influenzare la
processi produttivi causando, collettivi, l’affacciarsi di nazionale o comunitario o il nascita di nuovi mercati,
da un lato, la rapida nuove culture , il formarsi di processo di delegificazione l’aumento dei fenomeni di
obsolescenza degli approcci mercati sovranazionali con provocano cambiamenti nelle globalizzazione, lo sviluppo
esistenti e, dall’altro, un caratteristiche omogenee, i domanda e nell’offerta e di nuova concorrenza,
flusso continuo di nuove processi di influenzano le opportunità di fenomeni di delocalizzazione
opportunità internazionalizzazione crescita e di business produttiva
determinano modificazioni
nella domanda e spinte alla
ricerca di adeguamenti
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13. Le cause delle operazioni
straordinarie /3
Determinanti specifiche
Tensioni interne Forze
Clienti
organizzative competitive
dinamiche organizzative, dinamiche esigenze dei clienti,
potenzialità inespresse, concorrenziali, politiche nascita di prodotti
esigenze di dei fornitori, potenziali sostitutivi
miglioramento nuovi entranti
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14. Le finalità delle operazioni
straordinarie
A fronte delle determinanti viste precedentemente, le finalità che le
aziende perseguono attraverso un’operazione straordinaria sono:
 ingresso in nuovi mercati
 ricerca di posizione di leadership nel mercato
 accesso a nuovi beni patrimoniali o a nuova risorse distintive
 necessità di focalizzarsi sul core business e di sviluppare le core
competence
 ricerca di sinergie per una maggiore efficienza
 diversificazione
 obiettivi finanziari
 obiettivi personali del management
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15. Gli stakeholder delle operazioni straordinarie
Stakeholder secondari
Rappresentano il più vasto contesto ambientale dell’impresa verso cui
esercitano solo rapporti d’influenza
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16. I trend attuali: Il mercato M&A /1
Il mercato delle operazioni di fusione e acquisizione ha vissuto una
crescita che ha toccato il picco nel 2000 a causa di:
 andamento positivo e costante dei principali indici di borsa
 clima di fiducia nell’andamento dell’economia
 supporto dal sistema creditizio
 moda manageriale
Operazioni di fusione e acquisizione nel mondo per valore e numero (1995-2003) Fonte: Thomson Financial
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17. I trend attuali: Il mercato M&A /2
Negli ultimi anni il mercato M&A è stato caratterizzato
da:
 operazioni a carattere orizzontale all’interno dello
stesso business allo scopo di:
• allargare la quota di mercato
• accrescere le barriere all’entrata
• eliminare concorrenti effettivi e potenziali
• acquisire nuove competenze
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18. I trend attuali: Il mercato M&A /3
 processi di concentrazione di attività, competenze,
business con caratteristiche simili a discapito di
operazioni finalizzate alla diversificazione
 diminuzione dei fenomeni di integrazione “a monte” e
“a valle” del ciclo produttivo (operazioni verticali)
 aumento di operazioni di outsourcing di funzioni e
processi e di specializzazione delle attività
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19. I trend attuali: Il mercato M&A /4
Motivazioni
Settori Crescita Crescita verticale/ Investimenti
Sinergie Altre
orizzontale Diversificazione Finanziari
Alimentare 32% 3% 29% 29% 8%
Elettronica 52% 7% 10% 21% 10%
Commercio 48% 19% 17% 12% 5%
Banche 62% 0 6% 11% 21%
Chimico 50% 0 20% 25% 5%
Informatica 29% 0 44% 10% 17%
Meccanico 48% 0 12% 36% 4%
Utilities 53% 0 26% 5% 16%
Mercato
41% 5% 18% 17% 20%
complessivo
Principali settori delle imprese acquisite e le motivazioni delle acquisizioni nel 2003 in Italia
Fonte: Osservatorio M&A SDA Bocconi
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20. I trend attuali
Le ragioni della caduta delle operazioni di carattere
verticale a favore di operazioni a carattere orizzontale
sono da ricercare in:
 livelli crescenti di complessità organizzativo -
menageriale
 difficili meccanismi di coordinamento per aziende di
grandi dimensioni
 bisogno costante di flessibilità
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21. I trend attuali
 strumenti avanzati ed economici di comunicazione
fra imprese
 necessità di recuperare margini di competitività sul
core business e sullo sviluppo di core competence
 necessità di concentrarsi su quelle attività e su
quelle funzioni della catena del valore
strategicamente rilevanti per il raggiungimento o
mantenimento di un vantaggio competitivo.
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22. Il fallimento delle operazioni
straordinarie
I parametri di valutazione del successo di una operazione straordinaria
possono essere diversi: il valore di mercato delle azioni, i profitti, la
produttività, il turn-over, il livello di innovazione e, in generale, il
raggiungimento o il non raggiungimento degli obiettivi della fusione.
Studi diversi hanno messo in luce un elevato tasso di insuccesso:
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23. I fattori critici di successo
Nonostante i fattori che determinano il successo o l’insuccesso di
un’operazione siano legati alle caratteristiche delle singole operazioni e
delle singole aziende, analisi teoriche e esperienze concrete dimostrano
che esistono fattori critici di successo con valore universale:
 Complementarietà delle risorse o dei prodotti delle aziende
coinvolte
 Acquisizione di tipo “amichevole”
 Basso ricorso al credito
 Caratteristiche di flessibilità e precedenti esperienze di
cambiamento operate con successo
 Accurata selezione preliminare delle aziende obiettivo
d’acquisizione o dell’azienda partner
 Enfasi sull’innovazione
 Attenta gestione delle risorse umane
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24. I fattori critici di insuccesso
Gli elementi che l’analisi di casi empirici indica come
principali fattori di insuccesso delle operazioni
straordinarie sono invece:
 Notevole indebitamento necessario per concludere
l’operazione
 Valutazione errata o comunque approssimativa
dell’azienda obiettivo
 Ragioni eminentemente opportunistiche alla base
della conclusione dell’operazione
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25. I fattori critici di insuccesso/2
 Trasformazioni eccessive che non tengano nella
giusta considerazione la necessità di adattamento
ed integrazione
 Diversificazione spinta in settori lontani dal core-
business
 Numero eccessivo di acquisizioni in un arco di
tempo breve
 Cattiva comunicazione e scarsa capacità di disegno
e conduzione del programma di cambiamento?
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26. La gestione delle operazioni
straordinarie /1
Per garantire il successo della gestione di un’operazione straordinaria è
necessario agire su tre leve:
 Persone: è fondamentale gestire il clima nella fase di
implementazione, soprattutto se l’operazione ha ripercussioni
rilevanti sulle persone
 Processi: l’operazione deve essere in grado di migliorare i
risultati delle organizzazioni coinvolte, è quindi fondamentale
gestire in modo rigoroso i rapporti fra le aziende, le funzioni e i
processi impattati
 Aspetti economici e finanziari: l’audit preliminare dei costi e
il loro monitoraggio costante e condiviso nel tempo certificano il
valore e i benefici del processo
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27. La gestione delle operazioni
straordinarie /2
GENESI IMPLEMENTAZIONE STABILIZZAZIONE
Disegno soluzione
Negoziazione
Transizione
Trasformazione
Due diligence Stabilizzazione
Data di efficacia
dell’operazione
Gestione ordinaria
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28. Parte Seconda
Le relazioni tra le imprese
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29. Le relazioni fra imprese /1
Per far fronte a queste nuove caratteristiche del mercato e alle
esigenze delle organizzazioni è cresciuta la volontà di
svilupparsi attraverso relazioni con altre aziende in grado di
gestire la complessità crescente.
Ownership Relationship
Le finalità delle operazioni straordinarie sono passate dalla
crescita attraverso l’acquisizione, la diversificazione e
l’internalizzazione alla crescita attraverso lo sviluppo di
relazioni stabili con altre società.
Proficue relazioni fra imprese sono in grado di generare
vantaggio competitivo sostenibile.
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30. Le relazioni fra imprese /2
La creazione di partnership efficaci ed efficienti è
caratterizzata da:
 impegno reciproco per migliorare la qualità e la produttività
 scambio di prodotti, servizi, know-how e competenze
 rapporto di medio-lungo periodo
 condivisione dei benefici e dei rischi dell’operazione
 integrazione dei processi operativi e creazione di processi
decisionali congiunti
 valutazione del partner in base alle capacità potenziali e alla
coerenza strategica
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31. Le relazioni fra imprese /3
Le relazioni che si possono instaurare fra imprese attraverso operazioni
di M&A e/o di esternalizzazione sono:
 Relazione di utilità (Utility Relationship): la relazione è
volta al raggiungimento di efficienza e di riduzione dei costi,
senza alcun impatto sulla mission e sulla strategia delle
organizzazioni;
 Relazione di miglioramento (Enhancement Relationship):
incrementa la produttività integrando le attività e il servizio
offerto dai partner nella mission e nella strategia delle
organizzazioni;
 Relazione trasformazionale (Trasformational
Relationship): è caratterizzata da una partnership focalizzata
sull’innovazione modificando la natura della struttura
competitiva. Le competenze del partner rientrano nella
formulazione della strategia.
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32. Le relazioni fra imprese /4
Utilità Miglioramento Trasformazione
Obiettivo Riduzione dei costi Progresso Nuova strategia
Servizi per cambiare
Servizi standardizzati Servizi flessibili e
radicalmente il business
Prezzo del servizio standardizzati
Contratti e servizi Prezzo basato sui risultati
basato sui costi di Prezzi basati sul valore
desiderati e sulla
transazione generato
condivisione del rischio
Responsabilità Di processo e di unità di Leader di business, top
Funzionale
decisionale business management
Collegamento con Progettazione congiunta,
Integrato ai processi Riconfigura i processi
i processi controllo reciproco
Incremento della Nuovo modello di
Riduzione dei costi flessibilità business
Vantaggi attesi
Alto livello di servizio Rischio operativo Condivisione del rischio
condiviso strategico
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33. L’outsourcing /1
Una delle operazioni a cui le imprese ricorrono con
maggiore frequenza è l’outsourcing.
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34. L’outsourcing /2
L’outsourcing consiste nell’esternalizzazione di funzioni
precedentemente svolte all’interno delle imprese e successivamente
delegate a un soggetto esterno che si impegna a erogare al cliente un
servizio con prestazioni misurabili e costi certi nel tempo.
PRE - OUTSOURCING
AZIENDA Servizi Servizi
Funzione AZIENDA Unità di
interna Client/Customer/User Servizio in
Outsourcing
Richieste
Richieste
Richieste
Fornitori
Clienti
esterni Clienti/Fornitori
dell’Azienda che esternalizza
POST-OUTSOURCING
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35. L’outsourcing - Le motivazioni/1
Ci sono diverse ragioni per cui le aziende valutano
l’opportunità di dare in outsourcing i propri processi e i
sistemi informativi:
 Possibilità di concentrarsi sul “core business”
(nuovi prodotti, nuovi sviluppi, attenzione al
cliente, …)
 Riduzione dei costi
(riduzione garantita nel tempo, condivisione di
rischi/benefici, …)
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36. L’outsourcing - Le motivazioni/2
 Qualità del servizio
(rispetto degli accordi sul livello del servizio,
meccanismi di bonus/malus,…)
 Flessibilità e scalabilità
(possibilità di variare il servizio nel tempo,
revisione dei meccanismi di prezzo, …)
 Accesso alle competenze del fornitore
(know-how, metodologia, disciplina del Service
Management, …)
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37. L’outsourcing - Le possibili
resistenze/1
D’altro canto esistono timori che possono frenare
l’impresa dal ricorrere a servizi in outsourcing:
 Perdita di controllo dei processi:
timore che, affidando a terzi la gestione
complessiva di una funzione aziendale, si perda il
controllo sull’andamento della funzione stessa e
sulle sue linee guida di sviluppo strategico
 Inflazionamento dei prezzi:
timore che non vi sia garanzia che negli anni i
prezzi rimangano allineati ai benchmark promessi
in fase di sottoscrizione dell’accordo
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38. L’outsourcing - Le possibili
resistenze/2
 Rigidità del servizio:
timore che l’outsourcer non sia in grado, o,
protetto dall’accordo contrattuale, non voglia
adeguarsi alle mutevoli esigenze di servizio del
Cliente
 Difficoltà nel retrocedere dall’accordo:
timore di non essere in grado di uscire
agevolmente dall’accordo sia in termini economici
(clausole di way-out) sia operativi (perdita di
know-how)
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39. L’outsourcing - Le tipologie/1
A fronte delle aree oggetto di esternalizzazione, le aziende di
servizio propongono oggi uno schema di offerta così
articolato:
• Outsourcing delle tecnologie
infrastrutturali (Technology
Infrastructure Outsourcing)
• Outsourcing delle applicazioni informatiche Business
(Business Application Outsourcing) Transformation
Outsourcing
• Outsourcing dei processi di business Business Process
(Business Process Outsourcing) Outsourcing
Application
• Outsourcing trasformazionale Management
(Business Transformation Technology Infrastructure Outsourcing
Outsourcing)
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40. L’outsourcing - Le tipologie/2
Business
Transformation
Business Outsourcing
Process
Outsourcing
Business
Technology Application
Infrastructure Outsourcing
Outsourcing
‘80 ‘90 ‘00 t
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41. L’outsourcing - Le funzioni
coinvolte
Il fenomeno dell’outsourcing riguarda tutte le funzioni aziendali.
Le aziende intervistate in una recente ricerca hanno dichiarati di
rivolgersi ad outsourcer esterni per le seguenti funzioni
Fonte: Accenture Reseach, 2004
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42. L’outsourcing - La dimensione del
fenomeno / BPO
800
700
600
500 Asia/Pacif ic
$Billion
400 EMEA
300 Americas
200
100
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Spesa per regione in miliardi di dollari per BPO (2002-2008)
Fonte: IDC, 2004
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