1. Programa de líderes académicos
Innovación y gestión de empresas creativas

2. Innovación y gestión de empresas creativas
Fernando Del Vecchio

3. Fernando Del Vecchio
Doctor (Cand.) en Dirección de Empresas, MBA de la Universidad del CEMA;
Licenciado en Administración.
Especialista en gestión de diseño y desarrollo de negocios del sector de
industrias creativas.
Conferencista internacional. Miembro del Centro de Entrepreneurship de la
Universidad del CEMA (Argentina). Consultor de empresas incubadas en
Ingenio (Uruguay). Miembro honorario de Adisión A.C. (México). Colaborador
Know Square (España). Profesor en programas de Maestría en Diseño en
Argentina, México y Uruguay.

4. Innovación y gestión de empresas creativas
1 Entorno de trabajo y dificultad principal percibida
2 Innovación en el diseño
3 Innovación de modelos de negocio

5. 1
Entorno de trabajo y dificultad principal percibida

6. 1. Reflexiones y opiniones
Fuente: Foroalfa

7. Temas tratados en ForoAlfa

8. Temas tratados
Dificultades para conseguir trabajo.
Deterioro de la profesión.
Dificultades para retener diseñadores como empleados.
Responsabilidad de los estudios de diseño por generar
ambientes agradables y motivadores para trabajar.
Problemas respecto a los precios y salarios en la práctica
profesional.
Desarrollo de habilidades de gestión para diseñadores.

9. Participación en debates ForoAlfa
¿El diseño tiene fines propios? (7)
¿Qué es el diseño? (7)
¿El diseño hace mejor al mundo? (26)
¿El diseño es arte? (47)
¿Cuáles son las causas del deterioro de la profesión? (67)
¿Por qué es tan difícil conseguir trabajo como diseñador?
(139)

10. Debates en Linkedin
El “mal del diseñador gráfico”.
Diseño gráfico en deremate.com

11. Otros ejemplos
Foto de Brenda Estupiñan
Guadalajara, Mx. Diciembre 2010.
$ 325 = USD 25

12. Manifestaciones de
preocupación profesional entre los
diseñadores gráficos

13. La profesión se encuentra:
Desvalorizada
Desprestigiada
Devaluada
Deteriorada

14. ¿Quién es responsable por el deterioro
de la profesión?
¿Cuáles son las causas del deterioro
de la profesión?

15. ¿El diseño es una profesión devaluada?
La pregunta se manifiesta en la declaración:
“Los clientes no valoran nuestro trabajo”

16. “Los clientes no valoran nuestro trabajo”
Mi interpretación:
Los clientes (y los empleadores) pagan mal,
no me tienen confianza, no creen en mí.

17. 2. Datos relevantes sobre la situación profesional

18. El diseñador gráfico profesional gana un 28% más que el técnico.
El mercadólogo profesional gana el doble (103%) del técnico.
El administrador profesional gana más del doble (121%) del técnico.
Ocupación afín (mayor porcentual, menor grado de adaptabilidad):
Diseñador gráfico técnico: 71%
Mercadólogo técnico: 57%
Administrador técnico: 57%
Diseñador gráfico profesional: 62%
Mercadólogo profesional: 48%
Administrador profesional: 41%

19. Posibles conclusiones e interpretaciones

20. Nivel de salario
El mercado comprende la diferencia entre un profesional y un
técnico en Administración y Mercadotecnia (quizás no tanto entre un
profesional y un técnico en Diseño Gráfico).

21. Nivel de ocupación afín
El mayor grado de especificidad en el trabajo del técnico y
profesional diseñador gráfico puede significar una menor
adaptabilidad a trabajar en aspectos no relacionados con su
formación.

22. Preguntas:
¿Qué es el diseño gráfico?
¿Cuál es el valor del diseño gráfico?
¿Cómo genera valor el diseño gráfico?
¿En qué puede trabajar un diseñador gráfico?
¿Cuáles son sus competencias profesionales?

23. ¿El mercado (clientes) responde a
estas preguntas de la misma
forma como las responde un
diseñador gráfico?

24. 3. Factores causales del deterioro de la profesión.
Parte I

25. ¿Qué es un sector industrial?
¿Qué determina la rentabilidad
(precios/salarios) en un sector
industrial?

26. Competidores
Diseñadores trabajando en el mercado.
Tendencia: en crecimiento
Característica del sector: aparente indiferenciación

27. Poder de
Competidores Negociación
de los Clientes
Clientes: demanda de diseño
Tendencia: pareciera no crecer al ritmo de
crecimiento de la oferta de diseño

28. Poder de
Negociación Competidores
de Proveedores
Proveedores del sector: escuelas, institutos, universidades
ofreciendo programas para estudiar diseño
Tendencia: aparentemente en crecimiento

29. Productos sustitutos: satisfacen la misma necesidad, con otra
tecnología. Ejemplo: herramientas informáticas.
Tendencia: actualizaciones constantes; mayor utilización,
comprensión del mercado sobre su valor.
Competidores
Productos
Sustitutos

30. Amenaza de
Nuevos
Ingresos
Competidores
Potenciales ingresantes: no diseñadores o diseñadores de
otras especialidades, con capacidad para “vender” diseño
gráfico.
Tendencia: constante ingreso. Bajas barreras de entrada y
salida; rendimientos bajos y poco riesgosos

31. Amenaza de
Consecuencia Natural de la
Nuevos
confluencia de estas fuerzas:
Ingresos
Rentabilidad
Poder de Poder de
Negociación DISEÑADORES Negociación
de Proveedores de los Clientes
Productos
Sustitutos

32. Amenaza de
Nuevos
Ingresos
10X
diseñadores
Poder de Poder de
Negociación Negociación
de Proveedores de los Clientes
Productos
Sustitutos

33. Amenaza de
Nuevos
10X Ingresos
Rentabilidad diseñadores
Poder de Poder de
Negociación Negociación
de Proveedores de los Clientes
Productos
Sustitutos

34. ¿Quién (qué) es el responsable
por el deterioro de la profesión?

35. ¿Hay alguien responsable por
el deterioro de la profesión?

36. El mencionado deterioro profesional, en
términos de precios y salarios, es una
consecuencia natural de la composición
y participantes del sector industrial.
Las condiciones actuales (crisis percibida)
son producto de la situación particular
(punto de inflexión estratégica - fuerzas
10X) en el que se encuentra el sector.

37. La forma como se percibe la crisis
es un ejemplo de la llamada:
Parábola de la rana hervida

38. 4. Factores causales del deterioro de la profesión.
Parte II

39. Cualquier sistema (compañía/sector) está
compuesto por cuatro modelos:

40. Comprende las actividades que los
diseñadores realizan todos los días,
cómo están organizados, qué
actividades llevan a cabo, cómo
tratan a los clientes y qué procesos
manejan.
En consecuencia, los resultados que
Modelo Operativo se obtienen en lo cotidiano.

41. Representa las elecciones,
concientes o inconscientes,
que los diseñadores hayan
hecho acerca de los diversos
componentes de su concepto
del negocio.
Modelo de Negocio
Modelo Operativo

42. Comprende todas las creencias que abrigan los diseñadores sobre
qué impulsa el éxito en su profesión: a qué clientes servir, qué
quieren esos clientes, cómo fijar los precios, cómo organizarse, qué
canales de comunicación y distribución emplear etc.
Modelo Mental
Modelo de Negocio
Modelo Operativo

43. Es la manera como se distribuye el
poder en un ámbito (o sector) y en
particular, el poder de imponer
modelos mentales. Modelo Político
Modelo Mental
Modelo de Negocio
Modelo Operativo

44. Perfecta alineación
Modelo Político
Modelo Mental
Modelo de Negocio
Modelo Operativo

45. Los resultados actuales son producto de
las tareas que desarrolla el diseñador hoy
día (modelo operativo), producto de la
forma como lleva adelante su profesión
(modelo de negocio), condicionado por lo
que considera como modelo exitoso
(modelo mental), a partir de las ideas de
quienes han tenido el poder para instalar
esos modelos mentales (modelo político).

46. Estos modelos mentales conforman
un paradigma

47. Desarmonía | Innovación
Modelo Político
Modelo Mental
Modelo de Negocio
Modelo Operativo

48. 5. Puntos de apalancamiento

49. • Asociaciones profesionales
• Habilidades de gestión
• Agenda de la profesión

50. 2
Innovación en el diseño

51. Desarmonía | Innovación
Modelo Político
Modelo Mental
Modelo de Negocio
Modelo Operativo

53. ¿Qué significa innovar en diseño?
«Una imagen que resalte para atraer más al espectador al ver
algo nunca visto o no visto comúnmente».
«Una idea atractiva y acorde a los cambios de los nuevos
medios de comunicación».
«Proponer algo nuevo».
«Es algo muy diferente que no es común».
«Aprender nuevas cosas» (habilidades técnicas).

54. Desarmonía | Innovación
Modelo Político
Modelo Mental
Modelo de Negocio
Modelo Operativo

55. ¿Qué significa innovar en diseño?
«Innovación es hacer de un alambre un clip».

56. Desarmonía | Innovación
Modelo Político
Modelo Mental
Modelo de Negocio
Modelo Operativo

57. Otros ejemplos de no innovación en producto
(O innovación «Oreo doble relleno»)
• Galletas Oreo Dúo
• Galletas Oreo Trío

58. Ejemplos de aparente innovación de producto
• Joyería magnética
• Productos

59. Aproximación a innovación en modelo de negocio
Comunicación tradicional (sector productos de belleza):
• Head & Shoulders Thalia
Ruptura
• Dove: Evolution
• Dove: Campaña por la belleza real
• Dove: Pro age
• Dove: Amy

60. Innovación en modelo de negocio
Caso Cirque du Soleil

61. 3
Innovación en modelos de negocio

62. Desarmonía | Innovación
Modelo Político
Modelo Mental
Modelo de Negocio
Modelo Operativo

63. Primeras preguntas para trabajar
¿Qué vendo?
¿Qué problemas atiendo?
¿Cuál es mi propuesta?
¿Quién es mi cliente?
¿Qué compra el cliente?
¿Cuál es la oportunidad?
¿Con quién trabajo?

64. Primeras preguntas para trabajar Respuestas
¿Qué vendo? Diseño
¿Qué problemas atiendo? De diseño
¿Cuál es mi propuesta? Servicios de diseño
¿Quién es mi cliente? El que me compra
¿Qué compra el cliente? Diseño
¿Cuál es la oportunidad? Trabajar en lo que me gusta
¿Con quién trabajo? Solo / Con otro diseñador
Son todas respuestas desde el Modelo Operativo
Desde el «hacer» u «oficio» de diseñar

65. Ejemplos de innovación en empresas creativas
¿Qué vendo?
¿Qué problemas atiendo?
¿Cuál es mi propuesta?
¿Quién es mi cliente?
¿Qué compra el cliente?
¿Cuál es la oportunidad?
¿Con quién trabajo?

66. Ejemplos de innovación en empresas creativas
¿Qué vendo?

67. Ejemplos de innovación en empresas creativas
¿Qué vendo?

68. Ejemplos de innovación en empresas creativas
¿Qué problemas atiendo?

69. Ejemplos de innovación en empresas creativas
¿Cuál es mi propuesta?

70. Ejemplos de innovación en empresas creativas
¿Quién es mi cliente?

71. Ejemplos de innovación en empresas creativas
¿Qué compra el cliente?

72. Ejemplos de innovación en empresas creativas
¿Cuál es la oportunidad?
Vínculo: competencias - deseo (necesidad, fantasía)
La prueba de la bicicleta
* Especialización por sector industrial
* Empresas «invisibles»

73. Ejemplos de innovación en empresas creativas
¿Con quién trabajo?

74. Ejemplos de innovación en empresas creativas
Y por último
¿Cuál es el valor?
Respuesta habitual
del diseñador:

75. Ejemplos de innovación en empresas creativas
¿Cuál es el valor?
Valor (esperado)
desde el punto de vista
del cliente

76. Ejemplos de innovación en empresas creativas
¿Cuál es el valor?
Valor (esperado) desde el punto de vista del cliente:
1. Mejor producto

77. Ejemplos de innovación en empresas creativas
¿Cuál es el valor?
Valor (esperado) desde el punto de vista del cliente:
2. Mejor solución

78. Ejemplos de innovación en empresas creativas
¿Cuál es el valor?
Valor (esperado) desde el punto de vista del cliente:
3. Menor costo total

79. Resultados

80. Modificación del paradigma de gestión: cambios en el
modelo mental con consecuencias en el modelo de
negocio):

81. Modificación del paradigma de gestión: cambios en el
modelo mental con consecuencias en el modelo de
negocio):
Comprendemos y aceptamos las reglas de juego (sin buscar
culpables); innovamos al tratar de generar nuevas reglas de
juego

82. Modificación del paradigma de gestión: cambios en el
modelo mental con consecuencias en el modelo de
negocio):
Entendemos que la competitividad (capacidad de competir) es de
la empresa, no del producto
«El mejor producto no gana»

83. Modificación del paradigma de gestión: cambios en el
modelo mental con consecuencias en el modelo de
negocio):
Asumimos que el talento creativo no es suficiente ni el único
factor crítico de éxito

84. Modificación del paradigma de gestión: cambios en el
modelo mental con consecuencias en el modelo de
negocio):
Aprendemos a comunicarnos con el cliente en su propio lenguaje

85. Modificación del paradigma de gestión: cambios en el
modelo mental con consecuencias en el modelo de
negocio):
Entendemos que el nivel de servicio esperado por el cliente es
muy diferente (menor) al que tenemos capacidad de entregar

86. Modificación del paradigma de gestión: cambios en el
modelo mental con consecuencias en el modelo de
negocio):
Desarrollamos la tolerancia (comprensión de diferentes
capacidades y talentos) con empleados y colaboradores para
construir equipos efectivos (porque no podemos hacer todo
nosotros solos y hay varios roles que cumplir)

87. Resumiendo

88. Innovación y gestión de empresas creativas
1 Entorno de trabajo y dificultad principal percibida
2 Innovación en el diseño
3 Innovación de modelos de negocio

89. Muchas gracias

90. Contacto
Del Vecchio Design Management
Fernando Del Vecchio
info@fdvmgm.com.ar
http://fdvmgm.com.ar/