MAR56.doc

Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com

PHẦN MỞ ĐẦU

Phân phối là một trong những tham số Marketing hết sức quan trọng
bên cạnh những tham số khác như sản phẩm, giá cả và xúc tiến hỗn hợp.
Thông qua phân phối doanh nghiệp có thể thiết lập được các lợi thế cạnh
tranh nếu doanh nghiệp tổ chức tốt khâu phân phối trên nền tảng thế mạnh
và các nhân tố thành công của doanh nghiệp cũng như của ngành hàng.
Doanh nghiệp có tổ chức tốt khâu phân phối thông qua các cơ chế khuyến
khích, giải quyết thoả đáng các xung đột giữa các kênh phân phối cũng như
nội bộ của từng kênh thi doanh nghiệp mới có thể thiết lập được mối quan
hệ bền vững giữa doanh nghiệp và hệ thống phân phối trong việc hướng tới
thoả mãn tối đa khách hàng
Thực tế cho thấy kinh doanh trong giai đoạn hiện nay các chiến lược
như : quảng cáo, khuyến mãi, cắt giảm giá bán chỉ có lợi thế trong ngắn
hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chong làm theo khiến cho các
chiến lược này mất tác dụng. Cạnh tranh bằng hệ thông phân phối là xu thế
của kinh tế thị trường. Nghiên cứu, phát triển hệ thống phân phối rộng
khắp và tiếp cận được thị trường mục tiêu không những tạo được lợi thế
cạnh tranh lớn trên thương trường mà còn đạt được lợi thế giài hạn trong
canh tranh
Công ty xăng dầu B12 là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc tổng
công ty xăng dầu việt nam (petrolimex) chuyên tiếp nhận xăng dầu để phân
phối cho nhu cầu của khu vực phía bắc gồm các sản phẩm xăng dầu, dầu
mỡ nhờn, gas và phụ kiện. Công ty kết thừa hệ thông phân phối chuyên sâu
và rộng khắp và đây cũng là vũ khí canh tranh khá hiệu quả để củng cố và
phát triển vị thế của công ty trên thương trường.
Tuy nhiên trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt cũng như những
biến đổi và tác động từ các yếu tố của môi trường kinh doanh, hệ thống
phân phối của công ty đã có những bất cập, ảnh hưởng tới hiệu quả kinh
http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 2


doanh. Trên cơ sở những kiến thức đã được học tại trường ĐHKTQD và
trong thời gian tìm hiểu hoạt động kinh doanh tại công ty xăng dầu B12.
Với mục tiêu tìm hiểu những ưu nhược điểm từ hệ thống phân phối đó và
ứng dụng tham số phân phối Marketing – mix có thể đưa ra một số giải
pháp nâng cao hiệu quả phân phối và khắc phục những nhược điểm còn tồn
tại. Chính vì vậy qua quá trình thực tập tại công ty, cùng với sự giúp đỡ của
GS/ TS trần chí thành em đã thực hiên bài chuyên đề thực tập với đề tài:
“Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm (xăng dầu, dầu
mỡ nhờn, gas và phụ kiện) tại công ty xăng dầu B12”



CHƯƠNG I:
VAI TRÒ VÀ NỘI DỤNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI TRONG HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
I. VAI TRÒ CỦA PHÂN PHỐI TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1. Khái niệm phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Như chúng ta đã biết hình ảnh của một doanh nghiệp dược tạo nên
bởi rất nhiều yếu tố như sau: sản phẩm-hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp,
chất lượng của chúng, giá cả và thái độ phục vụ khách hàng của từng cán
bộ công nhân viên trong Công ty , uy tín của nó trên thương trường…
Nhưng cách thức đưa hàng hoá tới tay người tiêu dùng như thế nào; nhỏ lẻ
hay rộng khắp? gần hay xa? Chính là một trong những yếu tố cơ bản tạo
nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp.
Ngày nay môi trường cạnh tranh trở nên vô cùng khốc liệt, việcđạt
được những lợi thế cạnh tranh trên thương trường ngày càng trở nên khó
khăn. các chiến lược cắt giảm bán không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị bắt
chước bởi các đối thủ cạnh tranh mà còndẫn đến sự giảm sút và mất khả
năng thu lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến chỉ có kết quả
trong ngắn hạn. vì thế, dễ hiểu là các doanh nghiệp hiện nay để tìm ra cái
mà các chiến lược Marketing phải dựa vào đó để cạnh tran. Hệ thống phân
phối hàng hoá của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp thương mại nói
riêng là cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thương trường.
Cho đến nay có rất nhiều khái niệm về phân phối, tuỳ theo quan điểm và
mục đích nghiên cứu, ứng dụng.
Nếu đứng trên khía cạnh sở hữu, thị phân phối hàng hoá như là một
dãy quyền sở hữu hàng hoá khi chuyển qua các tổ chức khác nhau.
Nếu đứng trên khía cạnh người tiêu dùng thì phân phối hàng hoá được
hiểu đơn giản như là di chuyển hàng hoá qua nhiều người trung gian đứng
giữa họ và người sản xuất sản phẩm.


Trong bài viết này khái niệm phân phối được hiểu trên giác độ quản
trị hoc “ phân phối hàng hoá là quá trình tổ chức và quản lý việc đưa hàng
hoá từ nhà sản xuất hoăc tổ chức đầu nguồn tới tận tay người tiêu dùng”.
Các tổ chức khác nhau được hiểu là các Công ty hay tổ chức, những người
có liên quan tới chức năng Marketing đàm phán đưa hàng hoá và dịch vụ từ
tổ chức đầu nguồn đến người tiêu dùng cuối cùng. Chức năng đàm phán
bao gồm hoạt động mua bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hoá và dịch
vụ. Như vậy, các Công ty hay tổ chức nào có liên quan đến chức năng này
mới là thành viên của hệ thống phân phối. Các Công ty hay tổ chức khác
thường là các tổ chức làm thuận lợi cho việc phân phối như công ty vận tải,
kho hàng, bảo hiểm,ngân hàng, đại lý quảng cáo…. thực hiệ các chức năng
ngoài đàm phánkhông nằm trong mạng phân phối.
Người trung gian thực hiện chức năng chuyển giao hàng hoá từ tổ
chức các đầu nguồn tới người tiêu dùng, bao gồm các nhà bán buôn, bán lẻ,
đại lý, môi giới thương mại và nhà phân phối
Nhà bán buôn là những trung gian bán hàng hoá và dịch vụ cho các trung
gian khác, có thê là nhà bán lẻ hoặc khách hàng công nghiệ. Nhà bán lẻ là
các trung gian bán hàng hoá dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối
cùng. Đại lý và môi giới là trung gian có quyền hợp pháp thay mặt cho nhà
sản xuất hay tổ chức đầu nguồn. Nhà phân phối là các trung gian thực hiện
các chức năng phân phối trên thị trường.
2. Vai trò của phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Đối với một doanh nghiệp, tiêu thụ hàng hoá luôn là một vấn đề quan
trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đặc biệt là trong
giai đọan hiện nay cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hàng hoá phải được tiêu
chuẩn hoá thì vấn đề chất lượng hàng hoá đưa ra thị trường phải được đảm
bảo là điều tất nhiên. Việc tiêu thụ hàng hoá phân phối của doanh nghiệp và
thực hiện các chiến lược, kế hoạch phân phối đó. Hãng ô tô Nissan đã đưa



ra nhận định hết sức thực tế về vai trò quan trọng của Marketing hiện đại “
vấn đề không chỉ là anh đưa cho người tiêu dùng cái gì mà còn là anh đưa
nó như thế nào sẽ quyết định thành công trên thương trường”.
Khi sản xuất với công nghệ hiện đại và thách thức tổ chức quản lý khoa
hoc, doanh nghiệp sẽ thành công trong khâu này, số lượng và chất lượng
sản phẩm được đảm bảo nhưng rất có thể doanh nghiệp chỉ thành công ở
đây nếu khâu tiếp theo là phân phối không được thực hiện tốt. Phân phối
hàng hoá hiệu quả thì mới có thể thu được tiền hàng để chi trả những chi
phí trong các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh. Ngược lại, phân phối
hàng hoá không hiệu quả sẽ dẫn tới những ách tắc trong kinh doanh và có
thể doanh nghiệp không chi trả được chi phí dẫn tới phá sản. Thực tế này
không chỉ đặt ra đối với doanh nghiệp sản xuất mà cả doanh nghiệp thương
mại- loại hình doanh nghiệp hoạt động trong khâu phân phối lưu thông
hàng hoá.
Ngoài ra, các Công ty còn nhận thấy rằng cạnh tranh thành công, họ
không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà
cònphải thực hiện tốt hơn khả năng sẵn sàng ở Công ty : ở đâu? khi nào?
và như thế nào đối với nhu cầu thường trực và không thường trực của
người tiêu dùng. Doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện được mục tiêu an toàn,
lợi nhuận và vị thế khi công việc phân phối hàng hoá của mình được thực
thi một cách có hiệu quả cao.
II. NỘI DUNG KÊNH PHÂN PHỐI
1. Xác định địa điểm tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp
Lựa chọn địa điểm liên quan đến các nội dung xác định thị trường của
doanh nghiệp theo tiêu thức địa lý và khách hàng đồng thời cụ thể hoá các
yếu tố này trong chiến lược phân phối. Doanh nghiệp tham gia sản xuất
kinh doanh trên thị trường phải giải quyết rất nhiều vấn đề, đặc biệt các
tham số sản phẩm, giá cả và xúc tiến phải được xây dựng trên cơ sở lựa



chọn đúng các yếu tố liên quan đến địa điểm,. Danh mục sản phẩm kinh
doanh, chính sách giá cả, chính sách xúc tiến chỉ có thể có hiệu quả cao khi
tiến hành xây dựng trên các đặc điểm của tham số địa điểm ( phân phối) và
các tham số còn lại của marketing hỗn hợp. Các doanh nghiệp thương mại
nên lựa chọn địa điểm theo các tiêu thức cơ bản sau đây:
Xác định địa điểm theo tiêu thức địa lý- ở đâu?
Xác định địa điểm theo tiêu thức khách hàng- cho ai?
1.1. Xác định địa điểm tiêu thụ theo yếu tố địa lý ở đâu?
Lưa chọn điạ điêm theo yếu tố địa lý thực chất là xác định thị trường
thích hợp của doanh nghiệp theo tiêu thức địa lý va phân đoạn thi trường
thích hợp thành các đơ vị kiểm soát tương ứng vơí các đơn vị thành viên
của doanh nghiệp.
Giới hạn địa lý độ rộng của thị trường và khoảng cách từ nguồn cung
cấp đến người mua là vấn đề đầu tiên cần được xem xét khi lựa chọn địa
điểm tiêu thụ.về cơ bản, có ba giới hạn địa lý cần được xác định:
+ Giới hạn tổng quát: xác định cho toàn doanh nghiệp
+ Giới hạn khu vực: xác định cho đơn vị thành viên
+ Giới hạn địa điểm: xác định cho địa điểm bán hàng
Các quyết định về kích thước thị trường thích hợp (giới hạn tổng quát
về mặt địa lý); phân chia thị trường thích hợp thành các phân đoạn thị
trường (giới hạn các khu vực) và xác định địa điểm bán hàng ( giới hạn
điểm) sẽ là những cơ sở cho việc quyết định chiến lược phân phối của
doanh nghiệp.
1.2 Xác định địa điểm tiêu thụ của doanh nghiệp thương mại theo yếu tố
khách hàng
Lựa chọn địa điểm theo yếu tố địa lý có thể được nghiên cứu và phân
tích một cách độc lập để làm rõ các vấn đề về chi phí bán hàng và khoảng
cách vận chuyển. Nhưng trong chiến lược phân phối đó mới chỉ là một khía



cạnh. để xây dựng chiến lược phân phối hiệu quả, cần được hoàn thiện bằng
các quyết định lựa chọn địa điểm theo yếu tố khách hàng.
Một thị trường được xác định theo tiêu thức địa lý nào đó luôn bao hàm số
lượng và chủng loại khách hàng khác nhau (với nhu cầu của họ) đang sinh
sống và hoạt động trong lĩnh vực đó. Chính khách hàng với nhu cầu của họ
mới là nguồn hấp dẫn chu yếu khiến cho doanh nghiệp quan tâm đến nó : số
lượng khách hàng tiềm năng (ảnh hưởng đến doanh số bán), nhu cầu đa
dạng của khách hàng (ảnh hưởng đến danh mục mặt hàng) và thu nhập của
họ (ảnh hưởng đến số lượng và chất lượng hàng hoá có thể bán được). đặc
điểm khách hàng giữa các khu vực và ngay cả trong một khu vực thị trường
theo tiêu thức địa lý có thể và thường rất khác nhau như: dân số, mật độ dân
số, mức độ tập trung và phân tán dân cư, thu nhập và phân phối thu nhập,
nghề nghiệp, nền văn hoá …Sự khác biệt này ảnh hưởng rất lớn đến khả
năng bán hàng. Bởi vì vậy, để quyết đúng về địa điểm,doanh nghiệp còn
phhải trả lời được câu hỏi “bán cho ai ?”một cách chính xác.Điều này có
nghĩa là phải xác định phương thức vận chuyển đưa hàng hoá đến cho họ
một cách có hiệu quả.
C ác nhóm khách hàng với tư cách là điểm đến của sản phẩm các đặc
điểm của nhóm khách hàng mà doanh nghiềp muốn bán cho họ sẽ quyết
định về vấn đề cần giải quyết trong quá trình quyết định phân phối.
Vệc nghiên cứu lựa chọn địa điểm theo yếu tố địa lý hay yếu tố khách
hàng một cách tương đối độc lập làm rõ các khía cạnh khác nhau liên quan
đến câu hỏi “ai”,ở “đâu” trong chiến lược phân phối.Nhưng khi giải quyết
các vấn thuôc nội dung phân phối của doanh nghiệp, đặc biệt là doanh
nghiệp thương mại cần phải kết hợp chúng một cách bịên chứng một cách
hiệu có quả.
2.Lựa chọn xác định phân phối sản phẩm của doanh nghiệp
2.1.Khái niệm kênh phân phối



Trong hoạt động bán hàng của doanh nghiệp luôn tồn tại các dòng vận
động của các yếu tố, nghiệp vụ liên quan đến nó như:dòng vật chất,dòng
dịch vụ,dòng quyền sở hữu,dòng thanh toán,dòng thông tin,dòng khuyến
mại…Kênh phân phối chủ yếu trình bày dòng vận động của hàng hoávật
chất,dịch vụ trong quá trình bán hàng của doanh nghiệp ,hàng hoá vật chất
dịch vụ chuyển từ tổ chức đầu nguồn đến người sử dụng(khách hàng công
nghiệp hoặc người tiêu thụ cuối cùng)như thế nào?
Một kênh phân phối có thể được hiểu là một tập hợp có hệ thống các
phần tử tham gia vào quá trình chuyển đưa hàng hoá từ các nhà sản xuất
hoặc tổchức đầu nguồn đến người sử dụng.Một cách tổng quát có thể mô tả
các dạng kênh phân phối của doanh nghiệp theo sơ đồ sau:
Hình 1: các dạng kênh phân phối
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp (1)
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
Người Người (2) Người
bán lẻ
sản
sử
xuất Lực lượng bán hàng Người bán buôn
Người (3)
(tổ Của doanh nghiệp
dụng
bán lẻ
chức sản
đầu Lực lượng bán Người
hàng của doanh phẩm
nguồn)
Người bán bán Người (4)
nghiệp buôn
C1 buôn bán lẻ
C2

2.2 các dạng kênh phân phối
Các dạng kênh phân phối mà doanh nghiệp có thể sử dụng thường được
phân loại và lựa chọn theo các tiêu thức trực tiếp /gián tiếp hay dài ngắn.
2.2.1 Theo tiêu thức trực tiếp / gián tiếp
Theo tiêu thức này, có 3 dạng kênh mà doanh nghiệp có thể lựa chọn để đưa
vào phương án thiết kế kênh phân phối của mình.



+ Kênh phân phối trực tiếp.
Trong dạng kênh này doanh nghiệp thương mại không sử dụng người
mua trung gian để phân phối hàng hoá. Lực lượng bán hàng của doanh
nghiệp (kể cả đại lý hoa hồng) chịu trực tiếp bán hàng đến người sử dụng
hàng hoá (người mua công nghiệp đối với người sản xuất và người tiêu thụ
cuối cùng đối với tư liệu tiêu dùng). Có thể mô tả dạng kênh này như sau:

Hình2: Dạng kênh phân phối trực tiếp

Doanh nghiệp

Lực lượng bán
đại lý
hàng của
doanh nghiệp

Khách hàng (người sử dụng)

+ Kênh phân phối gián tiếp
Là dạng kênh phân phối hàng hoá mà trong đó doanh nghiệp bán
hàng của mình thông qua người trung gian (nhà buôn các cấp/ nhà bán lẻ).
Tuỳ theo từng trường hợp, khách hàng trực tiếp của doanh nghiệp là nhà
bán buôn hoặc bán lẻ. Doanh nghiệp trực tiếp bán hàng cho người sử dụng
hàng hoá.
Hình 3: dạng kênh phân phối dán tiếp

Doanh nghiệp

Lực lượng bán
Đại lý hàng của
doanh nghiệp

Khách hàng mua trung dụng)
Các người (người sử gian


+ Kênh phân phối hỗn hợp
Đây là dạng kênh phân phối được xác lập dựa trên cơ sở sử dụng đồng thời
cả hai dạng kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Doanh nghiệp vừa tổ
chức bán hàng đến tận tay người sử dụng, vừa khai thác lợi thế trong hệ
thống phân phối của người mua trung gian. Dạng kênh này được mô tả như
sau:

Hình 4: Dạng phân phối hỗn hợp

Doanh nghiệp

Lực lượng
Đại lý
bán hàng
của doanh
nghiệp

Người mua
trung gian

Khách hàng Khách hàng

2.2.2 Theo tiêu thức dài ngắn



Để thiết kế kênh phân phối hàng hoá doanh nghiệp có thể lựa chọn
dạng kênh dài hoặc kênh ngắn và cũng có thể phối hợp cả hai dạng trên để
có phương án kênh phù hợp .
+ Kênh phân phối ngắn
là dạng kênh phân phối trực tiếp từ doanh nghiệp đến người sử dụng sản
phẩm hoặc có sử dụng người mua trung gian nhưng không có quá nhiều
người trung gian xen giữa khách hàng(người sử dụng) và doanh nghiệp .
+ Kênh phân phối dài
là kênh phân phối có sự tham gia của nhiều cấp người mua trung gian.
Hàng hoá của doanh nghiệp có thể được chuyển dần quyền sở hữu cho một
loạt các nhà buôn lớn đến nhà buôn nhỏ hơn rồi qua nhà bán lẻ đến tay
người tiêu thu cuối cùng.
Về nguyên tắc, doanh nghiệp có thể tuỳ ý lựa chọn dạng kênh phân phối mà
mình thích. Nhưng điều đó có thể hạn chế khả năng bán hàng và hiệu quả
của doanh nghiệp. Cần nắm vững ưu nhược điểm của các dạng kênh khác
nhau và đòi hỏi đáp ứng yêu câu từ phía khách hàng để lựa chọn kênh phân
phối một cách khách quan và khoa học.
2.3 Thiết kế hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp thương mại
Thiết kế hệ thống kênh phân phối là quá trình kết hợp các quyết định
về địa điểm theo yếu tố địa lý và khách hàng để xác định và xây dựng
phương án kênh phân phối của doanh nghiệp.
Để thiết kế được hệ thống kênh phân phối cần thực hiện các nội dung cơ
bản sau:
2.3.1 Nghiên cứu phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn kênh
phân phối của doanh nghiệp bao gồm
Trước tiên là giới hạn địa lý của thị trường, nghĩa là khoảng cách từ doanh
nghiệp đến nhóm khách hàng, các loại phương tiện vận chuyển, chi phí vận
chuyển liên quan đến độ dài kênh phân phối và hiệu quả.



Các nhóm khách hàng trọng điểm - đặc điểm và yêu cầu của họ đối với sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp như: quy mô lượng hàng, tính đa dạng của
sản phẩm, sự thuận tiện của quá trình giao nhận hàng, các dịch vụ khác…
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp – thực trạng và tiềm năng phát triển .
Các lực lượng người trung gian trên thị trường – khả năng đáp ứng và hoà
nhập hệ thống kênh doanh nghiệp.
Các mục tiêu trọng điểm của doanh nghiệp và mức độ thoả mãn nhu cầu
của khách hàng, lợi nhuận và phát triển thị trường ….
2.3.3 Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn của hệ thống kênh phân phối
Các mục tiêu của hệ thống phân phối được xác định trên cơ sở mục
tiêu chung của doanh nghiệp và các mục tiêu cụ thể về bán hàng.
Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối có thể xác định theo các định hướng
cơ bản
- Mức độ thoả mãn nhu cầu khách hàng về thời gian, địa điểm và các
dịch vụ bên cạnh sản phẩm hiện vật.
- Doanh số bán tổng quát cho từng nhóm sản phẩm, bán mới, duy trì
hay mở rộng doanh số.
- Tăng cường khả năng chiếm lĩnh hay phát triển thị trường.
- Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển .
Tuỳ theo đặc điểm sản phẩm, đặc điểm kinh doanh và thị trường, doanh
nghiệp có thể lựa chọn mục tiêu cho thích hợp. Mục tiêu có thể được định
hướng theo một trong các mục tiêu cơ bản trên đây để làm cơ sở cho việc
thiết kế hệ thống kênh phân phối. Tuy nhiên cũng cần lưu ý đến mâu thuẫn
có thể phát sinh từ việc lựa chọn mục tiêu cho kênh phân phối. Một kênh
phân phối có thể đáp ứng yêu câu mục tiêu định hướng này nhưng có thể lại
không thoả mãn yêu cầu mục tiêu định hướng khác. Bởi vậy, cần có sự cân
nhắc kỹ lưỡng khi lựa chọn mục tiêu. tốt nhất nên có sự kết hợp yêu cầu
đặt ra cho từng loại định hướng mục tiêu cơ bản khi chọn mức độ đáp ứng



mục tiêu định hướng. Sự kết hợp này thường kết hợp qua khả năng dung
hoà giữa các mục tiêu bằng các tiêu chuẩn kênh cụ thể .
2.3.3. Xác định kênh và phượng án kênh phân phối của doanh nghiệp
thương mại .
Từ các dạng kênh phân phối cơ bản và ưu nhược điểm của từng dạng
kênh đó ; từ các kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến yêu cầu
và khả năng thiết kế kênh phân phối ; kết hợp vơí các mục tiêu và tiêu
chuẩn kênh phân phối đã được xác định, doanh nghiệp có thể sẽ lựa chọn
các loại kênh phân phối sẽ được sử dụng trong kinh doanh .
2.3.4 Lựa chọn và phát triển các phần tử trong kênh phân phối
Các phần tử chủ chốt trong kênh phân phối gồm hai nhóm cơ bản ;
-Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
-Người mua trung gian
Tuỳ theo dạng kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp mà phần tử trong kênh
phân phối có trung gian hay không.
2.3.4.1. Lực lượng bán hàng cơ hữu
∗Lực lượng bán hàng cơ hữu
Lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp là tất cả các thành viên
trong doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực
lượng bán hàng có thể chia thành lực lượng bán hàng tại văn phòng và lực
lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp. Mỗi bộ phận thuộc lực lượng bán
hàng cơ hữu có vai trò trách nhiệm khác nhau trong hệ thống phân phối.
Với cácdạng kênh phân phối khác nhau vị trí của từng bộ phận cũng có thể
thay đổi.
Quy mô lực lượng bán hàng cơ hữu có thể thay đổi ở từng dạng kênh
và từng phương án phân phối khác nhau. Bởi vậy, cần có những quyết định
cụ thể để lựa chọn quy mô, thành viên của lực lượng bán cũng như phát
triển lực lượng này.



∗Các đại lý bán hàng có hợp đồng
Bao gồm các tổ chức cá nhân độc lập không thuộc hệ thống tổ chức
cơ hữu của doanh nghiệp nhận bán hàng cho doanh nghiệp để hưởng hoa
hồng bán hàng đã ký kết giữa hai bên. Bộ phận này được xác định thuộc lực
lượng bán hàng của doanh nghiệp bởi họ bán hàng điều kiện họ không mua
hàng của doanh nghiệp, hàng hoá không phải chuyển quyền sở hữu. Họ
không đủ yếu tố để được xác định nhóm hàng mua trung gian mặc dù họ
cũng thuộc nhóm người trung gian, họ là những người làm thuận lợi cho
quá trình phân phối bán hàng của doanh nghiệp.
2.3.2.2. Người mua trung gian trong kênh phân phối của doanh nghiệp.
Người mua trung gian bao gồm tất cả những người mua hàng của
doanh nghiệp để bán lại cho người khác nhằm kiếm lời: các nhà buôn lớn,
các nhà buôn nhỏ, các đại lý mua đứt bán đoạn và nhà bán lẻ. Khai thác
người mua trung gian trong hệ thống phân phối của doanh nghiệp phải giải
quyết các vấn đề sau:
∗Xác định dạng người mua trung gian
Xác định người mua trung gian trong hệ thống kênh phân phối liên
quan đến dạng kênh phân phối đã được lựa chọn của doanh nghiệp. ở các
dạng kênh khác nhau thì dạng người mua trung gian trong kênh phân phối
sẽ khác nhau. Vấn đề đặt ra ở đây là cần cụ thể hoá một cách chi tiết vị trí,
nhiệm vụ của từng dạng người khác mua trung gian trong hệ thống phân
phối. Các doanh nghiệp khác nhau và đối với dòng sản phẩm khác nhau,
người mua trung gian có thể được xác định khác nhau nhằm đảm bảo hiệu
suất hoạt động của kênh.
Tương ứng với vai trò và nhiệm vụ của từng dạng người mua trung
gian trong kênh phân phối, doanh nghiệp có thể đưa ra các chính sách
khuyến khích, động viên và kiểm soát hoạt động của họ một cách thích ứng
nhằm đạt đươc mục đích xây dựng kênh và mục đích bán hàng của mình.



∗Lựa chọn người mua trung gian trong kênh phân phối
Mỗi dạng người mua trung gian bao gồm rất nhiều nhà kinh doanh(tổ
chức) độc lập. Đặc điểm của mỗi tổ chức trung gian độc lập thường là rất
khác nhau về quy mô, tiềm lực uy tín trên thương trường, kinh nghiêm và tổ
chức quản lý… Họ có thể là một tổ chức kinh doanh tổng hợp vừa bán buôn
vừa bán lẻ, kinh doanh nội địa và xuất nhập khẩu, kinh doanh nhiều ngành
hàng hay nhiều nhóm hàng hoặc tổ chức chuyên môn hoá…Đặc điểm cụ thể
của mỗi tổ chức trung gian có thể ảnh hưởng đến khả năng thực hiện khác
nhau vai trò đã được xác định của họ trong kênh phân phối của doanh
nghiệp. Bởi vậy, cần lựa chọn một cách chính xác “ ai” trong số các người
mua trung gian trên từng thị trường để định hướng đưa vào làm thành viên
kênh phân phối của doanh nghiệp.
Để thực hiện nhiệm vụ này, doanh nghiệp phân tích và lựa chọn từ
các người mua trung gian hiện có trên thị trường chưa hoặc để tham gia vào
kênh phân phối của doanh nghiệp khác( kể cả đối thủ cạnh tranh) hoặc có
thể là những người hoàn toàn mới trong lĩnh vực lưu thông.
∗Điều chỉnh hệ thống kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối không phải là bất biến. Các doanh nghiệp
thường sử dụng hệ thống kênh phân phối với các thành viên trong kênh như
là một truyền thống và ít quan tâm đến khả năng điều chỉnh kênh để đạt đến
một hiệu quả cao hơn. Điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng phát triển
bán hàng và hiệu quả mong đợi của doanh nghiệp. Sau khi đã đưa các kênh
phân phối vào hoạt động, cần đảm bảo khả năng kiểm soát hoạt động của
kênh và thường xuyên phân tích hiệu quả từng kênh bán cũng như toàn bộ
hệ thống. Đáng chú ý là dạng kênh có thể ít thay đổi và mức độ đòi hỏi điều
chỉnh không cao nếu không có biến động lớn. Nhưng, việc điều chỉnh các
thành viên trong kênh phân phối luôn là việc làm cần thiết mà doanh nghiệp
luôn phải thực hiện nếu muốn thành công trong chiến lược phân phôi.



3. Tổ chức và điều khiển quá trình phân phối hiện vật
Hệ thống kênh phân phối xác định các luồng dịch chuyển của hàng
hoá trong lưu thông. Nhưng sự hoạt động của hệ thống kênh phân phối còn
phụ thuộc vào việc hàng hoá phụ thuộc như thế nào vào các kênh đó. Vì
vậy, để đảm bảo quá trình dịch chuyển của hàng hoá hiện vật một cách
thuận lợi hợp lý và có hiệu quả còn cần phải giải quyết các vấn đề liên quan
đến nội dung của phân phối hiện vật.
Phân phối hiện vật là quá trình điều phối, vận chuyển và dự trữ hàng
hoá dưới dạng kênh phân phối của doanh nghiệp.
3.1. Điều phối hàng hoá vào kênh phân phối
Điều phối hàng hoá vào kênh phân phối là quá trình xác định các kế
hoạch và tổ chức thự hiện kế hoạch đảm bảo nguồn cung ứng hàng hoá cho
các kênh phân phối của doanh nghiệp.
Các kế hoạch phân phối hàng hoá phải đáp ứng được các yêu cầu cụ
thể của từng kênh phân phối trong mối quan hệ với toàn hệ thống phân phối
của doanh nghiệp về các yếu tố:
- Danh mục hàng hoá vận động trong kênh
- Khối lượng hàng hoá và từng loại hàng hoá vận động trong kênh
- Thời gian xuất phát, dịch chuyển hàng hoá trong kênh
- Nguồn hàng và địa điểm giao nhận hàng trong kênh.
Trong điều kiện bình thường, kế hoach phân phối hàng hoá có thể đơn
giản chỉ là việc xác định danh mục, khối lượng hàng hoá và thời gian hợp lý
trên có sở nhu cầu dự báo nhu cầu của các nhóm khách hàng và phần tử
trong kênh. Nhất là khi bán hàng khó khăn- bán hàng được là tốt thì người
ta càng ít quan tâm đến vấn đề xây dựng kế hoạch phân phối hàng hoá hiện
vật. Nhưng trong điềukiện bình thường kế hoạch phân phối hàng hoá nếu
không được làm tốt có thể hạn chế đến khả năng bán hàng.Đặc biệt là vấn



đề phân phối hàng hoá vào kênh khác nhau sẽ phức tạp khi sử dụng nhiều
kênh cạnh tranh hàng hoá khan hiếm.
Dù trong trường hợp nào, kế hoạch phân phối hàng hoá hiện vật đúng cũng
là cơ sở quan trọng để thoả mãn yêu cầu : đúng hàng, đúng địa điểm. đúng
thời gian của các loại khách hàng.
3.2. Lựa chọn phương án vận chuyển trong kênh phân phối
Chức năng vận chuyển hàng hoá của hệ thống Marketing doanh
nghiệp có thể thực hiện được hay không phụ thuộc phần lớn việc giải quyết
các nội dung của nhiệm vụ này. lựa chọn đúng phương án vận chuyển cho
phép đáp ứng tốt các yêu cầu về thời gian có ích, địa điểm có ích và giảm
chi phí bán hàng. Mọi quyết định về phân phối hàng hoá về hiệu quả hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào loại phương tiện
vận chuyển hiện có trên thị trườngvà khả năng khai thác các phương tiện đó
trong quá trình phân phối hàng hoá.
∗Về địa điểm có ích của khách hàng là yêu cầu khách quan từ phía khách
hàng của doanh nghiệp. trách nhiệm của doanh nghiệp là phải thoả mãn tốt
yêu cầu về địa điểm có ích của khách hàng nếu muốn bán được hàng.
Nhưng có thể xuất hiện những mâu thuẫn giữa lợi ích của doanh nghiệp khi
cố gắng thoả mãn yêu cầu này vì lý do từ phía phương tiện và khả năng vận
chuyển- chi phí quá cao. Đều này dẫn đến yêu cầu phải xem xét các yếu tố
về vận chuyển khi quyết định địa điểm cung cấp hàng hoá cho khách hàng
nhất là khi nó liên quan đến khối lượng , thời gian và khả năng chấp nhận
giá.
∗Về thời gian: các loại phương tiện vận chuyển và mối liên hệ kết nối giữa
các loại phương tiện vận chuyển có ảnh hưởng đến khả năng đảm bảo thời
gian hữu ích cho khách hàng. Cần phải lựa chọn phường án sử dụng các
phương tiện vận chuyển như thế trong hệ thống kênh phân phối của doanh
nghiệp để có thể đáp ứng yêu cầu về thời gian của khách hàng trong mối liên



hệ giữa khối lượng với chi phí cũng như khả năng chấp nhận gía trong điều
kiện có cạnh tranh.
∗Về chi phí vận chuyển trong phân phối hiện vật: theo J.E.McCarthy,gần
một nửa chi phí marketing được chi ở khâu phân phối hiện vật. Trong điều
kiện sản xuất công nghiệp hiện đại với quy mô lớn và khách hàng rải rác
khắp nơi trên thế giới, chi phí cho vận chuyển chiếm một ty lệ rất cao trong
giá thành mà người tiêu thụ cuối cùng phải chịu. Chi phí vận chuyển chiếm
tỷ lệ khách nhau so với giá bán đối với các loại sản phẩm khác nhau. Không
chỉ đặc điểm của sản phẩm có ảnh hưởng đến chi phí mà loại phương tiện
vận chuyển ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển. Tuỳ theo điều kiện cụ thể
của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp phải tính toán
chi phí và lựa chọn loại phương tiện và cách thức vận chuyển cho phù hợp.
3.3. Lựa chọn dự trữ trong kênh phân phối
Dự trữ trong hệ thống kênh phân phối ảnh hưởng đến khả năng đáp
ứng nhu cầu về thời gian có ích của khách hàng và chi phí của doanh
nghiệp. Dự trữ không hợp lý có thể làm mất khách hàng hoặc làm tăng chi
phí bán hàng của doanh nghiệp.
Phương án dự trữ phải được xác định đúng về:
∗Địa điểm dự trữ: nên đặt dự trữ ở đâu? có thể tại kho doanh nghiệp, tại các
nhà trung gian hoặc đẩy dự trữ về phía khách hàng.
Danh mục: các loại sản phẩm khác nhau có yêu cầu dự trữ khác nhau, cần
đảm bảo tính hợp lý của từng loại.
∗Khối lượng: số lượng dự trữ được xác định cho hệ thống tại từng điểm chủ
chốt trong hệ thống phân phối theo từng loại sản phẩm cụ thể.
Tuỳ theo điều kiện cụ thể về sản phẩm và hệ thống kênh phân phối phương
tiện vận chuyển… Có thể tổ chức dự trữ trung hoặc phân tán dọc theo kênh.
Có nhiều vấn đề cần giải quyết khi xác định phương án dự trữ cụ thể.
Nhưng về nguyên tắc nên cố gắng thoả mãn tốt nhu cầu thời gian của



khách hàng trên cơ sở giảm bởt chi phí dự trữ tối đa, tăng vòng quay của
vốn( tối ưu hoá dự trữ).
III. CÁC NHÂN TỐ CƠ BẢN ẢNH HƯỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM CỦADN VÀ MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ
1. Các nhân tố ảnh hưởng
Quá trình lựa chọn địa điểm, thiết kế, vận động và điều khiển hoạt
động của hệ thống kênh phân phối chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác
nhau. Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống phân phối thường được phân loại
thành các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài và các yếu tố thuộc môi
trường bên trong của doanh nghiệp. Các yếu tố này có tác động qua lại với
nhau.
Hình 5: các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống phân phối.

Khách hàng

Hệ thống phân phối
Công ty Đối thủ
cạnh tranh
Môi trường kinh doanh

Với khách hàng mục tiêu: doanh nghiệp cần tìm hiểu hành vi và
mong muốn của họ, trước hết là trên thị trường mục tiêu. Cụ thể, doanh
nghiệp cần phải tìm hiểu xem họ tìm kiếm điều gì, ở đâu, tại sao, khi nào và
cách thức họ mua sản phẩm của doanh nghiệp như thế nào.
Với đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp cần nhận rõ ưu- nhược điểm của họ
các nhân tố hỗ trợ cũng như hạn chế hoạt động của hệ thống phân phối hiện
nay của họ. Đồng thời, doanh nghiệp cũng phải nhận biết được mọi biến
động trong vị thế của các đối thủ cạnh tranh này trên thị trường, ứng phó
kịp thời với những thay đổi đó.



Doanh nghiệp còn phải xác định các yêu cầu về mặt tài chính, các
chi phí cần thiết cho việc thiết lập mỗi mô hình tổ chức hệ thống phân phối
và đối chiếu các yêu cầu đó với tiềm lực tài chính của mình, để lựa chọn
được phương án tổ chức thích hợp.
Các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp phải phân tích
bao gồm cả văn hoá kinh doanh, luật pháp, những đặc trưng của ngành
hàng…..
2. Một số chỉ tiêu đánh giá
Các chỉ tiêu về tính kinh tế, sự kiểm soát và tính linh hoạt là các tiêu
thức thường được lựa chọn trong đánh giá và lựa chọn các kênh phân phối
cũng như các thành phần thuộc kênh phân phối. Việc đánh giá này mang
tính thường xuyên đảm bảo hệ thống phân phối của doanh nghiệp đáp ứng
được các tiêu thức này trong mọi thời điểm.
- Chỉ tiêu kinh tế: chỉ tiêu kinh tế được đánh giá bằng việc so sánh giữa
sản lượng bán ra qua mỗi kênh phân phối và các chi phí tương ứng của
kênh này. Doanh nghiệp thường có xu hướng chọn các kênh cung cấp
được nhiều hàng với chi phí thấp. Tuy nhiên, sự chênh lệch này cũng
khác nhau qua từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.
- Tính kiểm soát được: Đây là một tiêu thức hết sức quan trọng và nó là
tiền đề cho việc điều hành và quản lý hệ thống phân phối của doanh
nghiệp . Để có thể kiểm soát đươc, kênh phân phối phải được xây dựng
một cách rõ ràng với hệ thống thông tin thông suốt cùng với gắn trách
nhiệm của mỗi thành phần thuộc kênh trong việc tuần thủ chế độ thông
tin báo cáo.
- Tính linh hoạt và phù hợp của các bộ phận thuộc kênh phân phối: thị
trường với sự cạnh tranh, tính bất trắc và biến động sẽ có tác động lớn
tới hoạt động của hệ thống phân phối của doanh nghiệp. hệ thống phân
phối của doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng kịp thời với mọi thay



đổi của môi trường. Tính định của môi trường càng lớn, hệ thống phân
phối của doanh nghiệp càng phải linh hoạt. sự linh hoạt đó phải đồng bộ
trong toàn hệ thống để đảm bảo ổn định và tính bền vững của kênh phân
phối.

CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN
PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU B12
I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY XĂNG DẦU B12
1. Lịch sử hình thành
Công ty tiếp nhận xăng dầu Quảng Ninh( tiền thân của Công ty xăng dầu
B12) được thành lập và chính thức hoạt động ngày 27/06/1975.
Là Công trình đường ống dẫn dầu đầu tiên ở Việt Nam do Liên Xô cũ giúp
ta xây dựng nhằm tiếp nhận vận chuyển xăng dầu phục vụ cho công cuộc
kháng chiến chống Mỹ và phát triển kinh tế xã hội. Từ những năm 1975 trở
lại đây, cùng với nhịp độ phát triển kinh tế của cả nước và khu vực, công
trình đường ống dẫn dầu luôn được đầu tư mở rộng về cả quy mô và cấp
độ. Với hệ thống trên 200 Km đường ống và 5 kho chứa có tổng dung tích
146.000 m3 trải dài trên 5 tỉnh và thành phố. Công ty xăng dầu B12 thực sự
giữ một vị trí quan trọng trong PETROLIMEX Việt Nam. Bởi Công ty có
nhiệm vụ phải tiếp nhận vận chuyển toàn bộ xăng dầu cho các nhu cầu kinh
tế quốc dân và quốc phòng tại khu vực phía Bắc. Đồng thời trực tiếp cung
ứng xăng dầu cho nhu cầu kinh tế tiêu dùng trên địa bàn tuyến ống đi qua.
Ngoài ra Công ty còn có nhiệm vụ dự trữ quốc gia một lượng xăng dầu nhất
định. Và kinh doanh dầu mỡ, nhờn, gas.
Trong công cuộc đổi mới đất nước đặc biệt từ năm 1990 trở lại đây
khi Nhà nước chuyển từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền


kinh tế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước theo định hướng xã
hội chủ nghĩa, thì ngành xăng dầu nói chung và Công ty xăng dầu B12 nói
riêng cũng chuyển đổi một cách căn bản. từ chỗ xăng dầu nhập khẩu theo
kế hoạch từ Liên Xô cũ theo hiệp định hoặc nghị định giữa hai nước chuyển
sang nhập khẩu theo kinh tế thị trường. Từ đó Công ty xăng dầu B12 nói
riêng và tổng Công ty nói chung được quyền chọn nguồn hàng và phân phối
theo quy định của tổng Công ty và Bộ Thương mại.
Tổng số vốn ban đầu: 877.770 ngàn đồng
Trong đó: vốn ngân sách 843.705 ngàn đồng
Vốn tự bổ sung 34.065 ngàn đồng
Tổng vốn hiện tại (31/12/2002) là 270.055.904 ngàn đồng
Trong đó: vốn ngân sách: 135.027.952 ngàn đồng
Vốn tự bổ sung: 45060613 ngàn đồng
Vốn khác :89967339 ngàn đồng
2. Chức năng nhiệm vụ
Là đơn vị thành viên trực thuộc tổng công ty xăng dầu việt nam (bộ
thương mại). Công ty xăng dầu B12 có nhiệm vụ :
- Tiệp nhận toàn bộ lượng xăng dầu nhập khẩu tại cảng dầu B12 với
khối lượng trung bình 1200000 m3/năm chiếm 80% nhu cầu nhập khẩu của
phía bắc và gần 1/4 lượng xăng dầu nhập khẩu toàn quốc.
- Tổ chức điều chuyển (vận chuyển xăng dầu bằng ống) toàn bộ số lượng
bình quân là 700000 m3/năm đến 8000003/năm , khối lượng điều chuyển
chiếm 70% tổng khối lượng công ty xuất ra hàng năm.
- Trực tiếp kinh doanh tại 68 cửa hàng bán lẻ và hệ thống trên 100 đại
lý xăng dầu phục vụ các nhu cầu kinh tế, văn hoá xã hội, an ninh quốc
phòng trên địa bàn 3 tỉnh (quảng ninh- hải dương- hưng yên) và một số tỉnh,
huyện, thành phố khác có kho xăng dầu và đường ống đi qua. Xuất điều
động nội bộ ngành cho các phương tiện thuỷ thuộc các công ty xăng dầu



trên địa bàn thanh hoá, nghệ an và quảng bình. Đồng thời tổ chức tái xuất
sang trung quốc vơi khối lượng trên 220000 m3/năm.
- Tổ chức bảo quản lượng xăng dầu dữ trữ nhà nước tại kho của công
ty bình quân khoảng 52000m3/tháng. Ngoài chức năng trên công ty còn có
nhiệm vụ bảo đảm đầy đủ đáp ứng kịp thời nhu cầu xăng dầu trong mọi
tình huống.
- Là công cụ hữu hiệu điều tiết và bình ổn giá cả trên thị trường khu
vực phía bắc.
1. Cơ cấu tổ chức.
1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty. Giám đốc: phụ trách chung, quản lý
giám sát mọi hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm trước nhà nước, bộ
thương mại và tổng công ty về tình hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty. Chịu sự lãnh đạo của tổ chức cơ sở đảng trong công ty theo quy định điều
lệ đảng.
* Phó giám đốc : gồm 2 người
- Phó giám đốc kinh doanh : chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty
về công tác kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của công ty. Được giám đốc
công ty uỷ quyền ký các hợp đồng kinh tế có liên quan.
- Phó giám đốc kỹ thuật : phu trách công tác kỹ thuật, vật tư, xây dựng
cơ bản , là người trực tiếp giúp việc cho giám đốc công ty về công tác đầu
tư công nghệ.
* Các phòng thuộc công ty:
- Phòng kinh doanh
- Phòng kế toán tài vụ
- Phòng quản lý kỹ thuật XD
- Phòng tin học
- Phòng hành chính và đời sống
- Phòng tổ chức lao động tiền lương



- Phòng quản lý kỹ thuật và đầu tư
- Phòng xây dựng cơ bản
- Phòng thanh tra bảo vệ
(chức năng và nhiệm vụ cụ thể được trình bày trong báo cáo thực tập)
3.2 Mạng lưới kinh doanh của công ty gồm có :
+ Cảng dầu B12;
chuyên tiếp nhận xăng dầu từ tàu ngoại và xuất nhập xăng dầu điều động
nội bộ cho các tàu nội của ngành xăng dầu .
-cảng mềm có khả năng tiếp nhận tàu có trọng tải tới 30000DWT nối giữa
tàu và hệ thống đường ống chính. Trên bờ là hệ thống ống mềm đặt ngầm
giới biển với công suất tiếp nhận tới 2,2 giờ/1000tấn.
Ngoài cảng mềm trên cảng dầu B12còn có 2cảng cứng( xuất cho các
phương tiện vận tải thuỷ có trọng tải nhỏ hơn 3000tấn ) với 5 họng xuất
công suất bơm 2500-3000 m3/ngày.
Hệ thống kho chứa tại cảng dầu B12 có thể chứa 370000m3.
+ Các chi nhánh, xí nghiệp, cửa hàng.
a) Chi nhánh :
-Chi nhánh xăng dầu hải dương: trụ sở đóng tại thị xã hải dương, chi nhánh
trực tiếp quản lý một kho trung chuyển xăng dầu có sức chứa 7200m3, gần
100km đường ống để vận chuyển xăng dầu cho công ty xăng dầu khu vực
một (hà nội) và các công ty xăng dầu hà sơn binh, hà nam ninh.
Bến ô tô stéc: dùng để xuất hàng cho mạng lưới bán lẻ với17 cửa hàng và
hệ thống đại lý của chi nhánh trên địa bàn tỉnh hải dương. đồng thời chi
nhánh có nhiệm vụ cung ứng đầy đủ hàng cho các nhu cầu tiêu dùng trên
địa bàn tỉnh thái bình và tỉnh hưng yên thông qua mạng lưới bán lẻ của hai
tỉnh trên.
-chi nhánh xăng dầu hưng yên: trụ sở đóng tại thị xã hưng yên được thành
lập sau khi tỉnh hưng yên được tái lập , chi nhánh trực tiếp quản lý 32km



đường ống dẫn dầu và 12 cửa hàng trực tiếp bán lẻ, bán buôn cho nhu cầu
kinh tế tiêu dùng tại tỉnh hưng yên.
b) Xí nghiệp .
- Xí nghiệp xăng dầu quảng ninh. Trụ sở đóng tại p. hà khẩu thành phố
hạ long tỉnh quảng ninh. Xí nghiệp trực tiếp quản lý kho xăng dầu có sức
chứa 7000m3 và gần 70 km đường ống dẫn dầu nhằm cung ứng xăng dầu
cho các tuyến sau:
01 bến xuất ô tô stéc có khả năng xuất trên 100 xe/ ngày và 11cửa hàng
xăng dầu trực tiếp phục vụ cho các nhu cầu khu vực miền tây quảng ninh.
Ngoài ra, xí nghiệp còn có một kho gas và dầu mỡ nhờn cung cấp cho nhu
cầu trên địa bàn tỉnh quảng ninh.
- Xí nghiệp K131 có chức năng nhiệm vụ chủ yếu là trung chuyển
xăng dầu tiếp nhận từ quảng ninh để bơm chuyển về hải phòng, hải dương.
Xí nghiệp xăng dầu K131 có trụ sở đóng tại thuỷ nguyên hải phòng. Xí
nghiệp trực tiếp quản lý một kho trung chuyển với sức chứa 12000m3 một
trạm bơm trung áp và gần 50 km đường ống xăng dầu . xí nghiệp được phân
công tổ chức trực tiếp cung ứng cho huyện thuỷ nguyên thông qua 5 cửa
hàng bán lẻ.
- Xí nghiệp xăng dầu A138 đơn vị được giao nhiệm vụ bảo quản tồn
chứa lượng hàng giữ trữ quốc gia. Xí nghiệp có trụ sở đóng tại kinh môn
hải dương. Xí nghiệp trực tiếp quản lý hệ thống bể chứa với dung tích
20000m3, trực tiếp kinh doanh gas, dầu mỡ nhờn thông qua 8 cửa hàng nằm
trên địa bàn huyện đông triều quảng ninh.
c) Cửa hàng : Trực thuộc công ty có 12 cửa hàng bán lẻ xăng dầu đóng
khu vực miền đông quảng ninh bao gồm thành phố hạ long, thị xã cẩm
phả , tiên yên, đam hà, bình liên, móng cái ….
Với hệ thống bao gồm các chi nhánh, xí nghiệp , cảng dầu và 68 cửa hàng
trực tiếp kinh doanh cùng mạng lưới đại lý tạo thành một mạng liên hoàn



đảm bảo cho việc xuất, nhập , tồn chứa, vận chuyển và cung ứng xăng dầu
cho toàn bộ nhu cầu kinh tế quốc phòng cho các tỉnh khu vực phía bắc.
3.3 khái quá mô hình tổ chức của công ty.
GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

p. p. p. p. p. p. p. p. p.
kinh tổchức quản hành tin kế quản lý xây than
doanh lao lý kỹ chính học toán kỹ thuật dựng h tra
động thuật và ĐS tài và đàu tư cơ bảo
TL xd vụ bản vệ

Cảng dầu Xí nghiệp Chi nhánh Cửa hàng
B12

XN XN XN CN CN
xăng xăng xăng xăng xăng
dầu dầu dầu dầu dầu
QN K13! A318 HD HY

II. MẶT HÀNG VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
ẢNH HƯỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI
1. Sản phẩm kinh doanh của Công ty
Sản phẩm kinh doanh của Công ty đó là các loại xăng dầu, xăng ô tô,
Diezel, FO, TC-1, Z-A1, dầu hoá, dầu mỡ nhờn các loại, gas và các phụ
kiện.
2. Khái quát thị trường kinh doanh
∗Theo địa lý:
Thị trường kinh doanh chủ yếu là ở các tỉnh:Quảng Ninh, Hải
Dương,Hưng Yên, Thái Bình, Hải Phòng thông qua các chi nhánh, xí
nghiệp, đại lý và các cửa hàng của mình trên địa bàn các tỉnh trên.



Với một số mạng lưới phối hợp gồm các chi nhánh, các xín nghiệp các đại
lý, cửa hàng rải rộng khắp trên các tỉnh trên có thể nói Công ty cung ứng
khá đầy đủ cho nhu cầu ở các tỉnh trên.
∗Theo khách hàng:
Khách hàng của Công ty rất đa dạng, gồm nhiều loại khách hàng khác
nhau: người tiêu dùng cuối cùng, người bán lẻ, người bán buôn và khách
hàng tiêu thụ công nghiệp.
∗Đối với người tiêu thụ cuối cùng:
Công ty chủ yếu bán thông qua các đại lý, cửa hàng, để đưa sản phẩm đến
tận tay người tiêu dùng.
∗Đối với người bán lẻ: Công ty có các bến xuất theo Stéc ô tô cho người
bán lẻ ở trên địa bàn nằm sâu trong các ngách ngõ mà Công ty không thể tới
được.
∗Đối với người bán buôn và khách hàng công nghiệp: Đây là những khách
hàng lớn của Công ty . Công ty bán xuất theo hai hình thức: thứ nhất: xuất
điều động cho các phương tiện thuỷ. ở ngày cảng dầu B12 cho các Công ty
xăng dầu trên địa bàn Thanh Hoá, Nghệ An. Đồng thời tái xuất sang Trung
Quốc. Thứ Hai: xuất thông qua các đường ống với nơi tiếp nhận là các chi
nhánh và các xí nghiệp cho các khách hàng chủ yếu là Công ty xăng dầu Sơn
Bình, tổng Công ty Thanh Việt Nam, Công ty xi măng Hoàng Thạch, nhà
máy điện Phả Lại1, nhà máy điện Phả Lại 2. khách hàng khác như Công ty
vận tải Biển tại Hạ Long, cảng Hải Phòng, nhà máy dầu ăn Nepture ở cảng
cái lân.
3. Môi trường kinh doanh của Công ty xăng dầu B12: được chia thành
môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Trước hết, về môi trường
bên ngoài, Công ty đang kinh doanh trên thị trường xăng dầu đầy sôi động
với nhịp độ trong tương lai được dự báo khả quan. Đất nươc có nền kinh tế
chính trị ổn định với tiềm năng kinh tế có nhiều hứa hẹn. Tuy nhiên trong



thời gian qua, sự biến động lớn về giá xăng dầu trên thế giới( tác động của
cuộc chiến tranh IRAQ) đã ảnh hưởng không nhỏ đến điều phối ổn định giá
của Công ty.
Môi trường bên trong( tiềm lực của doanh nghiệp) Công ty có một số
thuận lợi cơ bản sau: có vị trí thuận lợi cho việc nhập khẩu tiếp nhận nguồn
hàng đó là cảng dầu B12. có hệ thống đường ống dẫn dầu kho, bể chứa và
mạng lưới chi nhánh, xí nghiệp, cửa hàng đại lý rộng khắp trên địa bàn các
tỉnh Quảng Ninh, Hưng Yên, Hải Dương… có đội ngũ cán bộ công nhân
viên có đủ trình độ và chuyên môn, có sức khỏe tốt. Được tổng Công ty
xăng dầu Việt Nam quan tâm giúp đỡ. Trong công việc huy động vốn,đào
tạo cán bộ, và hỗ trợ công nghệ.
Những nhân tố trên sẽ tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống kênh
phân phối của Công ty Công ty cần phát huy những mặt lơị thế sẵn có, tận
dụng khai thác các cơ hội trên thị trường, khắc phục những mặt hàng những
hạn chế để kinh doanh thành công và hiệu quả.
III. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU B12.
1.Một số chỉ tiêu khái quát tình hình hoạt động của doanh nghiệp năm
2002
Bảng chỉ tiêu khái quát tình hình hoạt động năm 2002

Chỉ tiêu Tỷ lệ %
I.Bố trí cơ cấu vốn
1.1Tài sản cố định/tổng tài sản 12,26
1.2 Tài sản lưu động/tổng tài sản 87,74
II. Tỷ suất lợi nhuận
2.1 Tỷ suất LN/DT 0,126
2.2 Tỷ suất LN/vốn 5,694
III. Tình hình tài chính


3.1 Tỷ lệ nợ/tổng tài sản 84,1
3.2khả năng thanh toán
3.2.1 Tài sản lưu động /nợ ngắn hạn 103,94
3.32 Tiền/nợ ngắn hạn 0,88

Nhận xét:+ chỉ tiêu cơ cấu vốn: với đặc điểm kinh doanh của công ty xăng
dầu B12 là tiếp nhận, giữ trữ và phân phối trên địa bàn có đường ống đi qua
chu yếu trên 3 tỉnh quản ninh, hưng yên và hải dương. Nên với tỉ lệ TS cố
định /tổng tài sản so với tài sản lưu động /tổng tài sản là thực sự chưa tương
xứng (12,26%so với 87,24% ) . công ty cần phải tăng cường đầu tư công
nghệ, cải tạo nâng cấp bến phà, kho chứa , hệ thống kênh phân phối và có
phương án mở rộng hoạt động trong kênh phân phối đặc biệt là kho chứa để
từng bước bình ổn gía cả cũng như an ninh xăng dầu trên địa bàn sao cho tỷ
lệ tài sản lưu động/tổng tài sản phải giữ ở mức giao động 80%.
+ tỷ suất lợi nhuận : Tuỳ theo tình hình giá cả từng thời kỳ mà công ty có
cách điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận cho phù hợp tốt nhất công ty phải hướng
tới chỉ tiêu lợi nhuận /vốn bởi nó nói lên hiệu quả của một đồng vốn có bao
nhiêu đồng lợi nhuận.
+ Về chỉ tiêu tài chính:
-tỷ lệ nợ/tổng tài sản nói lên tình hình vay nợ của công ty. Tuỳ theo tình
hình nhu cầu của công ty. Công ty có thể vay nợ để tăng hiệu quả trong cơ
cấu vốn của công ty tuy nhiên phải tính đến khả năng trả nợ. Lúc đó công ty
phải xét đến 2 chỉ tiêu.
- Tài sản lưu động/nợ ngắn hạn , tiền / nợ ngắn hạn. ở đây khả năng thanh
toán về tài sản lưu động là rất cao 103,94% là một Dấu hiệu tốt nó vừa
giữ được giá trị đồng vốn vừa bảo đảm khả năng thanh toán.
- Chỉ tiêu tiền/nợ ngắn hạn 0,88% là tương đối thấp công ty cần chuyển
đổi tăng lên mức phù hợp để bảo đảm khả năng thanh toán thanh toán



bằng tiền mặt vơí khách hàng khi cần thiết để tạo nên uy tín trong việc
trả nợ với khách hàng.
2. phân tích kết quả hoạt động của công ty trong 3 năm
Bản kết quả hoạt động trong 3 năm.
Năm 2000 2001 2002 So sánh2001/2000 So sánh2002/2001
(tỷ) (tỷ) (tỷ) Tuyệt đối Tươngđối Tuyệt đối Tươngđối
Chỉ tiêu (tỷ) (%) (tỷ) (%)
TổngDTbán hàng 5705,760 5889,233 7746,046 183,743 3,2 1856,813 31,5
(trong đóDT XK) 723,115 633,957 408,278 -89,158 -12,3 -225,679 -35,6

Các khoản giảm - - - - - - -
Doanh thu thuần 7505,760 5889,233 7746,046 183,473 3,2 1856,813 31,5
Giá vốn hàng bán 5602,174 5772,186 7584,627 170,012 3,03 1812,441 31,4
LN gộp 103,586 117,047 161,419 13,461 12,9 44,372 37,9
Chí bán hàng 100,576 113,921 147,687 13,246 13,2 33,766 29,6
LN từ HĐKD 2,911 3,126 13,732 0,215 7,4 10,606 339,3
LN thuần tư HD 0,043 0,057 -4,519 0,014 32,5 -4,576 -7828,1
Tài chính
LN bất thường 0,739 0,963 0,557 0,224 30,3 -0,40 42,4
TổngLN trước 3,693 4,146 9,770 0,453 12,3 5,624 135,6
thuế
Thuế TNDN 1,167 1,310 3,109 0,143 12,3 1,799 137,3
LN sau thuế 2,526 2,836 6,661 0,310 12,3 3,825 134,9
Dựa vào bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ta thấy
+ Chỉ tiêu bán hàng năm 2001/2000 chỉ tăng 3,2% trong khi đó
2002/2001 tăng 31,5% nó nói lên sự tăng đột biến của doanh thu bán hàng
với một lượng tăng tuyệt đối rất lớn là 183,473(tỷ) lên 1856,813 (tỷ). Mặt
khác nhìn vào doanh thu xuất khẩu ta lại thấy xuất khẩu giảm khá lớn
12.3%(2001/2000) đến 36,6% (2002/2001) với lượng giảm tuyệt đối là
89,158 tỷ (2002/2001) tiếp tục giảm 225,679 (2002/2001) trong khi doanh
thu bán hàng vẫn tăng rất lớn chứng tỏ nhu cầu sản phẩm xăng dầu trong
nước là rất lớn nên công ty cần tập trung hơn nữa vào việc khai thác thị
trường nội địa đồng thời xem xét củng cố lại thị trường tái xuất
+ Chi phí bán bán hàng: nhìn vào tỷ lệ giữa chi phí bán hàng và doanh
thu bán hàng 2001/2000 và 2002/2001.



Năm 2001/2000 doanh thu bán hàng chỉ tăng 3,2% trong khi đó chi phí bán
hàng lại tăng13,2%. Còn 2002/2001 doanh thu bán hàng tăng 31,5% trong
khi đó chi phí bán hàng tăng 29,6% (nhỏ hơn doanh thu bán hàng) đây là
Dấu hiệu rất tốt trong mục tiêu giảm chi phí bán hàng của công ty nhưng
vẫn đảm bảo doanh thu bán hàng tăng.
Đáng chú ý nữa là về hiệu quả của hoạt động tài chính năm 2002thua lỗ rất
nặng 4,519 (tỷ) nó ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty nên cần
phải chấn chỉnh đầu tư cho có hiệu quả hơn.
+Chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế.
Nhìn vào tỷ lệ tương đối và tỷ lệ tuyệt đối , tỷ lệ tuyệt đối năm 2001/2000
tăng là chỉ 12,3% nhưng sang năm 2002/2001 là 134,9% tăng xấp xỉ 11lần
tương ứng với lượng tuyệt đối là 0,31tỷ (2001/2000) tới 3,825 tỷ
(2002/2001) cho thấy công ty càng ngày càng làm ăn có hiệu quả hơn.
3. Tình hình xuất nhập , tồn kho của công ty trong năm 2002
Báo cáo xuất nhập ,tồn kho năm 2002( đơn vị VNĐ )
Thời kỳ Tồn đầu Nhập Xuất Tồn cuối
Tên hàng
Xăngdầu chính 29972896442 2198078981263 2201812947546 262389301583
3 6 7
Dầu mỡ nhờn 2061230369 12779920786 12517902724 2323248431
Gas và phụ kiện 624461922 11617295839 11483027729 858730032
Nhựa đường - - - -
Hàng hoá khác - - - -
Tổng cộng 30251465671 2200518702926 2204213040592 265571280046
4 2 9

Công ty hướng tới mục tiêu tăng vòng quay trong khâu xuất nhập đồng thời
luôn giữ trữ ổn định phù hợp với yêu cầu an ninh xăng dầu khu vực địa bàn
và quốc gia.
4. tình hình về chi phí vận chuyển trong tiêu thụ hàng hoá
Bảng chi phí trong tiêu thụ hàng hoá 2002 (đơn vị tỷ VNĐ )



Sản phẩm Tổng Xăngdầu Dầu mỡ nhờn Gas và phụ kiện
Chỉ tiêu
1.chi phí vận chuyển 72,582 72,302 0,118 0,362
1.1phí VC thuê ngoài 20,452 20,313 0,016 0,123
1.2chi phí tự VC 52,13 51,989 0,102 0,239
3.Chi phí hao hụt 87,001 87,001 - -
4Chi phí bảo hiểm 22,157 22,517 - -
5.CFí quảng cao,tiếp thị 252,993 249,403 2,21 1,32

Nhận xét: + hầu hết chi phí vận chuyển, chi phí hao hụt, chi phí bảo hiểm,
chi phí quảng cáo tiếp thị đều tập trung phần lớn vào xăng dầu vì vậy công
ty cần tính toán cho hợp lý trong phương thức vận chuyển xăng dầu.
+ Tỷ lệ giữa chi phí vận chuyển và tổng doanh thu là 0,936% còn khá cao.
Lý do chính là do chi phí vận chuyển thuê ngoài còn lớn. Tỷ lệ giữa chi phí
vận chuyển thuê ngoài so với tự vận chuyển là 20,452 (tỷ) chiếm 28,18%
so với chi phí vận chuyển.
Vì vậy, công ty cần có đầu tư vào hệ thống phương tiện vận chuyển để giảm
chi phí thuê ngoài đồng thời nâng cao hiệu quả tự vận chuyển.
+ Chi phí quảng cáo tiếp thị 252,933 tương ứng bằng 3,26% so với tổng
doanh là khá nhỏ vì vậy công ty cần đầu tư hơn nữa vào việc quảng cáo tiếp
thị sản phẩm của công ty để củng cố và mở rộng thị trường, tìm khách hàng
đối tác mới.
5. Thực trạng của kênh phân phối ở công ty xăng dầu B12
5.1 Tình hình tổng xuất của công ty trong 3 năm
Bảng tổng xuất trong 3 năm theo kênh phân phối

So sánh So sánh
Năm 2000 2001 2002 2001/2000 2002/2001
Tuyệt Tương Tuyệt Tương
đối đối đối đối
Khách hàng
1.Tổng số chung 12464,017 13053,517 22042,130 589,5 4,7 8988,613 68,9
XD chính 12445,559 12990,037 21909,727 544,478 4,4 8919,69 68,7

Gas và phụ kiện 6,517 16,830 40,432 10,322 158,4 23,593 140,1
Dầu mỡ nhờn 11,941 46,642 91,917 34,701 290,6 45,329 97,2



2.ban ttvà quađlý 307,014 336,273 1039.566 29,259 9,5 703,293 209,1
XD chính 301,875 319,634 1012,233 17,759 5,9 692,599 216,7
Gas và phụ kiện 3,468 10,204 19,852 6,736 194,2 6,648 94,6
Dầu mỡ nhờn 1,671 6,435 7,481 4,764 285,1 1,046 16,3
3.Bán buôn cho đl 140,445 201,543 814,032 60,838 43,4 639,489 317,3
XD chính 140,445 200,224 810,773 59,779 42,6 610,549 304,9
Gas và phụ kiện - - 1,806 - - - -
Dầu mỡ nhờn 0,26 1,319 28,453 1,059 407,3 27,134 2057,1
4.bán lẻ 201,665 253,582 677,838 51,917 25,7 424,256 167,3
XD chính 192,958 224,113 634,813 31,155 16,1 410,7 183,3
Gas và phụ kiện 2,431 4,895 12,350 2,464 101,3 7,455 152,3
Dầu mỡ nhờn 6,276 24,574 30,675 18,271 291,1 6,101 24,8
4.Tái xuất 723,115 633,957 408,278 -89,158 -12,3 -225,68 -35,6
XD chính 723,115 633,957 408,278 -89,158 -12,3 -225,68 -35,6
5.Xuất nội bộ 4257,886 5368,341 8152,101 1110,455 26,1 3083,76 57,4
XD chính 4256,846 5366,582 8443,663 1109,736 26,1 3077,081 57,3
Gas và phụ kiện 0,08 0,92 3,318 0,84 10,5 2,398 260,6
Dầu mỡ nhờn 0,96 0,834 5,120 -0,121 12,6 4,281 510,3
6.Xuất hao hụt 30,089 42,893 87,001 12,894 42,9 44,018 102,4
XDchính 30,089 42,983 87,001 12,894 42,9 44,018 102,4
7. Xuất khác 6803,543 7216,838 10536,314 413,295 6,1 3319,476 46
XD chính 6800,231 7202,543 10512,966 402,312 5,9 3310,423 46
Gas và phụ kiện 0,538 0,82 3,116 0,282 52,4 2,286 278,8
Dầu mỡ nhờn 2,774 13,475 20,242 10,701 385,7 6,767 50,2

*) phân tích qua bảng tổng xuất hàng hoá trong 3 năm.
Tỷ lệ xuất trong kênh qua 3 năm 2000,2001, 2002
Năm 2000 2001 2002
Giá trị Tỉ Giá trị Tỉ Giá trị Tỉ
(Tỷ VNĐ) lệ(%) (Tỷ VNĐ) lệ(%) Tỷ VNĐ lệ(%)
Chỉ tiêu
Tổng xuất chung 12464,017 100 13053,517 100 22042,130 100

Qua đại lý và bán trực tiếp 307,014 2,46 336,273 2,58 1034,566 4,72

Bán buôn cho đại lý 140,705 4,13 201,543 1,54 841,032 3,82
Bán lẻ 201,665 1,62 253,582 1,94 677,838 3,07
Tái xuất 723,115 5,8 633,975 4,86 408,278 1,85
Tái xuất nội bộ 4257,886 34,16 5368,341 41,13 8452,101 38,34
Xuất hao hụt 30,089 0,24 42,893 0,33 87,101 0,4
Xuất khác 680,543 54,59 7216,838 47,62 10536,314 47.8



Cho thấy năm 2000 xuất chu yếu trong hai kênh đó là xuất nội bộ và xuất
khác thì sang năm 2001 và 2002 cơ cấu xuất đã chuyển hẳn sang tất cả các
kênh:bán trực tiếp và qua đại lý, bán buôn cho đại lý, bán lẻ; do vậy tỷ lệ%
qua các kênh này đã tăng đồng thời tỷ lệ % trong các kênh xuất nội bộ và
xuất khác đều giảm xuống.
+Trong chỉ tiêu tái xuất ta thấy tỷ lệ % giảm rất lớn từ chiếm 5,8 % năm
(2000) xuống chiếm 1,85% năm (2002) tương ứng giá trị 723,115 tỷ(2000)
xuống 408,278 tỷ (2002).
Vì vậy công ty xăng dầu B12 cần có giải pháp thích hợp nhằm củng cố
trong kênh tái xuất.
+Tiếp tục nhìn vào bảng tổng xuất 3 năm trong “tổng xuất chung” ta thấy
tất cả các sản phẩm xăng dầu, gas và phụ kiện, dầu mỡ nhờn đều tăng, đặc
biệt gas và phụ kiện, dầu mỡ nhờn đều tăng rất mạnh,(gas và phụ kiện: năm
2001tăng 158,4% , năm 2002 tăng 140,1%; dầu mỡ nhờn: năm 2001 tăng
290,6% và 2002 tăng 97,2%).
Tuy nhiên giá trị thành tiền đang còn rất nhỏ, trong năm2002 thì gas và
phụ kiện là 40,432 tỷ dầu mỡ nhờn là 91,971 tỷ so với xăng dầu chính
là21909,727 tỷ.
+ Nhìn qua các kênh: mặt hàng gas và phụ kiện, dầu mỡ nhờn khả năng
tiêu thụ còn rất kém qua các kênh, có một số kênh còn chưa có cả mặt hàng
này, như kênh tái xuất , kênh bán buôn đại lý vì vậy công ty cần chú ý hơn
nữa để khai thác mặt hàng này thông qua kênh bán hàng sẵn có của mình để
nhằm tăng doanh thu cho công ty trong tương lai. Có thể nói đây là mặt
hàng tiềm năng của công ty nếu như công ty biết khai thác.
5.2 thực trạng các kênh phân phối của công ty


Tái xuất Trung quốc


(1)
Chi nhánh Các đlý,cửa hàng Ngườ
trực thuộc
công ty i

Công (2)trựctiếp xuống Tiêu
cửa hàng của cty Các cửa hàng (bán lẻ)
Ty (3)Bán theo Dùng
Hợp đồng đlý bán buôn
Xăng Cuối
(4) Bán trực tiếp và qua đlý
Dầu cùng

B12 (5)

Xuất theo kế hoạch của
5.2.1 thực trạng kênh (1)
tổng công ty xăng dầu
việt nam(xuất khác)

Cty xăng (1) Xí nghiệp Người tiêu
dầu B12 xuất nội bộ Chi nhánh Dùng cuối
Trực thuộc cùng

Đây là kênh phân phối chu yếu đóng vai trong quyết định trong chiến lược
bao phủ thị trường, với mục tiêu đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng
của công ty xăng dầu B12. Thực chất đây là dạng kênh phân phối dài của
công ty nhằm kéo dài tầm với của công ty đến khách hàng mọi khu vực trên
thị trường. Với dạng kênh này có một số đặc điểm sau:
+ Các chi nhánh xí nghiệp này trực thuộc công ty, hoạt động kinh
doanh chịu sự giám sát trực tiếp của công ty trong chiến lược phân phối sản
phẩm, hoạch toán thu chi. Các chi nhánh xí ngiệp này nằm trải dài theo 3
tỉnh quảng ninh, hưng yên , hải dương nó có các cưả hàng , đại lý của mình.
hàng tháng hàng quý các chi nhánh xí nghiệp phải thống kê, báo cáo tính
hình bán hàng và quyết toán với công ty.



+ Giá bán tại các chi nhánh, xí nghiệp là do công ty xăng dầu B12 ấn
định và các cán bộ, nhân viên trong xí nghiệp và chi nhánh là do công ty bổ
nhiệm và trả lương(lương cơ bản). Ngoài ra, công ty còn có khoản hoa
hồng, cùng với tiền thưởng cho chi nhánh và xí nghiệp. chẳng hạn mỗi năm
công ty đưa ra một mức khối lượng cho các chi nhánh, xí nghiệp nếu bán
vượt mức từ 10% - 20%thì được hưởng 2% trên mức bán, từ 20%-50%thì
hưởng mức 3,5% từ 50% trở lên thì hưởng 5%. Nhìn chung ở các chi nhánh
xí nghiệp hàng năm đều bán vượt mức công ty đưa ra tư 20%-50% như năm
2001 tổng mức bán chung (xuất nội bộ ) tăng 26,1%, năm 2002là 57,4%.
+ Trong năm 2000 xuất qua các chi nhánh, xí nghiệp chiếm 34,16%,
năm 2001 là 41,13%, năm 2002 là 38,34% so với tổng xuất chung, đây là
những con số rất lớn.
+Giới các chi nhánh, xí nghiệp có các cửa hàng, đại lý trực tiếp đưa hàng
tới tận tay ngươi tiêu dùng.
5.2.2 thực trạng củkênh (2)

Cty xăng Các cửa hàng Người tiêu dung
DầuB12 Bán lẻ Cuối cùng

Các cửa hàng nằm giới sự kiểm soát trực tiếp của công ty, nó nằm chủ yếu
trên địa bàn thành phố hạ long. Là nơi để công ty có thể thông qua các cửa
hàng của mình trực tiếp tiếp xúc với khách hàng của mình, và là nơi công ty
có thể thực hiện việc kinh doanh tại chỗ nhằm tăng tổng doanh thu bán
hàng.
Trong năm 2001 tăng 25% so với năm 2000
Trong năm 2002tăng 167,3% so với 2001



Kênh nay chiếm 1,62% (2000), 1,94% (2001), 3,07% (2002) so với tổng
mức bán chung.
Vì vậy công ty cần chú ý khai thác cho có hiệu quả hơn trong kênh
này.

Cty xăng Đlý bán Người tiêu dùng
Dầu B12 buôn Cuối cùng
ng

+ Đại lý bán buôn là khách hàng lớn của công ty, họ là một cá thể hoạt
động kinh doanh độc lập.
+ Đại lý bán buôn hưởng lợi nhuận nhờ bán chênh lệch giữa giá mua
vào và giá bán ra
+ Năm 2000 đại lý bán buôn chiếm 1,13%, năm 2001 chiếm 1,54% và
năm 2002là 3,82% so với tổng xuất trong kênh. Mức độ tăng trưởng năm
2001 so với 2000 tăng 43,4%, năm 2002 so với năm2001là 317,3% có thể
nói đây là khách hàng tiềm năng của công ty.

Cty xăng Bán trực tiếp Người tiêu dùng
Dầu B12 Và Qua đlý cuối cùng
ng

+ Bán trực tiếp tức là công ty trực tiếp bán xuất cho các khách hàng lớn
thường ký hợp đồng thường xuyên với khối lượng lớn như tổng công ty
than việt nam, công ty xi măng hoàng thạch, nhà máy điện phả lại 1 phả lại
2. đây là những khách hàng quen thuộc của công ty. Hàng năm tiêu thụ khá
lớn các sản phẩm của công ty.



+ Năm 2000 bán trực tiếp và qua đại lý chiếm 2,46% năm 2001
là2,58% năm 2002 là 4,72% với mức tăng trung bình năm 2001so với 2000
là 9,5% năm 2002 so với 2001là 209,1%.
Với khách hàng bán trực tiếp công ty cần có biện pháp duy trì khách
hàng này tạo điều kiện cho họ trong việc thanh toán sản phẩm đồng thời mở
rộng tìm đối tác mới trong và ngoài địa bàn của công ty.
Với đại lý công ty cần mở các đại lý của mình cho phù hợp với điều kiện và
nhu cầu cũng như tránh việc cạnh tranh không cần thiết đối với những đại
lý cửa hàng của xí nghiệp hoặc chi nhánh của công ty.
5.2.5 tái xuất khẩu
Đây là nguồn mà công ty có khả năng khai thác để thu ngoại tệ về cho công
ty mà khách hàng chủ yếu là trung quốc. Trong 2 năm lại đây lượng tái xuất
đã giảm rất lớn. Đây là mối lo ngại cho kênh này.
Năm 2001so với 2000 mức tăng trưởng giảm 12,3% . năm 2002 so với 2001
mức tăng trưởng giảm 35,6%. Với tỷ lệ trong tổng xuất chung chiếm 5,8%
năm2000, 4,48% năm 2001và là1,85% năm 2002.
Vì vậy công ty cần có biện pháp củng cố và mở rộng thị trường này.
IV. MỘT SỐ NHẬN XÉT QUÁ TRÌNH PHÂN TÍCH TRÊN
Hoạt động phân phối sản phẩm của công ty xăng dầu B12 trên chủ
yếu 3 tỉnh quảng ninh, hải dương, hưng yên diễn ra khá sôi động, thực hiện
chiến lược “bao phủ thị trường” các tỉnh này, đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản
phẩm, công ty đã thiết lập hệ thống phân phối sản phẩm khá đa dạng.
Nhìn chung hệ thống phân phối hiện nay khá hợp lý, phù hợp với quy mô
thị trường và khả năng của công ty, thật vậy hệ thống phân phối của công ty
gồm 5 kênh khác nhau, với mỗi kênh có vai trò, mục tiêu, nhiệm vụ nhất
định nhưng thống nhất trong mục tiêu của công ty. Mức độ liên kết giữa các
kênh đảm bảo hệ thống hoạt động một cách nhịp nhàng, hiệu quả.



Tuy nhiên, do những nguyên nhân khách quan và chu quan quá trính
hoạt động còn nhiều vấn đề ảnh hưởng đến hiệu quả chung. Việc phát sinh
mâu thuẫn trong quá trình hoạt động của kênh là tất yếu. Vấn đề là thừa
nhận chúng và khắc phục những bất cập đó một cách nhanh chóng kịp thời,
bảo đảm mục tiêu chung.
Qua số liệu trực quan ta rút ra nhận xét như sau.
Trong giai đoạn 2001so với 2000 lượng bán trên toàn kênh tăng ở mức bình
quân là 4,7%. Nhưng sang năm 2002 so với 2001 lượng bán trên toàn kênh
tăng một cách đột biến 68,9%.
Nguyên nhân là do công ty đã rà soát lại hệ thống kênh phân phối
khắc phục những tồn tại, tổ chức xúc tiến, tiếp thị khuyến mại và mở rộng
thị trường tiêu thu sản phẩm.
Nhận thấy rằng có sự chồng chéo, xung đột lợi ích giữa các thành
viên trong kênh dẫn đến giảm hiệu quả bán. ngoài ra còn tồn tại vấn đề
kiểm soát kênh mà về lâu dài công ty cần có cách giải quyết công khái và
hiệu quả.
CHƯƠNG III
NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG
KÊNH PHÂN PHỐI Ở CÔNG TY XĂNG DẦU B12
I. MỤC TIÊU VÀ QUAN ĐIỂM HOÀN THIỆN
1. mục tiêu hệ thống phân phối.
Là một doanh nghiệp có chức năng thương mại là chính. Sản phẩm
của Công ty xăng dầu B12 không chỉ đơn thuần là Sản phẩm vật chất mà cả
Sản phẩm dịch vụ khách hàng đi kèm theo nó mà chức năng của phân phối
sẽ làm tốt điều này.
Với thế mạnh và khả năng sẵn có, hệ thống phân phối trở thành công
cụ cạnh tranh dài hạn có hiệu quả với những mục tiêu như: làm tốt công tác



tiêu thụ sản phẩm, là sợi dây liên hệ giữa khách hàng và công ty, góp phần
hỗ trợ định hướng kinh doanh theo nhu cầu khách hàng của công ty …
Thực hiện thành công chiến lược “bao phủ thị trường” thông qua các
mục tiêu trước mắt: lấp những thị trường còn trống cả theo khu vực địa lý
và nhu cầu khách hàng, cung ứng các Sản phẩm đa dạng hơn nữa để tăng
bề rộng và độ dày của việc bao phủ trên lĩnh vực Sản phẩm. Trong quá trình
đẩy mạnh “bao phủ thị trường” công ty cần tính đến tính hiệu quả của hoạt
động phân phối trong các kênh.
Mục tiêu năm 2003 về tiêu thụ hàng hoá của các kênh như sau:
(Theo số liệu báo cáo của phòng kinh doanh (đơn vị tỷ VNĐ) )
Sản phẩm Tổng Xăng dầu Gas và phụ Dầu mỡ
Kênh chính Kiện nhờn
Kênh(1) xuất 9043,7 9034,772 3,553 5,479
nội bộ

Kênh (2) 725,287 679,250 13,215 32,882
Bán lẻ
Kênh(3) đlý 899,904 867,527 1,932 30,445
bán buôn
Kênh(4)bán 1112,336 1083,089 21,242 8,005
TTvà qua đlý
Kênh(5) 611,350 611,350 - -
tái xuất
Tổng 12392,628 12275,938 39,939 76,751

2. Quan điểm hoàn thiện
2.1 các giải pháp về kênh phân phối phải lấy ngành hàng, chiến lược
kinh doanh của công ty làm căn cứ cơ bản.
Đặcđiểm ngành hàng là một trong những căn cứ cơ bản để thiết lập
kênh phân phối. Dưới đây là các đặc điểm quan trọng của ngành hàng đòi


hỏi các công ty kinh doanh phải tính tới khi xây dựng và quản lý kênh phân
phối:
Người tiêu dùng đặc biệt quan tâm tới sự an toàn của sản phẩm nên
các kênh phân phối, cách thức phân phối phải tạo được lòng tin của khách
hàng đối với sản phẩm.
Trong tổ chức kênh phân phối của các doanh nghiệp phải chú ý tới tính
hoàn hảo, tính đồng bộ của dịch vụ và đảm bảo tính văn minh thương
nghiệp.
Đặc điểm sử dụng sản phẩm xăng, dầu,dầu mỡ nhờn gas và phụ kiện
là tính liên tục, điều này đặc biệt quan trọng đối với khách hàng công
nghiệp.Đây là điều kiện đáp ứng được khách hàng đánh giá cao.
Ngành hàng xăng, dầu , dầu mỡ nhờn, gas và phụ kiện là ngành hàng kinh
tế kỹ thuật do đó nhu cầu đối với kỹ thuật là rất lớn. Việc tổ chức kênh
phân phối dịch vụ bên cạnh việc bán hàng vàkênh phân phối vật chất là hết
sức quan trong.
Kênh phân phối được thiết kế và quản lý phải căn cứ vào các mục
tiêu và chiến lược của công ty, định về mặt tổ chức, bao gồm tổ chức nhân
sự, kinh doanh và hoàn thiện hệ thống tài chính kế toán.
Trong những năm tới công ty cần chủ trương tiết kiệm chi phí trên
một lượng sản phẩm bán ra hướng tới mục tiêu tăng lợi nhuận trong những
năm tới. Về mặt tổ chức kinh doanh, công ty phát triển hệ thống các kho
trung gian tại các khu vực thị trường lớn nhằm tiết kiệm chi phí vận chuyển,
phục vụ kịp thời nhu cầu thị trường và tạo thế mạnh của công ty trên các
khu vực tiềm năng này.
2.2. Thiết kế, quản lý kênh phân phối phải xuất phát từ kết quả phân
đoạn thị trường và khả năng của công ty.
Kinh doanh theo quan điểm marketing, theo quan điểm này định
hướng khách hàng dẫn dắt toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ,



xuất phát từ đặc điểm tiêu dùng, khách hàng của công ty được chia thành
hai nhóm cơ bản: khách hàng công nghiệp và khách hàng dân dụng. Với
mỗi nhóm khách hàng công ty phải đưa ra những cách thức thoả mãn phù
hợp trong đó lựa chọn điều phối hàng trong kênh phân phối là một trong
những công cụ giúp đắc lực.
2.3 Kênh phân phối phải góp phần tạo ra sự cạnh tranh đối với các công
ty cùng ngành hàng trong việc đáp ứng thị trường mục tiêu.
Việc phân phối hàng hoá tới khách hàng một cách tốt hơn các đối thủ
cạnh tranh là một nhân tố quyết định tính cạnh tranh của doanh nghiệp. Để
làm được điều này, trước tiên công ty cần khai thác được những lợi thế như
uy tín đã tạo lập của ngành hàng, mạng lưỡi phân phối rộng khắp trên 3 tỉnh
Quảng Ninh, Hải Dương, Hưng Yên. khả năng về tài chính, quan hệ chặt
chẽ với cơ quan từ Trung ương đến địa phương, hệ thống cầu cảng kho tiếp
nhận, kho chứa tại các vị trí chiến lược…
2.4. Kênh phân phối phải được thiết kế nhằm phát huy sức mạnh tổng
hợp trên cơ sở tận dụng thế mạnh và khắc phục các điểm yếu của toàn hệ
thống.
Để cung cấp tới khách hàng theo cách tốt hơn các công ty cùng ngành
hàng, các doanh nghiệp phải giải quyết tốt các xung đột giưã các bộ phận
trong hệ thống phân phối ngay từ khi thiết kế và vận hàng hệ thống.
2.5. Kênh phân phối phải có khả năng tự thích ứng với sự thay đổi của
môi trường một cách linh hoạt.
Sự linh hoạt của kênh phân phối được thể hiện là khả năng thích ứng
với sự thay đổi của thị trường cũng như sự linh hoạt trong thực thi các
chính sách của doanh nghiệp và ứng phó với các chính sách của đối thủ
cạnh tranh. Sự thay đổi của thị trường bao gồm nhu cầu của khách hàng, sự
thay đổi về chính sách và cách thức phân phối hàng hoá tới khách hàng, các


MAR56.doc

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais de Luanvan84

Mais de Luanvan84 (20)

MAR56.doc