Le commerce cross-canal, quels enjeux pour les entreprises ?

ETUDE
Le commerce cross-canal, quels enjeux
stratégiques pour les entreprises?
2013
NOPLAGIAT PROTECT
Laurent Blanc
l.blanc@me.com / laurent.blanc@essec.edu
http://www.linkedin.com/in/laurentblanc

Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel 2/96
«The retail industry is in the midst of a customer revolution.
The collision of the virtual and physical words is fundamentally changing consumers' purchasing
behaviors.»
2013 Global Powers of retail - Deloitte

Sommaire
1.
RESUME ............................................................................................................................................6

2.
EXECUTIVE SUMMARY....................................................................................................................7

3.
LEXIQUE............................................................................................................................................8

4.
INTRODUCTION..............................................................................................................................11

5.
LE CROSS CANAL EST UNE ATTENTE DU CONSOMMATEUR..................................................12

5.1
Nous vivons une véritable révolution numérique depuis les 15 dernières années.........................12

5.2
Bouleversement mondial................................................................................................................15

6.
LE CROSS CANAL EST UNE ATTENTE DU CONSOMMATEUR..................................................16

6.1
Profils des consommateurs à travers le monde .............................................................................16

6.2
La montée en puissance des nouveaux supports ..........................................................................17

6.3
Les modes de consommation ont changé......................................................................................19

6.4
Principales motivations des consommateurs .................................................................................21

6.5
Les consommateurs attendent que les commerces traditionnels innovent....................................22

6.6
Du FMOT au ZMOT........................................................................................................................24

6.7
Résumé du chapitre .......................................................................................................................27

7.
LE CROSS-CANAL EST UN IMPERATIF DE DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE POUR
L’ENTREPRISE .......................................................................................................................................28

7.1
Avant propos ..................................................................................................................................28

7.2
Les entreprises et le commerce .....................................................................................................28

7.3
Etat des lieux du commerce par canal ...........................................................................................29

7.4
Tendances du marché....................................................................................................................30

7.5
Du sales funnel au consumer journey de McKinsey.......................................................................31

7.6
Qu’est ce que le commerce aujourd’hui ? ......................................................................................32

7.7
Des coûts structurels différents entre les canaux...........................................................................33

8.
Enquêtes qualitative et quantitative..................................................................................................35

8.1
Objectifs et méthodologies .............................................................................................................35

8.2
Etude quantitative...........................................................................................................................36

8.3
Les résultats de l’enquête quantitative ...........................................................................................37

8.4
Conclusion de l’enquête quantitative..............................................................................................46

8.5
Etude quantitative...........................................................................................................................48

8.5.1
Les professionnels interrogés et leurs entreprises......................................................................48

8.5.2
Guide des entretiens des experts................................................................................................49

8.6
Les résultats de l’étude quantitative ...............................................................................................50

8.7
Conclusions de l’enquête qualitative ..............................................................................................62

8.8

9.
LE CROSS CANAL EST STRATEGIQUE ET CONDITIONNE LA REUSSITE FUTURE DES
MARQUES NATIONALES.......................................................................................................................65

9.1
Recommandations stratégiques.....................................................................................................65

9.1.1
Les consommateurs sont les maîtres du cross-canal .................................................................65

9.1.2
En route vers le cross canal ........................................................................................................66

9.1.3
Réseaux physique et online sont complémentaires ....................................................................68

9.1.4
La boutique reste essentielle à la vente sur internet ...................................................................69

9.1.5
Internet est essentiel à la vente en boutiques .............................................................................70

9.1.6
Diffuser vos valeurs vers les partenaires de la filière de distribution...........................................71

9.1.7
Valeurs et organisation................................................................................................................72

9.1.8
Des paroles et des actes cohérents auprès de chaque membre du personnel ..........................73

9.1.9
Faire le bon choix technologique.................................................................................................74

9.1.10
Cross-canal : le référentiel client unique devient stratégique....................................................75

9.1.11
Les expériences innovantes en 2013 chez les enseignes traditionnelles .................................78

9.2

9.3
Les 5 recommandations opérationnelles d’une stratégie cross-canal............................................87

10.
CONCLUSION..................................................................................................................................89

11.
ANNEXES ........................................................................................................................................91

11.1
Bibliographies.................................................................................................................................91

11.2
Recherches et études de référence ...............................................................................................91

1. RESUME
Avant le développement du commerce en ligne, il y avait un lieu, où, nous consommateurs, aimions
nous rendre pour acquérir le dernier produit qui nous était proposé. Ce lieu était appelé point de vente.
Au début de l’internet dans les années 90, les commerces traditionnels ont été effrayés par les
possibilités offertes aux consommateurs. Mais depuis 5 années, ils viennent désormais peser sur
l’activité du commerce en ligne.
Depuis 2010, avec le développement des nouveaux outils connectés, notamment les smartphones et
les tablettes, la tendance s’inverse et le commerce traditionnel se met au digital pour renforcer ce
nouveau lien avec sa clientèle.
Et, malgré la formidable ascension du commerce en ligne, les boutiques sont sur le point de faire un
retour important grâce à la convergence des supports.
Les entreprises ne doivent plus se contenter de faire du marketing ou du marketing digital, elles doivent
aller plus loin, transformer leur business model, impliquer les clients, fournisseurs et partenaires comme
le soutient Capgemini1.
La multiplication des points de contact entre le consommateur et l'entreprise impose de revoir sa
stratégie afin de redéfinir la place de chaque canal de vente dans le dispositif dit de « cross-channel »
ou « cross-canal » : relation client, organisation de l’entreprise, stratégies marketing, technologique,
logistique et économique.
Forrester2 estime d’ailleurs que l’impact sur les modèles économiques des entreprises des nouveaux
canaux, notamment mobile, sera plus fort et plus rapide que celui de l’internet.
Dans la mesure où l’engagement du consommateur varie considérablement en fonction du type
d’appareil qu’il emploie, toutes nouvelles stratégies d’interaction avec lui doivent désormais fonctionner
quel que soit le canal emprunté, tenant ainsi compte du rôle joué par chaque outil de contact dans son
parcours d’achat.
En 2013, les consommateurs attendent du commerce traditionnel qu’il innove.
1 Etude publiée en novembre 2012.
2 How to start bridging the mobile monetization gap, Forrester Novembre 2012

2. EXECUTIVE SUMMARY
Before the development of online commerce, there was a place where consumers loved to go in order
to get the last trending product. That place was called a point of sale. Even though traditional outlets
were frightened of the possibilities offered to customers at the birth of internet in the 90’s, in only 5
years, they are now a heavy part of the online commerce.
Considering the development of new connected devices since 2010, mostly smartphones and tablets,
traditional commerce has been shifting again and go digital to increase this new link with its customers.
Also, despite the amazing growth of online commerce, the physical retail stores are about to be more
relevant again, thanks to supports convergence.
Companies should not be doing marketing only or digital marketing only, they have to go further,
change their business models, involve clients, suppliers and partners, as advised by Capgemini3.
The multiplication of contact points between the customer and the company forces to change strategy in
order to redefine the position of every sales channel in the «cross-channel» set up : customer
relationship, organization, marketing strategy, technologic strategy, logistic and economic.
Thus Forrester4 says that the impact of new channels (mostly mobile) on business models will be
stronger and faster than what happened with the Web revolution.
Considering that customer’s involvement changes widely according to the type of device used, any new
interaction strategy with them should now be available on any channel, taking in account the use of
every contact tool inside the buying journey.
In 2013, customers are waiting for traditional commerce to be innovative.
3 Etude publiée en novembre 2012.
4 How to start bridging the mobile monetization gap, Forrester Novembre 2012

3. LEXIQUE
Big-data : littéralement les grosses données, expression anglophone, désigne plusieurs ensembles de
données qui deviennent tellement volumineux qu'ils en deviennent difficiles à travailler avec des outils
classiques de gestion de base de données.
Brick and mortar : l'expression brick and mortar sert à désigner une entreprise de vente traditionnelle
ayant des points de vente physiques.
Cette présence physique s'oppose notamment à des méthodes de vente basées uniquement sur
l'Internet (pure-player)
Commerce traditionnel : partie intégrante d’un fond de commerce, elle désigne un ou plusieurs points
de vente appartenant à un même propriétaire ou à un même groupement.
Cross-channel : English term5, (cross canal en version française) Use of one marketing channel (such
as direct mail or internet) to support or promote another channel (such as retailing).
Cross-selling : ou vente additionnelle (dite aussi vente croisée) est une technique de vente par laquelle
un vendeur (en magasin, en démarchage, par téléphone) profite de la vente ou de l'intérêt manifesté
par un acheteur pour un produit donné pour proposer et vendre un produit complémentaire ou un
produit supérieur au produit initialement acquis ou visé par l'acheteur.
Crowdsourcing : (en français externalisation ouverte6 ou collaborative) un des domaines émergents de
la gestion des connaissances, est l'utilisation de la créativité, de l'intelligence et du savoir-faire d'un
grand nombre de personnes, en sous-traitance, pour réaliser certaines tâches traditionnellement
effectuées par un employé ou un entrepreneur.
Device : anglicisme utilisé couramment dans le langage informatique et internet, pour désigner tous les
dispositifs, appareils ou accessoires qui complètent votre ordinateur. Pour exemple, une imprimante, un
terminal mobile, une tablette ou une clé USB
5 http://www.businessdictionary.com/definition/cross-channel-marketing.html
6 http://www.businessdictionary.com/definition/cross-channel-marketing.html

Entreprise de VPC (vente par correspondance): entreprise qui commercialise des produits par
correspondance utilisant des techniques et outils de marketing direct (mailing, marketing téléphonique,
fax-mailing, annonces-presse, asile colis, télévision, mailing groupé, vocaux, Web...).
F-commerce : le f-commerce désigne l’activité de vente réalisée directement sur une page ou une
application Facebook afin de provoquer des ventes additionnelles par le phénomène de
recommandation.
Funnel : terme anglais. Le « sales funnel » ou parcours d’achat, de fidélisation et de recommandation
désigne les différentes étapes qu’un individu ou une organisation sont censés suivre avant et après
l’achat.
Internet : internet est un système d'interconnexion de machines qui constitue un réseau informatique
mondial, utilisant un ensemble standardisé de protocoles de transfert de données.
Marque nationale : une marque nationale est une marque détenue par un industriel et qu’on retrouve
dans la plupart des enseignes de grande distribution d’un pays.
La marque nationale peut être une marque société (Danone) ou une marque produit (Evian) et plus
généralement une marque internationale.
M-commerce : le M-commerce pour mobile commerce, regroupe l’ensemble des applications
commerciales liées aux terminaux mobiles (smartphones, PDA et parfois tablettes) permettant d’acheter
des produits en situation de mobilité.
Omnicanal : est l’expression qui définit une expérience de vente intégrée qui fusionne les avantages
des boutiques traditionnelles et l'expérience riche en informations du shopping en ligne.
Pure-player : l'expression est popularisée pour désigner les entreprises œuvrant uniquement sur
Internet permettant d’acheter un produit à partir du réseau internet ou en situation de mobilité.
ROPO ou Web in Store: ROPO ou ROBO est l'abréviation de Research Online, Purchase/Buy Offline.
Ce terme est utilisé pour parler des actes d'achat qui débutent sur Internet et se finalisent dans un
magasin physique

Showrooming : le showrooming est une pratique du consommateur qui consiste à se rendre chez un
commerçant en « brick and mortar » pour évaluer physiquement un produit et qui l’achète
ultérieurement en ligne souvent moins cher. Le commerçant en « brick and mortar » devient donc le
showroom gratuit de ses concurrents.
Smartphone : ou "téléphone intelligent", c'est un terme utilisé pour désigner les téléphones qui
possèdent des fonctions similaires à celles des assistants personnels (connexion internet, lecture de
MP3 & vidéos, programmes spécifiques)
Taux de transformation : Le taux de transformation ou taux de conversion (en anglais : conversion rate)
est un ratio utilisé dans le marketing sur Internet. Il représente la proportion d’achats sur un site web
donné par rapport au nombre de visiteurs uniques ayant parcouru le site.

4. INTRODUCTION
Partout à travers le monde, les acteurs du secteur du commerce traditionnel, de la distribution,
résistent, contribuent, innovent … face à la poussée des usages sur internet. Le e-commerce leur a fait
goûter à la rapidité, au choix et à l’accessibilité.
Plus que jamais en 2013, les consommateurs préparent leurs achats sur internet, donnent des avis et
partagent sur les réseaux sociaux leurs expériences en boutiques. La poussée la plus fulgurante et
certainement la plus récente en train de se jouer est l’explosion de la démocratisation des usages en
mobilité. Plus connectés, plus exigeants, voici la nouvelle définition des consommateurs d’aujourd’hui.
Désormais à portée de doigts, internet s’invite partout… y compris sur le point de vente avec ou sans le
consentement des enseignes. Les consommateurs changent leurs relations et leurs comportements
d'achats avec les marques. Ils comparent tout, cherchent en permanence des avis et des conseils et
sont très réceptifs aux flux d’informations et de commentaires d’internautes qui peuvent les faire vaciller
dans leur prise de décision.
Véritable accélérateur de ces phénomènes, le mobile permet au client n’importe où, n’importe quand,
d’acheter depuis son smartphone et sa tablette, le magasin n’étant plus le seul endroit pour concrétiser
une vente. Une rencontre de deux mondes qui ne répondent pas aux mêmes codes et aux mêmes
règles et participent pourtant d’une seule expérience client.
Dans un premier temps timide, la résistance, puis la riposte des commerces traditionnels (ceux qui
disposent de points de vente physiques) s’organisent à travers des expérimentations et innovations
concrètes qui visent à préserver le rôle des boutiques dans le parcours et la relation client.
Cette étude se fixe pour objectif d’alimenter la vision des décideurs avec des regards croisés de
professionnels et de faciliter la définition de cette stratégie de transformation dans laquelle ils devront
embarquer l'entreprise, les collaborateurs et leurs clients : est-ce la fin annoncée du commerce
traditionnel ?
Comment les entreprises du secteur imaginent s'adapter et quelles réponses durables sont apportées
aux attentes du consommateur ? Les impacts de cette transformation sont-ils ressentis de la même
façon par l’ensemble des collaborateurs de l'entreprise ?
Quelle place pour les leviers traditionnels de transformation que sont les hommes, les investissements,
les systèmes d’information ? Au-delà de ces changements visibles par le client, quels enjeux de
transformation des modèles opérationnels ?

5. LE CROSS CANAL EST UNE ATTENTE DU CONSOMMATEUR
5.1 Nous vivons une véritable révolution numérique depuis les 15 dernières années
« Les marques doivent créer l’expérience la plus pertinente à chaque point de passage du
consommateur dans son processus d’achat. Cela ne passe pas obligatoirement par plus de campagnes
et de sites Web mais plutôt par une meilleure analyse pour s’assurer que chaque expérience et visite
soient appropriées à chaque cible », commente Robert Wollan7.
Selon CapGemini Consulting8, il aura fallu 35 ans pour imposer le téléphone fixe dans les foyers
américains contre 2,5 ans pour l’iPhone.
L’ère du digital a débuté dans le milieu des années 70 et ne cesse de façonner l’économie moderne
depuis (figure 1).
Figure 1 : chronologie et temps d’adoption des innovations technologiques au cours des 2 derniers siècles.
7 Robert Wollan is the global managing director of Accenture's Sales & Customer Services Practice
8 CapGemini Consulting 2012 – Vers un nouveau commerce de détail cross-canal
Lancement
de la
TV couleur
Premier
ordinateur
La TV noir et blanc est
inventée
Radio
Lancement du
téléphone
Electricité
18 ans pour être adoptée
L’Essec ouvre ses portes
Harvard
Business
School
100 ans

Figure 1 : chronologie et temps d’adoption des innovations technologiques des 2 derniers siècles.
Les grandes étapes qui ont structuré et façonné réellement l’histoire du commerce en ligne et qui ont
modifié le commerce traditionnel ont débuté dans les années 1990 après un démarrage difficile et
chaotique qui aura duré près de 20 ans.
En France, c’est en 1995 que l’internet grand public a vu réellement le jour. Quelques utilisateurs
surfent alors patiemment sur des moteurs de cherche et annuaires. Durant cette même année, l’institut
Médiangles met en lumière pour la première fois des données sur le commerce en ligne et observe
qu’au cours des six derniers mois, près d’un utilisateur sur cinq a réalisé ou effectué une réservation sur
Internet.
A cette époque, les fonctionnalités sont basiques, les chargements des pages aléatoires et les débits
de connexion très incertains. Les premiers pure-players se positionnent par rapport au commerce
traditionnel en offrant des produits avec des prix plus attractifs afin de compenser les difficultés
Lancement de
l’iPad d’Apple
La TV 3D fait son
apparition
L’iPhone d’Apple
révolutionne la
mobilité
Début de
Twitter
Début de
Facebook
L’iPod
d’Apple
débarque
La géolocalisation fait
son apparition
Lancement
du
lecteur DVD
Première publicité
sur mobile par
SMS & MMS
Lancement
de MySpace
Youtube
Lancement
Google et
MSN Search
Lancement
du GSM
Connexion de 4
ordinateurs entre eux
Naissance d’internet
2,5 ans pour être adopté
13 ans pour être adopté
Le PC rentre
dans les foyers
40 ans, l’ère digitale
Lancement
Google Glass

rencontrées par les cyberacheteurs. La politique de prix n’étant pas installée, la concurrence est encore
quasi-inexistante à cette époque.
Alors que les marques et les commerces traditionnels se sentent menacés par les premiers succès des
E-commerçants, fin 1996, en Allemagne, les VPCistes traditionnels génèrent déjà près de 5% de CA
sur Internet.
15 années plus tard, en 2011, ce sont les e-commerçants qui intègrent les fondamentaux du commerce
traditionnel autour des principes du choix, du prix et du service. Les commerçants traditionnels, eux
comprennent qu’avec 28 millions de cyberacheteurs, soit environ 50% de la population qui consomme
en France, la part de l’e-commerce commence à représenter une part significative du monde physique.
Ainsi, en 2013, dans un contexte global de digitalisation de l’économie, le commerce traditionnel vit sa
révolution. Poussées par la croissance de l’internet, les enseignes traditionnelles font aujourd’hui partie
des principaux vecteurs du développement du commerce en ligne selon la Fevad9. Plus que tout autre
secteur, le secteur du commerce traditionnel est concerné par ces bouleversements. L’ouverture
massive de sites internet par les enseignes traditionnelles, tout comme celle de magasins pour certain
pure-players10 est le signe de la rencontre entre deux mondes, le monde réel et le monde virtuel.
Par la pression des consommateurs, cette nouvelle décennie impose aux enseignes de commerce
traditionnel et aux pure-players, de comprendre comment chacun des canaux (physiques et digitaux) se
nourrissent les uns au autres et comment ils participent à l’activité globale de la marque.
Fin 2012, alors que le marché du prêt-à-porter féminin semble en berne selon les derniers chiffres
publiés par la Fevad, (- 2,8%), les ventes en ligne ont représenté un véritable relais de croissance pour
les entreprises du secteur.
Les ventes sur internet ont ainsi représenté 10,8% des dépenses d’habillement des Français, soit une
progression de 18% sur une année. C’est, en outre, la première fois que les ventes online ont passé ce
seuil de 10%. Ainsi, sur l’année, les ventes dans le retail11 ont progressé de 8% sur un marché en repli
de 2,1% et les plus fortes progressions des ventes en ligne ne reviennent pas aux pure-players, mais
aux sites internet des enseignes traditionnelles ayant investi dans le développement des supports
digitaux
« Alors que nous avons enregistré une baisse de notre chiffre d’affaires de plus de 10% dans nos
restaurants sur 2012, principalement due à la crise qui frappe l’Europe depuis 2008 et l’incertitude
économique qui s’installe auprès des consommateurs, l’utilisation des dispositifs digitaux et notamment
9 Fevad, le commerce en 2012
10 Définition, voir lexique
11 Institut Français de la Mode (IFM)

l’utilisation du mobile, nous a permis de compenser cette baisse et d’afficher une augmentation de notre
chiffre d’affaires »12
5.2 Bouleversement mondial
Selon Forrester13 figure 2, poussé par la pression des consommateurs, le commerce traditionnel va être
profondément modifié et va connaître une très forte croissance durant les 5 prochaines années grâce
au développement des usages de nouveaux formats mobiles et tablettes.
Figure 2 : Source Forrester Research Mobile Commerce Forecast, janvier 2013, en milliards de dollars
De ces bouleversements résulte l’émergence du « cross-canal ». Le cross-canal est la rencontre entre
deux mondes: l’un réel et l’autre virtuel.
Un monde où l’entreprise doit imaginer de nouvelles stratégies plus en adéquation avec les priorités
métiers et les besoins des consommateurs sur l’ensemble des canaux pour offrir à ceux-ci une vision
globale de ses produits et services afin de lui délivrer le bon message au bon moment, au bon endroit.
12 Interview de la société Confidentielle, groupe ayant un CA de plus de 300 millions d’euros en 2012
13 Forrester Research Mobile Commerce Forecast, janvier 2013, aux états unis
Croissance du commerce 2012-2017
aux USA en %
0
50
100
150
200
250
20%
44%
237%
Commerce retail E-commerce M-commerce
Croissance du commerce 2012-2017
aux USA en milliards de dollars
0
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
500
3.799
3.155
226
327
27
8
2012 2017
SOURCES : Forrester Research Mobile Commerce Forecast, janvier 2013

6. LE CROSS CANAL EST UNE ATTENTE DU CONSOMMATEUR
6.1 Profils des consommateurs à travers le monde
De nombreuses sociétés d’études se penchent sur les pratiques et les usages cross-canal. Toutefois
les chiffres peuvent différer d’une étude à l’autre, il est donc plus pertinent de prendre en compte ceux
fournis par des sociétés spécialisées.
Même si il reste difficile de trouver des données analytiques consolidées entre les différents canaux et
les différents continents, les données apportent quelques clés de compréhension et d’éclairage sur les
enjeux d’une stratégie cross-canal pour les consommateurs.
A l’heure où le nombre d’utilisateurs à travers le monde utilisant les supports digitaux (internet, mobile,
réseaux sociaux) ne cesse d’augmenter, le phénomène cross-canal touche désormais un
environnement à la fois planétaire, urbain, rural. D’après les nombreuses études réalisées en 2013
(figure 3), la pénétration de l’internet s’établit à 33% et 91% de la population mondiale possède un
abonnement mobile.
Figure 3 : sources based on data from the us census bureau & internetworlstats (latest available data, as at nov 2012)
MILLIARDS PENETRATION
2.33 33%33%
SOURCES: BASED ON DATA FROMINTERNETWORLDSTATS(LATEST AVAILABLE DATA, AS AT FEB 2013)
COMPARED TO DATA FROM THE US CENSUS BUREAU (FEB 2013)
6,4 91%MILLIARDS PENETRATION
ABONNÉS MOBILE
SOURCE: ERICSSON MOBILITY REPORT (NOV 2012)
ABONNES INTERNET

Tous les continents profitent de l’augmentation des abonnements comme le montre la cartographie
réalisée par l’internetworldstats en Figure 4. On note toutefois de fortes disparités selon les pays.
Figure 4 : pénétration de l’internet à travers le monde (latest available data, as of feb 2013), compared to data from the us
census bureau (feb 2013)
6.2 La montée en puissance des nouveaux supports
Le formidable développement de l’internet des 5 dernières années est dû, en partie, par l’arrivée des
terminaux intelligents « smartphones et tablettes » qui, depuis 2007, ont considérablement modifié
l’usage qu’en faisaient les abonnés mobile et offrant un confort de fonctionnement proche du
traditionnel ordinateur domestique et professionnel, le PC.
Alors que le taux de pénétration des possesseurs de terminaux reste moins élevé en Asie et
notamment en Asie centrale (24%), le continent est toutefois mieux équipé en matière de smartphones
que l’Europe (54,6%) et les Etats Unis (54%) où le taux de connexion internet sur mobile est supérieur
à 100% comme le montre la figure 5 ci-après.
La Russie quant à elle, avec un taux de pénétration des abonnés internet se situant à 48%, affiche un
taux de pénétration mobile très élevé (134%) alors que les smartphones (19%) ne sont pas encore
démocratisés dans le pays.
NORTH AMERICA
CENTRAL AMERICA
SOUTH AMERICA
AFRICA
MIDDLE EAST
WESTERN EUROPE
EASTERN EUROPE
ASIA
OCEANIA
CENTRAL
78%
44%
13%
39%
75%
48%
28%
56%
32%
24%
SOURCES: BASED ONDATA FROMINTERNETWORLDSTATS(LATEST AVAILABLE DATA, AS AT FEB 2013), COMPARED TO DATA FROM THE US CENSUS BUREAU (FEB 2013)
PENETRATION DE L’INTERNET

Figure 5 : sources wireless intelligence, comscore 2013 & research & markets 2012
Nous assistons depuis 2010 à l’explosion des usages à travers les smartphones et tablettes alors que
les usages par PC ne devraient selon Business Insider que stagner dans les 5 prochaines
années (figure 6). Ainsi, au regard de certains marchés où l’usage du mobile n’est pas encore
totalement mature, les nouveaux supports smartphones et tablettes offrent de formidables perspectives
de croissance. Les utilisateurs peuvent désormais, à tout moment, par l’utilisation de ces nouveaux
supports digitaux se connecter pour s’informer, se divertir, se socialiser et consommer des produits et
des services.
Figure 6 : source business insider 2013 (gartner, idc, strategy analytics, bi estimates)
Smartphone
Penetration
Mobile Connections
338,000,000
107,9%
54%
Mobile Connections
Penetration
ETATS UNIS
Smartphone
Penetration
Mobile Connections
185,900,000
134,0%
19%
Mobile Connections
Penetration
RUSSIE
Smartphone
Penetration
Mobile Connections
983,600,00
73,6%
66%
Mobile Connections
Penetration
CHINE
Source: Research & Markets
2012
Source: eMarketer Digital World Atlas
Data is for the full year 2011. $ of
eCommerce: iResearchChina Q2 2012
Smartphone
Penetration
Mobile Connections
578,000,000
135%
54,6%
Mobile Connections
Penetration
EUROPE
Source: Wireless Intelligence,
ComScore 2013
Source: ComScore 2013
500%
400%
300%
200%
100%
0%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
CROISSANCE DU COMMERCE DE DÉTAIL DEPUIS LES ANNÉES 2000
Ecommerce
Total RetailTotal Retail
ExcludingExcluding
EcommerceEcommerce
Source: Retail Indicators Branch, U.S. Census Bureau

6.3 Les modes de consommation ont changé
Les usages sont toutefois nombreux et complexes entre les différents canaux et les différents supports
de connexion même si, en 2013, Google dresse un bilan sans appel comme le montre la figure 7: les
consommateurs ont modifié leur comportement et ils ne font plus de distinction entre le réel et le virtuel.
Les consommateurs ont aujourd’hui une utilisation multicanal via les différents supports qui leurs sont
désormais offerts et tous les écrans (PC, mobile, smartphone et TV) sont concernés par cette nouvelle
relation : ils se connectent à internet, consultent leurs emails ou échangent sur les réseaux sociaux et
plus aucune barrière technologique ne freine le développement des usages multi-écrans entre les
différents supports.
Figure 7 : source google 2013, wish activities did you do on your device ?
Chaque canal offre une relation avec le consommateur qui n’est plus exclusive, linéaire. Ce
consommateur attend un parcours fluide, interruptible, selon son humeur, son équipement, ses besoins
et le contexte de connexion.
Ce lien est principalement devenu possible grâce au smartphone qui devient le compagnon multi-
usages et le lien entre les différents supports comme le souligne également Google (figure 8).
Dans le parcours d’achat où chaque canal a sa propre pertinence, l’entreprise doit mettre en cohérence
tous ses canaux en direction de ses clients car les attentes sont bien différentes entre les différents
Emailing
60%
Internet Browsing
44%
Social Networking
42%
Searching
23%
Documents de travail
15%
Regarder de la vidéo
9%
Playing a Game
25%
SOURCE: Google 2013 Base: Multi-Screen Occasions (4486) Q. Which activities did you do on your device
UNE UTILISATION MULTI-ECRANS

points de contact. Les consommateurs sont dans l’attente d’une cohérence entre les supports, un
fil rouge qui les guide et les accompagne dans leur parcours.
Figure 8 : source google 2013, which of the following did you use ?

Cette réalité complexifie le rapport avec les entreprises qui doivent en permanence imaginer de
nouveaux concepts afin de susciter l’intérêt de la marque par les consommateurs car il est devenu
difficile d’avoir leur adhésion spontanée et systématique et cela pose de très nombreuses questions
dont les réponses ne sont pas évidentes à imaginer.
- Comment développer un marketing efficace sur l’ensemble des points de contact ?
- Comment prendre en compte l’ensemble des attentes des consommateurs ?
- Quels sont les points communs entre une stratégie traditionnelle en points de vente et une stratégie
qui serait cross-canal ?
- Doit on continuer à séparer les actions on et off line ou les unifier ?
4949%% avec
un smartphone
34% avec
un PC/Laptop
4545%% avec
un smartphone
32% avec
un téléviseur
du temps utilisé avec
un smartphone est
utilisé avec un autre
device
une tablette est utilisé
avec un autre device
3535%% avec
un smartphone
44% avec
un téléviseur
28% avec
un PC / laptop
29% avec
un téléviseur
77%
67%
57%
75%
LE MOBILE EST LE COMPAGNON MULTI-USAGES
un PC est utilisé
un téléviseur est utilisé
Source: Google All Device Interactions – Smartphone (6057); TV (3592); Tablet (542); PC/Laptop (3817).
Q. Which of the following did you use? Q. What else did you use at the same time?

6.4 Principales motivations des consommateurs
Les principales motivations d’achat à travers internet ou des supports en mobilité sont principalement
de l’ordre financier ou pratique selon les résultats de l’Observatoire LCL en ville 2013 (figure 9).
L'attractivité et la facilité de comparaison des prix et le confort d’achat (achats à tout moment, absence
de file d’attente…) sont les principales raisons évoquées quant à l’utilisation de l’internet.
A l’inverse, deux principaux freins subsistent : l’impossibilité de voir ou de manipuler le produit avant de
l’acheter et le montant des frais de port.
Les consommateurs recherchent en premier lieu des informations (coordonnées, prix des produits,
caractéristiques produits, disponibilité) sur le web avant de se rendre en boutique. C’est aussi bien le
cas aux Etats-Unis qu'en France, puisque quatre consommateurs sur cinq réalisent aujourd'hui cette
démarche et sont dans l'attente de nouer une nouvelle relation avec le point de vente.
Figure 9 : source Observatoire LCL en ville 2013 - les actifs urbains dans leur rapport au e-commerce et au commerce en
ville, 793 répondants
L'attractivité des prix
Pouvoir faire ses achats à tout moment quand je le décide
La facilité pour comparer les prix
La rapidité avec laquelle vous pouvez faire vos achats
L'absence de file d'attente
La livraison des produits à votre domicile ou à proximité
Pour profiter d'offres promotionnelles exceptionnelles reçues par email
La diversité des produits disponibles
La facilité à trouver les informations sur le produit/service
Vous avez vos habitudes sur certains sites
36%
14%
10%
7%
5%
4%
7%
5%
2%
3%
65%
50%
50%
42%
42%
38%
33%
25%
26%
Pouvoir consulter les avis / les donner sur les produits
Pour accèder à des produits vendus à l’étranger
2%
2%
23%
21%
Pour trouver des idées / des cadeaux
Pour faire un achat en toute discrétion
1%
1%
17%
14%
On y trouve davantage de nouveautés
Le fait de ne parler à personne
Pour la qualité de service et le suivi
1%
0%
7%
5%
1% 12%
PRINCIPALES MOTIVATIONS DE
total citations Raison principale
38%

Et même si l’achat sur Internet devance le canal de vente traditionnel sur les catégories des services de
voyage et des produits culturels, le canal traditionnel demeure privilégié pour l’ensemble des autres
catégories de produits et services, figure 10.
Figure 10 : source Observatoire LCL en ville 2013 - les actifs urbains dans leur rapport au e-commerce et au commerce en
ville, 793 répondants
6.5 Les consommateurs attendent que les commerces traditionnels innovent
D’après l’étude de BNP Paribas et l’Ifop14 de janvier 2013, près d’un consommateur sur deux fréquente
plus facilement vers les boutiques qui portent des innovations technologiques et 15% d’entre eux se
déplacent dans des points de ventes qui offrent des services innovants et 51 % utilisent un téléphone
mobile ou internet pour faire leurs achats. Cette enquête relève quelques points qui sont des éléments
essentiels pour les marques traditionnelles :
14 BNP Paribas l’atelier et Ifop, France janvier 2013
La possibilité de voir, toucher et essayer les articles
Le fait de pouvoir disposer du produit acheté immédiatement
Le plaisir de flâner, de faire du lèche- vitrine
La proximité/commodité de la ville (magasin à côté de chez moi)
Vous avez vos habitudes dans certains magasins
Le fait que cela développe l'économie locale, les emplois locaux
Pour profiter d'offres promotionnelles (fidélité, geste commerçant)
Le fait de sortir, voir du monde, parler avec des gens
Le service après-vente
Le conseil des vendeurs
51%
13%
4%
4%
2%
6%
3%
2%
5%
3%
71%
51%
36%
33%
27%
26%
25%
23%
22%
Pour trouver des idées/idées cadeaux (pour moi ou à offrir)
Le fait de faire les courses/les achats en étant accompagné
1%
1%
20%
17%
Pour la qualité du service
La sécurité de paiement
1%
4%
14%
15%
La confiance dans la qualité du produit acheté 1% 14%
PRINCIPALES MOTIVATIONS DE
total citations Raison principale
26%

53% affirment que les innovations en points de vente les incitent à la fréquentation de l’enseigne plutôt
qu’une autre et ils considèrent que les magasins traditionnels doivent évoluer même si ils déclarent à
50%, que le contact et la relation client demeurent des éléments attendus.
Autre point important, 23% des sondés affirment aujourd’hui que l’on pourra se passer de l’achat en
magasin traditionnel dans l’avenir. Les consommateurs ne veulent plus se sentir obligés de se déplacer
pour effectuer des achats et seuls les supports digitaux proposent un accès permanent aux offres et
aux produits de la marque, ceci expliquant les phénomènes de showrooming et du ROPO en boutiques.
L’accès en ligne est aussi une solution pour tous ceux qui ne peuvent pas se déplacer en magasin
notamment dans les zones mal desservies comme rurales, les personnes à mobilité réduite ou tout
simplement des couples ou célibataires avec ou sans enfant qui souhaitent optimiser leurs plages
horaires de disponibilité.
L’explosion en boutiques des phénomènes du showrooming et du ROPO, source google 2013
Par le passé, les entreprises contrôlaient leurs messages et les produits qu’elles souhaitaient diffuser et
offrir à leurs clients. Désormais, une transformation radicale s’opère sur le marché, tirée par quatre
grandes tendances chez les consommateurs :
- Besoin de transparence,
- Synchronisation,
- Optimisation de l’expérience,
- Montée des supports numériques.
- DIGITAL - - RETAIL -
vont voir en boutique
avant d’acheter en ligne
(Research online, purchase offline)
font les deux
76%
68%
font des recherches online
avant d’acheter en boutique
92%

Il en résulte un nouveau type de modèle comme le mentionne Philip Kotler15 qui fonctionne sur des
règles bien différentes que celles que nous connaissions. Le modèle doit être compatible avec les
nouvelles attentes des consommateurs de plus en plus actifs dans leurs choix de consommation et,
ces derniers ayant en sus des exigences plus importantes vis à vis des outils et services mis à
disposition par les marques.
6.6 Du FMOT au ZMOT
Afin de mieux comprendre également ce changement dans le parcours d'un consommateur, nous
pouvons également nous arrêter sur le concept du ZMOT (Zero Moment Of Truth) de Google qui fait
suite au concept de « First Moment of Truth » (FMOT) inventé par Procter & Gamble en 2005.
Ce concept évoque qu'un stimulus (principalement issu des médias classiques comme la télévision)
pousse un consommateur vers le magasin où le contact (FMOT) avec le produit/service est l'origine du
déclenchement d'une intention d'achat. Le SMOT (Second Moment of Truth) fait référence, quant à lui,
au moment où le consommateur utilise le produit /service et acquiert un retour d'expérience.
FMOT d’après Procter and Gamble
Avec l'expansion d'internet et l'utilisation croissance des médias sociaux et des moteurs de recherche,
Google ajoute une nouvelle étape dans le processus d’achat, le ZMOT. Ce moment vient se placer
entre le stimulus provoqué par la publicité sur les médias traditionnels et le déplacement de l’individu
vers un magasin (physique ou en ligne).
15 Philip Kotler, marketing 3.0

Le ZMOT évoque le fait que le consommateur utilise désormais un moteur de recherche et les media
sociaux non seulement pour obtenir des avis ou informations sur le produit/service pour lequel il a reçu
un stimulus mais également après sa décision d’achat pour donner à son tour un avis suite à l’utilisation
du produit/service. Le tout forme un cercle vertueux.
ZMOT d’après Google

En 2013, l’étude de la société SapienNitro16 de 2013 révèle que les consommateurs contribuent,
achètent et influencent comme le résume le tableau ci-après :
Je veux
• que la marque m’offre une vie plus facile et plus
simple,
• anticiper mes besoins et mes envies,
• que l’on me fournisse des outils permettant à
d'autres personnes de découvrir mes propres
contenus
• qu’on me permette de réagir sans contrainte et
limitation
• partager mon contenu afin d’accélérer mes
découvertes personnelles
Etre considéré
• façonner mon expérience autour de moi, pas
celle de la marque
• agir sur mes évaluations sociales et celles de
mon réseau
• influencer les choix des autres consommateurs
ayant un intérêt pour le produit d’une marque
• m’offrir une expérience et des informations
pertinentes au bon moment dans le bon contexte
• permettre à d’autres de m'aider dans mes
propres choix
Acheter
• offrez-moi tout ce que je suis en droit d’acquérir,
au meilleur prix, dans les meilleures conditions
• assurez-moi qu’il est facile d’acheter,
commander et recevoir mon produit
• être conscient de mes limites financières et de
mes capacités d'achat
• laissez-moi vous retourner mes achats sans
frais et dépenses additionnelles
• laissez-moi le choix de mon achat par n'importe
quel dispositif / canal
Prolonger
• nourrir notre relation au-delà d’une vente
• laissez moi le choix de m'engager à mes
conditions
• permettez-moi de reprendre l'expérience où je
me suis arrêté, que ce soit sur PC, téléphone
portable, tablette ou un autre appareil
• permettez-moi de communiquer avec les
meilleurs clients
• aidez-moi à communiquer avec d'autres
influenceurs
Partager
• améliorons ensemble nos réseaux
• pensez que je suis quelqu’un de privilégié et
mes réseaux, mes proches le sont aussi
• faites moi ressentir une appartenance
particulière
Contribuer
• permettez-moi de contribuer au-delà de simples
critiques et commentaires
• laissez-moi analyser, organiser et manipuler des
informations sur moi, sur votre marque, sur vos
produits, vos services et bien plus encore
• aidez-moi à comprendre qui est le client le plus
important
16 Redefining Experience, transformating Global Business Though Connected Thinking, Insights 2013

6.7 Résumé du chapitre
En 2013, le consommateur est international et cross-canal. Le consommateur est devenu cross-canal
car il passe naturellement d’un canal à l’autre (magasin, site internet, tablette...) en fonction de la valeur
perçue de chacun. Le temps, la praticité et le contexte règlent la compétition entre les canaux. Que
recherche-t-il exactement ? Une expérience unique, de l'accueil, du service et de l'échange. Le client
cherche à obtenir un produit de qualité au meilleur prix, être livré le plus rapidement possible, il se
focalise sur la qualité le prix, il souhaite être accompagné, être conseillé avant son achat, être assuré
que si il rencontre des problèmes, ceux-ci seront traités efficacement.
Même si le consommateur utilise plusieurs canaux, physiques ou virtuels pour une meilleure
convergence des expériences d’achat, ceux-ci restent pour lui complémentaires. Il n’est plus
simplement un client qui consomme un produit ou un service, il est celui qui génère l’«effet de réseau»
à travers les réseaux sociaux, qui peut atteindre un large public instantanément avec un impact positif
ou négatif direct sur les marques. Autant de nouvelles interactions qui sont devenues finalement plus
nombreuses qu’auparavant et qui deviennent la caisse de résonance de l’engagement à la marque du
consommateur et de son pouvoir. Le consommateur est devenu international car l’échelle de la
concurrence s’est déplacée avec l’arrivée du e-commerce. Si la zone de chalandise d’un magasin est
locale, celle d’un site de e-commerce est globale grâce à la dématérialisation totale de la vente.
Toutefois, si le consommateur est international, il recherche principalement une expérience en phase
avec sa culture et avec ce qu’il connaît localement d’une marque : l’expérience culturelle.
Un consommateur qui porte finalement toujours un intérêt pour la boutique traditionnelle mais qui ne
recherche plus en elle ce qu'il peut trouver sur Internet par ses propres moyens, comme les
caractéristiques des produits ou la disponibilité des stocks. Il souhaite que l’enseigne sache qui il est, et
ce dont il a vraiment besoin. Les nouveaux supports digitaux permettent de relier le monde physique au
digital mais ce sont les consommateurs qui favorisent l’innovation, multiplient les opportunités de vente
« cross-canal », imposent le rythme, et impulsent et accélèrent les changements des entreprises.
Pour conclure, les services les plus innovants seront issus de la combinaison de plusieurs technologies,
basées sur des modèles économiques plus efficaces, et dont l’expérience client sera la clé.

7. LE CROSS-CANAL EST UN IMPERATIF DE DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE
POUR L’ENTREPRISE
7.1 Avant propos
« Le marketing a pour objectif de comprendre les besoins de la clientèle et d’adapter les activités en
vue de répondre à ses besoins et améliorer la pérennité… Le marketing est une discipline complète,
qui a pour but de renforcer une institution en accordant une attention privilégiée au client. Dans ce
contexte, il crée des échanges qui servent les objectifs individuels et organisationnels ».
Cette définition de Philip Kother17 rappelle de façon simple que pour créer de la valeur, l’entreprise ne
doit pas oublier, ni sous estimer l’importance à comprendre réellement ses clients, leurs attentes et
leurs besoins. Dans un contexte cross-canal, cette analyse prend tout son sens.
7.2 Les entreprises et le commerce
Cette révolution digitale a fait naître de nouveaux modes de consommation et le commerce traditionnel
doit désormais composer avec les nouvelles attentes. La multiplication des canaux digitaux permet de
capter une grande variété d’informations clients, de manière fréquente et précise mais s’accompagne
d’une réorganisation en profondeur de l’entreprise et de ses modèles. Ainsi, le trafic en magasin a
augmenté de 20% ces 5 dernières années alors qu’en parallèle le trafic sur les sites de e-commerce
affiche une croissance de plus de 500% (figure 11).
Figure 11 : source retail indicators branch, US 2012
17 Philip Kotler, Marketing Management, 9e édition, Pearson 2009.
1800
1600
1400
1000
800
600
400
200
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011
NBRE DE VISITES EN MILLIARDS
Total RetailTotal Retail
ExcludingExcluding
EcommerceEcommerce
Source: CapGemini, sur la base des 100 premières enseignes françaises
EcommerceEcommerce

Le chiffre d’affaires généré pour une visite sur internet ne reste toutefois pas comparable au taux de
transformation qui est constaté en magasin. Le commerce traditionnel affiche un chiffre d’affaires vingt
fois supérieur à celui d’une visite sur un site e-commerce et les taux de transformation sont très
nettement supérieurs à celui du commerce en ligne d’après CapGemini18. Cette étude montre en effet
des taux de transformation nettement supérieurs dans le commerce traditionnel et notamment en
centres commerciaux où 40% des clients qui passent la porte de l’enseigne ressortent avec un produit
alors qu’ils ne sont que 2% à faire cette même démarche sur internet même si le panier d’achat moyen
est très légèrement supérieur (92 € versus 90 €).
Le chiffre d’affaires en magasin pèse bien plus lourd que le chiffre d’affaires e-commerce mais le e-
commerce offre de grandes perspectives de croissance.
7.3 Etat des lieux du commerce par canal
Le chiffre d’affaires sur l’ensemble des canaux de vente qui interagit avec le consommateur ne fait que
croître quel que soit le continent.
L’infographie figure 12 montre de manière significative le phénomène de masse qu’est le cross-canal au
niveau planétaire et permet de visualiser chaque continent selon son marché.
En 2013, aux Etats Unis, nous parlons de plus 4.355 milliards de CA dans le commerce traditionnel,
231 milliards pour le e-commerce et déjà plus de 6,7 milliards sur les supports mobile de M-commerce.
Figure 12 : sources 2013, en milliards d’euros, Ycharts, national bureau of china, eurostat & rosstat, Forrester, eWorld,
Digitas et Mongan Stanley et sources 2012, en milliards, Google Insight, iResearch, ComScore, Business Wire
18 CapGemini 2012, vers un nouveau commerce de détail cross-canal
4.355
231
6,7
ETATS UNIS
380
12
0,475
RUSSIE
3.302
194
7,8
CHINE
1.160
112
19,2
EUROPE
COMMERCE
TRADTIONNEL
E-COMMERCE
M-COMMERCE

7.4 Tendances du marché
Si en 2010, on dénombre pas moins de 18 000 nouveaux services marchands sur internet en France,
parallèlement 600 boutiques auraient vu le jour dans les centres commerciaux. En 2013, il est
nettement plus simple d’ouvrir une boutique en ligne qu’une nouvelle boutique physique.
Cette croissance du commerce en ligne s’explique par l’apparition de multiples modèles
d’intermédiation qui bouleversent les modèles de vente traditionnels. D’une simple mise en relation
entre acheteurs et vendeurs, souvent des particuliers, des nouvelles places de marché BtoC ou CtoC,
les marques doivent imaginer de nouveaux processus de commercialisation afin de rester compétitives.
Un site Internet peut devenir une plateforme d’échange ouverte aux produits provenant d’autres sites,
de services en marques blanches où le fournisseur met à disposition du site marchand affilié ses
produits prêts à être commercialisés.
Faire du commerce en ligne permet également le développement des mécanismes de
désintermédiation. Des fabricants cherchent ainsi à toucher le consommateur directement sans passer
par des intermédiaires :
- acheteurs s’associant pour acheter directement au producteur, fabricant qui propose directement au
consommateur final son produit « direct to consumer »
- fabricants, intermédiaires, particuliers,… tous les acteurs peuvent désormais devenir des vendeurs sur
les supports digitaux et accélèrent ainsi les mutations des business models dans une logique de cross-
canal (figure 13) suite à l’étude des nouveaux modèles réalisée par CapGemini.
Figure 13 : source 2011, CapGemini
BtoB
DE NOUVEAUX MODÈLES DE VENTES À S’APPROPRIER POUR LES MARQUES
Source: CapGemini 2011, vers un nouveau commerce de détail cross-canal
Industriel
Affiliation
Intermédiaire
BtoB
Distributeur final Particulier acheteur
Groupement
d’achat
Plateforme
CtoC
Place de marché BtoB
Direct au
producteur
Direct au
consommateur
Marque blanche
Multi-marque
Particulier vendeur
Producteur

Ainsi désormais, les marques rivalisent d’imagination pour toucher le consommateur directement sans
intermédiaire sous formes multiples. Les possibilités et raisons d’être en contact direct avec les clients
sont nombreuses et ne sont pas nécessairement qu’orientées e-commerce. Les enseignes
traditionnelles jouent également la carte communautaire afin de développer l’intimité et la prescription,
le social Networking pour développer la notoriété, l’image et l’interactivité de la marque ou bien la
customisation des produits afin de développer la proximité et l’expérience client.
7.5 Du sales funnel au consumer journey de McKinsey
Bien plus qu'un changement dans la relation entre les marques et les consommateurs, l’arrivée du
digital dans le commerce traditionnel modifie en profondeur le processus d’achat. Le funnel d'achat est
un concept marketing selon lequel le parcours d’achat est divisé en 5 phases représentées par un
schéma en entonnoirs (cf. graphe ci-dessous).
Sales funnel schéma
Le funnel d'achat repose sur la bouche à oreille et sur des actions de communication via les media
traditionnels visant à créer la notoriété et la fidélisation à la marque. Avec internet et le mobile, les
sources d'informations sont nombreuses et très facilement accessibles et ce, à chaque étape du funnel.
Ces sources impactent directement le client qui peut se détourner au dernier moment de sa décision
d’achat.
Dans un environnement digital, les marques ne s’adressent plus simplement à des consommateurs ou
à des clients, mais elles s’adressent tout le temps à des individus qui peuvent s’exprimer tout au long
du parcours, et qui peuvent aussi être leurs meilleurs ambassadeurs, sans nécessairement être ou
devenir des clients. L’évolution des comportements des individus impose donc aux entreprises de se
tourner vers une nouvelle approche pour être en adéquation avec ces consom’acteurs. Le consumer
decision journey proposé par Mc Kinsey prend tout son sens. Cette théorie repose sur le constat que
chaque point de contact avec le consommateur est important, à chaque étape du processus d’achat.

Même si un consommateur a en tête un ensemble de marques, il a besoin d'être conseillé, entouré,
rassuré pour finalement finir par en choisir une seule.
Le point différenciant entre le funnel d’achat et le consumer journey est qu’un client est aujourd'hui
influencé par de nouveaux facteurs externes et est lui-même influenceur dans tout le processus d’achat.
Avec un mobile, le consommateur détient un portefeuille de marques dans sa poche mais pas
seulement. Il embarque des millions d'internautes qui lui servent de guides, d'aide au choix, de
comparateurs, de décideurs, influenceurs ...
Consumers journey de McKinsey
7.6 Qu’est ce que le commerce aujourd’hui ?
Profitant de cette dynamique, les marques et enseignes se développent et inventent de nouveaux
canaux de vente pour accroître leur part de marché. A défaut d'imaginer de nouveaux concepts de
vente sur internet, les enseignes traditionnelles rachètent des pure-players, investissent dans le
commerce électronique (plateforme marchande, site et applications mobiles) et développent des
dispositifs web-in-store. Comprenant l’intérêt du cross canal, les enseignes historiques rattrapent leur
retard sur Internet où les ventes en ligne représentent déjà une part significative du CA selon
l’enseigne.
La volonté des acteurs du commerce traditionnel de regagner du terrain sur le e-commerce est notoire.

Selon Médiamétrie en 2012 en France, deux nouvelles enseignes sont rentrées dans le top 15 en
visites uniques (Carrefour et Kiabi). Le rattrapage de ces enseignes a un impact sur le parc de
commerces physiques en surface totale et en nombre. A contrario, les pure-players développent des
surfaces physiques ou des partenariats avec des enseignes de magasins pour exposer leurs produits et
aller à la rencontre des consommateurs finaux. Apple, figure emblématique des produits
technologiques, possède désormais plus de 400 boutiques recensées dans le monde parmi les plus
rentables au m² (6050 dollars19 par an) et figure en troisième position dans le classement des e-
commerçants 20, derrière le pure-player Amazon & l’enseigne traditionnelle Staples.
Dans cette mouvance cross-canal où les frontières entre les différents canaux se réduisent, la notion du
centre commercial se virtualise et des marques telles qu’Amazon se revendiquent comme de véritables
galeries de vente en ligne. Et les atouts de marques sont notoires : une très large gamme de références
(14 millions), un trafic très important (10 millions de visiteurs uniques par mois), un accès client 24h/24
dans le monde, une disponibilité du produit sous 24 à 48h et une gestion rigoureuse des offres de
stimulation des clients.
A l’inverse, les futures enseignes traditionnelles intègrent les nouvelles technologies pour offrir à leurs
visiteurs une expérience unique et un usage fluide notamment par l’utilisation des réseaux sociaux afin
de permettre d’être plus visibles et de soigner leur relation client ou les services mobiles afin de rendre
leur relation client omniprésente. Les interactions entre commerce physique et e-commerce sur les
ventes sont d’ailleurs indéniables et vérifiées.
7.7 Des coûts structurels différents entre les canaux
Les acteurs du commerce traditionnel et les pure players ont nécessairement des structures de coûts
très différentes. Là où vendre en magasin physique c’est engager des moyens élevés avant de dégager
le premier euro de chiffre d’affaire, vendre en ligne ne requiert que de faibles coûts initiaux :
- dans un point de vente physique, l’acquisition et l’amortissement de fonds de commerce, le loyer
mensuel, les frais de personnel, les stocks seront nécessairement élevés,
- chez les commerçants en ligne, nous retrouverons des coûts opérationnels réduits (loyer, personnel)
mais les coûts variables sont élevés, notamment les coûts d’acquisition clients ou logistiques comme le
dernier kilomètre de livraison.
Développer des points de vente physiques et en ligne suppose la recherche d’un équilibre entre coûts
fixes et coûts variables souvent difficiles à trouver dans une logique cross-canal. La mise en place
d’équipes digitales induit des coûts élevés de réorganisation et tous les pure-players n’ont pas
forcement la structure financière pour supporter les investissements. Dans les deux cas, les interactions
19 Retail sails études 2012
20 Internet Retailer / Top 500 guide 2012

avec les consommateurs se doivent d’être pensées dans une vision globale, dans une logique de
structures rentables comme dans les magasins physiques, ou, dans une logique de valeur ajoutée
comme les nombreux contacts qu’offrent les canaux numériques.
Ainsi, le cross-canal constitue une évolution logique du modèle du commerce traditionnel et des pure-
players afin de créer des synergies entre les différents canaux en exploitant leurs complémentarités
avec pour objectifs l’augmentation du chiffre d’affaires grâce aux ventes croisées, la réduction des coûts
par la mutualisation des ressources et l’amélioration accrue de l’expérience client. Internet ne peut plus
être pensé comme un canal isolé avec des consommateurs et différent des autres canaux de vente
mais au contraire, comme le carrefour de tous les canaux, constituant la base d’un dispositif cross-
canal.
Le modèle des entreprises utilisant plusieurs canaux de vente fonctionnant indépendamment, avec des
objectifs propres est sans synergie est un modèle révolu. Modèle révolu car il augmente
significativement les coûts de structure, cannibalise les canaux entre eux, cloisonne l’information et la
connaissance clients et désorganise la coordination entre les équipes.
Le cross-canal constitue ainsi une évolution logique du modèle dit « silos », qui vise à créer des
synergies entre les différents canaux en exploitant leurs complémentarités comme le présente le
schéma ci-après (figure 14).
Figure 14, modèle du cross-canal
CONSOMMATEURS
Magasin physique Site internet Call center Site mobile
Objectifs partagés
Informations et bases clients mutualisées
Stratégie cross-canal

8. Enquêtes qualitative et quantitative
Cette partie a pour objectif de présenter les 2 enquêtes menées dans le cadre de cette étude, l’une
quantitative et l’autre qualitative. Elles ont été réalisées auprès d’experts en entreprise.
Au terme de la première enquête par formulaire, les enseignements ont été complétés par des
entretiens avec des experts et ont aidé à définir clairement ce que sont les objectifs cross-canal et
comment ils la mettent en pratique.
Dans un souci de validité des données, l’analyse s’est portée sur les entreprises sélectionnées sur la
base de trois critères :
- Les entreprises sont de taille supérieure à 50 salariés,
- Les secteurs d’activités des répondants sont le luxe, la distribution, l’alimentation, l’automobile,
l’industrie et le transport,
- Les secteurs du conseil et des prestataires de services ont été écartés.
Le premier paragraphe présente la méthodologie des études. Les résultats exposés ensuite, se révèlent
tout à fait intéressants permettant de mieux appréhender le phénomène du cross-canal et son
avancement au sein des organisations.
8.1 Objectifs et méthodologies
Les objectifs ont été de cerner la maturité des professionnels dans la mise en oeuvre d'une stratégie
cross-canal et de comprendre les facteurs décisifs en dans les choix stratégiques permettant ainsi
d’estimer les différents impacts sur les entreprises.
L'état des lieux et les tendances du marché des chapitres précédents ont donc été confrontés et
enrichis par les deux études, qui ont été menées selon un mode de recueil par interviews et par un
questionnaire en ligne.
La première étude quantitative a été réalisée via un questionnaire en ligne. La seconde s’est faite par le
biais d’interviews.
Les 4 phases de l’étude :
Etude
préliminaire
Etude quantitative
(Questionnaire)
Etude qualitative
(Entretiens)
Analyses des
enquêtes

Cette première phase a été réalisée et auto administrée à l’aide de l’outil en ligne SurveyMonkey21.
L’enquête présentée en annexe, en version française et anglaise a été envoyée par e-mailing à
l’ensemble de mes 1.243 contacts professionnels de LinkedIn 22 (décideurs, top management,
stratégique et opérationnel). Ces managers appartiennent à des entreprises françaises ou non, de
petite, moyenne et grande taille évoluant dans un environnement international.
Elle a été complétée par des interviews effectuées auprès de décideurs d'entreprise occupant des
fonctions variées et complémentaires (direction d’entreprise, direction marketing, direction des
systèmes d’informations, responsable e-commerce). Les interviews étant confidentielles, celles-ci ne
sont pas présentées en annexe de manière individuelle.
Il convient de préciser que les résultats de l’enquête reflètent un état de l’opinion à l’instant de sa
réalisation et non pas une prédiction.
La méthode de recueil de données se base sur des entretiens semi-directifs. Il s’agit de laisser à la
personne interviewée la liberté de s’exprimer en réduisant au maximum l’intervention de la personne
qui conduit l’entretien.
8.2 Etude quantitative
L’enquête repose sur un questionnaire en ligne réalisé durant 4 semaines du 20 mars au 20 avril 2013
et a permis de récolter 128 réponses.
Afin de s’assurer que les questions de l’étude étaient compréhensibles et pouvaient avoir un intérêt réel
pour la population cible, un premier test quantitatif auprès d’une dizaine de professionnels a été réalisé
durant les mois de mai et juin 2013.
Les objectifs de cette enquête ont été d’évaluer la maturité des professionnels du commerce traditionnel
dans la mise en oeuvre d'une stratégie cross-canal afin :
- de cerner les facteurs décisifs en matière de choix stratégiques,
- d’examiner les différents impacts sur l’entreprise,
- vérifier les hypothèses afin de préparer l’étude qualitative.
21 http://www.surveymonkey.com
22 http://www.linkedin.com

8.3 Les résultats de l’enquête quantitative
L’entreprise et le cross-canal (figure 15)
Afin de mieux comprendre comment le cross canal est perçu par les personnes interrogées, il est
nécessaire d’étudier comment les entreprises en 2013 abordent la complémentarité des supports au
sein de leur organisation.
Figure 15. A la question, avez vous un … ?
Ainsi, et selon les réponses formulées, les résultats montrent que les réseaux de vente traditionnels
sont bien rentrés dans une stratégie globale de marques où, le support client, le service logistique et les
outils de relation clients (CRM) sont aujourd’hui considérés comme complémentaires.
Le fait le plus marquant reste toutefois que 100% des répondants déclarent avoir une page sociale. On
peut ainsi supposer que rentrer en contact et communiquer avec les consommateurs est devenu un
enjeu majeur et incontournable pour les marques.
On observera cependant les percées des applications mobiles et sites internet mobiles, qui malgré des
pourcentages déclaratifs inférieurs, ont été plébiscités comme un enjeu majeur puisque les participants
réseau
de
vente
réseau
de
vente
Site
internet
Site
internet
Site
m
obile
Site
m
obile
Application
m
obile
Application
m
obile
Page
facebook,
tw
itter
Page
facebook,
tw
itterSupportclient
Supportclient
Service
logistique
Service
logistique
OutilCRM
OutilCRM
0
20
40
60
80
100
OUI NON
73%
73%
26%
36%
100%
77%
87%
87%
27% 20%
53%
47%
20%
10%

ont déclaré vouloir développer à 16% et 13% en 2014 ces nouveaux dispositifs en plus de ceux l’ayant
déjà faits.
Les consommateurs (figures 16 et 17)
L’étude des réponses sur l’ensemble des fonctionnalités proposées aux consommateurs montre que les
entreprises ont une organisation qui repose encore et essentiellement sur le mode « silos ». En effet,
les clients ne peuvent toujours pas bénéficier des mêmes services et avantages sur l’ensemble des
supports.
Figure 16. A la question, sur l’ensemble des canaux, votre client peut … ?
Même si l’accès à l’information produits est finalement particulièrement répandue dans une consultation
ou une recherche sur les navigateurs online (effet ROPO), les points de vente sont très cloisonnés
entre les autres supports, notamment les canaux online. On notera toutefois, que les outils connectés
en points de vente, sont selon les répondants, à 27% le dispositif qu’ils souhaitent offrir aux clients dès
cette année. Les programmes de fidélité traditionnels ou dématérialisés sont eux aussi peu proposés
sur l’ensemble des supports alors qui pourraient offrir, pour certains marchés, des opportunités
importantes notamment dans les programmes relationnels et connaissance client afin d’augmenter la
performance de l’entreprise.
Accèsauxcontenus
etdescriptionsproduits
Accèsauxcontenus
etdescriptionsproduits
0
20
40
60
80
100
OUI NON
67%
77%
33%
57%
23%
30%
33%
23%
37%
33%
60%
57%
Rechercheren
ligne
avantd’acheter
Rechercheren
ligne
avantd’acheter
Disposeren
pointsde
vente
d’outilsconnectés
Disposeren
pointsde
vente
d’outilsconnectés
Transm
ettre
en
pointsde
vente
des
expériencesen
ligne
Transm
ettre
en
pointsde
vente
des
expériencesen
ligne
Bénéficierd’un
program
m
e
de
fidélité
surtouslessupports
Bénéficierd’un
program
m
e
de
fidélité
surtouslessupports
Bénéficierd’un
program
m
e
de
fidélité
dém
atérisalisé
Bénéficierd’un
program
m
e
de
fidélité
dém
atérisalisé

D’autres éléments viennent compléter l’analyse, puisque les consommateurs ont actuellement peu de
possibilité de vivre une expérience d’achat complète et sans rupture d’un canal à un autre.
Figure 17. A la question, sur l’ensemble des canaux, votre client peut … ?
Les entreprises n’offrent finalement peu ou pas la possibilité d’acheter ou retourner un produit en ligne
ou en disposer en points ou vente, suivre l’avancée en temps réel d’une commande ou connaître l’état
du stock d’un produit. Seule la fonction de paiement semble être aujourd’hui à 50% disponible sur
l’ensemble des points de contact et serait une évolution intéressante pour 75% des sondés.
Votre entreprise et ses différents départements (figure 18)
Alors que nous pourrions supposer que les directions générales portent les grandes orientations des
entreprises, les départements marketing et technique semblent les plus exposés au changement de
l’entreprise par l’arrivée du cross-canal.
Le rôle de la direction, et plus particulièrement de son dirigeant est prépondérant afin de supporter et
légitimer les actions et cela pour plusieurs raisons liées aux organisations :
Payer
Payer
Acheteren
ligne
un
produit,
le
retireren
pointsde
vente
Acheteren
ligne
un
produit,
le
retireren
pointsde
vente
Suivre
sacom
m
ande
en
tem
psréel
Suivre
sacom
m
ande
en
tem
psréel
en
tem
psréel,suivre
l’étatdu
stock
en
tem
psréel,suivre
l’étatdu
stock
0
20
40
60
80
100
OUI NON
50%
67%
23%
53%
40%
30%
67%
33%
47%
23%
77%
67%
Acheteren
ligne,le
retourner
en
pointsde
vente
Acheteren
ligne,le
retourner
en
pointsde
vente
bénéficierdesm
êm
esavantages
quelque
soitle
support
bénéficierdesm
êm
esavantages
quelque
soitle
support

- Il valide et décide les stratégies de son entreprise. Elles se déclinent alors dans toutes les
directions,
- Il définit les priorités des équipes,
- Il alloue les budgets de chaque direction,
- Il donne le cadre de fonctionnement de l’entreprise et en défini son organisation.
Figure 18. A la question, pensez-vous que votre entreprise a adopté une culture cross-canal ?
Au delà de ces considérations, la question est de savoir comment les dirigeants évaluent ou se forgent
une opinion sur l’impact du cross canal au sein de leur organisation.
Autres faits marquants, les fonctions directement en contact avec les consommateurs, notamment les
conseillers de ventes sont très peu impliqués dans l’arrivée du cross-canal.
Le changement, (figure 19)
Pour la grande majorité des personnes interrogées, il paraît évident que les enjeux du cross canal ont
été compris au sein de leurs organisations. Cependant, à l’analyse des résultats et des paragraphes
précédents, certains éléments restent contradictoires. Contradictoires notamment dans les réponses
concernant la coopération des canaux entre eux ou entre le client et la marque.
On peut cependant évoquer que le cross canal n’apporte de la valeur que si il s’inscrit dans la raison
d’être de l’entreprise et cette question n’a pas été abordée à travers ces recherches.
0
20
40
60
80
100
OUI NON EN COURS
Direction
générale
Direction
générale
Achat
Achat
M
arketing
M
arketing
Com
m
ercial
Com
m
ercialTechnique
/SI
Technique
/SI
Pointde
vente
Pointde
vente
CRM
CRM
Logistique
LogistiqueService
aprèsvente
Service
aprèsvente
66%66%
90%90%
83%83%
66%66%
66%66%
46%
59%
46%
59%
49%49%
50%50%

Figure 19. A la question, pensez-vous que votre entreprise a ?
Les enjeux, (figures 20 et 21)
Nous pouvons constater que les principaux enjeux sont orientés performance et peu organisation.
En conséquence, on peut supposer que les questions fondamentales comme la clarification
stratégique cross canal n’a pas été réellement évoquée et qu’aujourd’hui des actions cross canal sont
menées de manière aléatoire.
Com
prisles
enjeuxdu
crosscanal
Com
prisles
enjeuxdu
crosscanal
M
ise
en
oeuvre
cette
stratégie
auprèsdesfournisseurs
M
ise
en
oeuvre
cette
stratégie
auprèsdesfournisseurs
Développé
une
com
m
unication
m
ulticanalde
lam
arque
Développé
une
com
m
unication
m
ulticanalde
lam
arque
Repensé
lesbesoinsparune
approche
consom
m
ateur
Repensé
lesbesoinsparune
approche
consom
m
ateur
M
ieuxm
esuré
lasatisfaction
client
M
ieuxm
esuré
lasatisfaction
client
Offertune
cohérence
on
etoffl
ine
Offertune
cohérence
on
etoffl
ine
Accom
pagné
le
clientonline
versle
offl
ine
Accom
pagné
le
clientonline
versle
offl
ine
0
20
40
60
80
100
0
20
40
60
80
100
OUI NON
85%
15%
45%
35%
40%
35%
30%
15%
60%
15%
70%
25%
50%
60% 50%
50% 60%
75%
Am
élioré
lacoopération
entre
lescanaux
Am
élioré
lacoopération
entre
lescanaux
Développé
une
nouvelle
politique
RH
descollaborateurs
Développé
une
nouvelle
politique
RH
descollaborateurs

Figure 20. A la question, dans une logique cross canal, pensez vous que vous allez … ?
Les sondés semblent finalement peu inquiétés par l’arrivée du cross canal dans leur activité à 90% et,
près de 95% pensent que le CA peut être augmenté avec le cross-canal. 70% évaluent plus
difficilement les risques sur leur marché de l’arrivée du cross-canal. 70% pensent devoir accompagner
leurs distributeurs dans cette transformation.
Toutefois ils envisagent pouvoir mieux contrôler les coûts globaux notamment chez les fournisseurs à
55% et 65% émettent des réserves sur la compétitivité de leur modèle dans les prochaines années.
Même si l’accès à l’information produits est finalement particulièrement répandu dans une consultation
ou une recherche sur les navigateurs online (effet ROPO), les points de vente sont très cloisonnés avec
les autres supports, notamment numériques.
Il est cependant important de souligner qu’en 2013, les sondés pensent que le cross-canal peut
permettre de développer la satisfaction client à 90% alors qu’aucune fonctionnalité n’est finalement
prévue à cet effet.
0
20
40
60
80
100
90%
Très important Plutôt pas importantPlutôt important Pas important
95% 90%
70%
25%
85%
10%
développerde
nouveauxcanaux
sansm
ettre
en
périlson
activité
développerde
nouveauxcanaux
sansm
ettre
en
périlson
activité
augm
entervotre
CA
parune
m
eilleure
prise
en
com
pte
desbesoinsconsom
m
ateur
augm
entervotre
CA
parune
m
eilleure
prise
en
com
pte
desbesoinsconsom
m
ateur
M
ieuxpiloterlarentabilité
et
m
ieuxstructurervotre
activité
M
ieuxpiloterlarentabilité
et
m
ieuxstructurervotre
activité
M
ieuxanticiperlesrisquesd’un
déséquilbre
m
ixdistribution
/m
arché
M
ieuxanticiperlesrisquesd’un
déséquilbre
m
ixdistribution
/m
arché
Plusinnoveren
contrôlant
m
ieuxlachaine
de
valeur
Plusinnoveren
contrôlant
m
ieuxlachaine
de
valeur

Figure 21. A la question, dans une logique cross canal, pensez vous que vous allez … ?
Les programmes de fidélité traditionnels ou dématérialisées sont eux aussi peu proposés sur
l’ensemble des supports alors qui pourraient offrir, pour certains marchés, des opportunités importantes
notamment dans les programmes relationnels et connaissance client afin d’augmenter la performance
de l’entreprise.
Les évolutions, (figure 22)
Les sondés semblent favoriser les dispositifs qui permettent le lien entre le monde réel et le digital avec
le consommateur puisque le point de vente connecté semble être particulièrement plébiscité notamment
avec l’arrivée des bornes tactiles en boutiques.
De plus, l’arrivée des E-commerçants dans le commerce physique est également considérée également
comme important à 80%.
0
20
40
60
80
100
Pouvoirrestercom
pétitifavecvotre
m
odèle
actuel
Pouvoirrestercom
pétitifavecvotre
m
odèle
actuel
90%
70%
20%
30%
55%
90%
80%
15% 15%
65%
Utiliserlescanaux
pluseffi
cacem
ent
Utiliserlescanaux
pluseffi
cacem
ent
Accom
pagnervosdistributeurs
dansceteffortde
transform
ation
Accom
pagnervosdistributeurs
dansceteffortde
transform
ation
Pouvoirbaisserlescoûtsglobauxdesfournisseurs
Pouvoirbaisserlescoûtsglobauxdesfournisseurs
Pouvoiraugm
enterlasatisfaction
client
Pouvoiraugm
enterlasatisfaction
client
Pouvoiraugm
enterlaqualité
desproduits
Pouvoiraugm
enterlaqualité
desproduits

Figure 22. A la question, que pensez vous des évolutions suivantes ?
Les supports, (figure 23)
Très plébiscités, les réseaux d’influenceurs professionnels attirent les décideurs à 86% comme les
supports les plus influents auprès des consommateurs.
Communiquer à destination des communautés semble désormais moins prioritaire (60%) alors que
nous avons largement évoqué précédemment l’importance et la nécessité d’écouter le consommateur
dans sa relation avec la marque.
0
20
40
60
80
100
Le
m
obile
devient
un
outilde
paiem
ent
Le
m
obile
devient
un
outilde
paiem
ent
80%
70%
100%
65%
75%
20% 25%
35%
25%
E-com
m
erce
intègre
le
retail
E-com
m
erce
intègre
le
retaille
retailintègresdes
vitrinesconnectées
le
retailintègresdes
vitrinesconnectées
Lesinfosinternet
intéragissenten
PDV
Lesinfosinternet
intéragissenten
PDVDesboutiquesPOP-UP
éphém
ères
DesboutiquesPOP-UP
éphém
ères

Figure 23. A la question, que pensez vous de l’efficacité de … ?
Cependant, les dispositifs qui favorisent l’accompagnement du consommateur dans un point de vente,
comme la géolocalisation, sont plébiscités à 82%.
0
20
40
60
80
100
Réseauxd’influenceurs
Réseauxd’influenceursTrès efficace Plutôt pas efficacePlutôt efficace Pas efficace
79%
82%
86%
53%
60%
39%
76%
69%
47%
40%
59%
17%
13%
20%
26%
10%
Em
ailing
Em
ailingCom
m
unautés
Com
m
unautés
SM
S
SM
S
Program
m
e
de
fidélité
Program
m
e
de
fidélité
Offresgéolocalisations
Offresgéolocalisations
Cam
pagnesTV,presse,radio
Cam
pagnesTV,presse,radio
Cam
pagnesonline
Cam
pagnesonline

8.4 Conclusion de l’enquête quantitative
A l’analyse des résultats, nous pouvons considérer que le cross canal est aujourd’hui :
• Une combinaison de processus stratégiques émergents : émergents, car contrairement aux
processus délibérés, qui sont le produit de planification et de décisions rationnelles, les parties
prenantes au sein de l’organisation répondent principalement à une part d’initiative et l’intuition.
Ils répondent à des opportunités ou des menaces, poussés par la pression des
consommateurs, des nouveaux entrants et de la concurrence.
Ainsi, les répondants dans l’ensemble, ne disposent finalement pas d’un service cross-canal
(point de vente, internet, mobile et réseaux sociaux) (Figure 15) et trop peu de fonctionnalités
constituent un terrain favorable au déploiement du cross canal. (Figures 16 et 17).
• La mise en place d’une nouvelle organisation qui doit répondre aux objectifs attendus de cette
nouvelle stratégie : le cross canal implique la mise en place d’une nouvelle organisation très
certainement plus centrée sur le client que sur elle même. Cette nouvelle approche peut inciter
les entreprises à avoir une nouvelle configuration spécifique et nous pouvons d’ailleurs
supposer que les entreprises sont gérées en mode silos et non sous forme de pilotage
transverse. Cependant, quel type de structure doit-on déployer pour assurer le succès du cross
canal au sein de l’entreprise ?
• Un changement auprès de l’ensemble des intervenants internes et externes : de façon
générale, l’entreprise semble avoir pris conscience de la nécessité de la mise en œuvre d’une
stratégie cross-canal au sein de son organisation à 89% (Figure 19) avec pour objectif premier
une meilleure rentabilité via un accroissement de son chiffre d’affaires (Figure 20). Mais
comment l’entreprise doit-elle opérer ces changements et qu’impliquent-ils auprès des
différents intervenants en terme de structures et de systèmes ?
• La mise en pratique de cette nouvelle stratégie au sein de l’entreprise orientée client : nous
pouvons ainsi constater que certaines fonctions (marketing et technique) se démarquent et
elles ont a priori davantage conscience de la pertinence du cross-canal. Toutes les parties
prenantes n’ont toutefois pas le même niveau de connaissance et d’implication, notamment les
départements achats, RH et ventes qui semblent être encore peu concernés. Les conseillers de
vente, premiers concernés par la relation clients en points de vente, (Figure 18) paraissent être
peu sensibilisés. Les fonctions RH (Figure 18) sont également peu associées à l’arrivée du

cross-canal dans les organisations. Quant aux Achats, ils sont sont peu intégrés dans le
déploiement du cross-canal (Figure 19), alors que les sondés pensent qu’il pourrait faire
baisser les coûts globaux chez les fournisseurs. (Figure 23). Enfin, la direction générale,
(Figure 19) ne semble pas aujourd’hui être le moteur du cross-canal.
Que faut-il retenir de cette enquête pour une entreprise ?
- Processus de développement stratégique cross canal
- Organisation interne et externe
- Changement et déploiement
- Mise en pratique dans une orientation client

8.5 Etude quantitative
L’échantillon retenu pour les entretiens a été constitué sur la base de professionnels volontaires ayant
répondu au questionnaire quantitatif ou par approche directe.
L’étude quantitative a facilité la réalisation des questions qui constituent l’étude qualitative et cette
dernière a permis la mise en lumière des principaux objectifs de ceux qui conçoivent ces opérations
cross canal ou y participent au sein de leurs organisations.
8.5.1 Les professionnels interrogés et leurs entreprises
Sociétés ayant participé à l’enquête
Danone
LVMH
L’oréal
Carrefour
Citer enterprise
Fast Retailing
ST Dupont
Nestlé
Ces entretiens, semi-directifs, ont été réalisés de mai à juin 2013 et ont généralement duré 30 minutes.
Ils ont été enregistrés et retranscrits intégralement et le plus fidèlement possible et constituent un
corpus de 30 pages. Enfin, ils ont été exploités par le biais d’une analyse de contenu et chaque
entretien a donné lieu à un compte rendu qui s’articule autour de trois étapes :
- le découpage du texte,
- la classification,
- l’analyse des données.
L’analyse des données, la classification et le découpage du texte ont été réalisés à partir des différentes
thématiques abordées afin de repérer dans le discours des répondants les réponses les plus
pertinentes. A la demande de certains interviewés, l’ensemble des réponses a été rendue totalement
anonyme.

8.5.2 Guide des entretiens des experts
1/ Comment définiriez vous le cross-canal ?
2/ Pouvez-vous décrire la dernière opération cross-canal mise en oeuvre au sein de votre entreprise ?
3/ Quelles sont selon vous les motivations principales des consommateurs à utiliser le cross-canal ?
4/ Pensez-vous qu’il y ait un profil type de consommateur cross-canal ?
5/ Quels sont les effets du cross canal sur les différents points d’interactions avec les consommateurs ?
6/ Quels sont selon vous, les critères d’efficacité d’une opération cross-canal ?
7/ Quels sont selon vous, les départements de votre entreprise concernés par l'arrivée du cross-canal ?
8/ Pensez vous qu'une approche cross canal permet de mieux optimiser, maîtriser les investissements
ou coûts de votre entreprise ?
9/ Quels sont les plus grands défis du cross-canal que vous pensez devoir relever dans les prochains
mois ?
10/ Souhaitez-vous rajouter quelque chose qui vous semble important ?

8.6 Les résultats de l’étude quantitative
1/ Comment définiriez vous le cross-canal ?
« Le cross canal est l’utilisation de l’ensemble des canaux digitaux et points de vente permettant de
garder le lien avec les clients quel que soit le sujet et le lieu, à n’importe quel moment de la journée en
France ou à l’étranger. »
« Le cross canal c’est tous les points d’interaction avec nos clients afin de mettre en avant et de mieux
vendre nos produits»
« L’idée principale est de créer des complémentarités entre les différents leviers de trafic pour
accompagner au mieux les prospects et les clients. »
«C’est simple, Social Local mobile commerce ! Le cross canal est un outil afin de mieux parler des
produits avec les réseaux sociaux ; local pour amener les clients en points de vente ou sur internet et
mobile parce que j’ai toujours sur moi un terminal et c’est mon porte monnaie, mon compte en banque
pour en finalité faire du commerce. Le cross canal pousse les entreprises à reconsidérer le
rapprochement du marketing et des ventes »
« Le cross canal c’est assurer de diversifier les activités de l’entreprise et permettre de générer du trafic
et du CA additionnel sur l’ensemble des supports.»
La définition du cross canal varie en fonction du secteur de la personne interviewée, son parcours
professionnel et la nature de son poste. Toutefois, plusieurs tendances se dégagent.
Le cross canal :
- c’est la complémentarité de l’ensemble des supports,
- permet de mieux connaître et communiquer avec ses prospects et clients,
- ouvre de nouveaux territoires de commercialisation des produits.
De fait, les entreprises cherchent principalement à :
- générer du chiffre d’affaires additionnel,
- trouver de nouveaux points de contact avec leurs clients en initiant un nouveau dialogue avec eux.

2/ Pouvez-vous décrire la dernière opération cross-canal mise en oeuvre au sein de votre entreprise ?
« Le cross canal est émergent dans notre organisation et est en voie de développement. Compte tenu
de la crise qui touche l’économie, on travaille d’abord sur des objectifs plus prioritaires à court terme
orientés business / chiffre d’affaires plus que sur des nouveaux projets »
« Notre dernier projet cross canal a eu un impact majeur dans l’entreprise, car nous n’avions pas
connaissance des bonnes pratiques et des technologies en la matière car nous n’avons culturellement
pas l’habitude d’être en contact direct avec le consommateur.
Le cross canal bouscule l’ensemble de l’entreprise car elle n’a pas l’habitude de gérer des factures de
petits montants et le cross canal à tendance à perturber (dans le bon sens du terme) des compétences
multiples marketing, commerciale, comptable ou supply chain et IT afin de piloter ce nouveau canal de
distribution »
« La grosse question c’est d’avoir la capacité à être « customer oriented », grosse transformation dans
les sociétés actuelles. Notre entreprise réalise de nombreuses tentatives et nous devons être avant
tout très agiles et très dynamiques. Par exemple, la force d’une marque comme Coca Cola, c’est du
vécu, ça transpire. Le cross canal fait partie d’un plan marketing où plus de 6 milliards de connectés
sont des consommateurs potentiels qui ont dans la main un mobile et dans l’autre une bouteille de la
boisson.
Leur business modèle est simple et le mobile est déjà intégré dans leurs circuits de vente, de
distribution, de communication … »
Peu d'interviewés sont en mesure de parler de véritables opérations réalisées au sein de leurs
entreprises même si certains éléments saillants en ressortent :
- C’est un bouleversement dans l’organisation de l’entreprise,
- les entreprises sont inexpérimentées en la matière. L’ensemble des interviewés est d’accord sur la
nécessité de développer des opérations cross-canal même si finalement la notion du cross canal varie
en fonction du positionnement même de l’entreprise.

L’analyse des réponses renforce la conclusion de l’enquête quantitative: nous sommes face à la mise
en place de processus émergents et subis.
3/ Quelles sont, selon vous, les motivations principales des consommateurs à utiliser le cross-canal ?
« D’un point de vue client, le vrai avantage est le gain de temps sur l’achat spontané, les coups de
cœur ou la recherche d’informations non marchandes comme les avis clients qui vont tester ou acheter
en magasin ou comparer un prix, un tarif. »
« Le consommateur ne se pose pas la question, le consommateur veut une marque qui arrête de lui
dire ce qu’il doit faire ou penser, une marque qui lui offre du plaisir et du divertissement. Une marque
qui a envie d’interagir avec lui »
« Nous avons noté durant la période hors solde, une conversion moins bonne car nos clients consultent
d’abord les produits et, durant les périodes de soldes il y a un vrai comportement opportuniste à être et
acheter par exemple sur mobile. »
« Les motivations d’achat sont majoritairement des achats coup de coeur et non pas de raison dans
notre secteur. Le prix chez nous n’est pas le premier critère. Une autre particularité est que nous avons
des cycles de ré-achat qui se comptent en années et on ne peut pas attirer nos clients avec des actes
d’achat courts et peu onéreux et l’on ne peut pas mettre en place des stratégie de fidélité car
antinomiques avec notre univers.
La question est plutôt, comment avec le cross canal je fais pour que mon client reste chez nous et
revienne chez nous dans 5 ans ? »
Toutes les personnes interviewées s’accordent à dire que les consommateurs ne font pas de
différences entre les canaux qu’ils utilisent pour rentrer en contact avec la marque.
Les motivations premières des consommateurs sont :
- Le gain de temps,
- Un moyen de comparaison avec d’acheter quel que soit le support.

4/ Pensez-vous qu’il y ait un profil type de consommateur cross-canal ?
« Aujourd‘hui tous les consommateurs sont cross canal mais c’est l’offre que nous proposons qui doit
s’adapter pour que le client y adhère. Les personnes âgées sont certainement plutôt monocanal mais
tout le monde est éligible au cross canal désormais »
« Il n’y a pas de profil type cross-canal, il y a des tranches d’âges qui sont plus exposées au cross canal
plus vite, notamment par la pénétration des mobiles / tablettes mais c’est globalement un mouvement
de fond et le plus rapide jamais observé depuis les 10 dernières années. Les seniors comme les plus
jeunes sont concernés mais les marques ont chacune leurs cibles et il faut plutôt travailler sur les
produits ou sur leurs adéquations avec les consommateurs que l’on veut toucher»
« Nous constatons que pour les personnes qui consomment à travers un dispositif cross-canal internet
et point de vente, leur niveau de taux nourriture (donc le chiffre d’affaires) est supérieur à la moyenne.
De plus, nous constatons une augmentation du nombre de points de contact avec lui. »
« Il faut se rapprocher de l’usage du consommateur, de son expérience et casser les barrières des
frontières entre les canaux, pour avoir une solution unique. C’est un centrage sur le consommateur et
non plus sur les marques. »
« Le ciblage consommateur est très important et le client sera beaucoup plus appétant, il est donc
important dans un contexte cross canal de leur laisser le choix sur l’ensemble des supports afin d’en
profiter sans contrainte.»
C’est à la marque de s’adapter aux nouveaux usages des consommateurs et non l’inverse.
Tous les clients, quel que soit leur âge, sont finalement cross-canal et les marques doivent adapter
leurs produits en fonction des consommateurs.
Cet élément n’est pas lié particulièrement au cross canal. Il est plutôt lié à l’évolution des
consommateurs et des stratégies marketing des entreprises pour rester performantes comme le
mentionne Philip Kother23.
23 Philip Kotler, Marketing 3.0

Le commerce cross-canal, quels enjeux pour les entreprises ?

Le commerce cross-canal, quels enjeux pour les entreprises ?

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (20)

Semelhante a Le commerce cross-canal, quels enjeux pour les entreprises ?

Semelhante a Le commerce cross-canal, quels enjeux pour les entreprises ? (20)

Le commerce cross-canal, quels enjeux pour les entreprises ?