Priorità 1: il tempo La gestione del tempo per il professionista e i suoi collaboratori

1. mindpoint formazione eventi coaching
Priorità 1: il tempo
La gestione del tempo per il professionista
e i suoi collaboratori
Luca Baiguini

2. John Darley e Daniel Batson
“From Jerusalem to Jericho: a
study of situational and
dispositional variables in helping
behavior”
(1973)
L’unica variabile significativa è il
tempo a disposizione
Tra coloro che erano di fretta
soltanto il 10% si è fermato a
prestare aiuto
Tra coloro che non lo erano, si è
fermato il 63%

3. The five messages
leaders must manage
John Hamm
Maggio 2006
1. La struttura e la gerarchia organizzative
2. I risultati finanziari
3. La comprensione del leader per il proprio lavoro
4. La gestione del tempo
5. La cultura aziendale

4. Dentro la black-box
Il rapporto individuale con il tempo

5. I tratti della personalità(1)
in rapporto al tempo
Monocronicità vs Policronicità
(1)Per personalità intendiamo indicare un modello duraturo di caratteristiche che definiscono
l’unicità di una persona e che influenzano il modo in cui interagisce con gli altri e con l’ambiente

6. Edward Hall
Monocronicità vs Policronicità
Le persone monocroniche
Fanno un cosa per volta
Le persone policroniche
Fanno molte cose contemporaneamente

7. Edward Hall
Monocronicità vs Policronicità
Le persone monocroniche
Mantengono facilmente la concentrazione
Le persone policroniche
Si distraggono e interrompono frequentemente

8. Edward Hall
Monocronicità vs Policronicità
Le persone monocroniche
Assumono gli impegni legati al tempo
(scadenze, programmazione) molto seriamente
Le persone policroniche
Considerano gli impegni legati al tempo
subordinabili a relazioni ed eventi

9. Edward Hall
Monocronicità vs Policronicità
Le persone monocroniche
Tendono a richiedere molte informazioni e molti dettagli
Le persone policroniche
Tendono ad informarsi sulle linee generali,
per poi affidarsi al contesto per i dettagli

10. Edward Hall
Monocronicità vs Policronicità
Le persone monocroniche
Sono fortemente orientate al compito
Le persone policroniche
Sono fortemente
orientate alla relazione

11. Edward Hall
Monocronicità vs Policronicità
Le persone monocroniche
Aderiscono in maniera religiosa ai piani
Le persone policroniche
Cambiano piano spesso e facilmente

12. Edward Hall
Monocronicità vs Policronicità
Le persone monocroniche
Si preoccupano di non disturbare gli altri,
seguono le regole della privacy e della premura
Le persone policroniche
Si preoccupano più di mantenere allacciate le relazioni
piuttosto che della privacy e della premura

13. Edward Hall
Monocronicità vs Policronicità
Le persone monocroniche
Mostrano grande rispetto per la proprietà privata
prendono in prestito o prestano con molta difficoltà
Le persone policroniche
Prestano e prendono in prestito spesso e facilmente

14. Edward Hall
Monocronicità vs Policronicità
Le persone monocroniche
Esaltano la puntualità
Le persone policroniche
Basano la puntualità sulle relazioni

15. Edward Hall
Monocronicità vs Policronicità
Le persone monocroniche
Sono abituate a relazioni di breve periodo
Le persone policroniche
Hanno una forte tendenza a costruire relazioni
che durano per tutta la vita

16. Non sono possibili un time management
ed una comunicazione circa il tempo
che non partano dalla consapevolezza
di queste differenze

17. Queste differenze influenzano
fortemente il rapporto
tra individuo e organizzazione
(e lo fanno in maniera diversa sulla base
del ciclo di evoluzione dell’organizzazione)

18. Comunicare il tempo: i messaggi
I messaggi che il leader deve gestire sul tema del tempo:
– Primo messaggio: la creazione di un linguaggio condiviso circa i
concetti di urgenza / importanza / priorità
– Secondo messaggio: la definizione di un obiettivo che riguarda la
gestione del tempo: ridurre il più possibile l’area della crisi
– Terzo messaggio: la gestione delle principali strategie per ottenere
questo obiettivo: delega, programmazione, proazione, definizione di
confini

19. Primo messaggio
Urgenza / Importanza / Priorità
Il grado di urgenza è determinato unicamente dal fattore tempo. In particolare,
un’attività è tanto più urgente quanto prima deve essere iniziata per essere portata
a termine nei tempi concordati.
Il grado di importanza è determinato dall’impatto dell’attività sugli obiettivi
aziendali.
Il grado di priorità è determinato dalla somma del grado di urgenza e del grado di
importanza.

20. Primo messaggio
Urgenza
Importanza
Priorità
L’errore da evitare
Il piano di
Sindrome

21. Primo messaggio
Urgenza / Importanza / Priorità

22. Primo messaggio
Urgenza / Importanza / Priorità
Urgenza alta
Primo quadrante: Secondo quadrante:
area della delega area della crisi
Attività urgenti, ma non importanti Attività urgenti ed importanti
Urgenza bassa
Quarto quadrante Terzo quadrante:
JUST DO IT! della programmazione
area
Attività non urgenti
e non importanti Attività importanti, ma non urgenti
Importanza bassa Importanza alta

23. Secondo messaggio
Ridurre l’area della crisi
3
Urgenza alta
2
1
Urgenza bassa
Importanza bassa Importanza alta

24. Terzo messaggio
Time Management
Le principali strategie di Time Management, quindi, puntano a:
Diminuire l’area della crisi accrescendo l’area
1 della programmazione
Diminuire l’area della crisi accrescendo
2 l’area della delega
Analizzare le attività nate nell’area della crisi
3 in maniera proattiva
4 Gestire il tempo dedicato alle relazioni

25. Terzo messaggio
Time Management
3
Urgenza alta
2
1
Urgenza bassa
Importanza bassa Importanza alta

26. Ampliare l’area della programmazione
Uno degli sforzi principali da compiere nel momento in cui
si desidera accrescere l’area della programmazione è quello
di definire un orizzonte temporale adatto alla tipologia di
attività che viene svolta.
L’orizzonte temporale della programmazione è
influenzato dal grado di variabilità della quantità di
tempo programmabile
In questo modo è possibile togliere l’etichetta di
IMPREVISTI a quelle che, in realtà, sono soltanto attività non
programmabili.

27. Terzo messaggio
Time Management
3
Urgenza alta
2
1
Urgenza bassa
Importanza bassa Importanza alta

28. Ampliare l’area della delega
Apprendimento Efficienza

29. Ampliare l’area della delega
Delega Mappa
o
Delega Bussola?

30. Effetto Pigmalione
(Rosenthal & Jacobson, 1976; Rosenthal, 2002)
Le nostre convinzioni circa la realtà influenzano
il nostro modo di percepire la realtà stessa
Non solo: le nostre convinzioni circa la realtà
“creano” la realtà
Eden, D. (1992). Leadership and expectations:
Pygmalion effects and other self-fulfilling prophecies
in organizations. Leadership Quarterly, 3, 271-305.

31. Terzo messaggio
Time Management
3
Urgenza alta
2
1
Urgenza bassa
Importanza bassa Importanza alta

32. Favorire l’assunzione
di un atteggiamento proattivo
Sfera di coinvolgimento
Sfera di influenza

33. Terzo messaggio
Time Management
La gestione strategica delle relazioni
Stabilire confini funzionali
Essere costruttivi nel difenderli

34. Le fasi del processo di apprendimento
4. Competenza
inconsapevole
3. Competenza
consapevole
2. Incompetenza
consapevole
1. Incompetenza
inconsapevole

35. Le fasi del processo di
apprendimento

36. Grazie per il vostro…
tempo!
Mi trovate qui:
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