El documento describe 8 mitos comunes sobre las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO). Se analizan cada uno de los mitos y se explican los pasos correctos de la metodología PMO Value Ring para evitar que una PMO fracase. Los 8 pasos son: 1) Definir las funciones de la PMO en lugar de elegir un tipo, 2) Equilibrar las funciones, 3) Definir procesos antes que el equipo, 4) Utilizar KPI adecuados, 5) Asignar competencias, 6) Evaluar la madurez, 7)

1. Speaker: Leonardo Reyes
PMOfficers Founder
Moderador: Blai García
Fecha: Abril 2018
Barcelona, España
Objetivo:
• Intentar desmontar en 8 mitos los fallos para evitar que fracase tu PMO
aplicando los 8 pasos de la metodología PMO Value Ring.
Webinar Series
La Magia de la PMO
PMO y Gobierno desde la Visión
de la Metodología PMO Value Ring

2. MITO 1:
“El primer paso es elegir el tipo ideal de
PMO.”
MITO 2:
“Proveer una metodología y herramientas
para gestionar proyectos es suficiente para
que una PMO sea exitosa.”
MITO 3:
“Primero defina el equipo de la PMO,
después que va hacer la PMO.”
MITO 4:
“El éxito de los proyectos de la organización
es la mejor prueba del éxito de la PMO”.
MITO 5:
“Las competencias necesarias para un
profesional en PMOs son las mismas de un
director de proyectos.”
MITO 6:
“Una PMO entre más estratégica, más
madura será.”
MITO 7:
“Es imposible calcular el retorno financiero
de la PMO.”
MITO 8:
“Monitorear estratégicamente la PMO es lo
mismo que monitorear el portafolio
estratégico de la organización.”
PMO y Gobierno desde la Visión
de la Metodología PMO Value Ring

3. MITO 1:
“El primer paso es
elegir
el tipo ideal de
PMO.”

4. 4
paso 1
los tipos de PMOs
•El sentido común dice que el primer paso a dar es definir el tipo de PMO.
•Sin embargo, investigaciones académicas realizadas no fueron capaces de comprobar la existencia de
"tipos concretos de PMOs“.
•No es coincidencia el hecho de que no existan "estándares" reconocidos en el mundo. No hay, por
ejemplo, un PMOBOK.
•La literatura ofrece muchas opciones, de acuerdo con el autor que escribió cada libro, en general,
consultores: Strategic, Support, Center of Excellence, etc.
•Cada uno de estos tipos limita la PMO a un conjunto específico de funciones "ideales".
•Elegir un "tipo" de PMO es el primer paso para el fracaso, pues induce a la organización a seguir
modelos preestablecidos, como si éstos fueran el camino para el éxito.
•La realidad muestra que la flexibilidad es el secreto para generar valor. Por lo tanto, no existe "tipo ideal"
de PMO.
•En realidad, la elección de un "tipo" es algo absolutamente dispensable. Lo que realmente importa es
que la PMO ofrezca servicios (funciones) que atiendan las necesidades de sus stakeholders.
•La mezcla de funciones de la PMO, por consiguiente, puede ser estratégica, de soporte, centro de
excelencia, o varios de esos tipos, al mismo tiempo

5. MITO 2:
“Proveer una metodología y
herramientas para gestionar
proyectos es suficiente para que
una PMO sea exitosa.”

6. 6
paso 2
la mezcla de funciones de la PMO
•Las expectativas diferentes deben ser atendidas por un conjunto de funciones diferentes.
•Por lo tanto, no hay estándares para las PMOs. Cada una debe proveer una mezcla específica de
funciones.
•Esta capacidad de adaptación a las expectativas es lo que contribuye al éxito de la PMO.
•Es común imaginar que ciertas funciones "deben" ser necesariamente ofrecidas por una PMO.
•En realidad, es necesario que cada función genere beneficios que atiendan las expectativas de los
stakeholders.
•La metodología PMO VALUE RING provee un indicador de adherencia a las expectativas de los
stakeholders.
•Cada función ofrecida por la PMO tiene una capacidad de generar percepción de valor a lo largo
del tiempo (corto, medio y largo plazo).
•"Proporcionar informes para el nivel ejecutivo" es capaz de generar percepción de valor a corto
plazo, ya que los ejecutivos, hasta entonces, no tenían acceso a la información para la toma de
decisión.
•"Proveer metodología y herramientas" es capaz de establecer las bases necesarias para la
maduración de la organización, pero la percepción de valor en relación a esos resultados, en
general, viene sólo a largo plazo

7. • El enfoque excesivo en funciones que generan percepción de valor a corto plazo, hace que
la PMO pierda el apoyo y el patrocinio a lo largo del tiempo, pues las bases necesarias para
la evolución de la madurez de la organización no se construyen efectivamente.
• El enfoque excesivo en funciones que generan percepción de valor a largo plazo, hace que
la PMO pierda apoyo y patrocinio antes de comenzar a generar resultados efectivos.
• La solución es balancear la mezcla de funciones de la PMO con funciones capaces de
generar percepción de valor a corto y largo plazo.
• La metodología PMO VALUE RING proporciona información de benchmarking sobre la
potencial percepción del valor de cada función, así como indicadores para permitir ese
seguimiento.
paso 2
ajustando el balance de la mezcla de funciones

8. MITO 3:
“Primero defina el equipo de la PMO,
después que va hacer la PMO.”

9. • Comúnmente, las PMOs son creadas de forma contraria a lo que se
recomienda. Primero se establece el equipo de la PMO, a
continuación, lo que hará la PMO.
• Lo recomendable es primero definir formalmente el proceso para cada
función de la PMO.
• Por ejemplo: ¿Cómo la PMO pretende ofrecer mentoring? ¿Cuál es el
proceso para ello?
• La metodología PMO VALUE RING ofrece recomendaciones de
flowcharts, plantillas y mejores prácticas.
• De esta forma, es posible alinear las expectativas con los stakeholders,
aumentando las posibilidades de que el valor de la PMO sea
reconocido.

10. MITO 4:
“El éxito de los proyectos de la
organización es la mejor prueba del
éxito de la PMO”.

11. • No siempre el éxito de los proyectos indica el éxito de la PMO. Todo
dependerá de qué funciones la PMO está proporcionando. Algunas
pueden ser medidas de esa forma, otras no.
• El rendimiento de la PMO al proveer cada función debe medirse a
partir de indicadores específicos.
• La metodología PMO VALUE RING ofrece indicadores de rendimiento
para cada función seleccionada para la PMO, con detalles necesarios
para su medición.
• Un ejemplo: "Proveer metodología" puede ser medido por la
adherencia en la utilización de la metodología (% de proyectos que
utilizan) y por el uso adecuado (% de proyectos utilizando sin errores).
paso 4
definiendo los KPIs de la PMO

12. MITO 5:
“Las competencias
necesarias para un
profesional en PMOs son
las mismas de un
director de proyectos.”

13.  Las competencias de un director de proyectos, no son necesariamente las
mismas de un profesional en PMOs.
 Las competencias necesarias dependen de las funciones que se están
ofreciendo a los stakeholders.
 Deberán asignarse a cada función, los profesionales que mejor atiendan al
conjunto de competencias exigidas.
 Cuanto mayor sea la adherencia a las competencias requeridas, mayor será
el valor generado.
 La metodología PMO VALUE RING ofrece una herramienta 360o Feedback
para asignar las competencias existentes.
 También ofrece una herramienta para identificar cuáles son los
profesionales más adecuados para ejecutar cada función, considerando las
competencias necesarias y las competencias existentes.
 Recomienda planes de acción para el desarrollo, basados en la experiencia
registrada en la base de datos de benchmarking.
paso 5
definiendo el equipo de la PMO

14. MITO 6:
“Una PMO entre
más estratégica,
más madura será.”

15.  Ser estratégico o operativo no es una señal de madurez, sino una
consecuencia de las necesidades de los stakeholders.
 Es importante recordar que "Madurez Organizacional en Gestión de
Proyectos" y "Madurez de la PMO" son conceptos diferentes.
 La PMO madura ofrece funciones - sólo las necesarias - con un alto nivel
de sofisticación y, en consecuencia, logra generar una mayor percepción
de valor.
 La metodología PMO VALUE RING ofrece una herramienta para
identificar el nivel de madurez de la PMO y recomendaciones de
acciones para la evolución de la PMO.
paso 6
identificando y evolucionando la madurez de la PMO

16. MITO 7:
“Es imposible calcular el
retorno financiero de la
PMO.”

17.  Calcular el ROI de una PMO es un desafío, en especial cuando se utilizan modelos
tradicionales, que no consideran la variabilidad del fenómeno PMO.
 El supuesto básico es que la PMO existe para reducir las pérdidas observadas en el
portafolio de la organización.
 Cada servicio tiene una probabilidad de contribuir a la recuperación de las pérdidas
del portafolio.
 En cada organización, diferentes motivos pueden causar pérdidas en el portafolio.
 La metodología PMO VALUE RING utiliza la experiencia de la comunidad de
profesionales en PMOs para estimar cuál es el potencial de recuperación de
pérdidas, a partir de los problemas relatados y de las funciones ofrecidas por la PMO.
 El potencial de recuperación es directamente influenciado por la madurez de cada
función de la PMO y por el nivel de competencia con que se ofrece cada función.
paso 7
calculando el ROI de la PMO

18. MITO 8:
“Monitorear
estratégicamente la PMO
es lo mismo que
monitorear el portafolio
estratégico de la
organización.”

19.  Monitorear el portafolio estratégico de proyectos es una función, no
necesariamente un propósito.
 Monitorear estratégicamente la PMO es acompañar cómo la misma
viene generando valor para la organización.
 En este caso, el concepto de Valor es mucho más amplio que sólo un
enfoque financiero.
 Diversos factores influenciarán el desempeño estratégico de la PMO y,
por consiguiente, su capacidad de generar valor y ser reconocida.
paso 8
definiendo el panel de monitoreo estratégico de la PMO

20.  La metodología PMO VALUE RING ofrece un panel estratégico para la PMO,
con indicadores de desempeño:
◦ Indicador de Madurez de la PMO
◦ Indicador de Adherencia de Competencias de la PMO
◦ Indicadores de rendimiento para cada Función (Servicio) de la PMO
◦ Indicador de Adherencia a las expectativas de los Stakeholders
◦ Indicador de Balanceo de la mezcla de funciones de la PMO
◦ Seguimiento del Plan de Desarrollo de Competencias
◦ Seguimiento de Plan de acción para la evolución de la PMO
◦ Indicador de ROI de la PMO
paso 8
dando seguimiento al desempeño estratégico de la PMO

21. descubre cuáles son las
funciones más indicadas
para tu PMO, a partir de las
necesidades de tus
stakeholders
equilibra el conjunto de
funciones de tu PMO para
generar percepción de valor
en tus stakeholders
diseña los procesos de
tu PMO, utilizando
mejores prácticas y
recomendaciones
selecciona indicadores de
desempeño, monitorea la
calidad y demuestra cómo tu
PMO está generando valor
evalúa la madurez de tu
PMO y recibe
recomendaciones para
planificar su evolución
define cómo la generación
de valor de tu PMO será
monitoreada con un panel
de control con indicadores
estratégicos
descubre cuál es el
retorno financiero de tu
PMO, considerando la
realidad de tu empresa
evalúa a tu equipo, utiliza
recomendaciones para
definir la mejor asignación
y elaborar planes de
desarrollo
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22. 22
Somos conscientes
de a quienes
logramos impactar
con nuestra cartera
de proyectos?
Es diferente en
proyectos Waterfall
y Proyectos Agile?
Es diferente en
proyectos
individuales que en
una PMO?

23. 23
Identificar a los Interesados (1)
Es el proceso que consiste en identificar
a todas las personas u organizaciones
impactadas por el proyecto, y
documentar información relevante
relativa a sus intereses, participación e
impacto en el éxito del mismo
Gestionar las Expectativas de los
Interesados (1)
Es el proceso de comunicarse y trabajar
en conjunto con los interesados para
satisfacer sus necesidades y abordar los
problemas conforme se presentan
Waterfall - PMBOK
Los 12 principios del manifiesto ágil
Principio 1: Nuestra principal prioridad
es satisfacer al cliente a través de la
entrega temprana y continua de
software de valor.
Valoramos más a los individuos y su
interacción que a los procesos y las
herramientas.
Este es el valor más importante del
manifiesto.
(Hay tareas que requieren talento y
necesitan personas que lo aporten y
trabajen con una actitud adecuada)
Agile – Manifesto Agil
Tabla a manera de ejemplo que aplica para cualquier metodología Waterfall
y/o Agile

24. 24

25. 25
Que es un KPI?
Que caracteristicas
tiene un KPI?
Que objetivos
persigue un KPI?

26. 26
Significado de los KPIs
Un KPI (key performance indicator), conocido
también como indicador clave o medidor de
desempeño o indicador clave de rendimiento,
es una medida del nivel del rendimiento de un
proceso.
El valor del indicador está directamente
relacionado con un objetivo fijado previamente
y normalmente se expresa en valores
porcentuales
Los KPI tienen como objetivos principales medir
el nivel de servicio, realizar un diagnóstico de la
situación, comunicar e informar sobre la
situación y los objetivos, motivar a los equipos
responsables del cumplimiento de los objetivos
reflejados en el KPI y, en general, evaluar
cualquier progreso de manera constante.
Objetivos de los KPIs
Caracteristicas de los KPIs
Cada empresa debe identificar sus propios KPIs, a
los que se les piden que sean:
Medibles. Por definición un KPI debe poderse medir.
Por ejemplo, es difícil medir la utilidad que una
página web puede tener para un usuario (salvo que
uses una encuesta o algo parecido y aun así podría
haber mucha gente que no la contestarse); pero sí
que puedes medir el tiempo medio de estancia en la
página. Si es un tiempo alto, podemos suponer que
el contenido de la página si resulta útil porque la
gente se toma su tiempo para leerlo detenidamente.
Alcanzables. Los objetivos que nos plantearemos a
la hora de establecer nuestros KPIs tienen que ser
creíbles. Si te planteas aumentar tus ventas online
un 500% en un solo mes deberías revisar tus
objetivos porque estás siendo poco realistas.
Relevantes. En ocasiones el exceso de información
puede ser un problema y tenemos decenas de KPIs
donde elegir pero solo unos pocos nos dan
información de interés; si nos basta con 4 KPIs,
mejor 4 que 6.
Disponibles a tiempo. Los KPIs deben ajustarse a
unos plazos de tiempo razonables. Por ejemplo, si
mi objetivo es aumentar las ventas en un 20 % en el
primer trimestre del año no puedo usar como KPI el
número de ventas anuales. Tampoco tendría sentido
usar KPIs muy a largo plazo.

27. 27

28. 28
Significado del ROI
(Retorno de
Inversión)?
Que es el ROI ?
Como se calcula el
ROI?

29. 29
El acrónimo ROI proviene de “Return On
Investment” o, lo que es lo mismo, retorno de
inversión.
Es una razón financiera que compara
el beneficio o la utilidad obtenida en relación a
la inversión realizada,​ es decir, «representa una
herramienta para analizar el rendimiento que la
empresa tiene desde el punto de vista financiero»
El ROI es una de las métricas más importantes
para cualquier negocio y es mirada con especial
atención por los inversores
Significado del ROI
Que es el ROI
La fórmula para revelar el ROI es muy
sencilla.
El primer paso consiste tan solo en
restar la inversión a los ingresos, para
luego dividirlo entre la inversión.
Como se calcula el ROI?
Ejemplo claro: imagina que obtuviste
600 unidades de ganancia y que tu
inversión fue de 100 unidades.
(600 – 100) / 100 = 5. ROI= 5
En este caso, por cada unidad que
invertiste, obtuviste 5 de vuelta.

32. Speaker: Leonardo Reyes
PMOfficers Founder
Fecha: Abril 2018
Barcelona, España
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PMO y Gobierno
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Metodología PMO
Value Ring
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@leoreyes71