1. GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER
LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA
A.A. 2010-2011
Modulo: Prof. Lucio Fumagalli
(canale M-Z)

2. Il cambiamento nelle
organizzazioni

3. Obiettivo e contenuto della lezione
L’obiettivo della lezione è l’analisi del cambiamento
organizzativo attraverso:
 La definizione di cambiamento organizzativo
 l’individuazione delle caratteristiche che il
cambiamento può avere nelle organizzazioni
 la descrizione delle modalità con cui gestire il
cambiamento nelle organizzazioni
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4. Modelli organizzativi
Livello coinvolgimento
del personale
Le organizzazioni come
macchine
Le organizzazioni come
organismi
Le organizzazioni come
cervelli
Quali metodiche per trasformarli?
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5. L’obiettivo del cambiamento
 David Fubini, Colin Price e Maurizio Zollo
“perché non considerare la fusione come
un’opportunità per creare una nuova azienda
sostanzialmente più sana di ciascuno dei suoi
predecessori – un’azienda che continuerà a
migliorare la propria performance anche
quando le sinergie del progetto non saranno che
un ricordo? “
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6. Il cambiamento nelle organizzazioni /1
Il cambiamento può essere definito come qualsiasi evento
richieda all’organizzazione un adeguamento dei propri
obiettivi o delle modalità per raggiungerli, agendo
coerentemente su tutti i livelli dell’organizzazione.
Ambiente
Leadership Performance Valori esterno
aziendali
Strategia e Struttura
obiettivi organizzativa
Ambiente
Risorse e Setup fisico
strutture aziendale
Workforce
Capability
Processi e Strumenti e
compiti sistemi
Ambiente
di lavoro
Competenza
Motivazione individuale
Clienti
Fornitori Caratteristiche Esperienza Skills
Concorrenti
Situazione
economica Fattori istituzionali
Tecnologia Trend demografici e sociali
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7. Il cambiamento nelle organizzazioni /2
Il cambiamento ha un impatto su tutte le dimensioni
dell’organizzazione:
 PERFORMANCE AZIENDALI: l’organizzazione
raggiunge gli obiettivi di performance attraverso
l’allineamento delle strategie con la leadership,
la cultura e i valori. Questi elementi producono
un contesto interno adeguato e una struttura
organizzativa in cui i gruppi di lavoro possono
raggiungere alte performance.
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8. Il cambiamento nelle organizzazioni /3
 WORKFORCE CAPABILITY: è costruita
attraverso la combinazione di persone competenti
e motivate con gli strumenti, i sistemi, i processi e
l’ambiente organizzativo che rendono possibile il
raggiungimento dei risultati richiesti.
 COMPETENZA INDIVIDUALE: la combinazione di
skill appropriate, esperienze, conoscenze e
caratteristiche comportamentali permettono lo
sviluppo di competenze in linea con gli obiettivi
aziendali.
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9. L’impatto del cambiamento
Il cambiamento ha conseguenze sui dipendenti impattando
diverse dimensioni dell’individuo:
Motivazionale
Cognitiva Esperenziale
CAMBIAMENTO
EFFICACE
Relazionale Strategica
Emotiva Operativa
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10. Ampiezza e profondità del cambiamento /1
Il cambiamento in azienda può presentare
ampiezza e profondità diverse a seconda degli
obiettivi che si vogliono perseguire e
dell’ambito di azione.
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11. Ampiezza e profondità del cambiamento/2
Profondità del cambiamento
Ridefinizione Trasformazione
dell’industry
dell’impresa
Creazione di una
best practice Reingegnerizzazione
dei processi
Raggiungimento
di una best
practice Cambiamenti
funzionali
Ottimizzazione
parziale e locale Ambito del cambiamento
Sotto processo/ Funzione Processo chiave Intera azienda/gruppo
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12. Una metodologia
 John P. Kotter
 Un processo in 8 fasi
 Sviluppare un senso di urgenza
 Costruire il team che guiderà il cambiamento
 Creare una visione motivante
 Comunicare per ottenere il consenso
 Consentire l’azione attraverso l’empowerment
 Creare piccoli successi nell’immediato
 Non mollare la presa
 Fare attecchire il cambiamento
 Vedere, sentire, cambiare
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13. Le reazioni al cambiamento /1
Durante i processi di cambiamento all’interno dell’organizzazione si
sviluppano diverse reazioni che, nella maggior parte dei casi, sono
ripercorribili attraverso l’analisi di una curva di accettazione individuale
del cambiamento.
Miglioramento
Adattamento
Accettazione
Resistenza
Incertezza
Curva di accettazione
Negazione individuale del
cambiamento
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14. Le reazioni al cambiamento /2
 Alla luce delle reazioni che il cambiamento provoca
fra i membri dell’organizzazione, il processo di
change management deve essere programmato e
sviluppato con l’obiettivo di gestire le reazioni e
diminuire l’impatto che queste possono avere sulle
performance.
 Il cambiamento deve essere gestito affinché siano
minimizzati il periodo di caduta delle performance
(ampiezza) e il livello (profondità).
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15. Le reazioni al cambiamento /3
Livello
performance Adattamento
Miglioramento
Accettazione
Resistenza
Incertezza
Negazione
Performance
attuali Profondità
Ampiezza
Tempo
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16. Gli strumenti /1
 Nella gestione del processo di cambiamento sono
fondamentali il riconoscimento degli strumenti più
idonei e l’individuazione dei tempi in cui essi hanno
maggiore efficacia per contribuire al raggiungimento
degli obiettivi.
 Gli strumenti, i metodi e le tecniche per
programmare, sviluppare e gestire il cambiamento
possono essere ricondotti a quattro principali leve a
cui sono attribuiti ruoli differenti a seconda della
fase in cui il processo di cambiamento ha luogo:

17. Gli strumenti /2
Controllo della direzione del Guida e sponsorizzazione
cambiamento coordinando e da parte del vertice del
integrando risorse, strumenti cambiamento durante tutto il
e attività processo
Navigation Leadership
Enablement Ownership
Identificazione e Creazione e incremento
realizzazione degli strumenti continuo del consenso, della
che rendono possibile il motivazione e del
cambiamento coinvolgimento delle risorse
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18. Gli strumenti /3
All’interno delle quattro leve possono venire classificati gli strumenti
utili per la gestione del cambiamento:
Navigation/ Program Management Leadership
 Programmazione del business  Visione condivisa
 Metodologie e modelli di gestione  Sponsorship
 Controllo  Costruzione del team di
 Strategie di misurazione Navigation management
Leadership
 Business case di alto livello
Enablement Enablement Ownership Ownership
 Design dell’organizzazione  Team locali di implementazione
 Disegno dei processi e delle  Comunicazione
procedure di dettaglio
 Definizione di un modello di
supporto
 Formazione
 Policy di gestione del personale
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19. Il processo di cambiamento
Identificare/accettare Valutare e definire la Analizzare l’impatto
il bisogno di domanda di delle diverse alternative
cambiamento cambiamento e scegliere la migliore
Pianificazione
Implementare il piano e Sviluppare il piano e le
le strategie strategie
Implementazione
Gestire la transizione Valutare i risultati
Messa a regime
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20. Il processo di cambiamento:
La pianificazione /1
 Identificare/Accettare il bisogno di cambiamento
 Individuare i problemi, gli indicatori o i sintomi
 Decidere se il cambiamento è necessario
 Istituire il team di cambiamento e i meccanismi di
supporto (implementazione, transizione,
comunicazione)
 Chiarire i ruoli
 Valutare e definire la domanda di cambiamento
 Identificare lo stato futuro desiderato
 Analizzare lo stato attuale
 Identificare i gap o le differenze
 Definire precisamente cosa deve essere cambiato
 Stabilire i parametri di misura per il successo del
cambiamento
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21. Il processo di cambiamento:
La pianificazione/2
 Analizzare l’impatto delle diverse alternative e
scegliere la migliore
 Elencare le possibili alternative
 Valutare i costi e i benefici, i pro e i contro, le
conseguenze e i rischi
 Scegliere l’alternativa migliore
 Identificare le forze frenanti e quelle di supporto
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22. Il processo di cambiamento:
L’implementazione /1
 Sviluppare il piano e le strategie
 Spiegare il cambiamento e il suo fondamento logico
 Descrivere la situazione presente confrontandola
con quella futura
 Spiegare le opzioni considerate e la decisione presa
 Descrivere gli obiettivi, i piani d’azione e gli
strumenti di misura del successo
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23. Il processo di cambiamento:
L’implementazione /2
 Sviluppare le strategie:
 Aspetti operativi
 Formazione e apprendimento
 Strumenti di gestione delle risorse umane
 Comunicazione
 Transizione
 Team development
 Implicazioni di budget
 Implementare il piano e le strategie
 Determinare la velocità del cambiamento
 Preparare ed istruire coloro che devono implementare i
cambiamenti
 Seguire il piano di lavoro e la sequenza degli eventi
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24. Il processo di cambiamento:
La messa a regime
 Gestire la transizione
 Monitorare i temi di transizione e le reazioni delle
persone al cambiamento
 Implementare le strategie che aiutano le persone nel
periodo di transizione
 Riconoscere i risultati
 Valutare il cambiamento
 Monitorare i progressi
 Disegnare e condurre la valutazione sulla base della
misura del successo
 Documentare e relazionare i risultati
 Aggiustare e cambiare sulla base della valutazione
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25. La gestione del processo nel tempo:
Le leve nelle tre fasi /1
Le quattro leve hanno impatti e potenzialità differenti in base
alla fase del processo di cambiamento:
1) Pianificazione: durante la fase di pianificazione e
progettazione del cambiamento è importante far leva sugli
strumenti legati alla navigation e alla leadership. Essi
presentano infatti un maggior impatto sugli aspetti macro
del cambiamento, fondamentali in questa fase.
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26. La gestione del processo nel tempo:
Le leve nelle tre fasi /2
2) Implementazione: nella fase di implementazione il
cambiamento agisce sugli aspetti micro dell’organizzazione,
sulle attività, sui processi, sulle persone. Risulta quindi
fondamentale focalizzarsi sulle leve di enablement e
ownership che permettono di individuare gli strumenti di
azione più efficaci e di sviluppare il coinvolgimento dei
membri dell’organizzazione.
3) Messa a regime: nella fase in cui i cambiamenti diventano
operativi e parte integrante dell’organizzazione è importante
che gli individui facciano propri i cambiamenti e assumano i
nuovi ruoli e le nuove responsabilità, facendo leva sugli
strumenti di ownership. Le leve di enablement e leadership
permettono inoltre di monitorare i risultati e di fornire
feedback appropriati.
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27. La gestione del processo nel tempo:
Le leve nelle tre fasi /2
Messa a regime
Pianificazione
Navigation
Leadership
Enablement
Ownership
Implementazione
Tempo
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28. Fattori critici di successo della
gestione del cambiamento/1
Il successo dell’intero processo è affidato a:
 sviluppo di un clima favorevole al cambiamento,
abilità di rompere l’inerzia e lo status quo sia
dall’interno che attraverso stimoli o crisi esterne
 costruzione di intenti strategici, scopo e vision
chiari, ben articolati e condivisi
 leadership forte e lungimirante all’interno del top
team (ma non solo il CEO)
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29. Fattori critici di successo della
gestione del cambiamento/2
 attenzione continua all’interpretazione e comprensione
del contesto organizzativo che influenzerà le fasi del
processo di cambiamento e i suoi progressi
 coerenza nella gestione dell’intero processo con il
contesto e gli obiettivi del cambiamento
 focus costante sui sistemi e sul pensiero collettivo, per
allineare gli intenti con i comportamenti, la strategia con
le operazioni, la misurazione delle performance, la
retribuzione e la struttura con gli intenti
 abilità di sviluppare un processo flessibile e in grado di
reagire agli eventi imprevisti interni o esterni
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30. In cosa consiste una azienda sana?
Un’azienda sana è:
 Armoniosa rispetto agli obiettivi che si prefigge di
conseguire
 Consapevole di essere una parte di un contesto
più ampio (Stephen Covey oppure Sir John
Whitmore; oppure solo buona cultura: Luigi Di Marco;
La compagnia dei Magi)
 Capace di ascoltare, selezionare e misurare le
informazioni, rielaborarle in modo coerente alla
propria personalità e alla propria storia evitando deliri
di onnipotenza
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31. Disegno e attuazione della soluzione
GENESI IMPLEMENTAZIONE STABILIZZAZIONE
Disegno soluzione
Negoziazione
Transizione
Trasformazione
Due diligence Stabilizzazione
Data di efficacia
dell’operazione
Gestione ordinaria
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32. Next
Con il termine “operazioni straordinarie” si indica
un’ampia classe di operazioni volte a riconfigurare in
modo sostanziale la struttura aziendale, gli assetti di
governo, le risorse umane, le risorse patrimoniali, i profili
gestionali e organizzativi.
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