Quản trị nguyên vật liệu tại Công ty Dệt 19/5 – Thực trạng và giải pháp hoàn thiện

1. 1
QUẢN TRỊ NGUYÊN VẬT LIỆU TẠI CÔNG TY
DỆT 19/5 – THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN
MÃ TÀI LIỆU: 81011
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com

2. 2
LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển của nền kinh tế hàng hoá
nhiều thành phần hoạt động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước đã
thúc đẩy nhiều mô hình kinh tế, các loại hình doanh nghiệp phát triển. Sự thay đổi
về tình hình kinh tế xã hội cũng như sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ
thuật đã làm cho tình hình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt hơn.
Chính điều này đã buộc các doanh nghiệp phải năng động, linh hoạt trong việc điều
chỉnh phương hướng kinh doanh, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của mình,
trong đó việc sử dụng nguyên vật liệu cũng không kém phần quan trọng đặc biệt đối
với các doanh nghiệp dệt may.
Đối với Công ty dệt 19/5 Hà Nội việc cung ứng nguyên vật liệu với số lượng,
chất lượng cũng như chủng loại kịp thời đồng bộ đảm bảo quá trình sản xuất liên
tục, chất lượng sản phẩm tốt. Công ty cần quan tâm đến công tác quản trị cung ứng
nguyên vật liệu, nó ảnh hưởng đến sự tồn tại phát triển của Công ty. Nhận thức
được tầm quan trọng đó, em đã đi sâu vào nghiên cứu đề tài: “Quản trị nguyên
vật liệu tại Công ty Dệt 19/5 – Thực trạng và giải pháp hoàn thiện” trong
chuyên đề tốt nghiệp của mình.
Nội dung và kết cấu đề tài gồm 3 chương:
Chương I: Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Nhà nước một thành
viên Dệt 19/5
Chương II: Thực trạng quản trị cung ứng nguyên vật liệu của Công ty
Dệt 19/5 Hà Nội
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị cung
ứng nguyên vật liệu tại Công ty Dệt 19/5 Hà Nội
Bài viết được hoàn thành dưới sự giúp đỡ nhiệt tình của TS. Trần Việt Lâm,
Th.S Vũ Trọng Nghĩa, các cô chú và các anh chị trong Công ty dệt 19/5. Tuy nhiên
do em chưa có nhiều kinh nghiệm nên không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế.
Em rất mong được sự góp ý của thầy giáo hướng dẫn thực tập và các cô chú, anh
chị trong Công ty để bài viết của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn TS. Trần Việt Lâm, Th.S Vũ Trọng Nghĩa, ban
lãnh đạo Công ty Dệt 19/5 đặc biệt là các cô chú, anh chị phòng Tài Vụ đã tận tình
hướng dẫn, giúp đõ tạo điều kiện cho em hoàn thành bài viết này

3. 3
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC
MỘT THÀNH VIÊN DỆT 19/5 HÀ NỘI
I-QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY
1-Khái quát chung về Công ty
Tên công ty : Công ty dệt 19/5 Hà Nội
Tên tiếng Anh : Hanoi May 19 Textile Company
Tên giao dịch : Hatexco
Địa chỉ : số 203 - Nguyễn Huy Tưởng – Thanh Xuân – Hà Nội
Điện thoại : 04.8.584.551 -04.8.584.616
Fax : 048585392
Email : hatex_co@hn.vn.vnn
Website : hiện đang được xây dựng chuẩn bị đưa vào hoạt động
Số ĐKKD : 108.747 - Cấp ngày 28/07/1993
Mã số thuế : 0100.100.495-1 Cục thuế Thành phố Hà Nội
Số tài khoản : 0.021.000.000.738 Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội
Ngân hàng giao dịch:
 Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội (32 Láng Hạ)
 Ngân hàng Công Thương Hà Tây ( cầu Am- Hà Đông- Hà Tây)
 Các kho bạc Nhà nước : dải ngân dự án đề tài
 Ngân hàng Cổ Phần Quân Đội
Ngành nghề kinh doanh :
 Sản xuất sợi cotton các loại.
 Sản xuất vải bạt các loại.
 Sản phẩm may thêu.
 Xây dựng dân dụng...
Hiện nay công ty dệt 19/5 Hà Nội có 4 cơ sở sản xuất chính và 2 liên doanh
với nước ngoài (Singapo) :
 Cơ sở 1 : tại 203 Nguyễn Huy Tưởng, Thanh Xuân, Hà Nội
 Cơ sở 2 : tại 89 Lĩnh Nam, Mai Động, Hoàng Mai, Hà Nội

4. 4
 Cơ sở 3 : tại Thôn Văn, xã Thanh Liệt, huyện Thanh Trì, Hà Nội
 Cơ sở 4 : tại khu công nghiệp Đồng Văn, Hà Nam
 Liên doanh 1 : Norfolk hatexco được thành lập năm 2002
 Liên doanh 2 : Công ty TNHH tập đoàn sản xuất hàng dệt may 19/5 được
thành lập năm 1993
Có 4 nhà máy :
 Nhà máy Dệt Hà Nội
 Nhà máy Sợi Hà Nội
 Nhà máy May Thêu Hà Nội
 Nhà máy Dệt Hà Nam
2-Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty dệt 19/5 Hà Nội là một doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, trực thuộc
Sở Công nghiệp TP Hà Nội. Hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mục tiêu kinh tế
- xã hội do nhà nước giao.
Bề dày lịch sử hình thành và phát triển Công ty dệt 19/5 Hà Nội có thể chia
lam 4 giai đoạn phát triển
2.1-Giai đoạn một từ 1959-1973
Công ty được thành lập 5/1959 (thời điểm miền Bắc Việt Nam giải phóng
được 5 năm), tiền thân của công ty được hợp nhất từ một số cơ sở dệt tư nhân và
các hợp tác xã dệt khăn mặt, bít tất, vải kaki, vải phin, popơlin, … như Việt Thắng,
Tây Hồ, …Vì thế, dây chuyền sản xuất, máy móc thiết bị mang tính chất nhỏ lẻ,
manh mún và thực sự cũ kỹ lạc hậu, năng suất, chất lượng thấp. Vì thế Xí nghiệp
được đánh giá như sự hợp tác của các cơ sở dệt để thực hiện các nhiệm vụ do Nhà
nước giao, phục vụ nhiệm vụ xây dựng và bảo vệ tổ quốc Xã hội Chủ Nghĩa.
Ngày đầu thành lập, xí nghiệp được Thành phố công nhận là Xí nghiệp Quốc
doanh mang tên Xí nghiệp dệt 8/5, kỷ niệm kỳ họp Quốc hội đầu tiên của nước Việt
Nam Dân chủ Cộng hoà 8/5/1946, xí nghiệp có trụ sở đặt tại số 4 – Hàng Chuối –
Hà Nội. Sản phẩm chính của xí nghiệp là bít tất, khăn mặt, vải kaki, vải phin,
popơlin, … phục vụ cho bảo hộ lao động và công tác quốc phòng.

5. 5
Số lượng công nhân của xí nghiệp vào thời kỳ này khoảng 250 người. Sản
lượng hàng năm luôn tăng từ 10 -15%.
Năm 1964, đất nước có chiến tranh, xí nghiệp thực hiện chủ trương của Đảng
và Nhà nước “vừa sản xuất vừa chiến đấu”, nhiều cán bộ, công nhân của xí nghiệp
đã lên đường tòng quân đi đánh giặc. Bộ phận còn lại của xí nghiệp vẫn tiếp tục ở
lại bám trụ xí nghiệp tiếp tục sản xuất và đấu tranh chống lại sự đánh phá leo thang
của giặc Mĩ.
Cũng trong thời gian này một bộ phận của xí nghiệp được sơ tán về thôn Văn
– xã Thanh Liệt - Huyện Thanh Trì –Hà Nội làm nhiệm vụ se sợi và dệt vải bạt. Để
tăng sản lượng sản xuất xí nghiệp được Nhà nước cho phép nhập thêm 50 máy dệt
Trung Quốc mới đưa vào sản xuất nhằm phục vụ cho công tác Quốc phòng (võng,
balô) .
Năm 1967 Uỷ ban Nhân dân Thành phố Hà Nội quyết định tách bộ phận dệt
bít tất của xí nghiệp thành xí nghiệp dệt kim Hà Nội. Nhiệm vụ của xí nghiệp lúc
này chủ yếu phục vụ cho Quốc phòng.
2.2-Giai đoạn hai từ 1974-1988
Năm 1980, xí nghiệp được phê duyệt luận chứng kinh tế, kỹ thuật xây dựng
cơ sở mới ở Nhân Chính – Thanh Xuân với diện tích 4.5 ha và được đầu tư thêm100
máy dệt hiệu UTAS Tiệp Khắc. Quá trình xây dựng cơ bản từ năm 1981 đến năm
1985 thì hoàn thành. Lúc này số lượng cán bộ công nhân xí nghiệp là 520 người,
hàng năm sản xuất ra hơn 1, 8 triệu mét vải quy chuẩn các loại.
Năm 1983, do nhu cầu giới thiệu tính ngành sản xuất, nhà máy được Uỷ ban
Nhân dân TP Hà Nội quyết định đổi tên thành nhà máy dệt 19/5.
Năm 1988, xí nghiệp thực tế đưa vào sản xuất 209 máy dệt các loại với 1500
công nhân, hàng năm sản xuất ra 500 tấn sợi và 2, 7 triệu mét vải quy chuẩn các
loại. Có thể nói đây là thời kỳ hoàng kim của nhà máy dệt 19/5.
Không những thành công về sản xuất, thời kỳ này nhà máy còn nhận được
nhiều sự khen thưởng của Uỷ ban Nhân dân Thành phố, của Đảng về các thành tích
đặc biệt xuất sắc như Văn hoá, Văn nghệ, Thể dục, Thể thao, An ninh, Quốc

6. 6
phòng,… Đảng bộ nhà máy được công nhận là Đảng bộ vững mạnh, sản xuất tiên
tiến… liên tục nhận được cờ thi đua của Thành uỷ.
2.3-Giai đoạn ba từ 1989 – 1999
Đại hội toàn quốc lần thứ VI của Đảng (1986) có chủ trương chuyển đổi nền
kinh tế từ cơ chế tập trung bao cấp sang nền kinh tế vân hành theo cơ chế thị trường
có sự quản lý của Nhà nước. Nhiều thành phần kinh tế được thành lập và khuyến
khích phát triển, kinh tế quốc doanh sau nhiều năm không bắt kịp cơ chế thị trường
đã dần phát triển trở lại và khẳng định vai trò chủ đạo của mình trong nền Kinh tế
quốc dân.
Trong nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp, các chỉ tiêu sản xuất kinh
doanh của nhà máy đều được cấp trên giao xuống, việc hoàn thành các chỉ tiêu của
cấp trên giao là nhiệm vụ của công ty. Nay bước sang nền kinh tế thị trường nhà
máy đã gặp những khó khăn không nhỏ. Sản phẩm do nhà máy làm ra không được
thị trường chấp nhận, hàng năm nhà máy chỉ tiêu thụ được 1 triệu mét vải bạt các
loại, trong khi đó phải nuôi một số lượng công nhân khổng lồ hơn 1 nghìn người và
bộ máy quản lý cồng kềnh thiếu đồng bộ, mang nặng tính quan liêu. Có những lúc
tưởng chừng như nhà máy không thể đứng vững.
Đứng trước khó khăn đó, ban lãnh đạo nhà máy đã mạnh dạn cải tổ sắp xếp
lại bộ máy quản lý, bộ phận sản xuất, đa dạng hoá kinh doanh, tìm kiếm mặt hàng
mới, chủ động chào hàng, tìm bạn hàng, …
Để giải quyết chế độ cho hơn 1 nghìn công nhân nhà máy đã có chủ trương
cho nghỉ hưu sớm, nghỉ mất sức, chuyển đổi công việc, …nhưng lượng công nhân
vẫn còn lại 927 người.
Qua nhiều năm vật lộn với cơ chế mới, nhà máy đã dần đi vào ổn định và bắt
đầu có những bước phát triển. Nhà máy đã tiến hành hạch toán độc lập và làm nghĩa
vụ với Nhà nước. Từ năm 1991, nhà máy đã có thu để bù chi và doanh thu các năm
liên tục tăng.

7. 7
Năm 1993 theo quyết định số 255/QDUB của Uỷ ban Nhân dân thành phố
Hà Nội nhà máy dệt 19/5 được đổi tên thành Công ty dệt 19/5 Hà Nội. Từ đây đánh
dấu mhữmg bước phát triển và trưởng thành vượt bậc của công ty.
Năm 1993 Công ty dệt 19/5 Hà Nội đã mạnh dạn góp vốn liên doanh với nhà
đầu tư Singapore, đây là một trong những liên doanh đầu tiên trong ngành dệt may
tại Việt Nam. Doanh nghiệp đã góp 20% vốn bằng đất đai, nhà xưởng và chuyển
500 lao động từ doanh nghiệp sang liên doanh.
Lúc này số lượng lao động còn lại ở công ty là 250 người, đây là những
người hoặc là bền bỉ với doanh nghiệp hoặc là không còn chỗ nào khác để đi.
Mặc dù gặp rất nhiều khó khăn nhưng ban lãnh đạo công ty vẫn quyết tâm
đổi mới công nghệ, trang thiết bị nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Năm 1993, công ty đầu tư thêm 2 máy se sợi nặng của Trung Quốc. Lô hàng
bạt nặng đầu tiên đã được ký hợp đồng tiêu thụ ngay 80.000 mét.
Năm 1998, công ty đầu tư thêm dây chuyền dệt tự động mang nhãn hiệu UTAS
Tiệp Khắc làm tăng doanh thu của công ty lên 33 tỷ đồng, công ty đã bắt đầu làm ăn
có lãi.
2.4-Giai đoạn bốn từ năm 2000 đến nay
Năm 2001 công ty đã mạnh dạn đầu tư và mở rộng thêm nhà máy kéo sợi có
công suất 1250 tấn/năm. Cho đến nay sản lượng thực tế là 1700 tấn/năm làm tăng
doanh thu năm 2001 lên 43 tỷ đồng.
Năm 2002 công ty tham gia liên doanh với tập đoàn Norfolk Singapore.
Tháng 06/2002 sau nhiều nỗ lực công ty được tổ chức quốc tế QMS của
Australia cấp chứng chỉ ISO 9002 khẳng định chất lượng sản phẩm của doanh
nghiệp với bạn hàng.
Tháng12/2002 công ty đã mở rộng sang lĩnh vực may thêu với 600.000 sản
phẩm may/năm và 1, 5 triệu sản phẩm thêu/năm, đưa giá trị xuất khẩu của công ty
lên đến 180.000 USD sau 45 năm phát triển và trưởng thành đến nay Công ty dệt
19/5 Hà Nội đã trở thành một doanh nghiệp nhà nước tiêu biểu của thành phố Hà
Nội. Doanh nghiệp đã được Đảng và Nhà nước tặng thưởng huân chương lao động

8. 8
hạng nhất, nhì, ba, được uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội tặng thưởng cờ cho đơn
vị sản xuất tiêu biểu, Đảng bộ nhà máy được Thành Uỷ tặng cờ cho Đảng bộ vững
mạnh, xuất sắc.
Năm 2005 công ty thành lập nhà máy dệt Hà Nam tại khu công nghiệp Đồng
Văn tỉnh Hà Nam có công suất 3 triệu mét /năm: 36 máy dệt Picanol của Bỉ, mỗi 1
máy có giá trị trên 1 tỷ đồng, thêm 20 máy Picanol của Bỉ sản xuất từ năm 1990 có
công suất 3 triệu mét/năm.
II-CƠ CẤU TỔ CHÚC CỦA CÔNG TY
1-Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị
1.1-Sơ đồ cơ cấu tổ chức

9. 9
Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội
Chủ tịch công
ty kiêm TGĐ
công ty
Phó TGĐ kỹ
thuật và
đầu tư
Phó TGĐ
TC_nội
chính
Phòng
tổ
chức
lao
động
Phòng
tài vụ
Phòng
hành
chính
tổng
hợp
Phòng
KH -TT
Phòng
vật tư
Phòng
kỹ
thuật
Phòng
quản lý
chất
lượng
Phó TGĐ
phụ trách
kinh doanh
Nhà
máy
dệt
Hà
Nội
Các
chi
nhánh
Khu vực
liên doanh
liên kết
của công
ty
Các
nhà
máy
Nhà
máy
sợi
Hà
Nội
Nhà
máy
thêu
Hà
Nội
Nhà
máy
dệt
Hà
Nam
Chi
nhánh
công ty
tại Hà
Nam
Chi
nhánh
công ty
tại
TPHCM

10. 10
1.2-Chức năng nhiệm vụ các bộ phận
Công ty dệt 19/5 Hà Nội được tổ chức theo chế độ một thủ trưởng, mô hình
trực tuyến chức năng, trên cơ sở quyền làm chủ tập thể của người lao động.
Cơ cấu bộ máy quản trị gồm:
-Ban giám đốc
 Tổng giám đốc: phụ trách chung : Đỗ Văn Minh
TGĐ công ty là người lãnh đạo và điều hành mọi hoạt động của công ty theo
thẩm quyền, chức năng nhiệm vụ được trên giao. Chịu trách nhiệm cá nhân trước
cấp trên về mọi mặt hoạt động công tác của công ty. Có trách nhiệm triển khai các
nghị quyết của Đảng uỷ với ban lãnh đạo.
Chỉ đạo trực tiếp các mặt công tác sau: Công tác tổ chức cán bộ, công tác liên
doanh liên kết, công tác giá cả (giá mua và giá bán ra), công tác địng hướng chất
lượng phát triển sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn toàn công ty
Ký: Các chứng từ về thu chi tài chính, tiền. Các hợp đồng kinh tế. Các văn bản
giấy tờ đối nội, đối ngoại của công ty. Các thủ tục giấy tờ văn bản của hai liên doanh
 Phó tổng giám đốc kinh doanh: Trương Thị Phương
Tham mưu cho TGĐ và chịu trách nhiệm trước TGĐ về các mặt công tác
sau: Chỉ đạo sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm. Đôn đốc kiểm tra kế hoạch
sản xuất hàng tháng của các nhà máy, phòng ban. Tổ chức họp hội nghị đánh giá
tình hình kế hoạch tháng và giao kế hoạch tháng tiếp theo cho các đơn vị thực hiện.
Định kỳ 6 tháng, cả năm, đánh giá việc thực hiện các nghị quyết của đại hội công
nhân viên chức công ty. Xây dựng các phương án để lo đủ việc làm cho CBCNV và
người lao động. Đôn đốc công việc bảo quản, quản lý kho tàng. Công tâc chiến lược
sản phẩm đến năm 2010
Ký: Các phiếu xuất nhập vật tư, thành phẩm, bán thành phẩm. Hoá đơn bán
hàng, thanh quyết toán hợp đồng kinh tế. Séc, uỷ nhiệm chi thuộc lĩnh vực tiêu thụ
sản phẩm, mua bán vật tư
Phụ trách trực tiếp các đơn vị: Phòng kế hoạch thị trường. Phòng vật tư. Các
nhà máy. Các chi nhánh

11. 11
 Phó tổng giám đốc kỹ thuật và đầu tư: Bùi Quang Vinh
Tham mưu cho TGĐ và thay mặt cho TGĐ chỉ huy mọi công việc trong lĩnh
vực kỹ thuật ở công ty và chịu trách nhiệm về các quyết định của mình trước TGĐ
về các mặt công tác sau: Công tác đầu tư cơ bản tại cơ sở. Công tác lĩnh vực kỹ
thuật công nghệ công ty và nhà máy.Công tác đối ngoại thuộc lĩnh vực kỹ thuật,
công nghệ, khoa học, đề tài. Công tác tiến bộ kỹ thuật, chiến lược kỹ thuật, đổi mới
máy móc thiết bị để ứng dụng vào lĩnh vực sản xuất của công ty. Công tác sửa chữa
lớn, nhỏ cho sản xuất và làm việc. Công tác an toàn về PCCC, vệ sinh công nghiệp,
an toàn lao động và bảo hộ lao động
Phụ trách trục tiếp các phòng: Phòng kỹ thuật. Phòng quản lý chất lượng
Ký thừa lệnh: toàn bộ các văn bản, giấy tờ thuộc lĩnh vực kỹ thuật quản lý
 Phó tổng giám đốc tài chính-nội chính: Trần Hồng Tuy
Tham mưu cho TGĐ và thay mặt TGĐ chỉ huy mọi công việc trong lĩnh vực
nội chính và chịu trách nhiệm về các quyết định của mình trước TGĐ về các mặt
công tác sau: Công tác tài chính, kế toán, tiền tệ. Công tác hoà giải tranh chấp lao
động, kỉ luật lao động. Công tác quản lý nhà xưởng, TSCĐ, quản lý đất đai.Công
tác chăm lo đời sống CBCNV. Công tác vệ sinh môi trường, cảnh quan. Công tác tự
vệ, bảo vệ. công tác an ninh, an toàn xã hội
Phụ trách trực tiếp các phòng: Phòng tổ chức lao động. Phòng tài vụ. Phòng
hành chính tổng hợp
Ký: Lệnh điều phương tiện xe ô tô. Xây dựng phương án nhà tập thể cho
CBCNV. Séc, uỷ nhiệm chi thuộc lãnh vực nội chính
Các phòng ban chức năng:
-Phòng kế hoạch thị trường:
 Tham mưu, giúp việc cho TGĐ trong lĩnh vực định hướng và phát triển
kế hoạch sản xuất trước mắt cũng như lâu dài
 Dưới sự chỉ đạo trực tiếp của PTGĐ phụ trách kinh doanh, phòng có chức
năng tham mưu và chịu trách nhiệm trước TGĐ trong việc lập kế hoạch sản xuất,
tiêu thụ sản phẩm, phát triển thị trường, điều độ sản xuất đảm bảo hiệu quả kinh tế

12. 12
 Tham mưu cho TGĐ trong việc ký kết các hợp đồng kinh tế trong lĩmh
vực tiêu thụ sản phẩm, đánh giá, lựa chọn nhà cung ứng nguyên liệu
 Tổ chức theo dõi thực hiện việc vận chuyển thành phẩm nhằm đảm bảo
cung cấp cho khách hàng những sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng cao
 Quản lý, sử dụng hoá đơn tự in của công ty theo đúng hướng dẫn của cơ
quan thuế và quy định của công ty
 Tổ chức, theo dõi việc thực hiện các quy trình và hướng dẫn có liên quan
trong hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000
 Nghiên cứu đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, hợp lý
hoá sản xuất
-Phòng vật tư:
 Tham mưu, giúp việc cho TGĐ trong việc quản lý vật tư, nguyên nhiên
liệu, thành phẩm và bán thành phẩm trong toàn công ty
 Thường xuyên theo dõi nắm vững pháp luật, chế độ chính sách hiện hành
của Nhà nước về xuất nhập khẩu để tiến hành mua vật tư và xuất các sản phẩm đảm
bảo đạt hiệu quả kinh tế
 Xây dựng kế hoạch cân đối nhu cầu vật tư, nguyên, nhiên vật liệu, bảo
đảm cung ứng, cấp phát, hạch toán kịp thời đúng tiến độ theo yêu cầu kế hoạch sản
xuất kinh doanh
 Tổ chức theo dõi thực hiện các qui trình và hướng dẫn công việc có liên
quan trong hệ thống quản lý chất lượng 9001:2000
 Nghiên cứu, đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và hợp
lý hoá sản xuất
-Phòng kỹ thuật:
 Tham mưu, giúp việc cho TGĐ trong công tác quản lý kỹ thuật, quản lý
máy móc, thiết bị và định hướng phát triển khoa học, kỹ thuật trước mắt cũng như
lâu dài của công ty
 Tổ chức nghiên cứu thiết kế, chế thử sản phẩm mới theo kế hoạch của
công ty và khách hàng, thực hiện công tác điều độ sản xuất của công ty

13. 13
 Tổ chức triển khai đề tài, dự án, sáng kiến cải tiến kỹ thuật và ứng dụng
công nghệ hiện đại vào sản xuất
 Quản lý máy móc, thiết bị toàn công ty và lập kế hoạch sửa chữa, bảo
dưỡng theo định kỳ và đột xuất, lập các hướng dẫn công việc và qui trình về sử
dụng thiết bị đảm bảo an toàn và hiệu quả
 Tổ chức giám định các thiết bị có yêu cầu quản lý nghiêm ngặt
 Triển khai công tác thi tay nghề và nâng bậc của công nhân
 Tổ chức, theo dõi thực hiện các qui trình và hướng dẫn các công việc có
liên quan trong hệ thống quản lý chất lượng 9001:2000
 Nghiên cứu, đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và hợp
lý hoá sản xuất
-Phòng quản lý chất lượng:
 Tham mưu, giúp việc cho TGĐ trong công tác quản lý chất lượng sản
phẩm của toàn công ty
 Thường trực công tác ISO toàn công ty
 Tổ chức, thực hiện công tác kiểm tra chất lượng vật tư, bán thành phẩm
đầu vào, các chi tiết sản phẩm, thành phẩm trong quá trình sản xuất
 Xác định và thực hiện việc kiểm tra chất lượng sản phẩm tại các phân
xưởng
 Phân tích và tổng hợp kết quả kiểm tra, xử lý các dữ liệu thông tin trong
quá trình sản xuất có liên quan đến chất lượng sản phẩm
 Tham gia tổ chức và trực tiếp tham gia các đợt đánh giá hệ thống quản lý
chất lượng do công ty hoặc các đơn vị ngoài công ty thực hiện
 Theo dõi và đề xuất những thay đổi trong hệ thống quản lý chất lượng, trình
lãnh đạo xem xét. Tham gia giúp lãnh đạo công ty về nội dung và chương trình cho
buổi họp định kỳ xem xét của lãnh đạo về hệ thống quản lý chất lượng của công ty
 Tổ chức, theo dõi thực hiện các quy trình và hướng dẫn công việc có liên
quan trong hệ thống quản lý chất lượng 9001:2000

14. 14
 Nghiên cứu, đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và hợp
lý hoá sản xuất
-Phòng tổ chức lao động:
Tham mưu, giúp việc cho TGĐ trong việc triển khai công tác quản lý tiền
lương, thu nhập, công tác phát triển nguồn nhân lực, công tác tổ chức cán bộ và
công tác pháp luật trong toàn công ty
Tổ chức xây dựng định mức lao động, đơn giá tiền lương; lập và quản lý hồ
sơ lao động, hợp đồng lao động của đoàn thể CBCNV trong công ty
Tuyển dụng lao động có chất lượng cao đáp ứng với yêu cầu của hệ thống
quản lý chất lượng và nhu cầu sản xuất, kinh doanh của công ty. Lập kế hoạch và tổ
chức công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho CBCNV, tổ chức nâng bậc
nâng lương hàng năm
Lập kế hoạch và tổ chức triển khai thực hiện giải quyết các chế độ, chính
sách của Nhà nước và công ty có liên quan đến người lao động
Giữ chức năng thường trực hội đồng kỷ luật, hội đồng bảo hộ lao động và
giám sát công tác PCCN, bảo vệ môi trường của công ty
Xây dựng và giám sát thực hiện các nội quy, quy chế của công ty đảm bảo
đáp ứng với thực tế SXKD của công ty và phù hợp với quy định pháp luật hiện hành
Tổ chức, theo dõi thực hiện các qui trình và hướng dẫn công việc có liên
quan trong hệ thống quản lý chất lượng 9001:2000
Nghiên cứu, đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và hợp lý
hoá sản xuất
-Phòng tài vụ:
 Tham mưu, giúp việc cho TGĐ về mặt quản lý tài chính, hạch toán kế
toán trong toàn công ty
 Tổ chức và triển khai các quy định của Nhà nước về kế toán thống kê,
quản lý các đối tượng tài chính theo đúng qui định của pháp luật và quy chế tài
chính của công ty

15. 15
 Tổ chức hạch toán nội bộ và phân tích hoạt động kinh tế hàng năm của
công ty
 Tổ chức lưu trữ toàn bộ chứng từ, số sách và biểu kế toán theo qui định
hiện hành
 Tổ chức, theo dõi thực hiện các qui trình và hướng dẫn công việc có liên
quan trong hệ thống quản lý chất lượng 9001: 2000
 Nghiên cứu, đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và hợp
lý hoá sản xuất
-Phòng hành chính tổng hợp:
 Tham mưu, giúp việc cho TGĐ trong việc bảo vệ tài sản, giữ gìn an ninh
trật tự trong toàn công ty. Thực hện công tác phòng chống lụt bão, PCCN của công
ty
 Thực hiện nghiệp vụ hành chính, quản lý đất đai, nhà xưởng, phương tiện
vận tải và cung cấp thiết bị văn phòng toàn công ty
 Thực hiện công tác quốc phòng, chính sách hậu phương quân đội và luật
nghĩa vụ quân sự, xây dựng lực lượng dân quân tự vệ và dự bị động viên
 Thường trực công ty trong công tác đền ơn đáp nghĩa và hoạt động từ
thiện của công ty
 Tổ chức và triển khai thực hiện chăm sóc sức khoẻ ban đầu cho CBCNV,
tổ chức khám sức khoẻ định kỳ, giới thiệu lên tuyến trên khám và điều trị cho
CBCNV theo chế độ của Nhà nước
 Tổ chức, theo dõi thực hiện các qui trình và hướng dẫn công việc có liên
quan trong hệ thống quản lý chất lượng 9001: 2000
 Nghiên cứu, đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và hợp
lý hoá sản xuất
Các nhà máy và các chi nhánh:
 Nhà máy sợi Hà Nội
 Nhà máy dệt Hà Nội
 Nhà máy thêu Hà Nội

16. 16
 Nhà máy dệt Hà Nam
 Thực hiện sản xuất sợi theo kế hoạch của công ty đảm bảo đủ số lượng,
đúng chất lượng và khuyến khích vượt mức kế hoạch đề ra
 Phối hợp với các đơn vị có liên quan trong công ty để quản lý sản xuất,
quản lý lao động, quản lý máy móc thiết bị…tại công ty
 Nghiên cứu đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và hợp
lý hoá sản xuất
 Chi nhánh công ty tại Hà Nam
 Chi nhánh công ty tại TP.HCM
 Thực hiện quản lý các hoạt động của chi nhánh trên cơ sở uỷ quyền của
TGĐ và theo quy chế hoạt động cụ thể
 Nghiên cứu đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và hợp
lý hoá sản xuất
Khu vực liên doanh liên kết:
 Norfolk hatexco
 Công ty TNHH tập đoàn sản xuất hàng dệt may 19/5
 Hoạt động theo điều lệ cụ thể của doanh nghiệp đảm bảo các bên cùng có
lợi trên cơ sở vốn góp và quyền lợi có liên quan
 Hợp tác, giúp đỡ công ty trong lĩnh vực sản xuất, thị trường, đầu tư phát
triển và các lĩnh vực khác mà công ty có nhu cầu
2-Tổ chức hệ thống sản xuất
2.1-Các phân xưởng sản xuất
Nếu chỉ tính diện tích hiện tại của Công ty dệt 19/5 tại khu vực đường
Nguyễn Huy Tưởng thì tổng diện tích khoảng hơn 4, 5 ha; trong đó diện tích của
các phân xưởng khoảng gần 2 ha, bao gồm ba phân xưởng chính là phân xưởng dệt,
phân xưởng may – thêu và phân xưởng sợi. Bên cạnh các phân xưởng thì hệ thống
các kho của Công ty cũng chiếm một diện tích tuơng đối lớn, hệ thống kho bao gồm
kho chứa nguyên vật liệu, kho chứa thành phẩm…

17. 17
Vài năm gần đây, Công ty không chỉ tăng về diện tích hoạt động của các
phân xưởng mà nhìn chung các phân xưởng cũng đều được tu sửa, bảo dưỡng lại và
hiện nay được đánh giá là tương đối hiện đại so với các công ty khác trong cùng
ngành dệt may. Bên cạnh các phân xưởng cũ thì trong năm 2003 Công ty có mở
rộng ra thêm phân xưởng may – thêu. Các phân xưởng sản xuất đều đảm bảo tiêu
chuẩn về độ cao, an toàn, thoáng mát phù hợp với việc bố trí các trang thiết bị máy
móc hiện đại. Các phân xưởng được tổ chức bố trí đảm bảo tính hiệu quả nhất của
quá trình sản xuất và tối thiểu hoá chi phí vận chuyển giữa các khâu.
Sơ đồ 2: Bảng bố trí sử dụng máy móc thiết bị
Nguồn: Phòng kỹ thuật sản xuất – Công ty dệt 19/5 Hà Nội
Cơ cấu bố trí
sản xuất
Phân
xưởng sợi
Phân
xưởng dệt
Phân xưởng
may
Phân xưởng
hoàn thành
Máy
chải
Máy đậu Máy đo KCS
Máy
ghép
Máy se Máy cắt Đo gấp
Máy thô Máy ống Máy
may
Nhuộm
Máy sợi
con
Máy
suốt
Máy
mắc
Đóng
kiện
Máy
đánh
ống
Máy dệt Máy nối
trục

18. 18
Đây là mô hình bố trí sản xuất hiệu quả nhất đảm bảo đúng theo qui trình
công nghệ, đồng thời tiết kiêm thời gian và chi phí nhất trong sản xuất, vừa tân
dụng được các loại nguyên liệu có chất lượng chưa thực sự được tốt, tối thiểu hoá
được chi phí sản xuất.
2.2-Đặc điểm về công nghệ sản xuất
2.2.1-Quy trình công nghệ sản xuất
Hiện nay công ty có 5 phân xưởng:
 Phân xưởng sợi: sản xuất các loại sợi 100% cotton phục vụ cho sản xuất
vải bạt.
 Phân xưởng dệt: sản xuất chủ yếu các loại vải phục vụ cho ngành công
nghiệp may giày.
 Phân xưởng may: thực hiện gia công sản phẩm may mặc xuất khẩu cho
công ty liên doanh Norfolk – Hatexco, công ty TNHH tập đoàn sản xuất 19/5
 Phân xưởng thêu: gồm 10 máy Northphenix với công xuất 15.000
mũi/máy.
Cung bông Chải Ghép Thô Sợi con Đánh ống
Chải vải Giáp mẫu Cắt May
Sợi đơn Đậu sợi (dọc, ngang) Se sợi (dọc , ngang)
Đánh ống
Sợi dọc - Mắc sợi dọc
Sợi ngang - suốt tự động
Dệt

19. 19
 Ngành hoàn thành:
 Tổ chức bộ máy ở các phân xưởng:
- Quản đốc phân xưởng: được tổng giám đốc bổ nhiệm và chịu trách nhiệm
trước tổng giám đốc về mọi hoạt động của phân xưởng.
- Trưởng ca sản xuất: là người giúp việc cho quản đốc phân xưởng và chịu
trách nhiệm trước quản đốc phân xưởng về công việc mà mình phụ trách.
Sơ đồ quy trình sản xuất
2.2.2-Máy móc công nghệ sản xuất
Nhìn chung máy móc thiết bị của Công ty trong hững năm gần đây đã từng
bước được hiện đại hoá, một số khâu trong dây truyền sản xuất mới. Đặc biệt cuối
năm 1998 đầu năm 1999 công ty đã đầu tư 24 máy dệt UTAS của Tiệp với số tiền
lên tới 60 tỷ đồng. Tiếp đó đầu năm 2002 Công ty tiếp tục mua 2 máy đậu và một
máy se để hoàn thiện và nâng cao năng suất.
Tuy nhiên hiện nay các máy móc thiết bị của Công ty có sự đan xen cuả
nhiều thế hệ, nhưng chủ yếu vẫn là những máy móc có từ những năm 60 tới nay đã
lạc hậu nhưng vẫn sử dụng được.
Trải qua nhiều năm hoạt động sản xuất kinh doanh cho đến nay tổng số máy
móc thiết bị của công ty có khoảng hơn 100 máy các loại như: máy đậu của Trung
Quốc, Ba Lan, Tiệp Khắc ;máy se của Trung Quốc, máy ống, máy suốt, máy chải,
máy ghép, máy OE.
PX May PX Sợi PX Dệt PX Thêu
Ngành hoàn thành
Soạn hàng KCS Đo gấp Đóng
kiện
Nhập kho
Nhuộm

20. 20
Theo các bảng số liệu trên ta thấy công nghệ dệt ở tình trạng rất lạc hậu, công
nghệ kéo sợi nhập từ Trung Quốc, có những máy móc thiết bị đã khấu hao hết, thậm
chí tái khấu hao đến nhiều lần song vẫn đang còn sử dụng. Chính hiện trạng của
máy móc thiết bị như vậy đã ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng sản phẩm sản
xuất ra, ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng ngày càng tốt nhu cầu của khách hàng.
Bảng 2: Thống kê máy móc hiện tại công ty đang sử dụng
Tên máy
Số
lượng
Năm đầu
tư
Nguyên giá
một chiếc (đồng)
Máy đậu TQ 2 1996 5.147.000
Máy đậu Ba Lan 2 1994 19.307.000
Máy đậu Tiệp 2 2002 21.000.000
Máy se TQ A631 17 1966 25.500.000
Máy se TQ A813 2 1993 49.000.000
Máy se TQ A814 2 1993 58.000.000
Máy se TQ 1 2002 37.600.000
Máy ống TQ 2 1966 5.800.000
Máy ống Ba Lan 2 1990 8.900.000
Máy suốt LX 4 1988 30.000.000
Máy mắc Pháp 1 1966 15.600.000
Máy mắc TQ 2 1993 20.500.000
Máy dệt TQ 44 1966 8.000.000
Máy dệt UTAS 24 1999 6.500.000
Máy chảy 3 1998 7.260.000
Máy ghép 1 1998 3.400.000
Máy thô 1 1998 7.200.000
Máy sợi con 4 1998 4.500.000
Máy thêu - Australia 10 2003 20.000.000
(Nguồn: Phòng kỹ thuật sản xuất – Công ty dệt 19/5 Hà Nội)

21. 21
2.3-Hệ thống kho tàng
Hệ thống kho tàng của Công ty với tổng diện tích kho khoảng 29000 m2,
diện tích bãi trống 920 m2 chỉ để cho các phương tiện ra vào. Ngoài ra còn có hệ
thống kho ở mỗi nhà máy với diện tích kho trung bình là 11400 m2. Nền của các
kho được lát gạch hoa cao so với mặt đất khoảng 0,7 m đảm bảo cho việc bảo quản
vải không bị ẩm. Diện tích kho tương đối đủ cho nhu cầu cất trữ nguyên vật liệu của
Công ty, vị trí của các kho được đặt trên các trục đường giao thông chính tạo điều
kiện cho việc vận chuyển rất dễ dàng và thuận lợi.
Hệ thống kho tàng của Công ty được bố trí gần các nhà máy sản xuất ,
thường xuyên được sửa chữa và nâng cấp, toàn bộ diện tích kho được chia thành
nhiều khu vực, có giá sắp đặt ngăn cách riêng, mỗi khu vực dành cho một loại vật tư
nhất định và sắp xếp theo những nguyên tắc nhất định, thuận tiện cho việc kiểm tra..
Sơ đồ 3: bố trí kho
Đường đi
Khu vực để nguyên liệu
chờ kiểm tra
Giá để vật tư
Giá để vật tư
Khu vực kiểm tra
nguyên vật liệu đầu vào
Giá để vật tư
Giá để vật tư
Gi á để
v ật t ư
Gi á để
v ật t ư
Gi á để
v ật t ư
Gi á để
v ật t ư
Gi á để
v ật t ư
Gi á để
v ật t ư

22. 22
Do việc sửa chữa không đồng bộ dẫn đến việc bảo quản nguyên vật liệu gặp
nhiều khó khăn. Tình trạng nguyên vật liệu bị giảm phẩm cấp chất lượng, bị ẩm
mốc mối mọt, vải bị phai màu …dẫn đến nguyên liệu trên sổ sách thì còn nhưng
nguyên liệu thực tế lại kém phẩm chất không dùng được, làm cho việc cung ứng
nguyên vật liệu có thể bị chậm trễ nếu việc kiểm tra vật liệu tồn chỉ kiểm tra về số
lượng mà không kiểm tra về chất lượng trước khi đặt mua đến khi sản xuất mới phát
hiện ra nguyên vật liệu đó hỏng không sử dụng được.
Ngoài hệ thống kho tàng của mình, Công ty còn thuê kho của công ty vận tải
đường bộ Duyên Hải nhằm phục vụ cho việc nhập khẩu nguyên vật liệu từ nước
ngoài và vận chuỷển hàng trong nước
2.4-Bộ phận vận chuyển
Có thể hiểu hoạt động vận chuyển nguyên vật liệu của công ty là việc tham
gia có kế hoạch của các phương tiện vận chuyển để vận chuyển nguyên vật liệu từ
nơi cần chuyển đi đến nơi cần chuyển đến.
Ở Công ty việc vận chuyển nguyên vật liệu có thể phân thành vận chuyển
bên trong và vận chuyển bên ngoài. Vận chuyển bên trong của công ty là hoạt động
vận chuyển nguyên vật liệu từ kho nguyên vật liệu đến các nhà máy sản xuất bằng
các loại xe kéo tay, vì các nhà máy sản xuất khá gần với kho nên chi phí cho việc
vận chuyển bốc dỡ không tốn kém. Ngoài ra công ty còn có 2 xe ô tô tải con để tự
vận chuyển nguyên vật liệu với số lượng nhỏ đến các nhà máy như nhà máy sợi Hà
Nội…và các của hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Vận chuyển bên ngoài là
việc Công ty thu mua nguyên vật liệu tự vận chuyển về kho hoặc vận chuyển đến
cho các bạn hàng có nhu cầu. Với việc vận chuyển bên ngoài, công ty có hai đối tác
chính chuyên vận chuyển là công ty cổ phần kinh doanh vật tư vận tải Vĩnh Tuy và
công ty TNHH vận tải Duyên Hải Phú Thọ.
Mục tiêu của hoạt động vận chuyển của công ty cũng là vận chuyển đối
tượng đến đúng nơi đúng thời gian, đảm bảo chất lượng vận chuyển với chi phí vận
chuyển thấp nhất. Việc vận chuyển nguyên vật liệu có khi là do bên cung ứng, có
khi do Công ty tự vận chuyển để đảm bảo tính chủ động. Việc lựa chọn thời gian

23. 23
vận chuyển, phương tiện vận chuyển Công ty thường chủ động xem xét từ khi đặt
hàng và thoả thuận với nhà cung ứng để giảm thiểu chi phí, đáp ứng sản xuất của
Công ty.
Trường hợp Công ty tự vận chuyển: Chi phí vận chuyển thường được chia
làm hai loại: chi phí cố định và chi phí biến đổi. Chi phí cố định của Công ty gồm
chi phí mua xe, xây dựng nơi giữ xe; chi phí biến đổi gồm: chi phí cho bảo dưỡng
xe, chi phí nguyên liệu, chi phí nhân công, chi phí xử lý hàng hoá, chi phí bốc dỡ
hàng hoá và chi phí giao hàng.
Trường hợp nhà cung ứng vận chuyển nguyên vật liệu giao đến tận đơn vị thì
chi phí vận chuyển được tính vào chi phí nguyên vật liệu. Chi phí này thường được
tính dựa theo quãng đường giữa nhà cung ứng với Công ty.
3-Đặc điểm đội ngũ lao động
Cũng như các doanh nghiệp dệt may Việt Nam nói chung, lao động chủ yếu
của công ty là lao động nữ (chiếm khoảng 80% lao động của toàn công ty). Trong
các khâu chính hầu hết là nữ, nam giới chỉ tập trung ở các khâu, các bộ phận sửa
chữa, bảo vệ, hành chính.
Trước đây, trong thời kỳ bao cấp tổng số lao động của công ty lên đến 1500
người. Hiện nay, do nhu cầu tăng giảm lao động gján tiếp cùng với quá trình tổ
chức sắp xếp lại lao động ở các phân xưởng sản xuất, tổn số lao động hiện nay của
công ty là 750 người.
Do đặc điểm của ngành dệt may nói chung là đòi hỏi đội ngũ lao động thủ
công tương đối cao, trình độ tay nghề phải tương đối cao đặc biệt đối với loại hàng
dùng cho xuất khẩu vì yêu cầu của khách hàng là rất khắt khe về chất lượng, quy
cách sản phẩm. Qua bảng số liệu lao động dưới đây chúng ta thấy nhìn chung đội
ngũ lao động trong công ty có sự biến đổi về chất rõ rệt

24. 24
Bảng 2: Cơ cấu lao động của công ty
Đơn vị: người.
TT Năm 2003 2004 2005 2006
1 Theo tính chất công việc
Lao động trực tiếp 548 635 564 666
Lao động gián tiếp 58 57 58 74
2 Theo trình độ và cấp bậc kỹ thuật
Đại học 38 42 45 66
Cao đẳng 2 6 6 6
Trung học 8 10 8 8
CNKT bậc 5-7 40 60 75 80
CNKT bậc 1-4 492 505 559 590
3 Theo chức năng công việc
Lãnh đạo đơn vị 3 3 4 4
Cán bộ chủ chốt 20 25 29 34
Cán bộ nghiệp vụ kỹ thuật 23 29 28 36
Nhân viên thường 6 5
Công nhân kỹ thuật 544 630 562 665
4 Theo bộ phận
Phân xưởng dệt 283 182 160 187
Phân xưởng sợi 255 201 198 216
Phân xưởng may - thêu 233 196 255
Văn phòng 52 68 62 74
Bộ phận hoàn thành 6 8 7 8
Bộ phận KCS 5 7 6 8
5 Theo độ tuổi và giới tính
Dưới 35 tuổi
Nam 70 75 91 110
Nữ 350 375 402 430
Từ 35 - 40
Nam 30 36 47 51
Nữ 113 117 139 145
Trên 50
Nam 3 4 3 3
Nữ 14 16 11 11
Nguồn: Phòng Lao động tiền lư ơng - Công ty dệt 19/5 Hà Nội

25. 25
Trình độ lao động có tay nghề cao trong công ty tăng lên qua các năm, cụ thể
như sau: năm 2001 lao động có trình độ đại học, cao đẳng công ty chỉ có 38 người,
năm 2004 tăng lên 66 người, đặc biệt đội ngũ thợ bậc cao của công ty tăng lên 100%
(từ 40 lao dộng lên đến 80 lao động). Do quy mô của công ty tăng lên do đó đội ngũ
lãnh đạo chủ chốt trong công ty cung có xu hướng tăng theo, cán bộ chủ chốt năm
2004 so với năm 2001 tăng 70%, đội ngũ cán bộ nghiệp vụ tăng 13 người…Sự sụt
giảm của lao dộng trong phân xưởng dệt của năm 2001 so với năm 2002 là do năm
2002 công ty mở thêm một phân xưởng may nên phân bổ lao động sang phân xưởng
may.Bộ phận KCS của công ty trong những năm tới có xu hương tăng lên vì đây là
bộ phận quan trọng trong quá trình kiểm tra chất lượng sản phẩm từ khi bắt đầu sản
xuất cho đến khi đóng gói sản phẩm chuyển đến tay người tiêu dùng.
III-KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2002-
2006
1-Kết quả về sản xuất sản phẩm
1.1-Tình hình sản xuất sản phẩm
Sản phẩm sợi
Công ty sản xuất các loại sợi 100% cotton có chi số từ Ne 8 đến Ne 45 với
Ne chỉ loại sợi cotton thiết diện có chỉ số từ 8 đến 45. Sản phẩm sợi của công ty
phục vụ cho phân xưởng dệt và bán cho các bạn hàng trong nước, được đánh giá
cao về chất lượng. Doanh thu từ sợi hàng năm chiếm 60% tổng doanh thu của Công
ty. Sản phẩm sợi của doanh nghiệp chiếm 30% thị phần cả nước.
Sản phẩm vải
Công ty sản xuất các loại vải có độ dầy từ 80 g/m2 vải đến 600 g/m2 vải, trong
đó sản phẩm chủ yếu là bạt 2, bạt 3, bạt 8, bạt 10 phục vụ cho may công nghiệp, tẩy
nhuộm công nghiệp, công nghiệp giày da, công nghiệp khai thác các loại.
Sản phẩm may thêu
Sản phẩm may thêu được Công ty đầu tư và đưa vào sản xuất tháng 12/2002.
Sản phẩm chính là quần áo xuất khẩu các loại; T-shirt, Jacket, quần áo dệt kim và
các sản phẩm thêu các loại…

26. 26
Sản phẩm may thêu của doanh nghiệp tuy mới ra đời nhưng đã tìm được chỗ
đứng và được các bạn hàng quốc tế đánh giá cao.
1.2-Tình hình tiêu thụ sản phẩm
Nếu so sánh hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty với một số công ty
khác trong cùng ngành, công ty dệt 19/5 Hà Nội cũng vẫn luôn là công ty có doanh
thu cao hơn rất nhiều công ty khác và luôn ở vị trí đầu toàn ngành.
Tuy nhiên trong khoảng 2 năm lại đây, thị trường thế giới có nhiều biến động
nhu cầu tiêu thụ một số sản phẩm may, giày dép của chúng ta giảm xuống, sự cạnh
tranh ngày càng quyết liệt về sản phẩm của nhiều quốc gia khác trên thế giới như
Ấn Độ, Trung Quốc, Indonesia và nhiều quốc gia khác.
Cụ thể hoá doanh thu tiêu thụ của công ty dệt 19/5 Hà Nội trong một vài năm
gần đây như sau:
Bảng 3: Chi tiết kết quả hoạt động kinh doanh của công ty dệt 19/5 Hà Nội
STT Chỉ tiêu 2004 2005 2006
1 Doanh thu vải (đồng) 38.156.000.000 40.238.000.000 41.345.000.000
Số lượng vải (mét) 2.975.237 3.714.169 3.910.231
Vải mộc (mét) 2.609.237 2.981.356 3.278.000
vải màu (mét) 266.000 324.765 298.165
2 Doanh thu sợi (đồng) 44.349.621.000 45.230.452.173 45.870.739.000
Số lượng sợi (kg) 1.196.306 1.275.898 1.428.369
3 Doanh thu may (đồng) 4.282.321.000 5.079.234.340 5.329.529.000
Số lượng may (SP) 547.672 697.982 738.493
4 Doanh thu thêu (đồng) 223.840.881 245.348.640 273.172.350
Số lượng mũi thêu 2.241.477.000 2.421.698.000 2.715.526.000
BHLĐ 46.754.322 52.023.310 50.839.230
5 Doanh thu khác (đồng) 4.932.563.000 5.734.745.923 6.498.532.420
6 Tổng doanh thu 91.712 96.527 99.371
Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường – công ty dệt 19/5 Hà Nội

27. 27
Nhìn chung việc tổ chức và thực hện kế hoạch sản xuất của công ty những
năm gần đây đều đạt, thậm chí vượt kế hoạch, nếu nhận xét trong từng quý của hoạt
động thì doanh thu qua các quý cũng đều tăng.
2-Kết quả về doanh thu, lợi nhuận
Trong một vài năm gần đây, khi Công ty tự chủ động trong mọi hoạt động
sản xuất kinh doanh của mình thì nhìn chung tốc độ phát triển của Công ty ngày
càng rõ rệt:
Bảng 4: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2002-2006
Đơn vị: triệu đồng
STT Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 2006
1 Doanh thu 75.070 74.412 91.712 96.527 99.371
2 GTSXCN 54.423 61.612 73.821 75.364 76.867
3 Nộp ngân sách 6.721 8.512 9.615 10.425 10.682
4 Vốn kinh doanh 23.120 23.514 24.102 24.365 25.031
5 TNDN 0.501 1.4 1.57 1.62 1.73
6 TNBQLĐ 0.852 0.871 1.101 1.23 1.41
Nguồn: Phòng tài vụ – Công ty dệt 19/5 Hà Nội
Trong vòng 5 năm tổng vốn kinh doanh của công ty đã tăng lên hàng chục tỷ
đồng, thu nhập bình quân đầu người không ngừng tăng nhanh qua các năm. Nếu so
sánh doanh thu của công ty từ năm 2002 với năm 2006 thì doanh thu tăng hơn
32,4%. Về giá trị sản xuất công nghiệp tăng hơn 41,2% và nộp thuế cho Nhà nước
cũng tăng lên rất nhiều. Trong nhiều năm qua Công ty luôn là công ty nộp thuế cho
Nhà nước nhiều nhất so với các công ty khác trong ngành dệt.

28. 28
Biểu đồ1: Doanh thu của Công ty qua một số năm
Doanh thu của công ty qua 5 năm đã tăng từ 75.070 triệu đồng năm 2002 lên
tới 99.371 triệu đồng năm 2006. Năm 2004 so với năm 2003 tăng gần 17300 triệu
đồng tương ứng với 23,25%. Năm 2005 so với năm 2004 tăng 4815 triệu đồng
tương ứng với 5,3%. Năm 2006 so với năm 2005 tăng 2844 triệu đồng tương ứng
với 3% . Điều này có được là do nhu cầu về sản phẩm trên thị trường trong nước và
nước ngoài tăng lên, và do công ty đã đa dạng hoa về sản phẩm để đáp ứng nhu cầu
thị trường
3-Thu nhập bình quân người lao động
Công ty thường xuyên có những biện pháp động viên khuyến khích kịp thời
đội ngũ lao động, đặc biệt đối với cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao cũng
như đội ngũ lao động có tay nghề kỹ thuật cao bằng các chính sách như chính sách
tiền lương, tiền thưởng, chức vụ trong công ty. Công ty sẽ thực hiện tăng lương nếu
thường xuyên hoàn thành tốt nhiệm vụ, tổ chức các buổi đi nghỉ mát, tổ chức thăm
hỏi gia đình, bên cạnh đó còn quan tâm đến cả đời sống tinh thần của cán bộ công
nhân viên đặc biệt là đội ngũ lao động nữ giới trong Công ty.
Công ty thực hiện tính tiền lương theo sản phẩm, bên cạnh đó còn có hình
thức tiền lương luỹ tiến.
1940
1960
1980
2000
2020
2040
2060
2080
2100
2120
Triệu đồng
1 2 3 4 5
Năm
Biểu đồ doanh thu của Công ty giai
đoạn 2002-2006
Doanh thu
Chỉ tiêu

29. 29
Bảng 5: Tổng quỹ tiền lương và bình quân thu nhập của Công ty qua một số năm
2004-2006
STT Chỉ tiêu Đvt Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
1 Tổng quỹ tiền lương 1000đ 1.215.147.278 1.449.455.819 1.705.811.553
2
Thu nhập bình quân
của công ty 1000đ 1570 1620 1730
Thu nhập bình quân
phân xưởng sợi 1000đ 1640 1700 1780
Thu nhập bình quân
phân xưởng dệt 1000đ 1570 1620 1700
Thu nhập bình quân
phân xưởng may-thêu 1000đ 1500 1540 1710
3
Ngày công sản
xuất/tháng Ngày 24 24.2 25
Nguồn: Phòng lao động tiền lương – Công ty dệt 19/5 Hà Nội
Đời sống của cán bộ công nhân viên không ngừng tăng. Từ năm 2004 thu
nhập bình quân là 1570 tăng lên trong năm 2006 là 1730 tương đương với 10,2%.

30. 30
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆU
CỦA CÔNG TY DỆT 19/5 HÀ NỘI
I-CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT
LIỆU CỦA CÔNG TY
1- Đặc điểm của nguyên vật liệu
Nguyên liệu là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến
chất lượng sản phẩm. Đây là một yếu tố đòi hỏi cần phải cung ứng một cách kịp
thời, đầy đủ, đảm bảo chất lượng.
Do sản phẩm chủ yếu của Công ty là các loại vải bạt vì vậy nguyên phụ liệu
sản xuất chính của Công ty chủ yếu là sợi và bông xơ và được nhập khẩu từ nước
ngoài chiếm tới hơn 90%, nên chịu ảnh hưởng khá nhiều của các nước xuất khẩu
nguyên liệu. Trong đó:
 Bông xơ chiếm 50% (Bông loại 1: 70%, loại 2: 30% )
 Sợi chiếm khoảng 45%
 Vật tư và nguyên liệu khác 5%
Thị trường trong nước chỉ cung cấp được khoảng 20% nguyên liệu bông cho
Công ty còn phần lớn phẩi nhập từ nước ngoài như: Mỹ, Hàn Quốc, Nhật Bản, Tây
Phi, Ấn Độ…
Nguồn cung sợi từ các nhà cung ứng trong nước như: sợi Huế, sợi 8/3, sợi Hà
Nội, sợi Vĩnh Phú, Hà Nam. Sợi chủ yếu được dùng cho sản xuất là sợi cotton
100% ngoài ra còn có cả sợi Peco, sợi tổng hợp, sợi đay
Do nguồn nguyên liệu phần lớn nhập từ nươc ngoài nên chịu ảnh hưởng bởi
tỷ giá hối đoái, thông lệ quốc tế, trong khi đó gía cả không ổn định, thường xuyên
tăng làm cho giá thành sản phẩm của Công ty tăng lên. Đây là điều bất lợi cho tiêu
thụ sảm phẩm.
Tuy nhiên trong những điều kiện hiện nay, khi nước ta chỉ mới cung ứng
được 10% tổng sản lượng bông của toàn ngành, trong khi chất lượng cũng chưa
thực sự được đảm bảo thì nhập khẩu nguyên liệu vẫn là những giải pháp ban đầu
nhằm tăng thêm chất lượng của sản phẩm.

31. 31
Bảng 6: Đặc điểm nguyên vật liệu của công ty
STT Loại NL Chi Số
1
Maly Ne 21
Bông Mêxicô Ne 20
Bông BEMAX Ne 32
Môzambic Ne 16.5
TanZaNia Ne 24
Mỹ xơ ngắn
Ne 30
Ne 15
Bông Mỹ Ne 16
Bông Nga
Ne 23
Ne 19.5 OE
Phế phẩm
Hồi dầu thô Ne 8 OE
Bông phế I
Ne 10 OE
Ne 15 OE
Bông phế II Ne 16 OE
Bông mẫu Ne 12 OE
Bông mùn Ne 20 OE
2 Sợi
Ne 20/1 cotton A5
Ne 20/1P/C (83/17)
Ne 20/1 cotton A
Ne 15/1 cotton A5
Ne 14/1 cotton A5
P/C Ne 20/1 (65/35)-A5
Ne 32/1 cotton A5
Ne 32/1 cotton
3 Vải
3925
0501 môc K160
Nguồn: Phòng vật tư - Công ty dệt 19/5 Hà Nội

32. 32
Do giá cả không ổn định dẫn đến việc Công ty phải đặt hàng với số lượng
lớn nhằm giảm số lần đặt hàng, tiết kiệm chi phí kinh doanh đặt hàng và đảm bảo
tính chắc chắn của việc cung cấp nguyên vật liệu. Tuy nhiên, lượng đặt hàng lớn lại
dẫn đến lượng lưu kho lớn cần nhiều kho, cầu về vốn lưu động lớn. Điều này gây
khó khăn đến khả năng thanh toán của Công ty, dẫn đến chi phí kinh doanh trả lãi
về vốn cao, làm tăng chi phí kinh doanh liên quan đến thuê mướn hoặc mở rộng kho
tàng, chi phí kinh doanh bảo quản cũng như bảo hiểm nguyên vật liệu. Mặt khác,
đặt hàng lớn sẽ dẫn đến thời gian bảo quản dài làm tăng lượng nguyên vật liệu bị hư
hỏng trước khi đưa vào sử dụng, làm cho quá trình quản trị nguyên vật liệu khó
khăn, phức tạp. Như thế lượng đặt hàng lớn không đem lại hiệu quả kinh doanh cao.
Với các thông số kỹ thuật, và các đặc điểm phức tạp của từng nguyên vật
liệu, cùng với sự đa dạng về chủng loại làm cho việc cung ứng nguyên vật liệu của
Công ty trở nên khó khăn từ việc thu ma, kiểm tra tiếp nhận, đến việc quản lý trong
quá trình sản xuất và việc dự trữ bảo quản nguyên vật liệu trong kho sao cho
nguyên vật liệu giữ được tính chất, phẩm chất của nó để việc chế tạo sản phẩm được
hoàn thành cả về chủng loại và chất lượng
2- Đặc điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh
2.1-Hình thức pháp lý
Ngày 01/09/2005 theo quyết định số 2903/QĐUB của Uỷ ban Nhân dân
thành phố Hà Nội ký ngày 28/05/2005 công ty dệt 19/5 Hà Nội chuyển sang công ty
TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội với vốn điều lệ là 40 tỷ đồng.
Công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội là doanh nghiệp
100% vốn Nhà nước, có tư cách pháp nhân đầy đủ , được đăng ký và hoạt động theo
luật doanh nghiệp, luật doanh nghiệp Nhà nước nước Cộng hoà xã hội Chủ nghĩa
Việt Nam và điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty TNHH Nhà nước một thành
viên được uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội phê duyệt.
2.2-Loại hình kinh doanh
 Kinh doanh các sản phẩm bông, vải, sợi, may mặc và giầy dép các loại, hàng
dệt thoi, dệt kim, hàng thêu và các sản phẩm phụ trợ

33. 33
 Sản xuất và cung cấp hơi nước, nước nóng
 Xuất nhập khẩu các sản phẩm của công ty và sản phẩm liên doanh liên kết
 Nhập khẩu và mua bán thiết bị, máy móc, vật tư, nguyên liệu, nhiên liệu, hoá
chất phục vụ nhu cầu sản xuất của công ty và thị trường
 lắp ráp và mua bán máy móc, thiết bị điện, điện tử, điện lạnh, tin học,thiết bị
viễn thông
 Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, cơ sở hạ tầng
 Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá
 Cho thuê nhà xưởng, nhà ở, văn phòng, siêu thị, trung tâm thương mại, kho
tàng , bến bãi và máy móc thiết bị
 Kinh doanh các ngành nghề khác căn cứ vào năng lực của công ty, nhu cầu
thị trường và được luật pháp cho phép.
3-Đặc điểm của thị trường nguyên vật liệu
Do thị trường cung ứng nguyên vật liệu trong nước chưa đáp ứng được nhu
cầu cả về chất lượng và số lượng nên các nguyên vật liệu chính, phụ Công ty dùng
để sản xuất là những nguyên vật liệu vừa được sản xuất trong nước vừa được nhập
khẩu từ nước ngoài. Để đảm bảo nhu cầu nguyên vật liệu, với chất lượng đảm bảo
tiêu chuẩn của bộ ISO 9001-2000, tạo thế chủ động trong sản xuất, Công ty đã chủ
động tìn kiếm ký kết hợp đồng ổn định với các doanh nghiệp cung cấp lâu dài trong
và ngoài nước. Việc lựa chọn đơn vị cung ứng nguyên vật liệu của Công ty cần đảm
bảo các yêu cầu:
 Chất lượng vật tư đảm bảo yêu cầu dịch vụ sản xuất
 Giá cả phù hợp với giá mặt bằng thị trường và phương thức thanh toán phải
phù hợp với diều kiện tài chính của Công ty hay xí nghiệp thành viên. Đối
với nhà cung ứng nước ngoài thanh toán bằng thư tín dụng, đối với nhà cung
ứng trong nước thanh toán theo hình thức trả chậm hoặc mua lô sau trả tiền
lô trước
 Có năng lực đáp ứng nhu cầu về vật tư phục vụ sản xuất của Công ty

34. 34
Công ty đã xây dựng đươc mối quan hệ với một số doanh nghiệp cung ứng nguyên
vật liệu trong nước cũng như nước ngoài, trong nước có hai doanh nghiệp là nguồn
cung ứng lớn nhất là công ty cổ phần dệt Vĩnh Phú và công ty dệt 8-3, nước ngoài
chủ yếu là Châu Mỹ và Châu Phi
Ngoài ra, Công ty còn tìm hiểu thêm thị trường ngoài về các vật liệu phụ liệu
như: kim khâu vải, khổ dệt…Các bạn hàng lâu năm và những bạn hàng mà Công ty
đang t ìm hiểu thêm ngoài thị trường đều là những doanh nghiệp có khả năng cung
cấp đầy đủ nguyên vật liệu dảm bảo chất lượng cho Công ty khi cần.
Việc nguyên vật liệu của Công ty có tính chất đặc thù nên việc cung cấp sẽ
gặp khó khăn do thiếu nguyên liệu khi cần, và việc đặt hàng ở mỗi đơn vị một loại
nguyên vật liệu có thể dẫn đến bị ép giá, chi phí cao do không linh hoạt.
Bảng 7: Những nhà cung ứng nguy ên vật liệu của Công ty
STT Nhà cung ứng trong nước Nhà cung ứng nước ngoài
1 Cty da giày Việt Nam Mêxicô
2 Cty dệt Nha Trang Môzambic
3 Cty dệt lụa Nam Định TanZaNia
4 Cty cổ phần dệt Vĩnh Phú Mỹ
5 Cty TNHH sợi dệt Vĩnh Phúc Ấn Độ
6 Cty dệt Minh Khai Nhật Bản
7 Cty dệt 8-3 Nga
Nguồn: Ph òng T ài v ụ - C ông ty d ệt 19/5 H à N ội
Nhà cung ứng trong nước:
Hầu hết các nhà cung ứng đầu vào của quá trình sản xuất vảI trong nước mức
độ ảnh hưởng đối với Công ty là khong lớn, hầu hết các công ty trong lĩnh vực này
vừa tiến hành sản xuất sợi, vừa tiến hành sản xuất vải. Mặt khác sản lượng sợi các
doanh nghiệp trong nước sản xuất ra là còn ít vì nhập khẩu tơí 90% bông từ nước

35. 35
ngoài, do đó các doanh nghiệp này không tự làm tăng chi phí cho mình trong quá
trình kinh doanh.
Nhà cung ứng ngoài nước:
Mức độ ảnh hưởng của dệt may Việt Nam nói chung và của Công ty nói
riêng chịu ảnh hưởng bởi các nhà cung ứng nước ngoài rất nhiều. Nếu thị trường
nguyên vật liệu thế giới có biến động thì sẽ gây biến động rõ rệt tới ngành dệt may
Việt Nam nói chung và Công ty nói riêng.
Mức độ cung ứng sợi trong nước không đáp ứng đủ, buộc Công ty phảI tìm đối tác
nước ngoài cung ứng sợi ở nước ngoài vào thị trường Việt Nam như: Trung Quốc,
Nhật Bản, Ấn Độ…Do có nhiều nhà cung ứng nên việc cạnh tranh giảm đI, Công ty
có thể lựa chọn các nhà cung ứng khác nhau, miễn là nhà cung ứng nào có giá thành
hợp lý với chất lượng sản phẩm cung ứng.
II-QUẢN TRỊ CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆU TẠI CÔNG TY DỆT
19/5 HÀ NỘI
1-Xây dựng kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu
Công việc đầu tiên của mua sắm nguyên vật liệu là lập tiến độ mua sắm.
Việc lập tiến độ mua sắm nguyên vật liệu phải đảm bảo luôn luôn có đầy đủ chủng
loại, số lượng và chất lượng vật tư phục vụ kịp thời cho sản xuất.Phải tính toán
riêng từng loại nguyên vật liệu với số lượng chính xác và thời gian giao nhận cụ thể.
Kế hoạch tiến độ cung cấp phải đảm bảo sử dụng hộ lý các phương tiện vận chuyển
và kho tàng nhằm giảm chi phí vận chuyển và chi phí bảo quản – lưu kho, góp phần
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
Riêng đối với Công ty dệt 19/5 Hà Nội trước khi lập tiến độ cung cấp nguyên
vật liệu thì các tài liệu về số lượng, chủng loại, về việc phải mua những gì đã được
xét duyệt đầy đủ và đưa ra các chỉ tiêu kế hoạch.
Cùng với các chỉ tiêu sản xuất và định mức tiêu hao nguyên vật liệu của từng
loại sản phẩm hoặc của từng công việc, những chỉ tiêu này sẽ chỉ rõ số lượng cần
mua là bao nhiêu

36. 36
Sơ đồ 4: Quy trình mua nguyên vật liệu
Trách nhiệm Lưu đồ
Phòng vật tư
Thủ kho Đủ, xuất
Thiếu
Phòng vật tư
Phòng tài vụ
TGĐ (hoặc PTGĐ) Công ty Không đạt
Phòng Vật tư
Phòng vật tư
Không
đạt
TGĐ Công ty Vật tư chủ yếu Đạt
Vật tư khác
Phòng vật tư
Phòng vật tư (Chủ hàng) Không đạt
Phòng kỹ thuật, chủ hàng Xử lý
Lập nhu cầu vật tư
Kiểm tra
tồn kho
Lập dự toán sản xuất
DuyÖt
Lựa chọn đơn vị cung
ứng của Công ty
Lập đơn đặt hàng
Duyệt
Gửi đơn hàng
Kí hợp đồng và mua
hàng
Kiểm tra
Nhập kho
Thủ kho

37. 37
Trong quý IV n¨m 2006 kÕ ho¹ch mua s¾m b«ng cña C«ng
ty nh- sau:
- XÝ nghiÖp cÇn 1000 tÊn b«ng ®Ó s¶n xuÊt.
- HiÖn nay trong kho cßn 535 tÊn vµ 300 tÊn ch-a lo¹i
t¹p chÊt
- §Þnh møc tiªu hao b«ng cho 1tÊn b«ng ®· lo¹i t¹p
chÊt lµ 1,2 tÊn.
 Nh- vËy l-îng b«ng cßn l¹i trong kho lµ: 535 +
300/1,2 = 535 + 250 = 785 (tÊn).
Do ®ã l-îng cÇn ph¶i mua lµ: 1000 – 785 = 215
(tÊn).
TrÝch ra mét phÇn sÏ lµ phÇn dù tr÷ b¶o hiÓm, nªn
l-îng mua thùc tÕ cña C«ng ty sÏ xÊp xØ 250 tÊn. Víi
c¸c nguyªn vËt liÖu kh¸c còng tÝnh t-îng tù nh- vËy vµ
®-a ra mét b¶n kÕ ho¹ch c¸c chØ tiªu cÇn mua s¾m trong
kú.
KÕ ho¹ch mua vËt t-.
§¬n hµng: 70.06, s¶n phÈm: Sîi Ne 32/1 cotton.
Sè l-îng: 1000 m2
Stt NVL ĐVT Nhu cầu KH mua
Tồn
kho
Ngày
đặt
hàng
Ngày
về dự
kiến
1 Bông Kg 330 350 0 2/1 10/1
2 Cán kéo nối
sợi
Cái 15 18 0 2/1 10/1
3 Giấy gài
quả sợi
Kg 5,5 2 5 7/1 14/1
4 Lưỡi kéo
nối sợi
Cái 1230 1200 100 14/1 17/1
5 Ống côn
giấy
Cái 980 920 100 13/1 17/1

38. 38
6 Nilon bọc
quả bôngN
Kg 20 15 13 22/1 28/1
7 …
Nguồn: phòng vật tư-Công ty dệt 19/5 Hà Nội
Ngoài ra, từ các hợp đồng cung cấp nguyên vật liệu và các hợp đồng giao
nộp sản phẩm cho khách hàng đã được ký kết.Từ các hợp đồng này xác định được
tiến độ sản xuất và do đó xác định được thời hạn mua sắm nguyên vật liệu.
Công ty cũng hiểu rằng thị trường là nơi chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố
kinh tế-chính trị-xã hội khác nhau cho nên nó thường xuyên biến động và tạo ra
những khó khăn và thuận lợi mới, tạo ra sức ép của bên bán sản phẩm và mua
nguyên vật liệu. Điều mà doanh nghiệp không thể không tính đến và phải có sách
lược thích hợp để đối phó với tình hình, có thể phải điều chỉnh cả kế hoạch mua
sắm. Điều này càng chứng tỏ quan tâm thật tốt đến việc lập kế hoạch mua sắm vật
tư, nguyên vật liệu là đã gần đạt được mục đích đặt ra.
Để hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu sao cho hợp lý Công ty đã áp dụng
kỹ thuật MRP (Material Requyrement Planning).Kỹ thuật MRP là một kỹ thuật
ngược chiều quy trình công nghệ để tính nhu cầu nguyên vật liệu. Nó bắt đầu từ số
lượng và thời hạn yêu cầu cho những sản phẩm cuối cùng đã được xác định trong kế
hoạch tiến độ sản xuất chính. Thông tin mà MRP cung cấp rất có ích trong việc
hoạch định tiến độ vì nó xác định những ưu tiên tương đối giữa các đơn hàng nội bộ
và đơn hàng mua sắm bên ngoài.
Công ty đã áp dụng được phần nào kỹ thuật MRP vì việc áp dụng kỹ thuật
MRP là rất cần thiết và đó gần như là phương pháp tối ưu. không những mang lại
hiệu quả cho khâu hoạch định mua sắm nguyên vật liệu mà còn tác động trực tiếp
đến tiến độ sản xuất, tiết kiệm chi phí, tận dụng hết khả năng đang có của Công ty
mình. Tuy không thể đạt được hiệu quả 100% theo mô hình kỹ thuật MRP, nhưng
đây là mô hình thích hợp với Công ty nhất

39. 39
Sơ đồ 5: Mô hình kỹ thuật MRP áp dụng trong Công ty Dệt 19/5 Hà Nội.
2-Tổ chức mua sắm nguyên vật liệu
Mua sắm nguyên vật liệu là khâu rất quan trọng trong công tác quản lý và
cung ứng nguyên vật liệu. Vì vậy, chọn phương pháp mua sao cho có hiệu quả là
một yếu tố quyết định. Trên thực tế có những phương pháp mua sắm sau:
+ Nhóm 1: Mua sắm không thường xuyên, số lượng ít, có giá trị bằng tiền
nhỏ.
+ Nhóm 2: Mua sắm 1 lần hoặc không thường xuyên với số lượng lớn.
KHKD
Dù
b¸o
KHSX
§K hiÖn
thêi
Ktra s¬
bé n¨ng
lùc SX
TiÕn ®é
s¶n xuÊt
KH nhu
cÇu NVL
Dù liÖu
kü thuËt
Sè liÖu
tån kho
N cÇu NVL
mua ngoµi
N cÇu SX
néi bé
N cÇu
n¨ng lùc
KH s¶n
xuÊt
chi tiÕt
KiÓm so¸t
c¸c H§SX
§Æt hµng
Ph¶n håi
tõ nhµ
cung cÊp

40. 40
+ Nhóm 3: Mua sắm với khối lượng lớn, sử dụng theo thời gian hoặc mua ở
những vị trí phức tạp.
Riêng đối với Công ty, trong công tác mua sắm cũng có những nét riêng biệt,
tuy không theo một êkíp nhất định nào song áp dụng trong từng trường hợp cụ thể
của Công ty thì không những không gây ảnh huởng mà còn tạo cho đội ngũ đảm
trách công tác này có đợc sự linh hoạt và thích ứng nhanh với sự biến đổi của thị
trường. Gắn với tình hình thực tế của Công ty, ta xét từng trường hợp cụ thể:
* Đối với nhóm 1:
Các chi phí đặt hàng có khi còn lớn hơn chi phí cho mặt hàng, nếu công ty
nào theo đuổi chính sách đặt hàng nhóm này phải nắm rõ tình hình biến động của
thị trường nguyên vật liệu và từ đó công ty có thể xây dựng các chính sách cho phép
nhân viên mua hàng mua sắm một cách trực tiếp. Trong Công ty nhân viên đảm
trách công tác mua sắm nguyên vật liệu và các hợp đồng mua bán là một phần của
ban kế hoạch. Từ những kế hoạch sản xuất qua tính toán, dự đoán để đưa ra các chỉ
tiêu cho kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu một cách chặt chẽ.
Theo hình thức của nhóm 1, cần phải hoạt động hết sức linh hoạt, nhạy bén để
tránh gây ảnh hưởng về thời gian đến các kế hoạch sản xuất khác. Xét về mặt nhân
lực thì khả năng của Công ty khó có thể đáp ứng được phương pháp mua hàng theo
nhóm 1. Hơn nữa, các đơn hàng của Công ty lại là những đơn hàng theo đơn, số
lượng nhiều. Tuy vậy, Công ty cũng không thể bỏ qua mức độ linh hoạt và nhanh gọn
trong phương pháp mua sắm nhóm 1. Do đó, trong những trường hợp cấp bách và đột
xuất Công ty vẫn áp dụng hình thức này, vẫn rất kịp kế hoạch sản xuất, chi phí không
quá cao mà lại không quá đòi hỏi nhiều về nhân lực, chi phí thời gian vừa phải.
*Đối với nhóm 2 và 3:
Với khối lượng mua lớn có thể giao cho người mua chuyên nghiệp hay công
ty cung ứng được uỷ quyền. Xét trên phương diện quy mô, Công ty đã hình thành
nên cho mình 1 êkíp thực hiện mua sắm chuyên nghiệp từ người tìm kiếm, tính
toán, ký kết hợp đồng đến người thủ quỹ thanh toán và cuối cùng là người nhập kho
và bảo quản. Công ty sẽ có lợi hơn nhiều khi tiến hành mua sắm theo nhóm 2 hoặc

41. 41
3. Khối lượng cung ứng nhiều, cùng một lúc trong một khoảng thời gian nhất định.
Các đơn hàng lớn trong một thời gian dài, chưa cần xác định cụ thể thời gian giao
hàng có thể rất có lợi trong việc tận dụng khả năng giảm giá, tạo điều kiện ổn định
kinh doanh cho người cung cấp.
Bộ phận mua sắm của Công ty luôn đặt hàng trước không những tận dụng sự
hợp tác của nhà cung cấp mà đảm bảo an toàn cho kế hoạch sản xuất của chính
mình. Nhưng không phải cứ đúng lý thuyết áp dụng vào thực tế là đạt được hiệu
quả mong muốn mà thêm vào đó là sự linh hoạt, có năng lực của bộ phận mua sắm,
không cứng nhắc theo một mô hình đã có mà tuỳ theo tình hình biến động của thị
trường nguyên vật liệu, chính sách ưu đãi để lập ra cho mình một kế hoạch mua sắm
đạt hiệu quả cao nhất.
Mục tiêu quan trọng của bộ phận mua sắm trớc hết là đảm bảo cung cấp hàng
hoá, nguyên vật liệu đúng quy cách đầy đủ về số lượng, chất lượng với giá cả hợp
lý và hơn nữa duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung ứng đảm bảo vị thế cạnh
tranh lâu dài cho Công ty.
Công ty thực hiện công tác mua sắm theo các bước sau:
- Bộ phận mua sắm xác nhận các yêu cầu từ các bộ phận chức năng khác hay
từ nhân viên hoạch định tồn kho.
- Xác định các đặc trưng kỹ thuật và chủng loại thương mại cần phải đáp ứng.
- Gộp nhóm các mặt hàng giống nhau hoặc có thể mua từ một người cung ứng.
- Hỏi giá đối với nguyên vật liệu đặc biệt.
- Đánh giá các mặt hàng về giá cả, chất lượng và về khả năng giao hàng.
- Chọn nhà cung cấp.
- Theo dõi xem các đơn hàng có đến đúng hạn không.
- Theo dõi việc tiếp nhận để xem các đơn hàng đã đến và có đảm bảo chất
lượng không.
- Lưu trữ các tài liệu về sự đúng hẹn, giá cả, chất lượng làm cơ sở để đánh
giá nghiệp vụ.
Trong khâu mua sắm nguyên vật liệu còn phải phân tích giá trị của các loại

42. 42
nguyên vật liệu. Phân tích này nhằm làm giảm chi phí của các chi tiết, bộ phận,
nguyên vật liệu được mua sắm.Trong công tác phân tích này có giai đoạn phân tích
xem Công ty nên mua hay làm một loại nguyên vật liệu nào đó. Công ty có thể
quyết định xem có thực hiện hoạt động chế tạo hay hợp đồng với đơn vị khác cung
cấp về một chi tiết, bộ phận sản phẩm nào đó. Trong hoạt động sản xuất của mình
Công ty đã mua những phụ kiện lắp ráp ngoài như linh kiện phụ tùng máy may
công nghiệp, các chi tiết của máy sợi con và máy sợi thô… đảm bảo yêu cầu kỹ
thuật, giảm thiểu chi phí bằng tiền và thời gian.
Nhìn chung trong công tác mua sắm Công ty cần phải xem xét:
 Mua nguyên vật liệu theo chế độ đúng thời điểm.
 Những điều ký kết trong hợp đồng.
 Đối tượng mua bán:
 Tên hàng, quy cách, kích cỡ.
 Số lượng.
 Hóa đơn, phiếu đóng gói, nhãn hàng, bảo hành.
 Điều khoản phẩm chất nguyên vật liệu theo tiêu chuẩn nào:
 Sản phẩm cấp nào.
 Chất lượng.
 Kiểm tra (Toàn diện hay chọn lọcT).
 Điều kiện bao bì.
 Điều kiện giao hàng:
 Thời hạn.
 Địa điểm.
 Thời gian nguyên vật liệu trên đường.
 Thời gian làm thủ tục nhập kho.
 Điều khoản thanh toán:
 Trả tiền mặt (Việt nam hay ngoại tệ).
 Trả ngay.
 Trả dần.

43. 43
3-Công tác bảo quản và cấp phát nguyên vật liệu
3.1-Công tác bảo quản nguyên vật liệu
Công tác tổ chức bảo quản kho tại Công ty luôn phải đáp ứng những yêu cầu
chung là:
- Cán bộ kho phải có hệ thống sổ sách theo dõi rõ ràng, kho có sơ đồ sắp xếp
phân loại nguyên vật liệu.
- Nguyên vật liệu sau khi nhập kho được sắp xếp và bảo quản đúng quy định.
Do nguyên vật liệu chính của Công ty chủ yếu là sợi và vải nên việc bảo quản
nguyên vật liệu cần nhất là tránh việc tiếp xúc với mặt đắt và tường nhằm mục đích
chống sự ẩm mốc, và tránh xa nơi có lửa. Vì thế cần có hệ thống giá đỡ bàng sắt cao
và thoáng.
- Xây dựng và thực hiện hệ thống nội quy, quy chế về quản lý kho.
Tuy nhiên, do trang thiết bị bảo quản, trình độ và trách nhiệm của cán bộ quản
lý kho còn hạn chế nên các quy định và yêu cầu trên thực hiện chưa thực sự tốt, số
lượng nguyên vật liệu bị hỏng khi sản xuất và không đảm bảo đúng chất lượng vẫn
còn. Dù hệ thống sổ sách rõ ràng song cũng không tránh khỏi những sai sót.
Sổ theo dõi nhập vật tư
TT
Ngày
nhập
Tên vật tư
Đơn
vị
Số
lượng
Đơn
giá
Thành
tiền
Ký
nhập
Ghi
chú
1 20/2/
2006
Sợi Ne 20/1
cotton A5
Kg 10 14.000 140.000
Nguồn: phòng tài vụ – Công ty dệt 19/5 Hà Nội
Sổ theo dõi xuất vật tư
Ngày xuất Tên vật tư Đơn vị Số lượng Nơi đến Ký nhận
1/5/2006 Sợi Ne 20/1
cotton A5
Kg 02 Nhà máy sợi
Hà Nội
Nguồn: phòng tài vụ – Công ty dệt 19/5 Hà Nội

44. 44
Nguyên vật liệu hỏng hóc trong quá trình khai thác, vận chuyển và dự trữ
trong kho. Phần hao phí này thường không thể thu hồi được và chiếm khoảng 0.1%
trong quá trình lưu chuyển của nguyên vật liệu, do đó cũng ảnh hưởng không ít đến
chi phí mua nguyên vật liệu.
Khó khăn hơn cả là khâu bảo quản thành phẩm cuối cùng của Công ty. Trong
giai đoạn này nguyên nhân dẫn đến sai hỏng là do bảo quản không tốt như không
khí ẩm mốcK, ướt át gây hư hao. Chính phần này chiếm 1% trong tổng số dự phòng
của Công ty và giá thành sản phẩm.
Tỉ lệ hư hỏng nguyên vật liệu khi lưu kho còn tuỳ thuộc vào việc thời gian
3.2- Công tác cấp phát nguyên vật liệu.
Công ty áp dụng hình thức cấp phát nguyên vật liệu theo định mức nguyên
vật liệu do phòng kế hoạch phụ trách. Theo hình thức này mọi sự cấp phát cho các
nhà máy đều phải căn cứ và hệ thống định mức do phòng kế hoạch đưa ra. Từ đó
cán bộ quản lý kho lập sổ sách theo dõi tình hình xuất kho cho các phân xưởng.
Trường hợp nguyên vật liệu trong kho đã hết mà chưa hoàn thành nhiệm vụ sản
xuất thì cán bộ phân xưởng làm báo hạn mức nguyên vật liệu bổ sung, yêu cầu cấp
thêm nguyên vật liệu. Trường hợp còn thừa nguyên vật liệu coi như thành tích tiết
kiệm và được khấu trừ vào phiếu hạn mức đơn hàng sau. Lượng tiết kiệm đó được
lưu kho và dùng cho lô hàng khác.

45. 45
Bảng tổng hợp cấp phát vật tư theo định mức
Sản phẩm: Sợi Ne 20/1 cotton A5
Số lượng: 1000 m2
TT
Tên vật
tư
Đv Đm
Thực xuất

Chênh
lệch
12/1 14/1 17/1 21/1 29/1 5/2
1 Khổ dệt Cái
/1000m
0.003 0.0005 0.000
8
0.000
7
0.0003 0.001 0.0033 0.0003
2 Bàn chảI
cước nối
sợi
Cái 10 2 4 3 2 10 0
3 Chỉ 40/3 G/m 0.22 0.05 0.02 0.07 0.04 0.05 0,03 0.26 0.04
4 Sợi biên
20/2
G/m 1.2 0.6 0.4 0.1 1.1 -0.1
5 BA
216661
Cái 5 2 1 1 4 -1
6 Que hàn
thép
kg 0.5 0.2 0.16 0.1 0.14 0.6 0.1
7 …
8
Nguån: phßng vËt t- – C«ng ty DÖt 19/5 Hµ Néi
-Căn cứ vào định mức nguyên vật liệu và các vật liệu mới để chế tạo sản
phẩm do phòng kế hoạch xây dựng:
Bảng 8: Định mức nguyên vật liệu chính
Kí hiệu Khổ rộng Mật độ (sợi/in) Nguyên liệu dọc (g/m) Nguyên liệu ngang (g/m)
cm in Dọc Ngang Ne TP TH Cả TH Ne TP TH Cả TH
0522-1 160 63,0 67 40 20/2 282,42 1,69 284,11 10/1.Kiểu 74,62 4,85 79,47
0,00 10/1.Kiểu 74,62 4,85 79,47
0522-2 160 63,0 67 40 20/2 282,42 1,69 284,11 10/1.OE 74,62 4,85 79,47
0,00 8,5/1.Kiểu 87,8 5,70 93,5
0529 160 63,0 108 56 15/1 308,08 1,54 309,62 15/1.OE 145,7 9,47 155,2
0522*
160 63,0 67 40 20/2 283,15 1,70 284,85 10/1.OE 74,62 4,85 79,47
…
Nguồn: Phòng vật tư-Công ty dệt 19/5 Hà Nội

46. 46
-Căn cứ vào tình hình sản xuất thực tế và khả năng mở rộng của Công ty
Bảng 9: Nhu cầu nguyên vật liệu quý I năm 2007
Đơn vị: 1000 đồng
STT Tên nguyên liệu ĐVT Nhu cầu Đơn Giá Thành Tiền
1 Vải K120 len cỏ
úa
m 169.000 11,0 1.859.000
2 Vải K4260 len be
vàng
m 30.000 12,3 369.000
3 Vải K240 mạ non m 143.000 16,0 2.288.000
4 Vải Phin Pecô
tráng
m 148.400 14,3 2.119.260
5 Vải bạt cỏ úa
K0,75
m 98.250 22,3 2.190.975
6 Bông tấm be
K1.52
kg 87.000 8,5 739.500
7 Sợi Ne 32/1
cotton
kg 28.800 8,6 247.680
8 Sợi P /C Ne 20/1 kg 115.200 9,2 1.059.840
9 Bông mùn Ne 20
OE
kg 21.000 10,0 210.000
Nguồn: Phòng Kế hoạch -Công ty dệt 19/5 Hà Nội
4-Các hoạt động kiểm tra giám sát việc cung ứng và sử dụng nguyên vật liệu
4.1- Công tác tiếp nhận nguyên vật liệu.
Có thể nói tiếp nhận nguyên vật liệu là khâu bổ xung, hỗ trợ cho công tác mua
sắm nguyên vật liệu. Tại Công ty mọi nguyên vật liệu về đến Công ty đều phải qua
khâu kiểm định chất lượng, công việc này thường là do đại diện phòng Kế Hoạch
chịu trách nhiệm. Nguyên vật liệu nào không đảm bảo chất lượng sẽ không được

47. 47
nhập kho. Nếu nguyên vật liệu đúng yêu cầu thì thủ kho có trách nhiệm tiếp nhận
chính xác số lượng, chủng loại nguyên vật liệu theo đúng quy định đã ghi trong hợp
đồng, hoá đơn, phiếu giao hàng. Nguyên vật liệu thuộc kho nào thì thủ kho kiểm tra
lượng thực nhập, so sánh với hoá đơn, hợp đồng, nếu có hiện tượng thiếu thì thủ
kho phải báo ngay cho phòng Kế Hoạch và nhân viên chịu trách nhiệm mua bánn để
giải quyết và có biên bản xác nhận việc kiểm tra, sau đó thủ kho ghi thực nhận cùng
với người giao hàng và cho nhập kho, từ đó phòng tài vụ sẽ lập sổ theo dõi nhập
kho nguyên vật liệu.
Để đảm bảo số lượng nguiyên vật liệu trước khi nhập, một số dụng cụ và
máy móc được đưa vào kiểm tra, nhưng bên cạnh đó còn có những phát sinh mà
công cụ dụng cụ và máy móc không thể kiểm tra được mà phải dựa vào trình độ
quản lý và kinh nghiệm của cán bộ quản lý kho. Vì vậy, thủ kho yêu cầu phải có
bắng cấp, trình độ chuyên môn, hiểu biết về các loại nguyên vật liệu trong kho,
hàng hóa thường lưu trong kho, bên cạnh đó phải chịu trách nhiệm về khối lượng,
chất lượng hàng hóa do mình quản lý trước thủ trưởng đon vị.
Việc tiếp nhận nguyên vật liệu được tiến hành theo các bước sau:
 Nhận chứng từ
 Nguyên vật liệu chính chính: bông, sợi, vải và các phụ kiện khác để
sản xuất hàng hoá.
 Theo dõi bằng số sách, hóa đơn, nhập xuất hàng ngày.
 Công việc cụ thể mà một thủ quỹ phải làm:
- Ghi lại số lượng báo cáo nhập hàng ngày
- Liệt kê số lượng, chủng loại, quy cách nguyên vật liệu để
sắp xếp mặt bằng hợp lý.
- Ghi lại mã số phiếu nhập kho vào sổ nhập.
 Chuẩn bị mặt bằng
 Tính toán chi tiết số lượng, quy cách từng loại nguyên vật liệu.
 Bố trí sơ đồ kho.
 Vệ sinh kho sạch sẽ.

48. 48
 Sắp xếp, phân loại nguyên vật liệu theo từng lô.
 Giữa các lô phải có lối đi thuận tiện cho việc vận chuyển.
 Nguyên vật liệu phải được đặt trên kệ thành từng lô theo chủng loại,
chiều cao không quá 3m, khoảng cách giữa các lô sao cho an toàn.
 Chuẩn bị công cụ
 Căn cứ vào số liệu ghi trên phiếu, hệ số thực nhập, số nhập để chuẩn
bị công cụ vận chuyển vào kho.
 Kiểm tra nguyên vật liệu
 Kiểm tra số lượng nguyên vật liệu, quy cách, thời hạn sử dụng, nhãn
hiệu.
 Nếu sản phẩm không đúng với thông số ghi trên tem nhãn, phải báo
cáo sửa đổi và yêu cầu sử lý theo quy trình kiểm soát sản phẩm không phù
hợp.
 Nếu đúng thì bố trí vào khu vực đã được chuẩn bị.
 Đánh ký hiệu để phân biệt sản phẩm không phù hợp.
Việc kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đầu vào trong Công ty được áp
dụng cho toàn bộ nguyên vật liệu dùng trong quá trình sản xuất. Chất lượng nguyên
vật liệu quyết định đến chất lượng sản phẩm nên công tác kiểm tra được tiến hành
theo một nguyên tắc nhất định.
 Khi các loại nguyên vật liệu được mua phải có đầy đủ các tài liệu đi kèm:
Chứng chỉ chất lượng. Hạn sử dụng bao gồm ngày sản xuất, ngày hết hạn.
Tài liệu hướng dẫn về hoá chất gồm thành phần chính, an toàn hoá chất.
 Những tiêu chuẩn ghi trong chứng chỉ phân tích hạn sử dụng và những tiêu
chuẩn đặt ra đối với từng loại hoá chất. Khi nhân viên kiểm tra thấy không
đúng, không đủ, đều phải loại bỏ, trả lại nhà cung ứng.

49. 49
Ví dụ: phiếu kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào.
Mã số kiểm tra: 5.03 Địa điểm kiểm tra: Tại kho vật tư.
Đơn hàng: Cty cổ phần Nhuộm Hà Nội Ngày 12/01/2006.
Đối tượng
kiểm tra
Tiêu
chuẩn
Đơn vị
tính
Số
lượng
Số
tem
kiểm
tra
Kết quả Người kiểm tra
PH KPH
Họ
tên
Ký
nhận
Sợi Ne 120
cotton
Theo mẫu Kg 1012 1 250
VảI K120 Theo mẫu M 4580 2 300
VảI K450 cỏ
úa
Theo mẫu m 3820 3 70
 Nhập kho
Vật tư được mua về hoặc do khách hàng cung cấp trước khi nhập kho phải
qua các bước sau:
 Kiểm tra trước khi nhập kho.
 Kiểm tra sơ đồ, công cụ, sổ sách để tránh nhầm lẫn, sai sót xảy ra.
 Dán tem kiểm tra vào những sản phẩm đạt tiêu chuẩn.
 Đánh ký hiệu, sử dụng biển báo, tem, mác để phân biệt rõ từng loại nguyên
vật liệu.
 Vào thẻ kho, theo dõi kiểm soát hàng nhập kho hàng ngày.
 Kiểm tra lại vị trí lưu kho của từng loại nguyên vật liệu sau khi xếp đủ để
tránh nhầm lẫn.
 Cập nhật số liệu báo cáo
 Cập nhật nguyên vật liệu vào báo cáo.
 Vào thẻ kho.
 Vào sổ kiểm tra.
 Phiếu nhập kho được ghi làm 4 liên:

50. 50
- 1 liên do thủ kho giữ.
- 1 liên kế toán giữ.
- 1 liên người giao hàng giữ.
- 1 liên để lưu máy.
Nhìn chung khâu nhập kho tương đối khoa học và chặt chẽ nhưng mỗi đơn
hàng vẫn có những báo cáo không phù hợp do chất lượng nguyên vật liệu không
đảm bảo.
Ví dụ: Mẫu thẻ kho của Công ty
Thẻ kho
Ngày lập thẻ: …/…/2006.
Tên nhãn hiệu, quy cách NVL:
Đơn vị tính:
Ngày
nhập
xuất
Chứng từ
Diễn
giải
Số lượng Ký
nhận
của KT
Số phiếu Ngày
tháng Nhập Xuất Tồn
Nhập Xuất
III- ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CUNG ỨNG NGUYÊN
VẬT LIỆU CỦA CÔNG TY DỆT 19/5 HÀ NỘI
1-Những ưu điểm
 Về công tác xây dựng định mức
Công ty đã xây dựng được một hệ thống định mức tiêu dùng nguyên vật liệu tương
đối hoàn chỉnh cho tất cả các sản phẩm. Hệ thống này ngày càng hoàn chỉnh hơn đã
đóng vai trò quan trọng trong việc sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguyên vật liệu . Hàng
năm Công ty vẫn tổ chức xem xét và xây dựng lại định mức tuỳ theo yêu cầu của thị
trường .

51. 51
Việc thực hiện định mức sử dụng nguyên vật liệu của Công ty hiện nay đã đạt được
một số kết quả nhất định như nguyên vật liệu sử dụng thấp hơn định mức tiêu dùng,
do đó tiết kiệm được nguyên vật liệu và góp phần vào việc giảm giá thành sản
phẩm. Bên cạnh đó Công ty luôn quan tâm tới vấn đề thực hiện định mức tại các
phân xưởng và tập thể hoàn thành hoặc có thành tích trong việc sử dụng hợp lý tiết
kiệm nguyên vật liệu.
 Về công tác mua sắm nguyên vật liệu.
Để đảm bảo cho quá trình sản xuất liên tục và đạt hiệu quả cao Công ty đã
xây dựng các kế hoạch về cung ứng và mua săm nguyên vật liệu cho các phân
xưởng kịp thời, đầy đủ về số lượng, chủng loại và bảo đảm về mặt chất lượng. Đồng
thời giảm chi phí dự trữ, giảm hao hụt trong bảo quản....Công ty đã dựa vào căn cứ
xác thực (bản kế hoạch sản xuất kinh doanh) để xây dựng cầu nguyên vật liệu cho
kỳ kế hoạch, việc xác định lượng đặt hàng, thời gian đặt hàng và lượng dự trữ phụ
thuộc vào số sản phẩm sản xuất và qua việc kiểm kê vật liệu còn trong kho để quyết
định mua.
Tiến hành chọn nhà cung ứng, giá cả hợp lý, cách vận chuyển thuận tiện, tiến
độ mua nhanh chóng mà vẫn đảm bảo thực hiện tốt các yêu cầu đặt ra.Vì nhà cung
ứng là một trong năm yếu tố cạnh tranh theo mô hình của Micheal Portor, vì vậy nó
quyết định khá lớn đến sự thành bại của Công ty chỉ khi nguyên vật liệu được cung
ứng đúng, đủ, kịp thời thì việc sản xuất của Công ty mới diễn ra thuận lợi.Công ty
đã thực hiện theo quan điểm cạnh tranh hiện đại : Việc xây dựng quan hệ dựa trên
mối quan hệ hợp tác lâu dài cả hai bên cùng có lợi, nếu có sự ảnh hưởng đến lợi ích
của nhau thì quan hệ đó sẽ chấm dứt
Vì những mục tiêu đặt ra ở trên mà bộ phận đảm trách mua sắm nguyên vật
liệu phải tìm các nhà cung ứng khác nhau, đánh giá và lựa chọn sao cho phù hợp
với yêu cầu trong kế hoạch mua, mục tiêu của Công ty là giảm chi phí thấp nhất mà
vẫn đáp ứng tốt nguyên vật liệu cho sản xuất, tránh để xảy ra tình trạng thiếu
nguyên vật liệu đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra liên tục

52. 52
 Về công tác quản lý kho.
Công tác quản lý kho có vai trò quan trọng trong việc bảo quản nguyên vật
liệu dự trữ luôn đáp ứng đầy đủ mọi đòi hỏi của quá trình sản xuất. Công tác quản
Kho của Công ty đã phần nào đáp ứng cho việc dự trữ bảo quản nguyên vật
liệu, với hệ thống kho riêng biệt cho từng nguyên vật liệu và cho từng khâu của quá
trình sản xuất làm giảm hư hỏng, mất mát...Quá trình tiếp nhận, phân loại sắp xếp
vào kho đã được thực hiện khá hoàn chỉnh, sắp xếp kho theo quy mô và cường độ
sử dụng có hệ thống bảo quản chống ẩm mốc, chống mối mọt, nhà kho bố trí ở nơi
thoáng mát, khô ráo. Công tác cấp phát nguyên vật liệu được thực hiện theo hạn
mức tiêu dùng nguyên vật liệu nên đảm bảo cho sản xuất ít khi xảy ra tình trạng
thiếu hụt.Theo dõi tình hình biến động lượng nguyên vật liệu dự trữ và trong sản
xuất thông qua việc ghi chép theo dõi cấp phát và kiểm kê nguên vật liệu trong kho.
 Về công tác tiếp nhận nguyên vật liệu.
Công ty luôn đặt ra những nội quy, quy chế cho việc nhập nguyên vật liệu.
Tất cả các nguyên vật liệu khi nhập kho đều phải được kiểm tra chất lượng. Ghi các
chứng từ rõ ràng và có người ký xác nhận. Nếu có nguyên vạt liệu nào không hợp
quy cách, không đúng như trong hợp đồng đều phải lập biên bản và báo cáo lại cho
lãnh đạo.
Khi giao nhận nguyên vật liệu cũng phải có đầy đủ các giấy tờ chứng minh bảo đảm
chất lượng, đủ số lượng, có người xác nhận và có người cho phép. Việc áp dụng
phương pháp cấp phát theo hạn mức tiêu dùng nguyên vật liệu giúp cho cán bộ quản
lý kho nắm rõ hơn tình hình nguyên vật liệu trong kho và tình hình sử dụng nguyên
vật liệu tại các phân xưởng. Đảm bảo nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm nguyên
vật liệu, theo dõi quá trình biến động của nguyên vật liệu dự trữ trong kho đồng thời
tạo sự chủ động cho bộ phận cấp phát cũng như bộ phận sử dụng nguyên vật liệu.
 Về công tác sử dụng nguyên vật liệu.
Thời gian gần đây do tác động của thị trường nên Công ty đã thay thế một số
máy móc thiết bị mới, nên góp phần không nhỏ vào việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm

53. 53
nguyên vật liệu. Trong quá trình sử dụng các công nhân luôn cố gắng thực hiện theo
đúng định mức tiêu dùng nguyên vật liệu, giảm mức tiêu hao nguyên vật liệu, đảm
bảo chất lượng sản phẩm, giảm tỷ lệ phế phẩm. Công ty cũng có hình thức thưởng
phạt cho những phân xưởng sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu hay lãng phí nguyên
vật liệu.
 Công tác thu hồi phế liệu, phế phẩm.
Phế liệu, phế phẩm không phải đều là hàng loại không thể sử dụng được nữa,
mà những phế liệu thu hồi này có thể quay vòng và có thể trở lại quy trình sản xuất.
Với công tác này Công ty đã góp phần không nhỏ vào việc sử dụng hợp lý, tiết kiệm
nguyên vật liệu nhằm giảm chi phí sản xuất, giảm giá thành sản phẩm, tăng khả
năng cạnh tranh.
2-Những hạn chế và nguyên nhân
2.1-Những hạn chế
 Về công tác xây dựng định mức.
Công tác xây dựng định mức hiện nay còn gặp nhiều khó khăn. bởi sản phẩm
của Công ty nhiều chủng loại, đôi khi đơn hàng không cố định. Hơn nữa, sản phẩm
lại đòi hỏi độ chính xác và chất lượng đạt tiêu chuẩn. Do đó, nhiều khi nguyên vật
liệu sử dụng quá định mức cho phép gây lãng phí khó kiểm soát. Việc xây dựng và
sửa đổi định mức vẫn chưa bám sát điều kiện thực tế, đặc biệt là về máy móc thiết
bị, tổ chức sản xuất và trình độ lao động.
 Về công tác thực hiện định mức.
Việc thực hiện định mức còn gặp khó khăn ngay trong quá trình sản xuất. Đó
là vấn đề là khi tiết kiệm nguyên vật liệu thì chất lượng sản phẩm có đạt yêu cầu
không? Một số nguyên vật liệu thường tiêu dùng vượt quá định mức. Nguyên nhân
này là do khách quan song sâu xa vẫn là do trình độ tay nghề của công nhân sản
xuất.
 VÒ c«ng t¸c tæ chøc mua s¾m nguyªn vËt liÖu.

54. 54
Xác định lượng đặt hàng và thời gian đặt hàng đối với Công ty là hoạt động
gắn liền với quá trình sản xuất. Cũng do tính đặc thù của nguyên vật liệu nên Công
ty thường xây dựng kế hoạch mua sắm với số lượng lớn, điều này dẫn tới việc khó
khăn về vấn đề kho tàng, việc hao hụt nguyên vật liệu.Với cách đặt hàng mua hàng
như vậy cho thấy khó khăn mà Công ty thường gặp phải đó là có khi lượng tiền để
thanh toán cho việc mua sắm không đủ.
 Về công tác tiếp nhận nguyên vật liệu của Công ty
Tiếp nhận nguyên vật liệu liên quan đến cả bộ phận cung ứng và vận chuyển
về kho. Để đạt được hiệu quả cao, bộ phận tiếp nhận nguyên vật liệu phảI chuẩn bị
tốt nơi tiếp nhận, kiểm tra nguyên vật liệu. Tuy nhiên do khối lượng nguyên vật liệu
nhập về rất lớn và do bộ phận tiếp nhận còn hạn chế cả về số lượng và chất lượng
nên công tác tiếp nhận mới chỉ đáp ứng được vấn đề kiểm tra về mặt số lượng
nguyên vật liệu, còn về chất lượng của nguyên vật liệu vẫn còn thiếu sót là không
thể tránh khỏi
 Các công tác khác.
Việc thu mua nguyên vật liệu theo đơn hàng có nhiều chủng loại khác nhau
dẫn đến nguyên vật liệu cung ứng chưa thật đảm bảo chất lượng.
Công tác quản lý kho cũng gặp một số khó khăn như thiệt bị quản lý kho và
hệ thống kho tàng còn lạc hậu, công cụ thô sơ, chưa đáp ứng được yêu cầu bảo
quản.
Cấp phát theo hạn mức có nhược điểm là khi sử dụng lại dựa vào kinh
nghiệm của người sản xuất nên dễ dẫn tới hao hụt, khó kiểm soát.
Công nhân kỹ thuật nhìn chung tay nghề chưa cao, do đó ảnh hưởng đến quá
trình thực hiện định mức.
2.2-Nguyên nhân
Có thể nói nguyên nhân lớn nhất của những vấn đề trên là hệ thống quản lý
nguyên vật liệu chưa đồng bộ hợp lý. Việc xây dựng kế hoạch nguyên vật liệu chưa
xem xét đến tình hình thị trường một cách cụ thể…Do quá nhiều sản phẩm nên

55. 55
công tác xây dựng địng mức nguyên vật liệu gặp không ít trở ngại làm cho việc xây
dựng địng mức phức tạp không sát thực tế.
Việc nghiên cứu thị trường chỉ ở trên những tài liệu về việc thu mua của
những lần trước mà chưa có một quá trình nghiên cứu hợp lý logic phù hợp với tình
hình hiện tại làm cho công tác xác định nhu cầu nguyên vật liệu kỳ tới: mua bao
nhiêu? khi nào? mua ở đâu? khó khăn hơn.
Trình độ quản lý và ý thức trách nhiệm của công nhân còn chưa cao. Trình
độ tay nghề và nghiệp vụ chuyên môn chưa đáp ứng được yêu cầu. Thiếu cán bộ có
trình độ quản lý chuyên môn.
Hệ thống định mức chưa thật bắt kịp với sự phát triển của CNH -HĐH. Đôi
khi chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường.
Một điều rất quan trọng nữa là vốn đầu tư của Công ty hạn hẹp, nên cản trở
phần lớn các dự án đổi mới của Công ty.
Ngoài ra, Công ty còn gặp khó khăn từ phía nhà cung ứng, cơ quan cấp trên
khi nguồn nguyên liệu trong nước còn thiếu, việc mua nguyên vật liệu lại phải được
sự đồng ý của cấp trên nên gây ảnh hưởng đến sản xuất