Michael porter presentation vietnam

Giáo sư Michael E. Porter
Harvard Business School
TP Hồ Chí Minh, Việt Nam
Ngày 01/12/2008
This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive
Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business
Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or
by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may
be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: November 18, 2008, 3pm
Cạnh tranh toàn cầu và
Lợi thế Việt Nam

Chiến lược công ty

• Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh
• Các nguyên tắc của Chiến lược
Chương trình

Nhà quản lý nghĩ gì về Cạnh tranh?
CẠNH TRANH ĐỂ TRỞ
THÀNH NGƯỜI SỐ 1
CCẠẠNH TRANH ĐNH TRANH ĐỂỂ TRTRỞỞ
THTHÀÀNH NGƯNH NGƯỜỜI SI SỐỐ 11
CẠNH TRANH ĐỂ TRỞ NÊN
ĐỘC NHẤT VÔ NHỊ
CCẠẠNH TRANH ĐNH TRANH ĐỂỂ TRTRỞỞ NÊNNÊN
ĐĐỘỘC NHC NHẤẤT VÔ NHT VÔ NHỊỊ
• Trong chiến lược, sai lầm lớn nhất là cạnh tranh trên cùng quy mô,
chiều kích với các đối thủ

Những quan niệm sai lầm về chiến lược
• Chiến lược là hành động
– “Chiến lược của chúng tôi là sáp nhập với…”
– “… quốc tế hóa…”
– “… thống trị ngành…”
– “… thuê ngoài…”
– “…tăng gấp đôi ngân sách R&D…”
• Chiến lược là khát vọng
– “Chiến lược của chúng tôi là trở thành người số 1 hay số 2…”
– “Chiến lược của chúng tôi là tăng trưởng…”
– “Chiến lược của chúng tôi là trở thành công ty số 1 thế giới…”
– “Chiến lược của chúng tôi là tạo ra siêu lợi nhuận cho cổ đông…”
• Chiến lược là tầm nhìn, hoài bão
– “Chiến lược của chúng tôi là thấu hiểu và thỏa mãn các nhu cầu khách
hàng…”
– “… cung cấp sản phẩm và dịch vụ thượng hạng…”
– “…phát triển công nghệ cho nhân loại…”

Tuyên ngôn về hoài bão và tầm nhìn
Autodesk
Chuyển đổi kinh doanh thông qua thiết kế
Avon
Trở thành công ty hiểu rõ nhất và thỏa mãn các nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ
cũng như nhu cầu tự khẳng định bản thân của phụ nữ trên toàn thế giới
Goodyear Tire and Rubber
Trở thành công ty sản xuất vỏ xe (lốp) hướng về thị trường, cung cấp sản phẩm
và dịch vụ thượng hạng cho người sử dụng cuối cùng cũng như các kênh phân
phối, qua đó đảm bảo lợi nhuận tối đa cho cổ đông
Lafarge
Trở thành công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực vật liệu xây dựng
Marriott International, Inc.
Trở thành hệ thống khách sạn số 1 thế giới

Đặt mục tiêu đúng đắn
• Chiến lược tốt bắt đầu qua việc thiết lập các mục tiêu tài chính phù hợp cho
công ty
• Mục tiêu cơ bản của một công ty là lợi nhuận đầu tư cao trong dài hạn
• Tăng trưởng chỉ tốt khi ưu tiên trong ROIC là đạt được và bền vững
– Ngưỡng của ROIC
• Khả năng sinh lời phải được đo một cách thực tế, thể hiện được lợi nhuận
thực trên số tiền đầu tư
• Những điều chỉnh về kế toán khi báo cáo khả năng sinh lời (ví
dụ như writeoffs (loại trừ), cơ cấu lại chi phí…) có thể che dấu
kết quả hoạt động thực
• Các thước đo khả năng sinh lời khác ngoài ROIC (lợi nhuận
trên doanh số hàng bán; EBITDA; thu nhập tạm tính; biên tế
dòng tiền) không nên áp dụng trong chiến lược
• Thương hiệu, uy tín (Goodwill) phải được xem là một phần
của khoản đầu tư
• Việc đặt ra những mục tiêu không thực tế về khả năng sinh lời hoặc tăng
trưởng có thể ảnh hưởng xấu đến chiến lược

Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh
Cấu trúc ngànhCCấấuu trtrúúcc ngngàànhnh Vị thế tương đối
trong ngành
VVịị ththếế tươngtương đđốốii
trongtrong ngngàànhnh
- Các nguyên tắc chung của cạnh tranh - Các nguồn lợi thế cạnh tranh
• Đơn vị cơ sở trong phân tích chiến lược là ngành kinh doanh
− Xác định ngành là vấn đề quan trọng trong chiến lược
• Kết quả hoạt động của công ty xuất phát từ hai nguồn riêng biệt
• Tư duy chiến lược phải bao hàm
cả hai vấn đề này

Phân tách kết quả kinh tế:
Ngành & vị thế trong ngành
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Revlon Paccar
Lợi nhuận
trên vốn
đầu tư
(ROIC)
1993-2007
13.6%
31.6%
Source: Compustat (2008), author’s analysis
27.8%
Trung bình ngành
10.5%
‘Vốn đầu tư trừ đi
lượng tiền mặt dư thừa’
là số trung bình của giá
trị đầu kỳ và cuối kỳ.
Lượng tiền mặt dư
thừa tính bằng cách trừ
đi số tiền mặt vượt quá
10% tổng doanh thu
hàng năm.

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Catalog, Mail-Order Houses
Airlines
Knitting Mills
Hotels
Soft Drink Bottling
Engines and Turbines
Laboratory Equipment
Wine and Brandy
Book Publishing
Oil and Gas Machinery
Bakery Products
Mobile Homes
Iron and Steel Foundries
Cookies and Crackers
Grocery Stores
Drug Stores
Household Furniture
Child Day Care Services
Malt Beverages
Tires
Household Appliances
Mens and Boys Clothing
Surgical and Medical Instruments
Semiconductors
Distilled Spirits
Advertising Agencies
Perfume,Cosmetic,Toilet Prep
Pharmaceuticals
Prepackaged Software
Soft Drinks
Khả năng sinh lời của một số ngành tại Mỹ
1993–2007
Lợi nhuận trên vốn đầu tư, trung bình giai đoạn 1993–2007
ROIC = Lợi nhuận trước
thuế và lãi chia cho vốn
đầu tư trừ đi lượng tiền
mặt thừa
‘Vốn đầu tư trừ đi lượng tiền mặt dư thừa’ là số trung bình của giá trị đầu kỳ và cuối kỳ. Lượng tiền mặt dư thừa tính bằng cách trừ đi số tiền mặt vượt
quá 10% tổng doanh thu hàng năm.
Source: Compustat (2008), author’s analysis
Tỷ lệ ROIC trung bình tại
Mỹ:15.1%

Các yếu tố quyết định
khả năng sinh lời của ngành
Nguy cơ từ sản
phẩm/dịch vụ
thay thế
Nguy cơ từ các
đối thủ mới
Các đối thủ cạnh
tranh hiện hữu
Khả năng mặc cả
của nhà cung cấp
của người mua

Chiến lược và cấu trúc ngành xe tải hạng nặng
• Quá phụ thuộc vào
nhà cung cấp động cơ
và phụ tùng
• Lực lượng lao động tổ
chức thành công đoàn
tranh hiện hữu
tranh hiện hữu
của người mua
của người mua
Nguy cơ từ các
đối thủ mới
Nguy cơ từ các
đối thủ mới
Nguy cơ từ sản
phẩm/dịch vụ
thay thế
Nguy cơ từ sản
phẩm/dịch vụ
thay thế
• Nhiều nhà sản xuất xe
tải đồng thời là nhà lắp
ráp
• Cạnh tranh khốc liệt về
giá đối với các sản
phẩm sản xuất hàng
loạt
• Những đội xe vận tải lớn
• Những công ty cho thuê xe
• Những đội xe vận tải nhỏ và
những người vận tải tự
doanh
• Vận tải đường sắt
• Vận tải đường thủy

Định vị cạnh tranh của Công ty Paccar
• Tập trung vào đối tượng khách hàng vận tải tự doanh
• Thiết kế xe tải với những đặc điểm và tiện nghi đặc biệt
• Sản xuất theo yêu cầu của khách hàng và theo đơn đặt hàng
• Đạt chi phí sản xuất xe tải thấp
• Cung cấp dịch vụ hỗ trợ dọc đường trên phạm vi rộng cho những
người lái xe tải

Chiến lược và cấu trúc ngành: Dịch vụ phân phối thực phẩm
tranh hiện hữu
tranh hiện hữu
của người mua
của người mua
Nguy cơ từ các đối
thủ mới
Nguy cơ từ các đối
thủ mới
Nguy cơ từ sản
phẩm/dịch vụ thay
thế
Nguy cơ từ sản
phẩm/dịch vụ thay
thế
• Công ty chế biến thực phẩm
• Hợp tác xã sản xuất thực phẩm
• Nông dân
• Ít rào cản thâm nhập
• Các nhà phân phối
– Mua hàng
– Lưu kho
– Giao hàng
• Nhà hàng
• Trường học
• Bệnh viện
• Quán cà phê
• Những cơ sở kinh doanh
dịch vụ thực phẩm khác
• Vận tải trực tiếp
• Sử dụng các kênh bán lẻ, kho bãi

Xây dựng lại cấu trúc ngành
Dịch vụ phân phối thực phẩm
• Cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng
• Cung cấp những sản phẩm có nhãn hiệu riêng biệt
• Chuyển hướng sang những hợp đồng mua hàng tầm quốc gia
• Tăng sử dụng công nghệ thông tin tinh vi, hiện đại

Các yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động
tương đối
Khác biệt hóa
(Giá cao)
Chi phí thấp
Lợi thế cạnh tranhLợi thế cạnh tranh

• Cạnh tranh trong một ngành bao gồm việc thực hiện một loạt những
hành động riêng biệt, nhưng đều liên quan đến lợi thế cạnh tranh
Nền tảng của lợi thế cạnh tranh
Chuỗi giá trị
Các hoạt
động
hỗ trợ
Marketing
& Bán hàng
(Ví dụ: Lực
lượng bán
hàng, khuyến
mãi, quảng
cáo, viết giới
thiệu,
Website)
Logictics
đầu vào
(Ví dụ: Lưu trữ
nguyên liệu
đầu vào, Thu
thập dữ liệu,
dịch vụ, đánh
giá khách
hàng)
Vận hành
(Ví dụ: Lắp ráp,
sản xuất phụ
tùng, vận hành
ở từng chi
nhánh)
Logistics
đầu ra
(Ví dụ: Thực hiện
đơn hàng, Lưu
kho hàng hóa,
chuẩn bị các
báo cáo)
Dịch vụ hậu
mãi
(Ví dụ,: lắp đặt,
hỗ trợ khách
hàng, giải quyết
khiếu nại, sửa
chữa)
LN
Hoạt động sơ cấp
Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp
(Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch, Quan hệ nhà đầu tư)
Thu mua
(Ví dụ: Phụ tùng, Máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác)
Phát triển công nghệ
(VD: thiết kế sản phẩm, thử, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường)
Quản trị nguồn nhân lực
(Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ)
Giá trị
Điều gì
khách hàng
sẵn sàng
mua.

Marketing
& Bán hàng
(Tạo nhân mối
(Lead generation),
trưng bày nhà
mẫu, đội bán
hàng, lý do cá
nhân trong lựa
chọn của KH)
Mua đất và
phát triển
(Xác định thị trường
hấp dẫn, tìm kiếm
đất, xin giấy phép,
chuẩn bị xây dựng)
Xây dựng
(Thiết kế,
chuẩn bị máy
móc, lập
chương trình
và quản lý quy
trình xây
dựng)
Kết thúc
(Ví dụ: tài trợ
cho KH, hợp
đồng, quyền sở
hữu, kết thúc)
Dịch vụ hậu
mãi
(vd: bảo hành,
trả lời phàn nàn
từ khách hàng)
LN
Hoạt động sơ cấp
Hoạt động
hỗ trợ
Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp
(Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch Quan hệ nhà đầu tư))
Thu mua
(Ví dụ: Phụ tùng, Máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác)
Phát triển công nghệ
(VD: thiết kế sản phẩm, thử, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường
(Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ)
Xác định chuỗi giá trị
Dịch vụ xây nhà
Giá trị
Khách
hàng sẵn
sàng trả
tiền cho cái
gì
• Có nhiều cách để xác định cấu hình chuỗi giá trị trong cùng một ngành

Chiến lược cho những công ty phi lợi nhuận
Chuỗi giá trị của ngành Bảo tàng
Marketing
& Bán hàng
(vd: khuyến
mãi, quảng
cáo,
catalogue)
Thu thập và
bảo tồn
(vd: thu thập,
xác thực, liệt
kê)
Triển lãm
(vd: trưng bày,
các công cụ hỗ
trợ)
Dịch vụ đón
tiếp khách
(vd: các shop,
nhà hàng)
Dịch vụ cho
khách hàng
(vd: quảng bá
để tăng số
thành viên, các
sự kiệm đặc
biệt)
Cơ sở hạ tầng của tổ chức
(vd: quản lý, lập kế hoạch, lập ngân sách, công nghệ thông tin, tiện ích)
Tạo quỹ
(vd: doanh thu, các đề nghị, quảng cáo, sự kiện, quan hệ với các nhà hiến tặng)
Phát triển chương trình và nội dung
(vd: học bổng, thiết kế triển lãm, nghiên cứu thị trường)
(vd: tuyển dụng, đào tạo, chế độ đãi ngộ)
S
u
r
p
l
u
Các lợi ích
xã hội
s
Các chương trình giáo dục
(vd: các trường địa phương, các lớp cho người lớn, các tour đặc biệt)

• Nền tảng kinh tế của cạnh tranh
• Các nguyên tắc chiến lược
Chương trình

• Tạo ra vị thế cạnh tranh độc
nhất và bền vững
• Hấp thu, đạt được và triển
khai những thực hành
chuẩn
HiHiệệuu ququảả
vvậậnn hhàànhnh
ĐĐịịnhnh vvịị
chichiếếnn lưlượợcc
Đạt kết quả hoạt động cao
Hiệu quả trong vận hành / hoạt động không phải là chiến lược
Làm cùng một việc một cách
tốt hơn
Làm theo cách khác biệt để đạt
được một mục tiêu khác biệt

5 cách kiểm tra một chiến lược tốt
• Một nhóm giá trị tiêu biểu (các giá
trị đưa ra cho khách hàng) độc
nhất so với các tổ chức khác
• Một chuỗi giá trị khác biệt, điều
chỉnh theo khách hàng
• Sự cân bằng và đánh đổi rõ ràng,
xác định và chọn lựa điều gì không
làm
• Các hoạt động trong chuỗi giá trị
vừa vặn, ăn khớp và củng cố lẫn
nhau
• Có tính liên tục trong chiến lược
với những tiến bộ liên tục trong việc
hiện thực hóa chiến lược
• Một nhóm giá trị tiêu biểu (các giá
trị đưa ra cho khách hàng) độc
nhất so với các tổ chức khác
• Một chuỗi giá trị khác biệt, điều
chỉnh theo khách hàng
• Sự cân bằng và đánh đổi rõ ràng,
xác định và chọn lựa điều gì không
làm
• Các hoạt động trong chuỗi giá trị
vừa vặn, ăn khớp và củng cố lẫn
nhau
• Có tính liên tục trong chiến lược
với những tiến bộ liên tục trong việc
hiện thực hóa chiến lược

Định vị chiến lược
IKEA, Thụy Điển
• Những khách hàng trẻ, mới, nhạy cảm với
giá cả; đòi hỏi những mặt hàng đồ đạc có
phong cách, tiết kiệm không gian, có thể
nâng cấp được, với mức giá hạ.
• Thiết kế dễ đóng gói, dễ lắp ráp
• Thiết kế mọi sản phẩm theo yêu cầu khách
hàng
• Trưng bày hàng với nhiều phong cách tại
những kho hàng lớn, với khối lượng lớn hàng
tồn kho tại chỗ
• Tự chọn
• Cung cấp nhiều thông tin cho khách hàng
dưới dạng catalog, hướng dẫn sử dụng và lắp
ráp, băng video hướng dẫn tự sử dụng
• Tên của các nhà thiết kế Ikea gắn với các sản
phẩm để giúp cho việc mua hàng theo nhóm
sản phẩm
• Giờ phục vụ kéo dài
• Các điểm bán hàng ở ngoại ô, có chỗ đậu xe
• Các nhà hàng tại chỗ, giá rẻ
• Có chỗ gửi trẻ em trong cửa hàng
• Đa số khách hàng tự giao hàng
Các hoạt động
riêng biệt
CCáácc hohoạạtt đđộộngng
riêngriêng bibiệệtt
Nhóm giá trị tiêu biểu
(các giá trị đưa ra cho
khách hàng)
NhNhóómm gigiáá trtrịị tiêutiêu bibiểểuu
((ccáácc gigiáá trtrịị đưađưa rara chocho
khkhááchch hhààngng))

Xác định nhóm giá trị tiêu biểu
đưa ra cho khách hàng
Giá cả
thế nào?
GiGiáá ccảả
ththếế nnààoo??
Khách hàng
nào?
KhKhááchch hhààngng
nnààoo?? Nhu cầu gì?NhuNhu ccầầuu ggìì??
• Người sử dụng
cuối cùng nào?
• Kênh phân phối
nào?
• Sản phẩm nào?
• Đặc tính?
• Dịch vụ gì?
• Một nhóm giá trị tiêu biểu mới lạ và độc đáo thường sẽ giúp
mở rộng thị phần
• Thêm? Bớt (chiết khấu)?

Enterprise Rent-A-Car
• Cung cấp xe hơi thay thế tại chỗ cho các tài
xế đang đưa xe đi sửa hoặc những ai cần
thêm một xe nữa để đi lại, với mức phí thấp
(thấp hơn 30% so với mức phí của sân bay)
• Nhiều văn phòng nhỏ, chi phí thấp tại những khu
vực đô thị, cùng với những văn phòng tại cơ sở
của những khách hàng lớn
• Mở cửa trong ngày
• Giao xe đến nhà khách hàng hay đến nơi thuê xe,
hoặc đưa khách hàng đến chổ có xe
• Mua những xe cũ và mới, chú ý đến những model
cũ sắp không sử dụng nữa
• Giữ xe lâu hơn 6 tháng so với những hãng cho
thuê xe khác
• Đang ký thuê xe tại chỗ của khách hàng
• Marketing bình dân, hạn chế quảng cáo trên TV
• Tạo quan hệ tốt với giới bán xe, shop mỹ phẩm,
chuyên viên tính toán bảo hiểm
• Tuyển những sinh viên tốt nghiệp ĐH lanh lợi để
thúc đẩy tính tương tác với cộng đồng cũng như
dịch vụ khách hàng
• Xây dựng hệ thống CNTT tinh vi để theo dõi đoàn
xe
khách hàng)
Các hoạt động
riêng biệt

Hãng hàng không GOL, Brazil
• Dịch vụ hàng không giá rẻ, tiện lợi giữa 41
thành phố Brazil và khu vực lân cận, cạnh tranh
với vận tải xe bus
• Khách hàng nhạy cảm về giá cả (60%) và
những du khách nhàn rỗi
• Dịch vụ hàng không giá rẻ
• Nhiều chuyến bay đêm
• Đúng giờ
• Một loại máy bay (Boeing 737)
• 80% đặt vé qua Internet
• Tận dụng sân bay
• Tận dụng máy bay nhiều giờ trong ngày
khách hàng)
Các hoạt động
riêng biệt

Những đánh đổi về chiến lược
• Đánh đổi xảy ra khi các vị thế chiến lược không tương hợp
– Cần phải có lựa chọn
Nguồn gốc của sự đánh đổi
– Các thuộc tính của sản phẩm / dịch vụ không tương thích
– Các khác biệt trong cấu hình hoạt động trong chuỗi giá trị nhằm đem lại
cho khách hàng nhóm giá trị tiêu biểu đã lựa chọn
– Không nhất quán trong hình ảnh hay danh tiếng qua các vị thế
– Hạn chế trong sự phối hợp, đo lường, tạo động cơ và kiểm soát nội bộ
• Đánh đổi giúp cho một chiến lược trở nên bền vững trước sự bắt
chước của các đối thủ
• Một phần cực kỳ quan trọng trong chiến lược là việc chọn lựa KHÔNG
làm điều gì

Những đánh đổi về chiến lược
Xà bông Neutrogena (1990)
• Bỏ qua những đặc tính lau rửa, làm mềm da và
khử mùi của sản phẩm
• Chấp nhận chi phí cao hơn thông qua:
– đóng gói
– chế tạo
– detailing
– quảng cáo về y tế
– nghiên cứu về da
• Bỏ qua khả năng tiếp cận khách hàng qua:
– khuyến mãi
– TV
– một số kênh phân phối

Sản phẩm
• Sản phẩm giá cao hơn, đã lắp ráp hoàn
chỉnh
• Sản xuất sản phẩm theo yêu cầu của khách
hàng về chất liệu vải, màu sắc, sản phẩm
cuối cùng và kích cỡ
• Thiết kế theo hình dáng, chất liệu và sự
khác biệt
Chuỗi giá trị
• Mua một hoặc một vài dây chuyền từ
những người cung cấp bên ngoài
• Tổ chức những showrooms cỡ vừa để giới
thiệu một tỉ lệ nhất định về những mẫu
đang có
• Giới hạn thời gian lưu kho và thời gian thực
hiện đơn hàng
• Tăng cường hỗ trợ bán hàng
• Giờ bán lẻ truyền thống
Những đánh đổi chiến lược
IKEA, Thụy Điển
Sản phẩm
• Giá rẻ, thiết kế rời thành bộ phận để lắp ráp
dễ dàng
• Không có chọn lựa riêng theo yêu cầu từng
khách hàng
• Thiết kế sản phẩm theo chi phí, sự đơn giản
trong chế tạo, và phong cách
Chuỗi giá trị
• Tập trung hóa, thiết kế tất cả các sản phẩm
tại chỗ
• Tất cả phong cách đều được thể hiện ở hệ
thống những chuỗi cửa hàng có kho chứa lớn
• Tồn kho tại chỗ với số lượng lớn
• Hỗ trợ bán hàng hạn chế, nhưng cung cấp rất
nhiều thông tin cho khách hàng
• Hoạt động nhiều giờ
IKEAIKEAIKEA
Công ty bán lẻ đồ đạc
thông thường
CôngCông tyty bbáánn llẻẻ đđồồ đđạạcc
thôngthông thưthườờngng

Những suy nghĩ tiêu biểu về
Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh
• Nhân tố thành công “chủ
yếu”
• Năng lực “cốt lõi”
• Các nguồn lực “chủ chốt”
• Nhân tố thành công “chủ
yếu”
• Năng lực “cốt lõi”
• Các nguồn lực “chủ chốt”
• Lợi thế cạnh tranh được xem là việc tập trung vào một số phần của
chuỗi giá trị

Các hoạt động hỗ trợ lẫn nhau
Quần áo Zara
Source: Draws on research by Jorge Lopez Ramon (IESE) at the Institute for Strategy and Competitiveness, HBS
Phong
cách đa
dạng
KhKhááchch hhààngng
ththờờii trangtrang
nhưngnhưng rrấấtt
quanquan tâmtâm
đđếếnn gigiáá ccảả
Vừa vặn, ăn khớp (giữa các hoạt động) nghĩa là làm những gì khác biệt trở nên khác biệt hơn
Hợp tác chặt
chẽ với 20
nhà máy
Giao hàng
Just-in-time
Ít quảng cáo
trên các
phương tiện
thông tin đại
chúng
QuQuảảngng ccááoo
truytruyềềnn
mimiệệngng vvàà
llặặpp llạạii hhàànhnh
đđộộngng muamua
hhààngng
Đội ngũ tìm
kiếm xu thế
thời trang
trên khắp
thế giới
Máy móc
sản xuất
tiên tiến
ThThờờii trangtrang
caocao ccấấpp vvớớii
gigiáá ccảả vvàà
chchấấtt lưlượợngng
vvừừaa phphảảii
XâyXây ddựựngng
ccửửaa hhààngng
llớớnn ởở nhnhữữngng
nơinơi nhinhiềềuu
ngưngườờii quaqua
llạạii
Sử dụng
nhiều dữ
liệu bán
hàng ở các
cửa hàng
Phần lớn
sản xuất ở
Châu Âu
HHệệ ththốốngng
ssảảnn xuxuấấtt
rrấấtt linhlinh
hohoạạtt
ThayThay đđổổii
ssảảnn phphẩẩmm
thưthườờngng
xuyênxuyên

Tính liên tục trong Chiến lược
• Tính liên tục của chiến lược là nền tảng để có được lợi thế cạnh tranh bền vững
– Ví dụ, giúp tổ chức hiểu được chiến lược
– Xây dựng kỹ năng và tài sản độc nhất, thật sự liên quan đến chiến lược
– Xây dựng một đặc điểm nhận biết rõ ràng đối với khách hàng, các kênh phân phối và
các doanh nghiệp khác bên ngoài
– Tăng cường sự phù hợp, vừa vặn, ăn khớp xuyên suốt chuỗi giá trị
• Tái khám phá và thường xuyên thay đổi định hướng sẽ rất tốn kém và khiến
khách hàng, ngành, và các tổ chức bị nhầm lẫn
• Duy trì tính liên tục về nhóm giá trị tiêu biểu
• Cải tiến một cách liên tục cách hiện thực hóa nhóm giá trị tiêu biểu
– Sự liên tục của chiến lược và sự thay đổi liên tục cần phải xảy ra đồng thời. Chúng không
mâu thuẫn nhau
• Sự liên tục của chiến lược cho phép chúng ta học hỏi và thay đổi nhanh hơn,
hiệu quả hơn

Rào cản đối với Chiến lược
Tư duy quản trị sai lầm
• Hiểu sai các nguyên tắc về chiến lược
• Định nghĩa ngành kém làm che khuất khu vực mà cạnh tranh thực sự
diễn ra
Áp lực Hội tụ ngành
• Thỏa thuận lao động hoặc các luật lệ gây sức ép lên giá, sản phẩm,
dịch vụ và những thay đổi quy trình
• Những tập quán trong ngành khiến tất cả các doanh nghiệp đều đi
theo một thông lệ chung
• Khách hàng đòi hỏi những đặc điểm xung khắc hoặc đòi hỏi sản phẩm
hay dịch vụ mới mà không phù hợp với chiến lược

Rào cản đối với Chiến lược
Các thực hành nội bộ
• Những mục tiêu và các thước đo kết quả hoạt động không phù hợp
với những lựa chọn chiến lược
– Coi trọng quy mô trên khả năng sinh lời
– Tầm nhìn ngắn hạn
• Thay đổi đội ngũ quản lý quá nhanh vì mục tiêu ngắn hạn làm ảnh
hưởng xấu đến chiến lược
• Mong ước về đồng thuận làm lu mờ những đánh đổi về chiến lược
• Phân bổ chi phí không hợp lý dẫn tới có quá nhiều sản phẩm, dịch
vụ, hoặc khách hàng
• Thuê ngoài (Outsourcing) làm cho các hoạt động trở nên kém riêng
biệt, không có gì đặc sắc.

Những rào cản nội bộ đối với chiến lược
Xà bông Neutrogena (2005)
• Trước thập niên 90, Neutrogena là nhãn hiệu
số 1 được các chuyên gia da liễu giới thiệu
• Neutrogena có thị trường mục tiêu tương đối
hẹp, song sự thâm nhập thị trường khá sâu,
khách hàng khá trung thành
• Từ đầu đến giữa thập niên 90, đường lối quản
trị thiên về tăng trưởng đã làm thay đổi hình
ảnh của hãng: từ marketing hướng về các
chuyên gia da liễu sang các quảng cáo đại trà
trên TV, với những ngôi sao tham gia quảng
cáo sản phẩm này
• Neutrogena mất thị phần trong khi đối thủ
Gallderma’s Cetaphil có được sự tin dùng từ
các chuyên gia da liễu, nên đã phát triển
nhanh chóng
Source: Draws on research conducted at the Institute for Strategy and Competitiveness and interviews conducted with a former Neutrogena executive.

Tận dụng các hoạt động độc nhất,
chuyên biệt
• Xây dựng các hoạt động bên ngoài
chuyên biệt thực sự
• Tìm kiếm các cấu hình và kết hợp hoạt
động mới
• Chuyển hướng về phía vị thế chiến lược đã chọn
• Tăng đầu tư vào việc củng cố vững chắc chiến lược đã chọn
• Phân khúc một cách sáng tạo các sản
phẩm, nhóm khách hàng, các dịp mua
hàng
Khai thác những đánh đổi
• Xác định những đánh đổi trong nhóm
giá trị tiêu biểu, hay trong chuỗi giá trị
Tận dụng sự năng động của ngành
• Xác định các vị thế chiến lược mới
hình thành do những thay đổi cấu
trúc ngành
Tìm ra vị thế chiến lược độc nhất
Phân khúc ngành
(chứ không chỉ phân khúc thị trường)

Nhóm khách hàng
• Những tài xế có độ rủi ro thấp nhất
Các hoạt động
• Tương tác trực tiếp với khách hàng qua thư từ,
điện thoại và Internet
• Hệ thống mail trực tiếp tinh vi, nhắm tới những gia
đình có độ rủi ro thấp nhất
• Kho dữ liệu trên 35 năm và các công cụ tính toán
cho các tài xế có độ rủi ro thấp nhất
• Hệ thống đánh giá và tính phí bảo hiểm phức tạp
• Tập trung quảng cáo cho những nơi có yêu cầu
cung cấp mức phí (“Tôi có tin tốt đây”)
• Chỉ chào giá cho 50% khách hàng có hỏi về dịch
vụ
• Phí thấp hơn 15-20% so với đối thủ
• Mạng lưới chuyên viên tính toán bảo hiểm được
trang bị ĐTDĐ, có xe riêng để giải quyết tình
huống tức thì
• Dịch vụ khách hàng 24h/ngày để bán bảo hiểm,
trả lời thắc mắc, đơn yêu cầu bồi thường
• Danh mục đầu tư bảo thủ, có tính thanh khoản cao
Nhóm khách hàng
• Những tài xế có độ rủi ro cao, bị các nhà bảo
hiểm xe hơi thông thường từ chối
Các hoạt động
• Thực hiện chủ yếu qua các đại lý bảo hiểm độc
lập
• Đội ngũ bán hàng đào tạo các đại lý những kỹ
thuật thu thập thông tin phức tạp
• Kho dữ liệu 30 năm về những tài xế có độ rủi ro
cao
• Kế hoạch đánh giá (người được bảo hiểm) phức
tạp
• 14,000 mức phí khác nhau
• Phí bảo hiểm cao hơn thông thường từ 50-300%
• Chuyên viên tính toán bảo hiểm linh động, làm
việc trên xe. Họ được đào tạo tốt, có quyền ghi
sec bồi thường ngay khi tai nạn xảy ra
• Mức tiền hoa hồng mang tính động viên rất cao:
lợi nhuận 4% trên đơn bảo hiểm
• Danh mục đầu tư mang tính bảo thủ, có tính
thanh khoản cao
Phân khúc và định vị chiến lược
Bảo hiểm xe hơi
ProgressiveProgressiveProgressive GeicoGeicoGeico

Enterprise Rent-A-Car
• Cung cấp xe hơi thay thế tại chỗ cho các tài
xế đang đưa xe đi sửa hoặc những ai cần
thêm một xe nữa để đi lại, với mức phí thấp
(thấp hơn 30% so với mức phí của sân bay)
• Nhiều văn phòng nhỏ, chi phí thấp tại những khu
vực đô thị, cùng với những văn phòng tại cơ sở
của những khách hàng lớn
• Mở cửa trong ngày
• Giao xe đến nhà khách hàng hay đến nơi thuê xe,
hoặc đưa khách hàng đến chổ có xe
• Mua những xe cũ và mới, chú ý đến những model
cũ sắp không sử dụng nữa
• Giữ xe lâu hơn 6 tháng so với những hãng cho
thuê xe khác
• Đang ký thuê xe tại chỗ của khách hàng
• Marketing bình dân, hạn chế quảng cáo trên TV
• Tạo quan hệ tốt với giới bán xe, shop mỹ phẩm,
chuyên viên tính toán bảo hiểm
• Tuyển những sinh viên tốt nghiệp ĐH lanh lợi để
thúc đẩy tính tương tác với cộng đồng cũng như
dịch vụ khách hàng
• Xây dựng hệ thống CNTT tinh vi để theo dõi đoàn
xe
khách hàng)
Các hoạt động
riêng biệt

Quá trình xây dựng chiến lược cho đơn vị kinh doanh
(Business Unit Strategy)
• Chiến lược được xây dựng và định kỳ đánh giá lại theo một quy trình
nghiêm túc, không nên để tự phát
– Quy trình này KHÔNG cần phải hoạch định quá chi tiết, kỹ lưỡng
• Xây dựng chiến lược tốt nhất là qua 1 nhóm đa chức năng bao gồm
Tổng Giám đốc và Trưởng các bộ phận, phòng ban quan trọng
• Vai trò của các chuyên viên hay phòng ban lập kế hoạch là thành viên
của nhóm nói trên, không chịu trách nhiệm về phát triển chiến lược
• Nhóm chiến lược nên có quy mô nhỏ để đảm bảo tranh luận thẳng thắn
và hiệu quả giữa người lãnh đạo và các thành viên
– Phát triển chiến lược là về đánh đổi và tìm hiểu các khả năng xấu hay rắc rối
có thể xảy ra khi triển khai chiến lược xuống các cấp thấp hơn
– Những nhà quản lý khác cũng có thể tham gia một số buổi họp hay đóng
góp ý kiến cho nhóm chiến lược này
• Nhóm chiến lược nên cùng thực hiện công việc hơn là phân tách
chiến lược ra thành những phần nhỏ cho từng khu vực chức năng

Truyền đạt chiến lược
• Chiến lược liên quan đến tất cả mọi người trong tổ chức, không chỉ Ban điều
hành mà thôi
• Chiến lược sẽ hiệu quả nhất khi được truyền đạt rộng rãi trong tổ chức
• Truyền đạt chiến lược đòi hỏi phải mô tả một cách rõ ràng và đơn giản bản
chất của vị thế riêng của công ty
– Các biểu tượng của chiến lược là những công cụ vô giá
– Lặp đi lặp lại
• Chiến lược cơ bản và nhóm giá trị tiêu biểu cũng phải được truyền đạt đến
khách hàng, kênh phân phối, nhà cung cấp, và thị trường tài chính
– Vậy tính bảo mật thì sao?
• Nhà lãnh đạo không nên giả định rằng cấp dưới hiểu hay đồng ý với chiến
lược
– Tạo điều kiện để các đơn vị trong tổ chức diễn giải chiến lược thành các hàm ý và
nội dung cụ thể
• Cá nhân nào không chấp nhận chiến lược không thể tiếp tục tồn tại trong tổ
chức

Vai trò của người lãnh đạo trong chiến lược
• Sự cam kết với chiến lược được kiểm tra hàng ngày
• Thúc đẩy những tiến bộ trong hoạt động vận hành, nhưng phân biệt
chúng với chiến lược
• Dẫn dắt quá trình lựa chọn vị thế riêng của công ty
– CEO là chiến lược gia chính
– Quá trình chọn lựa chiến lược KHÔNG THỂ hoàn toàn dân chủ
• Truyền đạt chiến lược một cách liên tục, bền bỉ đến mọi bộ phận
– Khai thác mục tiêu về đạo đức của chiến lược
• Duy trì kỷ luật quanh chiến lược, bất chấp những lúng túng nhất định
• Xác định cần phản ứng lại với những thay đổi nào trong ngành, công nghệ
và nhu cầu nào của khách hàng, cũng như việc phản hồi có thể điều chỉnh
như thế nào theo chiến lược công ty
• Đo lường sự tiến bộ so với chiến lược, sử dụng những thước đo thể hiện
được các hàm ý chiến lược nhằm phục vụ khách hàng và thực hiện những
hoạt động cụ thể
• Bán chiến lược và cách đánh giá tiến bộ so với chiến lược với thị trường
tài chính

Chiến lược trong thời kỳ suy thoái kinh tế
• Xây dựng một chương trình tích cực
• Tái tập trung vào chiến lược
• Quay về với những nền tảng kinh tế cơ bản
• Tập trung vào một chiến lược, không dàn trải
• Đừng phản ứng thái quá trước những điều kiện bất lợi của ngành
• Tận dụng thời gian suy thoái để thực hiện những việc khó làm trong điều kiện
bình thường
• Định vị hướng tới kết quả kinh tế dài hạn, chứ không phải đơn thuần là giá cổ
phiếu trong ngắn hạn
• Nắm lấy những cơ hội gián đoạn có thể xảy ra
• Trong suy thoái, chiến lược còn trở nên quan trọng hơn

Năng lực cạnh tranh của Việt Nam
và Vai trò của Khu vực Tư nhân

Tại sao cần một chiến lược kinh tế?
• Việt Nam đã có sự phát triển ấn tượng trong hai thập kỷ qua
• Tuy nhiên, những cải cách vẫn chưa đủ mạnh để đưa Việt Nam trở
thành một quốc gia có thu nhập trung bình
• Trong vài năm tới, Viêt Nam có thể đi theo kinh nghiệm của Hàn Quốc
hoặc Philippines
• Những cải cách của Việt Nam vẫn còn nhỏ lẻ và chưa chủ động.
• Để nâng cao mức sống của Việt Nam, cần có một chiến lược kinh tế
dài hạn
– Một tập hợp các yếu tố có mối tương quan với nhau, gồm có: các đổi mới
chính sách, cơ cấu thể chế và cơ chế thi hành chặt chẽ

Nội dung
• Tìm hiểu về nền kinh tế Việt Nam
• Đánh giá năng lực cạnh tranh của Việt Nam
• Xác định thứ tự ưu tiên của những việc cần làm
• Xây dựng năng lực cạnh tranh
• Xây dựng chiến lược kinh tế
• Tích hợp với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

$0
$5.000
$10.000
$15.000
$20.000
$25.000
$30.000
$35.000
$40.000
$45.000
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12%
Mức độ thịnh vượng
của một số quốc gia
GDP bình quân đầu người (theo cơ
sở cân bằng sức mua - PPP), 2007
Tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) của GDP thực tế tính trên đầu người,
(theo lý thuyết PPP), 2003-2007
Nguồn: EIU (2008), theo tính toán của tác giả bản báo cáo
Ireland
USA
Hungary
China
Taiwan
Greece
Pakistan
Portugal
Switzerland
Czech Republic
Slovakia
Germany Finland
Iceland
Sweden
Spain
UK
Netherlands
Austria
France
Russia
Saudi Arabia
Turkey
Thailand
Chile
Singapore
Croatia
Philippines
Slovenia
Bahrain
Canada
Italy
Australia
Japan
Korea
Mexico
New Zealand
Brazil
India
Indonesia
Argentina
Hong Kong
Israel
Malaysia
South Africa
Poland
Romania
Lithuania Latvia
Estonia
Colombia Vietnam
Costa Rica
Egypt
Nigeria Bangladesh
Sri Lanka
Cambodia

48 Copyright 2007 © Professor Michael E. PorterNguồn: Economist Intelligence Unit (2008)
Mức độ tận dụng nguồn lao động
Tỉ lệ người tham gia lao động ở một số quốc gia
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
-3% -2% -1% 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6%
Tỉ lệ người tham gia lao động, 2007
Thay đổi trong tỉ lệ người tham gia lao động, 2003-2007
France
UK
Finland
Germany
Italy
Latvia
Sweden
Norway
Lithuania
Ireland
South Korea
Czech Rep.
Singapore (6.16%)
Poland
Colombia Mexico
Slovenia
USA
Pakistan
Austria
Morocco
New Zealand
Japan
Hungary
Romania
Turkey
Slovakia
Australia
Bulgaria
Canada
Spain
Iceland
Bangladesh
Brazil
Portugal
Indonesia
China
Argentina
Philippines
Russia
Hong Kong
India
Sri Lanka
Nicaragua
Malaysia
Chile
Taiwan
Thailand Vietnam

Năng suất lao động so sánh
Một số quốc gia
Tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) của GDP thực tế, tính trên
mỗi người lao động (theo lý thuyết PPP). 2003-2007
GDP trên mỗi người lao động
(theo lý thuyết PPP, US$), 2007
Nguồn: tính toán của tác giả, Groningen Growth and Development Centre (2008)
France
UK
Argentina
Finland
Germany
Italy
Poland
Sweden
Norway
Lithuania
Ireland
South Korea
Czech Republic
Latvia
Hong Kong
Estonia
Mexico
Slovenia
Austria
Switzerland
New Zealand
Japan
Hungary
Belarus
TurkeyMalaysia
Slovakia
Australia
China
Canada
Spain
Singapore
USA
IndiaPhilippines
Indonesia
Russia
Brazil
South Africa
Saudi Arabia
Thailand
Chile
Portugal
Iran
Taiwan
Denmark
Iceland
Israel
Croatia
Greece
Venezuela
Sri Lanka
Ukraine
Syria
Yemen
Cote d’Ivoire
Dominican Republic
Ecuador
Senegal
Kenya Ghana
Bangladesh
Cambodia
Ethiopia
Nigeria
Pakistan
EgyptPeru
Tunisia
Costa Rica Bulgaria
Kazakhstan
Colombia
Vietnam

Phân tích sự tăng trưởng của Việt Nam
Source: Ohno (2008)
Mức đóng góp cho tăng
trưởng GDP hàng năm (%)
-2%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Capital Labor TFP

14%
16%
18%
20%
22%
24%
26%
28%
30%
32%
34%
36%
-4% -2% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12%
Tỉ lệ đầu tư cố định trong nước
Một số quốc giaTỉ lệ tổng đầu tư cố định
(%) trong GDP (2007)
Note: Includes inbound FDI
Source: EIU, 2008
Thay đổi trong tỉ lệ tổng đầu tư cố định (% trong GDP), 2003 - 2007
Turkey
Spain
Czech Republic
Australia
Norway
Slovakia
PakistanAustria
Brazil
Malaysia
France
Germany
Colombia
Netherlands
Poland
Sweden
Latvia
Slovenia
Hungary
USA
Argentina
Denmark
China (40.4%)
Estonia
UK
Lithuania
South Africa
Philippines
Russi
a
Indonesia
Ireland
Singapore
Korea
India
Iceland
Thailand
Italy
Japan
New Zealand
Canada
Mexico
Kenya
Egypt
Tunisia
Greece
Romania
Sri Lanka
Kazakhstan
Dominican Republic
Finland
Portugal
Hong Kong Chile
Cambodia
Ukraine
Venezuela
Croatia
Saudi Arabia
Vietnam

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
-5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Thu hút đầu tư nước ngoài
Tỉ lệ tích lũy và dòng vốn đầu tư ở một số quốc gia
Source: UNCTAD, World Investment Report (2007)
Tỉ lệ FDI-nhận tích lũy trong
GDP, bình quân 2003 - 2007
Dòng vốn FDI (tính bằng % trong Tổng vốn cố định trong nước, bình quân 2003 - 2007
Japan
Russia
Saudi
Arabia
Turkey
Slovenia
UK
Hungary
Slovakia
Czech Republic
Australi
a
Denmark
Chile
Netherlands
Poland
USA
Colombia
Estonia
Malaysia
Thailan
d
South Africa
New Zealand
Indonesia
Iceland (46.7%)
China
Sweden
Canad
aLithuania
Indi
a
Brazil
France
Pakista
n
South Korea
Austria
Latvia
Switzerland
Spain
Italy
Norway
Germany
Mexico
Portugal
Finland
Laos
Cambodia
Philippines
Singapore
(160.1%, 64.7%)
Greece
Israel
Vietnam

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
-15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Tình hình xuất khẩu
Một số quốc giaXuất khẩu trong GDP
(%, 2007)
Mức thay đổi tỉ lệ xuất khẩu trong GDP, 2003 - 2007
Russia
Thailand Estonia
Hungary
LithuaniaSaudi Arabia
Italy
Latvia
China
Tunisia
Germany
Switzerland
Philippines
UK
Canada
France
South Africa
Ireland
USA
India
Norway
Spain
Austria
Brazil
Cambodia
Chile
Venezuela
New Zealand
Indonesia
Australia
Czech Republic
Slovenia
Slovakia
Turkey
Mexico
South Korea
Pakistan
Argentina
Netherlands
Malaysia (116.4%)
Finland
Ukraine
Sri Lanka
Croatia
Nguồn: EIU (2008), phân tích của tác giả
Japan
Portugal
Egypt
Belgium
Kazakhstan
Bangladesh
Colombi
a
Poland
Bulgaria
Dominican Republic
Slovenia
Nhập khẩu trong GDP cũng ngang bằng
Vietnam

Tình hình xuất khẩu của Việt Nam – Theo ngành và tổ hợp
0,0%
0,1%
0,2%
0,3%
0,4%
0,5%
0,6%
0,7%
0,8%
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Hàng thành phẩm
Hàng bán thành phẩm
Hàng nguyên liệu thô
Dịch vụ
TỔNG
Source: UNComTrade, WTO (2008)
Tỉ lệ trong Thị trường xuất
khẩu thế giới (USD)

0%
1%
2%
3%
4%
5%
-0,3% -0,1% 0,1% 0,3% 0,5% 0,7% 0,9% 1,1% 1,3% 1,5%
Danh mục xuất khẩu theo ngành hàng của Việt Nam
2000-2006
Tốc độ tăng thị phần xuất khẩu của Việt Nam, 2000 – 2006
Source: Prof. Michael E. Porter, International Cluster Competitiveness Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard
Business School; Richard Bryden, Project Director. Underlying data drawn from the UN Commodity Trade Statistics Database and the IMF
BOP statistics.
ThịphầnxuấtkhẩucủaVN
Tốc độ tăng thị phần xuất khẩu :
0.25%
Thị phần xuất khẩu bình quân
của Việt Nam: 0.31%
Exports of US$1.1 Billion
=
Giày dép (5.68%, 1.91%)
Nhựa
Vải dệt
Hàng may
mặc
Thủy sán và Thủy sản
chế biến
Thuốc lá
Than đá và Than bánh
Đồ gỗ
0%

Nội dung

Năng lực cạnh tranh là gì?
• Các quốc gia cạnh tranh với nhau trong việc tạo ra một môi trường kinh
doanh hiệu quả nhất cho các doanh nghiệp
• Khu vực công và Khu vực tư nhân hoạt động khác nhau nhưng có quan
hệ chặt chẽ với nhau trong việc tạo dựng một nền kinh tế năng suất cao
• Năng lực cạnh tranh của một quốc gia phụ thuộc vào năng suất sử
dụng nguồn nhân lực, vốn và tài nguyên thiên nhiên của quốc gia đó
– Năng suất quyết định mức sống bền vững (lương, lợi nhuận thu được từ vốn
đầu tư, nguồn lợi có được từ tài nguyên thiên nhiên)
– Sự thịnh vượng của một quốc gia không phụ thuộc vào việc quốc gia đó
cạnh tranh trong những lĩnh vực nào, mà phụ thuộc vào việc cạnh tranh
trong những lĩnh vực đó hiệu quả như thế nào
– Năng suất của một nền kinh tế quốc gia có được từ sự kết hợp của các
công ty trong nước và các công ty nước ngoài
– Năng suất của các ngành sản xuất trong nước/nội địa cũng rất quan trọng để
tạo dựng năng lực cạnh tranh, chứ không phải chỉ có xuất khẩu

Năng lực cạnh tranh vĩ mô
Năng lực cạnh tranh vi mô
Chất lượng trong
hoạt động và
chiến lược của
các doanh nghiệp
Chất lượng của
môi trường kinh
doanh quốc gia
Các chính sách
vĩ mô
Hạ tầng xã hội và
Thể chế chính trị
Tình trạng
phát triển của các
Khu vực kinh tế
• Năng lực cạnh tranh vĩ mô tạo tiền đề cho năng suất cao, nhưng vẫn chưa đủ
• Năng suất rốt cuộc vẫn phụ thuộc vào việc cải thiện năng lực vi mô của nền kinh
tế và chất lượng cạnh tranh nội địa
Các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh
Những “tài sản” được thiên nhiên ban tặng

So sánh mức lương
Một số quốc giaLương tối thiểu hàng tháng
USD, 2008
Source: Global Competitiveness Report, 2008; EuroStat, 2008; Philippines Department of Labor and Employment, 2008
Điểm chỉ số năng lực cạnh tranh toàn cầu, 2008
New Zealand
Australia
Taiwan
SingaporeKorea
Malaysia
Cambodia
Philippines
Indonesia
Thailand
China
Italy
Greece
Slovenia
Portugal
Czech Republic
Estonia
Spain
Cyprus
Lithuania
Austria
Sweden
Netherlands
Denmark
Ireland
United Kingdom
Japan / Belgium / France
Germany
Hungary Poland Slovakia
LatviaRomania
Bulgaria
$0
$1,000
$3,000
$500
$100
$50
Vietnam

Chỉ số cạnh tranh kinh doanh
(BCI Value), 2007
Mức độ năng động, 2002 - 2007
Dưới trung bình Trên trung bìnhTrung bình
Zambia Zimbabwe
Uganda
Tanzania Honduras
Indonesia
Sri Lanka
Bolivia
Mali
Pakistan
Nicaragua
India
Bangladesh
Tỉ lệ cải thiện năng lực cạnh tranh
Các quốc gia thu nhập thấp, 2002 - 2007
Paraguay
El Salvador
Chad
Mozambique
Madagascar
Nigeria Gambia
Ethiopia
Source: Global Competitiveness Report 2007
Cao
Thấp
Vietnam

• Những yếu tố cơ bản về con người
– Giáo dục cơ bản
– Hệ thống y tế
• Thể chế chính trị
– Tự do về chính trị
– Quyền tự do ngôn luận và quyền đại diện
của công dân
– Ổn định chính trị
– Mức độ tập quyền trong hoạch định chính
sách kinh tế
– Hiệu quả của chính phủ
• Sức mạnh của pháp luật
– Tính độc lập của tòa án
– Hiệu quả của khung luật pháp
– Quyền công dân
– Hậu quả do tham nhũng
– Mức độ tin cậy của các cơ quan an ninh
– Mức độ phổ biến và hậu quả của các
hành vi tọi phạm
• Chính sách tài chính
– Thặng dư/thâm hụt chính phủ
– Nợ chính phủ
– Tỉ lệ tiết kiệm/đầu tư
• Chính sách tiền tệ
– Lạm phát
– Lãi suất
Chính sách vĩ mô

Vị thế của Việt Nam
Chính sách vĩ mô
Y tế và Giáo dục
+ Cung cấp đầy đủ các dịch vụ cơ bản
– Mối lo ngại ngày càng tăng về chất lượng
của các dịch vụ công
Chính sách tài chính
+ Ngân sách và nợ chính phủ ở mức chấp
nhận được
– Ngân sách chính phủ vẫn dựa vào hỗ trợ của
nước ngoài
Chính sách tiền tệ
– Lạm phát cao
+ Ổn định chính trị ở mức cao
+ Mức độ phân quyền trong hoạch định chính
sách kinh tế ngày càng tăng
– Đối thoại chính sách chưa đạt hiệu quả cao
– Tham nhũng vẫn là một thách thức
Sức mạnh của luật pháp
+ Chất lượng luật pháp có xu hướng tốt
– Hiệu quả thực thi vẫn còn thấp

Singapore
Japan
South
Korea
Taiw
anM
alaysia
Brazil
India
ThailandSriLankaPhilippinesIndonesia
C
hina
Vietnam
R
ussiaC
am
bodiaBangladesh
Laos
Pakistan
Quyền phát ngôn và đại diện
Ổn định chính trị
Hiệu quả chính phủ
Chất lượng luật pháp
Sức mạnh luật pháp
Tham nhũng
Chỉ số quản trị
Một số quốc gia
Note: Sorted left to right by decreasing average value across all indicators. The ‘zero’ horizontal line corresponds to the median country’s average value across all indicators.
Source: World Bank (2008)
Những
quốc gia
yếu nhất
Chỉ số chất
lượng quản
trị, 2007
Những
quốc gia tốt
nhất

-20 -15 -10 -5 0 5 10 15 20
Chỉ số nhận biết tham nhũng, 2007
Ghi chú: Chỉ xếp hạng những quốc gia có mặt trong báo cáo trong cả 2 năm (tổng cộng 91 quốc
Source: Global Corruption Report, 2007
Thay đổi thứ hạng trong bảng báo cáo tham nhũng toàn cầu, 2007 so với 2001
Xếp hạng
trong báo cáo
tham nhũng
toàn cầu,
2007
91
1
Cải thiệnThụt lùi
Tham nhũng
cao
Tham nhũng
thấp
Finland
Canada
Bangladesh
Indonesia
Ireland
Portugal
Egypt
Iceland
Czech Republic
Slovakia
South Korea
Latvia
India
Slovenia
Thailand
Switzerland
France
Romania
Turkey
Estonia
Austria Germany
Japan
China
Norway
UK
Malaysia
Lithuania
Colombia
Hungary
Taiwan
Spain
Hong Kong
Chile
United States
South Africa
Mexico
Croatia
Italy
Poland
Brazil
Argentina
Israel
Venezuela
Russia
Uruguay
New Zealand
Sweden
Tunisia
Peru
Tanzania
Uganda
Senegal
Philippines
Zimbabwe
Cote d’Ivoire
Nigeria
Pakistan
Greece
Jordan
Ukraine
Panama
Vietnam

 Tiếp cận với những nguồn
lực kinh doanh chất lượng
cao
– Nhân lực
– Vốn sẵn có
– Hạ tầng vật chất
– Hạ tầng hành chính (vd: đăng
ký, cấp phép)
– Thông tin và tính minh bạch
– Hạ tầng khoa học và công
nghệ
Năng lực cạnh tranh vi mô: Chất lượng môi trường kinh doanh
Bối cảnh
chiến lược
và cạnh
tranh
Bối cảnh
chiến lược
và cạnh
tranh
Các ngành
có liên
quan và hỗ
trợ
Các ngành
có liên
quan và hỗ
trợ
Các điều
kiện yếu tố
sản xuất
(đầu vào)
Các điều
kiện yếu tố
sản xuất
(đầu vào)
Các Điều
kiện về cầu
Các Điều
kiện về cầu
 Sự hiện diện của nhà cung cấp và các
ngành hỗ trợ
 Mức độ phức tạp của khách
hàng và nhu cầu
–Vd: đòi hỏi chất lượng cao,
an toàn và phù hợp với môi
trường
• Rất nhiều yếu tố quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh
• Phát triển kinh tế thành công là một quá trình cải tiến liên tục, trong đó môi trường kinh doanh
phải ngày càng cải thiện để đáp ứng các phương thức cạnh tranh ngày càng phức tạp
 Những quy định và cơ chế ưu
đãi khuyến khích đầu tư và nâng
cao năngg suất.
– V.d: ưu đãi cho vốn đầu tư, bảo
vệ quyền sở hữu trí tuệ
 Cạnh tranh nội địa gay gắt
– Mức độ thông thoáng đối với
cạnh tranh nội địa và nước ngoài

• Hạ tầng truyền thông (hạng 72)
– Vd: chất lượng cơ sở hạ tầng viễn
thông (điện thoại)
• Cạnh tranh nội địa (hạng 75)
– Vd: Cạnh tranh nội địa mạnh mẽ
• Mức độ can thiệp của chính phủ
(hạng 119)
– V.d: sự áp đảo của các doanh nghiệp
quốc doanh
• Rào cản thương mại (hạng 113)
– Vd: mức thuế nhập khẩu
• Mức độ can thiệp của chính phủ
(hạng 119)
– V.d: sự áp đảo của các doanh nghiệp
quốc doanh
Những bất lợi trong cạnh tranhNhững lợi thế cạnh tranh
Môi trường kinh doanh Việt Nam
Vị thế tương đối năm 2008
Note: Rank versus 130 countries; overall, Vietnam ranks 102nd
in 2008 PPP adjusted GDP per capita and 76th
in New Global Competitiveness
Source: Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard University (2008)

0
20
40
60
80
100
120
140
160
HongKong
Singapore
UnitedStates
Taiwan
Germany
NewZealand
Japan
Philippines
Malaysia
Thailand
Indonesia
Brazil
China
SriLanka
SouthKorea
Pakistan
Vietnam
Laos
Cambodia
India
Russia
Mức độ thông thoáng trong thương mại
Một số quốc gia, 2008
Xếp hạng (157
quốc gia)
Source: Index of Economic Freedom (2008), Heritage Foundation
• Việt Nam cần phải cởi mở hơn nữa để cải thiện năng lực cạnh tranh
Vietnam

• Mức độ cạn thiệp của chính phủ
(hạng 119)
– Vd: sự áp đảo của các doanh nghiệp
quốc doanh
• Hạ tầng năng lượng (hạng 109)
– Vd: Chất lượng cung cấp điện
• Tiếp cận tài chính (hạng 109)
– Vd: sự phức tạp của thị trường
tài chính
• Hạ tầng đổi mới (hạng 99)
– Vd: số lượng bằng sáng chế/người
• Hạ tầng hậu cần (hạng 96)
– Vd: chất lượng đường sá
• Mức độ cạn thiệp của chính phủ
(hạng 119)
– Vd: sự áp đảo của các doanh nghiệp
quốc doanh
• Hạ tầng năng lượng (hạng 109)
– Vd: Chất lượng cung cấp điện
• Tiếp cận tài chính (hạng 109)
– Vd: sự phức tạp của thị trường
tài chính
• Hạ tầng đổi mới (hạng 99)
– Vd: số lượng bằng sáng chế/người
• Hạ tầng hậu cần (hạng 96)
– Vd: chất lượng đường sá
Những bất lợi trong cạnh tranhNhững lợi thế cạnh tranh
Môi trường kinh doanh Việt Nam
Vị thế tương đối năm 2008
Ghi chú: Thứ hạng của VN trong 130 quốc gia. Tính tổng thế, VN xếp hạng 102 về GDP bình quân đầu người (theo phương pháp PPP) và hạng 76 trong
Bảng xếp hạng năng lực cạnh tranh toàn cầu mới. Nguồn: Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard University (2008)

Chi phí triển khai các hoạt động kinh doanh
Việt Nam, 2008Xếp hạng, 2008
(181 quốc gia)
Source: World Bank Report, Doing Business (2008)
Thuận lợi Không thuận lợi
Thứ hạng GDP bình quân đầu người của VN: 70th
Thứ hạng trung bình của
khu vực Đông Á và TBD
Đặc biệt, vẫn còn nhiều vấn đề liên quan đến sở hữu đất ở khu vực nông thôn

Doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam
• Doanh nghiệp nhà nước vẫn tiếp tục giữ vai trò áp đảo trong nền kinh tế Việt
Nam, mặc dù đã có những cam kết với quá trình tư nhân hóa
• Chính phủ kiểm soát những doanh nghiệp này. Chi tiêu của họ bị giới hạn và
phần lớn là đối phó
• Quá trình tư nhân hóa chậm chạp cũng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của Việt Nam
– Hạn chế sự thâm nhập của các công ty tư nhân mới
– Tạo điều kiện cho tham nhũng
– Có thể làm tăng bất ổn kinh tế do các khoản đầu tư dựa vào tín dụng hỗ trợ quá
nhiều
• Một chiến lược hiệu quả cho chương trình tư nhân hóa của Việt Nam phải
thay đổi được cơ cấu kinh tế, chứ không phải chỉ thay đổi cơ cấu sở hữu
– Tư nhân hóa phải luôn gắn liền với mở cửa thị trường và các chính sách xóa bỏ
những tập quán phản cạnh tranh
– Tư nhân hóa là cần thiết bởi điều đó sẽ góp phần tăng thêm nguồn vốn mới và
những kỹ năng mới
– Cổ phần chiếm thiểu số có thể thúc đẩy quá trình tư nhân hóa diễn ra rộng rãi hơn

Source: HBS student team research (2003) - Peter Tynan, Chai McConnell, Alexandra West, Jean Hayden
Khách sạnKhách sạn
Các hoạt động
giải trí
Vd: công viên,
casino, thể thao
Các hoạt động
giải trí
Vd: công viên,
casino, thể thao
Hàng không,
Hãng tàu du lịch
Hàng không,
Hãng tàu du lịch
Đại lý du lịchĐại lý du lịch Công ty điều
hành tour
Công ty điều
hành tour
Nhà hàngNhà hàng
Dịch vụ nhà đấtDịch vụ nhà đất
Dịch vụ bảo trìDịch vụ bảo trì
Các cơ quan chính phủ
Vd: Ủy ban du lịch Australia,
Great Barrier Reef Authority
Các cơ quan chính phủ
Vd: Ủy ban du lịch Australia,
Great Barrier Reef Authority
Các tổ chức giáo dục
e.g. Trường ĐH James Cook,
Cairns College of TAFE
Các tổ chức giáo dục
e.g. Trường ĐH James Cook,
Cairns College of TAFE
Các hiệp hội ngành
Vd: Hội đồng ngành du lịch
Queensland
Các hiệp hội ngành
Vd: Hội đồng ngành du lịch
Queensland
Nhà cung cấp
thực phẩm
Nhà cung cấp
thực phẩm
Dịch vụ PR &
Nghiên cứu
thị trường
Dịch vụ PR &
Nghiên cứu
thị trường
Bán lẻ, chăm sóc
sức khỏe và các
dịch vụ khác
Bán lẻ, chăm sóc
sức khỏe và các
dịch vụ khác
Hàng lưu niệm,
miễn thuế
Hàng lưu niệm,
miễn thuế
Ngân hàng,
Ngoại hối
Ngân hàng,
Ngoại hối
Vận chuyển
nội địa
Vận chuyển
nội địa
Tình trạng phát triển của các tổ hợp
Tổ hợp ở Cairns, Australia

0%
1%
2%
3%
4%
5%
-0,3% -0,1% 0,1% 0,3% 0,5% 0,7% 0,9% 1,1% 1,3% 1,5%
Danh mục các ngành hàng xuất khẩu của Việt Nam
2000-2006
Tốc độ tăng thị phần xuất khẩu của Việt Nam, 2000 – 2006
Business School; Richard Bryden, Project Director. Underlying data drawn from the UN Commodity Trade Statistics Database and the IMF
BOP statistics.
ThịphầnxuấtkhẩucủaVN
Tốc độ tăng thị phần xuất khẩu :
0.25%
Thị phần xuất khẩu bình quân
của Việt Nam: 0.31%
=
Giày dép (5.68%, 1.91%)
Nhựa
Vải dệt
Hàng may
mặc
Thủy sán và Thủy sản
chế biến
Thuốc lá
Than đá và Than bánh
Đồ gỗ
0%

0,0%
0,2%
0,4%
0,6%
0,8%
1,0%
-0,10% -0,05% 0,00% 0,05% 0,10% 0,15% 0,20% 0,25% 0,30%
Danh mục các ngành hàng xuất khẩu của VN
2000-2006
Tốc độ tăng trưởng thị phần xuất khẩu của VN, 2000 – 2006
Business School; Richard Bryden, Project Director. Underlying data drawn from the UN Commodity Trade Statistics Database and the
IMF BOP statistics.
ThịphầnxuấtkhẩucủaVN,2006
Động cơ
Công nghệ SX
Phụ tùng motor
CNTT
Dệt
Thiết bị lắp ráp
Da và các sp da
Dụng cụ phân tích
Nữ trang & kim loại quý
Thiết bị truyền thông
Dầu và khí đốt
Nông sản
Dược phẩm
Thực phẩm chế biến
Sản phẩm hóa chất
Lâm sản
Tổng các
ngành dịch
vụ
Điện và thiết bị thủy điện
Vật liệu xây dựng
Thiết bị điện và chiếu sáng
Thiết bị y khoa
Xuất bản và In ấn
Khai thác & SX kim loại
Giải trí
Thiết bị và đồ dùng văn phòng
Thể thao, giải trí và sp
cho trẻ em
=
Tốc độ tăng trưởng thị phần
xuất khẩu của VN: 0.25%
Thị phần xuất
khẩu của VN:
0.31%

Đồ gỗ
Thiết bị &
Dịch vụ
Văn phòng
Thủy sản
Và
Thủy sản
chế biến
Khách sạn
& du lịch
Nông sản
Vận tải &
Hậu cần
Thị phần xuất khẩu theo nhóm ngành (tổ hợp)
Vietnam, 2000
Nhựa
Dầu khí
Hóa phẩm
Dược phẩm
Máy móc
thủy điện
Phương tiện
& vũ khí không
gian
Thiết bị điện
& chiếu sáng
Dịch vụ
Tài chính Xuất bản &
In ấn
Giải trí
CNTT
Thiết bị
truyền thông
Dịch vụ
Kinh doanh
Dịch vụ
phân phối
Lâm sản
Dịch vụ
Xây dựng
Vật liệu
Xây dựng
Thiết bị
lắp ráp
Hàng may
Mặc
Da &
Các Sp da
Trang sức
& Kim loại
quý
Dệt
Giày dép
Thực phẩm
Chế biến
Thuốc lá
Thiết bị y
khoa
Công cụ
phân tích
Giáo dục &
Sáng tạo
Tri thức
Note: Clusters with overlapping borders have at least 20% overlap (by number of industries) in both
directions.
Thiết bị
Hàng hải
Động cơ
vũ trụ
Máy móc
nặng
Thể thao
& giải trí
Ô tô
Công nghệ SX
Phụ tùng
motor
Sản xuất
Kim loại
< 0.07%
0.07 – 0.15%
0.16 – 0.31%
0.31 – 0.62%
0.62- 1.24%
Chưa có số liệu
> 1.24%

Đồ gỗ
Thiết bị
& dịch vụ
văn phòng
Thủy sản
Và
Thủy sản
chế biến
Khách sạn
& Du lịch
Nông sản
Vận chuyển
& hậu cần
Thị phần xuất khẩu theo nhóm ngành (tổ hợp)
Vietnam, 2006
Nhựa
Dầu khí
Hóa phẩm
Dược phẩm
Máy móc
thủy điện
Phương tiện
& vũ khí
Không gian
Thiết bị điện
Và chiếu sáng
Dịch vụ
Tài chính Xuất bản
& in ấn
Giải trí
CNTT
Thiết bị
Truyền thông
Dịch vụ kinh
doanh
Dịch vụ
Phân phối
Lâm sản
Dịch vụ Xây
dựng
Vật liệu
Xây dựng
Thiết bị
lắp ráp
Hàng may
mặc
Da và các
Sp da
Nữ trang &
Kim loại
quý
Dệt
Giày dép
Thực phẩm
Chế biến
Thuốc lá
Thiết bị
Y khoa
Công cụ
Phân tích
Giáo dục &
Sáng tạo
Tri thức
Note: Clusters with overlapping borders have at least 20% overlap (by number of industries) in both
directions.
Thiết bị
Hàng hải
Động cơ
Vụ trũ
Máy móc
nặng
Thể thao
& Giải trí
Ô tô
Công nghệ
Sản xuất
Phụ tùng
motor
Sản xuất
Kim loại
< 0.07%
0.07 – 0.15%
0.16 – 0.31%
0.31 – 0.62%
0.62- 1.24%
Chưa có số liệu
> 1.24%

Các thang bậc địa lý và năng lực cạnh tranh
Những khu vực kinh tế
rộng hơn
Các nhóm quốc gia
láng giềng
Tỉnh, thành
Trung tâm và các khu vực
nông thôn
Quốc gia
Nền kinh tế thế giới
Châu Á
Đông Nam Á
Việt Nam
Các tỉnh thành của VN
Tp. Hồ Chí Minh
WTO
• Môi trường kinh doanh ở một nơi
nào đó là kết quả tích lũy của chính
sách ở tất cả các thang bậc địa lý
• Các yếu tố quyết định năng lực cạnh
tranh hiện diện ở cả tầm khu vực
và địa phương
• Làm thế nào để xây dựng năng lực
cạnh tranh ở tất cả các thang bậc
địa lý là một thử thách quan trọng
đối với chính sách

Sự chuyên môn hóa của các nền kinh tế khu vực
Một số khu vực địa lý của Hoa Kỳ
Boston
Giáo dục & sáng tạo tri thức
Boston
Los Angeles
May mặcl
Phụ tùng và dịch vụ XD
Giải trí
Los Angeles
May mặcl
Phụ tùng và dịch vụ XD
Giải trí
Chicago
Máy móc hạng nặng
Chicago
Denver, CO
Hàng da và thể thao
Dầu & Gas
Phương tiện và vũ khí không gian
Denver, CO
Hàng da và thể thao
Dầu & Gas
San Diego
Da và hàng thể thao
Máy móc thủy điện
San Diego
Da và hàng thể thao
Máy móc thủy điện
San Francisco-
Oakland-San Jose
Bay Area
Thiết bị truyền
thông
Nông sản
CNTT
San Francisco-
Oakland-San Jose
Bay Area
Thiết bị truyền
thông
Nông sản
CNTT
Seattle-Bellevue-
Everett, WA
Phương tiện và vũ khí
không gian
Thủy sản & Thủy sản
chế biến
Seattle-Bellevue-
Everett, WA
Phương tiện và vũ khí
không gian
Thủy sản & Thủy sản
chế biến
Houston
Sản phẩm và dịch vụ dầu khí
Hóa phẩm
Dịch vụ xây dựng cơ bản
Houston
Sản phẩm và dịch vụ dầu khí
Hóa phẩm
Dịch vụ xây dựng cơ bản
Pittsburgh, PA
Sản xuất kim loại
Pittsburgh, PA
Sản xuất kim loại
Atlanta, GA
Vận tải và hậu cần
Dịch vụ kinh doanh
Atlanta, GA
Vận tải và hậu cần
Dịch vụ kinh doanh
Raleigh-Durham, NC
IT
Giáo dục và sáng tạo tri thức
Raleigh-Durham, NC
IT
Giáo dục và sáng tạo tri thức
Wichita, KS
Dầu khí
Wichita, KS
Dầu khí
Note: Clusters listed are the three highest ranking clusters in terms of share of national employment.
Source: Cluster Mapping Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School, 11/2006.

Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh của VN, 2006
Rất tốt
Tốt
Trung bình khá
Trung bình
Trung bình yếu
Yếu
Source: Vietnam Provincial Competitiveness Index 2006 (USAID)

Các quốc gia láng giềng
Đông Nam Á
• Việt Nam nằm ở vị trí trung tâm giữa ASEAN và Trung Quốc

• Xóa bỏ các
rào cản
thương mại
và đầu tư
trong khu
vực
• Đơn giản
hóa và
thống nhất
các quy định
và thủ tục
xuyên biên
giới
• Phối hợp
chống độc
quyền và
thúc đẩy các
chính sách
cạnh tranh
công bằng
• Thống nhất
các quy chuẩn
về môi
trường
• Thống nhất
các quy
chuẩn về an
toàn đối với
sản phẩm
• Thiết lập điều
luật bảo vệ
người tiêu
dùng của
nhau
• Mở cửa cho
hoạt động
mua trợ giá
của chính
phủ trong khu
vực
• Cải tiến hạ tầng
giao thông
• Xây dựng một
mạng lưới năng
lượng hiệu quả
• Tăng cường
truyền thông và
liên kết khu vực
• Kết nối các thị
trường tài
chính
• Tạo phong trào
học tập cao
hơn của SV
• Thống nhất các
yêu cầu thủ tục
hành chính đối
với doanh nghiệp
• Tạo điều kiện
thuận lợi để
phát triển
cách ngành
xuyên quốc
gia, chẳng hạn
như:.
–Du lịch
–Kinh doanh
nông sản
–Vận tải và
hậu cần
–Dịch vụ kinh
doanh
• Xây dựng một
chương trình
marketing khu
vực
• Chia sẻ kinh
nghiệm thành
công trong
hoạt động
chính phủ
• Xây dựng thể
chế khu vực:
–Cơ chế giải
quyết tranh
chấp
–Ngân hàng
phát triển
khu vực
–Xây dựng vị
thế trong đàm
phán với các
tổ chức
quốc tế
Điều kiện
yếu tố
đầu vào
ĐiĐiềềuu kikiệệnn
yyếếuu ttốố
đđầầuu vvààoo
Chiến lược
& sự quản lý
khu vực
Chiến lược
& sự quản lý
khu vực
Bối cảnh
cho chiến lược
& cạnh tranh
BBốốii ccảảnhnh
chocho chichiếếnn lưlượợcc
&& ccạạnhnh tranhtranh
Các ngành có
liên quan &
Hỗ trợ
Các ngành có
liên quan &
Hỗ trợ
Điều kiện
về nhu cầu
ĐiĐiềềuu kikiệệnn
vvềề nhunhu ccầầuu
Hợp tác quốc tế giữa các quốc gia láng giềng
Nâng cao năng suất
Năng lực cạnh
tranh vĩ mô
Năng lực cạnh
tranh vĩ mô
• Các chương
trình phối hợp
để cải thiện
mức độ an
toàn chung
• Phối hợp các
chính sách vĩ
mô

Nội dung

Các giai đoạn trong phát triển năng lực cạnh tranh
quốc gia
Những yêu cầu chuyển đổi chính sách
Nền kinh tế dựa
vào các yếu tố
Sản xuất đầu
vào
NNềềnn kinhkinh ttếế ddựựaa
vvààoo ccáácc yyếếuu ttốố
SSảảnn xuxuấấtt đđầầuu
vvààoo
vào đầu tư
vvààoo đđầầuu tưtư
vào đổi mới,
cách tân
vvààoo đđổổii mmớớii,,
ccááchch tântân
Source: Porter, Michael E., The Competitive Advantage of Nations, Macmillan Press, 1990
Đầu vào chi phí thấp Năng suất Giá trị độc nhất
• Bình ổn về môi trường vĩ
mô, chính trị và luật pháp
• Hạ tầng căn bản hiệu quả
• Chi phí triển khai các hoạt
động kinh doanh thấp
• Tăng cường cạnh tranh
trong nước
• Thị trường thông thoáng
• Hạ tầng tiên tiến
• Cơ chế hỗ trợ, khuyến khích
nâng cao hiệu suất
• Hình thành và kích hoạt các
nhóm ngành
• Kỹ năng tiên tiến
• Các tổ chức khoa học và
công nghệ
• Cơ chế hỗ trợ, khuyến
khích đổi mới
• Nâng cấp các ngành hàng

Chương trình hành động để nâng cao năng lực cạnh tranh:
Một số ưu tiên quan trọng
• Giảm tham nhũng
• Cải thiện cơ sở hạ tầng
• Cải cách thị trường tài
chính sâu sắc hơn
• Cải cách hành chính
Những cải cách quan trọngTiếp tục những nỗ lực hiện tại
• Phát triển nguồn nhân
lực ở tất cả các cấp
• Đổi mới các doanh
nghiệp nhà nước
• Phát triển các nhóm
ngành

Giảm tham nhũng
• Chính phủ đã nhiều lần cam kết chống tham nhũng và đã có một số
bước đi cụ thể
• Trên thực tế, tiến trình chống tham nhũng vẫn tiến triển chậm
• Việt Nam cần phải xem tham nhũng như là một rào cản lớn cho sự
phát triển và cần phải thiết kế một chiến lược đồng bộ để xóa bỏ
tham nhũng
Ưu tiên hành động
• Giảm nguy cơ tham nhũng bằng cách đơn giản hóa luật lệ, sử dụng
công nghệ thông tin hiện đại, tăng cường quản lý doanh nghiệp
nhà nước và đẩy mạnh quá trình tư nhân hóa
• Đưa ra hướng dẫn và các yêu cầu báo cáo rõ ràng trong quản lý các
doanh nghiệp nhà nước
• Thúc đẩy minh bạch hóa, bao gồm hỗ trợ nâng cao vai trò của báo
chí

Cải thiện cơ sở hạ tầng
• Đầu tư cho cơ sở hạ tầng đã tăng mạnh trong những năm gần đây
• Hiệu quả vẫn còn chưa rõ ràng. Các hoạt động còn dẫm chân lên nhau
và doanh nghiệp vẫn còn than phiền về sự trì trệ
• Việt Nam cần đầu tư cho cơ sở hạ tầng có trọng tâm và tốt hơn nữa
để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế
• Lập quỹ đầu tư quốc gia hỗ trợ cho những dự án phát triển cơ sở hạ
tầng quan trọng dưới sự giám sát của Văn phòng thủ tướng chính phủ
• Sử dụng các biện pháp khích lệ, động viên để tăng hiệu quả nếu
đầu tư thuộc địa phương
• Lập một hội đồng công-tư (nhà nước – tư nhân) để tư vấn các khoản
chi

Cải cách thị trường tài chính sâu sắc hơn
• Việt Nam đã có những bước tiến rõ rệt về mở cửa thị trường tài
chính, gần đây là với các doanh nghiệp nước ngoài; đó cũng là cam
kết khi gia nhập WTO
• Điểm yếu của thị trường tài chính Việt Nam đã bộc lộ trước khi xảy
ra khủng hoảng tài chính toàn cầu, khó khăn tài chính mà các công ty
tư nhân đang đối mặt đã chỉ ra rằng thách thức đó vẫn còn
• Việt Nam cần xây dựng những quy định mới cũng như cấu trúc tổ
chức để có được một hệ thống tài chính hiệu quả
• Tiếp tục mở cửa thị trường tài chính theo cam kết WTO
• Xây dựng cơ chế quản lý tài chính hiệu quả, độc lập, sử dụng nguồn
lực bên ngoài khi cần thiết
• Thiết lập một ngân hàng phát triển để xây dựng các công cụ hỗ trợ
tài chính cho các doanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ

Cải cách hành chính
• Cải cách hành chính đã được Việt Nam xúc tiến triển khai, đặc biệt là
trong 5 năm gần đây
• Mặc dù đã có một số bước tiến nhất định, doanh nghiệp và người dân
vẫn còn chịu áp lực từ các thủ tục hành chính và hiệu quả xã hội vẫn
chưa rõ ràng
• Việt Nam cần một cách tiếp cận hoàn toàn mới trong cải cách hành
chính và thẩm định các quy định mới
• Thúc đẩy mạnh mẽ các công việc liên quan đến cải cách hành chính
được tài trợ bởi các tổ chức nước ngoài
• Cải thiện năng lực nhà nước trong đánh giá và quản lý các quy định
• Trong quy trình đưa ra các quy định, luật lệ mới, cần có một bước
đánh giá bắt buộc về những gánh nặng hành chính mà quy định đó
có thể gây ra

Phát triển nguồn nhân lực
Giáo dục phổ
thông
Đào tạo
hướng nghiệp
Giáo dục
nâng cao
• Tỉ lệ người đi học tăng mạnh nhưng chất lượng còn thấp và kỹ
năng chưa đủ để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp
• Việt Nam cần cải thiện mạnh mẽ chất lượng giáo dục, bằng cách
đưa ra các quy chuẩn, cải tiến chương trình học và đưa khu
vực tư nhân cùng tham gia quản lý
• Việt Nam thiếu một hệ thống đào tạo kỹ năng
• Các doanh nghiệp phải tự mình triển khai chương trình đào tạo
để giải quyết sự thiếu hụt này
• Việt Nam cần một chương trình phát triển nguồn lực lao động
theo nhóm ngành
• Số lượng trường đại học tăng nhưng chất lượng thấp và kỹ năng
không phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp
• Các quy chuẩn dành cho giáo dục nâng cao phải được thiết lập
và thực thi, với sự tư vấn của các quyên gia quốc tế
• Việt Nam cần hoạch định để áp dụng công nghệ toàn cầu vào
các tổ chức giáo dục của VN

Tái cấu trúc doanh nghiệp Nhà nước
• Chính phủ có chính sách rõ ràng trong việc ủng hộ doanh nghiệp tư nhân,
song dường như có một sự nước đôi, không rõ ràng tới mức thâm căn cố
đế về quá trình cổ phần hóa
• Không cải cách toàn diện khu vực kinh tế Nhà nước, sẽ đồng nghĩa với việc
Việt Nam không có hy vọng leo lên nấc tiếp theo của phát triển kinh tế
• Xây dựng các tập đoàn kinh tế Nhà nước không phải là 1 giải pháp và có thể
làm các vấn đề hiện nay trầm trọng hơn nếu như các cải cách không được
triển khai
Kiểm soát
quản lý DNNN
Cạnh tranh với
các DNNN
Cổ phần hóa
• Xây dựng Hội đồng quản trị độc lập
• Áp dụng chế độ báo cáo tài chính công khai, minh bạch
• Xác định các mục tiêu tài chình một cách rõ ràng
– Xây dựng điều lệ công ty
• Dỡ bỏ các rào cản thương mại, đầu tư và những rào cản
nhân tạo khác hiện đang bảo vệ DNNN
• Xây dựng các cơ quan giám sát mạnh mẽ và độc lập
• Hỗ trợ các doanh nghiệp mới khởi nghiệp, hoặc các doanh
nghiệp tách ra từ DNNN
• Xây dựng cơ chế pháp lý rõ ràng cho việc cổ phần hoá
• Xác định mục tiêu rõ ràng cho việc cổ phần hoá
• Xây dựng cấu trúc doanh nghiệp thuận lợi để triển khai cổ
phần hóa

Phát triển tổ hợp tại Việt Nam
• Các tổ hợp tại Việt Nam có xu hướng thu hẹp vào các sản phẩm
riêng lẻ
• Không có nhiều sự hợp tác giữa các công ty, nhà cung cấp và các
định chế khác
– Một số tổ hợp (như tổ hợp cà phê) sẽ có thể hiệu quả hơn nếu áp dụng cơ
chế hợp tác
• Tư duy phát triển dựa trên tổ hợp là rất quan trọng trong việc đưa ra
các chính sách kinh tế
– Phát triển kỹ năng người lao động quanh các tổ hợp
– Thu hút FDI/khu công nghiệp quanh các tổ hợp
– Các sáng kiến phát triển vùng dựa trên tổ hợp
– Tổ chức chuyển giao công nghệ và chất lượng cho mỗi tổ hợp
• Chính sách nên nâng cấp mọi tổ hợp hiện hữu và tiềm năng, chứ
không chỉ tập trung vào một phần trong số đó

Tổ hợp và chính sách kinh tế
Tổ hợpTổ hợp
Hạ tầng vật chất Bảo vệ tài nguyên
thiên nhiên
Định hướng môi
trường
Đầu tư vào khoa học và
công nghệ
(vd: các trung tâm, các
khoa trong Đại học,
chuyển giao công nghệ)
Giáo dục và đào tạo lực
lượng lao động
Thu hút FDI/kinh doanh
Khuyến khích xuất khẩu
• Tổ hợp tạo nền móng cho việc thực thi chính sách công và tổ chức
sự hợp tác công - tư để nâng cao năng lực cạnh tranh
Đặt tiêu chuẩn và
sáng kiến chất lượng
Thông tin thị trường
và công khai thông
tin
Đào tạo quản trị
Khu công nghiệp và
khu mậu dịch tự do

Chuyển các sản phẩm
“ngách” thành các tổ hợp
Chuyển các sản phẩm
“ngách” thành các tổ hợp
Phát triển các tổ hợp
liên quan
Phát triển các tổ hợp
liên quan
Tổ hợp và đa dạng hóa kinh tế
Nâng cấp các tổ hợp
hiện hữu
Nâng cấp các tổ hợp
hiện hữu
Xây dựng các tổ hợp quanh
các MNCs
Xây dựng các tổ hợp quanh
các MNCs
Nâng cấp sản phẩm và dịch
vụ xuất khẩu hiện hữu
Nâng cấp sản phẩm và dịch
vụ xuất khẩu hiện hữu

Cải thiện vị thế “ngách” của Việt Nam, 2006
Source: Prof. Michael E. Porter, International Cluster Competitiveness Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business
School; Richard Bryden, Project Director. Underlying data drawn from the UN Commodity Trade Statistics Database.
Cluster
Cluster World
Export Share
Subcluster Industry
Industry
Share of
World
Exports
Change in
Share (1997-
2006)
Export Value (in
$thousands)
Rubber Natural rubber, balata and similar natural gums 7.82% 3.40% 1,137,205$
Plastic Waste Reclaimed unhardened rubber; waste 1.88% 1.87% 6,084$
Plastic Products Plastic sacks, bags 1.55% 0.65% 150,234$
Rubber Synthetic rubber 1.13% 1.13% 143,316$
Motorcycles and Bicycles Parts of other motorcycles 1.42% 1.22% 60,962$
Motorcycles and Bicycles Bicycles and other cycles, non-motorized 1.27% -1.56% 49,628$
Specialty Office Machines Parts for calculating, accounting machines 23.04% 23.04% 444,384$
Electrical and Electronic Components Insulted wire, cable and conductors 1.07% 0.72% 705,725$
Specialty Foods and Ingredients Starches, inulin and gluten 7.93% 6.23% 148,445$
Food Products Machinery Distilling, rectifying plant 2.64% 2.64% 19,449$
Specialty Foods and Ingredients Vegetable saps, extracts 0.90% 0.50% 9,193$
Dairy and Related Products Milk, concentrated or sweetened 0.84% -0.22% 89,315$
Specialty Foods and Ingredients Yeasts 0.81% 0.27% 7,962$
Specialty Foods and Ingredients Homogenized food preparations 0.76% 0.59% 4,888$
Glass Drawn, float, cast glass, worked 6.39% 6.37% 78,185$
Electrical Parts Other inductors 3.20% 2.86% 137,477$
Electrical Parts Other electric transformers 1.17% 0.68% 63,386$
Motors and Generators Electric motors<=37.5w 1.88% 1.15% 150,425$
Appliances Sewing machines and parts 1.21% 0.26% 45,749$
Audio Equipment Loudspeakers, unmounted 1.41% 1.40% 39,964$
Audio Equipment Electric sound amplifiers 1.07% 1.07% 8,745$
Peripherals Input or output units 1.01% 1.01% 653,740$
Electronic Components and Assemblies Printed circuits 0.36% -0.43% 85,738$
Electronic Components TV picture tubes, CRTs 1.26% 1.23% 53,690$
Electronic Components Other electronic valves, tubes 0.35% -0.50% 12,186$
Process Instruments Gas meters 0.34% 0.34% 1,415$
Fabricated Plate Work Steam generating boilers, super-heated water boilers; and parts1.35% 1.35% 53,010$
Process Equipment Components Articulated link chain and parts 0.45% 0.31% 7,292$
Machine Tools and Accessories Cutting blades for machines 0.42% 0.38% 7,501$
Production
Technology
0.046%
Plastics
Sporting,
Recreational and
Children's Goods
Information
Technology
0.121%
Motor Driven
Products
0.284%
Communications
Equipment
Analytical
Instruments
0.047%
Entertainment and
Reproduction
Equipment
0.490%
0.361%
0.260%
0.256%
0.156%
0.125%
Processed Food
Lighting and
Electrical Equipment

Nội dung
• Xác định thứ tự ưu tiên những việc cần làm

Quá trình phát triển kinh tế
Các vai trò và trách nhiệm thay đổi
Mô hình cũMô hình cũ
• Chính phủ thúc đẩy sự phát
triển kinh tế thông qua các quyết
định và biện pháp động viên
trong chính sách
• Chính phủ thúc đẩy sự phát
triển kinh tế thông qua các quyết
định và biện pháp động viên
trong chính sách
Mô hình mớiMô hình mới
• Phát triển kinh tế là một quá
trình hợp tác liên quan đến
nhiều cấp độ chính quyền, doanh
nghiệp, các tổ chức nghiên cứu
và đào tạo, các tổ chức hỗ trợ và
hợp tác
• Phát triển kinh tế là một quá
trình hợp tác liên quan đến
nhiều cấp độ chính quyền, doanh
nghiệp, các tổ chức nghiên cứu
và đào tạo, các tổ chức hỗ trợ và
hợp tác
• Xây dựng năng lực cạnh tranh phải là một quá trình từ dưới đi lên trong đó các
cá nhân, doanh nghiệp và định chế cùng tham gia và chịu trách nhiệm
• Mỗi cộng đồng và tổ hợp đều có thể thực hiện những bước để nâng cao năng
lực cạnh tranh

Chính phủ và quá trình phát triển kinh tế
• Năng lực cạnh tranh bị ảnh hưởng bởi vô số các cơ quan Chính phủ
– Các cơ quan, ban ngành (vd: tài chính, thương mại, giáo dục, khoa học và
công nghệ, chính sách vùng, năng lượng, nông nghiệp
– Nhiều cấp độ chính quyền (trung ương, địa phương…)
– Quan hệ liên chính phủ với các quốc gia láng giềng cũng ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh
• Năng lực cạnh tranh hiếm khi là nhiệm vụ chuyên biệt của bất kỳ một
cơ quan Chính phủ nào.
• Cần có một cơ chế phối hợp nhằm tập hợp các cơ quan, ban ngành
cần thiết trong việc xây dựng và triển khai chiến lược kinh tế
• Cần có cơ chế rõ ràng để khuyến khích khu vực tư nhân tham gia vào
quá trình đối thoại về các ưu tiên chính sách cũng như quá trình triển
khai chiến lược kinh tế

Tổ chức để đạt năng lực cạnh tranh tại Việt Nam
Các khuyến nghị và đề xuất
• Xây dựng các cơ quan giám sát độc lập và hiệu quả
• Cải thiện chính sách kinh tế ở cấp độ tỉnh, thành phố
• Nâng cấp cơ chế đối thoại và cộng tác công - tư
• Nâng cao hiệu quả của việc lập kế hoạch và năng lực quản trị
chương trình ở các chính quyền trung ương và địa phương
• Xây dựng quy trình chiến lược kinh tế cấp quốc gia nhằm định
hướng các thứ tự ưu tiên trong việc cải thiện môi trường kinh doanh

Tình hình phát triển các khu vực tại Việt Nam
• Các tỉnh thành có mức độ phát triển khác nhau; cách biệt giữa vùng giàu và
vùng nghèo là rất lớn
• Quyền lực chính trị & trách nhiệm phát triển kinh tề được giao xuống các tỉnh
thành, với ngân sách quốc gia
• Các tỉnh thành đang áp dụng chiến lược tăng trưởng thiếu tập trung với
quá nhiều trùng lắp và bắt chước lẫn nhau, thiếu sự đa dạng và riêng biệt giữa
các vùng miền khác nhau
• Các tỉnh thành thiếu năng lực kỹ thuật trong việc xây dựng và triển khai chính
sách
• Mỗi tỉnh thành phải chịu trách nhiệm xây dựng một kế hoạch kinh tế dựa trên
các điểm mạnh đặc thù và tiềm năng
• Mỗi tỉnh thành phải báo cáo công khai về việc triển khai chiến lược nói trên

Các định chế về năng lực cạnh tranh
• Ban chiến lược kinh tế thuộc Văn phòng Thủ tướng
– Thường xuyên cập nhật tình hình
– Thực hiện việc lập kế hoạch và quản lý các chương trình liên quan đến
mọi bộ, ban ngành
• Hội đồng năng lực cạnh tranh công – tư
• Viện năng lực cạnh tranh Việt Nam
– Thực hiện phân tích, đánh giá, so sánh với các quốc gia khác, đào tạo các
lãnh đạo
– Các thành viên ở cấp quốc gia và địa phương
• Tăng cường vai trò của các hiệp hội kinh doanh

Nội dung
• Tìm hiểu hoạt động kinh tế của Việt Nam
• Xác định thứ tự ưu tiên các việc cần làm
• Tổ chức để có năng lực cạnh tranh

Nhóm giá trị tiêu biểu của quốc giaNhóm giá trị tiêu biểu của quốc gia
Xác định chiến lược kinh tế
Phát triển những điểm mạnh đặc thùPhát triển những điểm mạnh đặc thù Đạt và duy trì sự ngang bằng với
những QG ngang cấp
Đạt và duy trì sự ngang bằng với
những QG ngang cấp
• Những yều tố nào của bối cảnh và môi
trường kinh doanh là những ưu tiên
hàng đầu?
• Những tổ hợp đang tồn tại và sắp nổi
lên nào cần được phát triển trước tiên?
• Điểm yếu nào cần phải được giải quyết
trước nhất để đạt sự ngang bằng với các
quốc gia tương đương?
• Đâu là vị thế cạnh tranh riêng biệt, đặc thù của quốc gia
/ khu vực, dựa trên vị trí, di sản, các điểm mạnh sẵn có và
tiềm ẩn?
– Vai trò đ/v khu vực láng giềng và thế giới?
– Giá trị đặc thù nào với góc nhìn là một địa điểm kinh doanh?
– Cho các loại hoạt động và tổ hợp nào?
• Các ưu tiên và việc xâu chuỗi là cần thiết trong phát triển kinh tế

Sự cần thiết phải có một chiến lược kinh tế
• Chính phủ Việt Nam nhìn chung áp dụng một phương pháp mang tính
đối phó, bị động, tuỳ cơ ứng biến khi đối mặt với khủng hoảng và
những vấn đề cụ thể
• Luồng vốn từ nước ngoài bị chia cắt và do các ưu tiên trong hiến
tặng quy định
• Phương pháp này đã thành công trong giai đoạn phát triển kinh tế dựa
vào các yếu tố sản xuất, song sẽ tỏ ra không đủ hiệu quả để quốc gia
chuyển sang một giai đoạn phát triển cao hơn
• Chính phủ cần tổ chức các cuộc đối thoại rộng rãi về một chiến lược
kinh tế mới theo đó ưu tiên tập trung vào việc cải thiện môi trường và
các thể chế kinh doanh
– Về nội bộ, Chính phủ cần nâng cấp khả năng kỹ thuật để có thể hỗ trợ các
cuộc đối thoại chiến lược như trên, ví dụ như thông qua một Ban chiến
lược trong Văn phòng Thủ tướng

Nội dung
• Tìm hiểu hoạt động kinh tế của Việt Nam
• Xác định thứ tự ưu tiên các việc cần làm
• Tổ chức để có năng lực cạnh tranh

Michael porter presentation vietnam

Michael porter presentation vietnam

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (12)

Semelhante a Michael porter presentation vietnam

Semelhante a Michael porter presentation vietnam (20)

Último

Último (20)

Michael porter presentation vietnam