Entender cómo pueden coexistir ambos mundos en una PMO, los marcos ágil y tradicional en cualquier organización.

1. Objetivo:
• Entender cómo pueden coexistir ambos mundos en una PMO, los marcos ágil
y tradicional en cualquier organización.
Speakers:
Carlos Palma – Head of Business PMP, PMO, ACP
Pedro Balsa Fundador Leapman y ADEX
Moderador: Leonardo Reyes
Fecha: Miércoles 27/Noviembre/2019
Barcelona 20.00 Hora Local
Webinar Series
La Magia de la PMO
¿ Por qué los proyectos híbridos son
una realidad para la PMO de toda
organización?

2. • Ingeniero Industrial, Máster en Excelencia y Mejora Continua (Escuela de Organización Industrial, Madrid),
Certificaciones Six Sigma Black Belt (Seis Sigma Consulting), PMP, PMI-ACP (Project Management Institute)
y Expert Scrum Master.
• 12 años dedicados al sector servicios, desempeñando funciones de Dirección de Proyectos en Reingeniería de
Procesos, Mejora Continua y Cambio.
• Liderazgo en el compromiso por alcanzar los objetivos de cada proyecto. Experiencia en la aplicación de
diferentes Metodologías de Gestión de Proyectos (PMI, Six Sigma, Agile), e impulsor del Cambio y la Mejora
Continua.
•Mail: cpalma1978@hotmail.com
•LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/carlos-palma-proyectos/

3. • Ingeniero de Minas, Certificado PMP©, PRINCE2 Practitioner, Máster MBA y Máster en Ecoauditorías.
• Director de Leapman, empresa dedicada a la consutoria en las áreas de transformación basada en modelo de
negocio y metodologías de gestión de proyectos (ágil, híbrido y predictivo) .
• Miembro del Consejo de Administración y socio fundador de ADEX.
• Vocal del Capítulo PMI-Madrid del Project Management Institute.
• Ha ocupado varios puestos ejecutivos en empresas multinacionales en las áreas de Ingeniería y Tecnologías de
Información
• Mas de 25 años de experiencia en dirección de proyectos internacionales en los sectores oil&gas, químico,
minero, retail y energías renovables.
Mail: pedro.balsa@leapman.eu
LinkedIn:www.linkedin.com/in/pedrobalsainternationalpmo/
Twitter: @Balsa_Pedro

4. INDEX
• Contexto
• ¿Qué es agile?
• Modelos Híbridos de Gestión de Proyectos
• Aplicando Híbridos en la práctica
• Concepto de Agilidad Organizacional
• Conclusiones

6. “Las grandes organizaciones tienen que
aprender a innovar o no sobrevivirán.
Peter F. Drucker La empresa en la
sociedad que viene, 2003
“El 85 por ciento de los encuestados cree
que la gestión de proyectos híbridos será
la norma en los próximos años”, según la
encuesta Agile Project Delivery 2017 de
KPMG

8. 8
Trabajo industrial Trabajo del conocimiento
 El trabajo es visible
 El trabajo es especializado
 El trabajo es estable
 El énfasis está en manejar las
cosas
 Más estructura con menos
decisiones
 Concentrados en las respuestas
correctas
 El trabajo es invisible
 El trabajo es holístico
 El trabajo está cambiando
 El énfasis está en mejorar las cosas
 Menos estructura con más
decisiones
 Concentrados en las preguntas
correctas

10. 10
Riesgo = Probabilidad x Impacto

11. Triágulo del Talento

13. Filosofía de trabajo que provee una serie de técnicas,
ceremonias y herramientas diseñadas para fortalecer :
Generar valor de
negocio desde el
principio
Equipos
multidisciplinares
Negocio
integrado en el
equipo
Rápido feedback
Mejora continua
(Kaizen)

14. Agile Vs Waterfall
Agile
 Feedback de Negocio
continuo.
 Enfoque iterativo e
incremental.
 Entrega de valor continua.
 Enfoque empírico.
 Planificación adaptativa.
 El riesgo disminuye con el
tiempo.
Waterfall
 Feedback de Negocio al
principio.
 Enfoque secuencial y
faseado.
 Entrega de valor al final.
 Enfoque determinista.
 Planificación predictiva.
 El riesgo aumenta con el
tiempo.

16. Design
Thinking
Sprint 0
Entregable
Daily
15’
Stakeholders
Scrum
Master
Product
Owner
Dev Team
Dev Team
Dev.
Team
Dev.
Teamr
Dev Team
3 semanas Product Backlog
 Release Plan
 Arquitectura
 Organización
 Dependencias
 DoD / DoR
 Jira/Confluence
 Requerimientos
 Lean Canvas
 Prototipo
Sprint
Planning
8h
Sprint
Review
4h
Retrospectiva
3h
Refinamiento
3 h / semana

17. Design
Thinking
Sprint 0
Entregable
Daily
15’
Stakeholders
Scrum
Master
Product
Owner
Project
Manager
Dev Team
Integrador
Tester
DevOps
3 semanas Product Backlog
 Release Plan
 Arquitectura
 Organización
 Dependencias
 DoD / DoR
 Jira/Confluence
 Requerimientos
 Lean Canvas
 Prototipo
Sprint
Planning
8h
Sprint
Review
4h
Retrospectiva
3h
Refinamiento
3 h / semana
Inicio Ejecución
Seguimiento y Control
Planificación Cierre

20. ¿Qué logramos con esto?
•Entender la necesidad que
pretende resolver el
proyecto.
•Involucrar a todos los
stakeholders e identificar
dependencias.
•Llegar al Sprint 0 con un
prototipo y las bases de
requerimientos
funcionales.
El Design Thinking es la fase de inicio del proyecto en la que se
define la solución junto con los Stakeholders.
¿Y alguna herramienta que ayude a vertebrar el Design Thinking?: Lean Canvas

21. • Identificar clientes objetivo.
• Identificar el problema que
este producto pretende
resolver.
• Ofrecer propuesta de valor.
• Definir las características
principales del producto.
• Identificar canales de acceso
al cliente.
• Identificar indicadores clave
para la toma de decisiones.
• Definir ventaja diferencial
respecto a la competencia.
¿Qué logramos con esto?
El Lean Canvas es una herramienta para visualizar el valor de
negocio de una solución.

22. •Obtener una visión general
del producto.
•Tener una guía para crear
el Product Backlog /
Documento funcional
•Contar con unas pantallas
que visualizan la idea de
negocio
•Contar con una
herramienta de
comunicación entre
Negocio y equipo técnico.
¿Qué logramos con esto?
El prototipo es una visualización de cómo se espera que sea la
solución.

23. •Priorizar los requisitos por
valor de negocio.
•Tener mayor detalle y
menor incertidumbre de
un requisito en tanto más
prioritario sea.
•Contar con una base de
información dinámica.
•Vincular cada requisito con
su estimación (en esfuerzo
y tiempo).
¿Qué logramos con esto?
El Product Backlog es un repositorio con los ítems funcionales y
técnicos, lo que equivaldría al Documento Funcional Waterfall
Product Backlog en JIRA

24. •Trazar el trabajo pendiente
en el Sprint.
•Proyecta la probabilidad de
lograr el Sprint Goal.
•Ayuda a detectar posibles
retrasos en el Sprint.
¿Qué logramos con esto?
El Burndown Chart es un gráfico para visualizar el trabajo
planificado y realizado durante la duración del Sprint.
Burndown chart en JIRA

25. •Trazar la cantidad de
trabajo completada por
Sprint.
•Compara compromisos
con resultados reales.
•Determina la capacidad de
trabajo realista para
futuros Sprints.
¿Qué logramos con esto?
El Velocity Chart es un gráfico para visualizar el trabajo planificado y
realizado durante diversos Sprints.
Velocity Chart en JIRA

26. •Trazar las fechas de fin de
proyecto en tiempo real.
•Detectar desviaciones en
las fechas.
•Mostrar desviaciones del
alcance.
¿Qué logramos con esto?
El Version Report es un informe para controlar si se cumplirán los
plazos de la Release, es decir, podría equipararse al Project Plan,
pero con menor incertidumbre
Version Report en JIRA

27. •Mostrar desviación
entre estimación y
tiempo real de trabajo.
•Obtener cálculos
estadísticos de las
estimaciones.
¿Qué logramos con esto?
El Control Chart es un gráfico para visualizar las desviaciones.
Control Chart en JIRA

28. ….y no podemos olvidarnos del PMBOK en algunos
procesos

29. Arquitecturas complejas e infraestructuras antiguas
•Distintas tecnologías
con diferentes equipos
de desarrollo
•Alta cultura tradicional
en los equipos
•Alto grado de
dependencias
tecnológicas
•Debemos asumir que los
nuevos proyectos en un
marco Agile, son
“Híbridos”

30. •Centralizar las dependencias waterfall
(lo que no esté en el panel no existe).
•Realizar un seguimiento de los
retrasos y avances.
•Tenerlo siempre presente tal que el
equipo agile no pierda foco de tales
dependencias.
•Gestionar las dependencias de forma
fácil e interactiva.
•Complementar las reuniones
periódicas con los equipos waterfall e
involucrarlos en las Daily meetings
¿Qué logramos con esto?
El Waterfall Kanban es un tablero para gestionar visualmente las
dependencias Waterfall del equipo.

32. Diagrama mostrando el Scrum of Scrums
https://www.knowledgehut.com/tutorials/scrum-tutorial/scrum-of-scrums

33. https://hrexecutive.com/the-3-as-of-organizational-agility/
• Anticipar
• Adaptar
• Actuar

34. https://www.15five.com/blog/organizational-agility/
De Smet define la agilidad organizacional como "la
capacidad de una organización para renovarse,
adaptarse, cambiar rápidamente y tener éxito en un
entorno cambiante, ambiguo y turbulento“.
Además, define 2 puntos clave que la agilidad organizacional requiere:
• La habilidad de moverse rápido
• Estabilidad

35. • Sacar productos/resultados cuando lo deseas
- Valor para el cliente, la organización y el staff
• Usar el feedback de los clientes/usuarios para mejorar los resultados futuros
- Pequeños ciclos de feedback para aprender
• La organización completa se mueve como una unidad
- Pequeños ciclos de feedback para aprender
PMI Organizational Agility Conference 2019 by Johanna Rothman

36. • Quieres descubrir el producto junto con el cliente/mercado
• Necesitas colaborar con varios de los interesados
• Tienes un producto/servicio que es menos determinista, no más
• El costo de una entrega provisional es bajo
PMI Organizational Agility Conference 2019 by Johanna Rothman

37. PMI Organizational Agility Conference 2019 by Johanna Rothman
• Adherencia a un proceso o marco prescrito
• Estandarizar un proceso ágil
• Reuniones standups en todo sitio
• Tableros en cualquier lugar
• La agilidad organizacional se trata de los resultados que crean valor para
todos los involucrados

38. PMI Organizational Agility Conference 2019 by Johanna Rothman
Eficiencia de los recursos: Se trata del output de cada persona
Eficiencia del flujo: Se trata del rendimiento del equipo

39. PMI Organizational Agility Conference 2019 by Johanna Rothman
• Se centra (y mide) en la contribución de cada persona
• Crea y retiene expertos (lo que crea multi tareas y muchos más costes de retraso)
• Parece eficiente, pero no es por los retrasos

40. PMI Organizational Agility Conference 2019 by Johanna Rothman
• Se enfoca en el rendimiento del equipo (resultados, no salidas)
• Optimizar el equipo, no al individuo
• Reduce la necesidad de expertos
• Incrementa el trabajo a través del equipo

42. Disponer de una plataforma tecnológica
que permita la entrega continua, con
despliegues a producción en cada Sprint,
pruebas regresivas automatizadas y
monitorización de rendimientos e
incidencias constante de manera que se
pueda reducir notablemente el Time-to-
market de las aplicaciones.
Disponer de perfiles multidisciplinares y
expertos de tal manera que se pueda
formar un Agile Hub de Proyectos en el
que el equipo se mantenga y cambien los
proyectos, fomentando una
transformación cultural en base a los
valores del Agile.
Focalizar el desarrollo en soluciones que
aporten valor diferencial y sean
reutilizables entre procesos, minimizando
el desarrollo de soluciones tácticas y
potenciando la calidad de las soluciones.
Involucrar a las diferentes áreas, buscando
la colaboración continua y constante entre
diferentes equipos para conseguir que no
haya dependencias externas a los equipos
Agile.
Incidir, sobre todo durante el Design
Thinking y el Sprint 0, en aquellas buenas
prácticas orientadas a la priorización de
los requisitos de negocio, aplicando
técnicas.
Entrega Continua
Transformación Cultural
Priorización por Valor
Involucración y Colaboración
Buenas Prácticas

43. Objetivo:
• Entender cómo pueden coexistir ambos mundos en una PMO, los marcos ágil
y tradicional en cualquier organización.
Speakers:
Carlos Palma – Head of Business PMP, PMO, ACP
Pedro Balsa Fundador Leapman y ADEX
Moderador: Leonardo Reyes
Fecha: Miércoles 27/Noviembre/2019
Barcelona 20.00 Hora Local
Webinar Series
La Magia de la PMO
¿ Por qué los proyectos híbridos son
una realidad para la PMO de toda
organización?