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Mais de Lee CHIU
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【克服團隊領導的五大障礙】導讀與應用
- 2. Page 2 報告內容 作者簡介、內容架構 第一篇 寓言 第二篇 模型 協助客戶建立高效領導團隊
- 3. 作者簡介 Page 3 Patrick Lencioni：The Table Group管理顧問 公司的創辦人，也是 著名的商業暢銷書作 家，代表作包括： 《團隊領導的五大障 礙》、《團隊領導的 五大突破》與《開會 開到死》等。
- 4. 內容架構：兩篇、八部 Page 4 第二篇 模型 Part 5 模型概述 Part 6 團隊評估 Part 7 認識與克服五大障 礙 Part 8 關鍵揭曉：凱思琳 的做法 第一篇 寓言 Part 1 陷入困境 Part 2 點燃戰火 Part 3 汰舊換新 Part 4 向上提升 200頁 / 269頁 = 74% 推薦序與導論 後記 團隊合作的殊榮
- 5. 第一篇 寓言
- 8. 第一次外地研習 Page 8 1. 從多個目標中，經由充分討論，選定最主要的一 個目標：爭取新客戶，並明確需有18個新客戶， 其中10個願意為我們的產品背書。 2. 研習會後的發展： Nick召開了一個特別會議討論併購「綠香蕉」 事宜，與Kathryn當面意見不合，之後向團隊道 歉。 Jeff Jr. 離職，Nick接掌銷售部門。
- 9. 第二次外地研習 Page 9 1. Kathryn 詢問與會者向部屬如何描述外地研習？並 詢問高層團隊與自己的團隊哪個更重要？ 2. Carlos質問公司是否過多資源在工程部門，Martin 解釋後，大家充分討論後達成共識。 3. Nick帶領團隊檢討18件新案的進度。 4. Michi因在會中行為失當，Kathryn請其離職。 5. Kathryn分享了其在研究所最後一個學期的管理經 驗：因處理不當而遭解雇。
- 10. 第三次外地研習 Page 10 1. 驗收成果：信賴、衝突、承諾、責任都OK，成果 應該也不成問題。 2. Kathryn期勉團隊要有紀律和毅力，才能改變行為， 看到成果。
- 11. 季幕僚會議 Page 11 1. 試膽大會：討論綠香蕉開價併購公司一事，所有 高層主管都反對。 2. 新高層主管的融入：正式介紹新的行銷副總 Charles，並協助他了解團隊的五大障礙。 3. 高效團隊的表現：有最激烈的爭辯、一致認同的 結論、事後毫無芥蒂，每次論戰，大家都緊扣成 果做討論。
- 12. 第二篇 模型
- 14. 忽視成果 規避責任 缺乏承諾 害怕衝突 喪失信賴 五大障礙間關係 4. 當大家對決定有共識且有 明確的行為要求時，才能彼 此督促與糾正。 3. 經由建設性衝突，可整合 所有成員的觀點，進而有信 心做出決定。 2. 信賴建立後，團隊才有可 能投入激烈的衝突，不會擔 心被誤會或受罰。 1. 信賴是任何團隊同心協力、 有效運作的核心。 5. 當大家都有明確的責任與 壓力要完成團隊的目標時， 才能達成集體的成果。
- 15. 五大障礙、對策與領導人角色 (1/2) Page 15 五大障礙 對策 領導人角色 喪失信賴 1. 個人歷史演練 2. 團隊效力演練 3. 性格與行為取向分析 4. 360度回饋 5. 團隊體驗活動 率先表露自己的缺點 害怕衝突 1. 清地雷 2. 即時認可 3. 其他工具：性格與行為取向 分析、TKI工具 培養團隊成員自行處理 衝突的能力，同時兼顧 保護成員不受傷害 缺乏承諾 1. 由上而下口徑一致 2. 明訂期限 3. 偶發事件和最壞情況的情境 分析 4. 低風險暴露治療 坦然接受決定錯誤的可 能；結束議題辯論、進 行表決，確實履行團隊 訂定的時間表
- 16. 五大障礙、對策與領導人角色 (2/2) Page 16 五大障礙 對策 領導人角色 規避責任 1. 公布目標和行為準則 2. 簡單且定期地檢討進度 3. 團隊獎勵 鼓勵並放手，讓團隊本 身扮演負責任的首要機 制 忽視成果 1. 公開宣布成果 2. 根據成果論功行賞 建立以成果為導向的信 念，只獎勵和讚揚對達 成團隊目標真正有貢獻 的成員
- 17. 高效團隊評估問卷 (1/2) Page 17 1. 團隊成員毫不保留且熱烈地討論議題。 2. 團隊成員指陳彼此的效率不彰或非建設性行為。 3. 團隊成員清楚其他同事正在進行的工作內容，以及他 們對團隊整體利益的貢獻。 4. 當團隊成員言行不當或可能對團體造成傷害時，會很 快且真心地道歉。 5. 團隊成員願意為了團隊利益，犧牲自身部門的好處 (例如：預算、權責範圍及人員數目)。 6. 團隊成員公開承認自己的弱點和錯誤。 7. 團隊會議引人興趣，並不枯燥。 3 = 經常；2 = 有時；1 = 很少
- 18. 高效團隊評估問卷 (2/2) Page 18 8. 會議結束後，團隊成員相信，同事即使一開始有歧見，仍 會全力達成決議。 9. 無法達成團隊目標，明顯影響士氣。 10. 團隊會議中，最重要也最棘手的問題會照樣被提出來討論， 尋求解決之道。 11. 團隊成員非常在意有可能使同事失望。 12. 團隊成員了解彼此的個人生活，談論這類話題時也很自在。 13. 會議結束時，對於討論的內容有明確且具體的解決方案， 並會付諸執行。 14. 團隊成員挑戰彼此的計畫和做法。 15. 團隊成員不急於為自身的貢獻爭功，但能很快指出別人的 功勞。 3 = 經常；2 = 有時；1 = 很少
- 19. Kathryn 的關鍵做法 Page 19 1. 年度計畫會議和領導力養成訓練(三天、 外地) 2. 每季幕僚會議(兩天、外地) 3. 每週幕僚會議(兩小時、公司內部) 4. 特定主題的臨時會議(兩小時、公司內部)
- 20. 後記 團隊合作的殊榮
- 21. 九一一恐怖襲擊事件與緊急救難團隊 Page 21 1. 2001年發生在美國的九一一恐怖襲擊事件無疑是 人類浩劫之一。 2. 在紐約市、華盛頓特區及賓州的消防、救難和警 察部門人員，不分男女，共同合作可以做到任何 個人的集合體，做夢也想不到的表現！ 3. 這些緊急救難團隊的成員平常生活和工作都在一 起，培養出家人般的相互信任，在分秒必爭之際， 針對應採取的正確做法，展開激烈的辯論，而且 在最危急的情況下，迅速做出明快的決定(承諾)， 並催迫同僚行動及負起責任。最後我們看到的就 是一個不惜冒險犯難，拯救了成千上萬受難者 (成果)的高效團隊！
- 22. 協助客戶建立高效領導團隊
- 23. 協助客戶建立高效領導團隊 Page 23 1. 課前測評 (15題) 2. 顧問授課 3. 小組自評 4. 測評與自 評結果比較 5. 對策練習 6. 對策應用 7. 會議規劃
- 24. 喪失信賴對策練習 (1/5) Page 24 對策 說明及注意事項 配合事項 個人歷史演練 依序回答幾個個人問題；問題不要 過於敏感；一個小時以內可完成 無 團隊效力演練 每人依序說明自認在團隊的角色與 貢獻以及基於團隊利益必須改善的 問題；通常由團隊領導人開始。 無 性格與行為取向分 析 有證照顧問全程參與；至少需四小 時時間 須先進行相關測評 360度回饋 應該被視為發展工具，不要與績效 評估或獎酬連結 需事先設計或購買 問卷 團隊體驗活動 最好設計與工作相關的體驗活動， 較容易將團隊合作精神移轉到工作 中 需事先設計活動
- 25. 害怕衝突對策練習 (2/5) Page 25 對策 說明及注意事項 配合事項 清地雷 指派某位成員擔任「清除地雷」的 角色，負責挖出團隊中埋藏的歧見， 並將這些攤在陽光下，讓大家清楚 明白； 同時有勇氣與信心提出敏感議題， 並迫使團隊成員尋求解決。 無 即時認可 當衝突升高、參與者感到不自在的 時候，有人可以適度介入，提醒大 家這樣做是必要的；討論結束後， 再次提醒參與者，剛才的衝突是為 團隊好，往後再有這類的衝突，也 無須迴避。 無 其他工具：性格與 行為取向分析、 TKI工具 這些工具可增進團隊成員彼此了解， 有助於事先了解各種性格的人面對 衝突的態度。 需須先進行相關測 評
- 26. 缺乏承諾對策練習 (3/5) Page 26 對策 說明及注意事項 配合事項 由上而下口徑一致 會議結束時，團隊成員應該回顧會 議中完成的所有決定，並同意哪些 訊息需要向員工或外界傳達。領導 人可於會後傳達給員工強而有力且 被一致肯定的訊息；需要至少十分 鐘時間。 無 明訂期限 規定最遲何時做出決定，並訂定罰 則、嚴格要求如期完成；如期達成 中程決策和里程碑的重要性不亞於 嚴守最後期限。 無 偶發事件和最壞情 況的情境分析 事前大略討論偶發事件的因應計畫， 或分析所做決定可能遭遇的最壞情 況，並著手克服這些可能發生的狀 況。 無 低風險暴露治療 當團隊缺乏足夠的分析或研究，但 在詳盡討論後被迫做出決定。 無
- 27. 規避責任對策練習 (4/5) Page 27 對策 說明及注意事項 配合事項 公布目標和行為準 則 公開說明團隊需要達成的目標、每 個人的權責分配，以及個人應有的 行為表現。 無 簡單且定期地檢討 進度 要有簡要的工作計畫，團隊成員固 定已口頭或書面形式，溝通對隊友 違反既定目標和標準的感受。 無 團隊獎勵 透過獎勵集體成就而非個人表現， 創造出負責任的內部文化。 無
- 28. 忽視成果對策練習 (5/5) Page 28 對策 說明及注意事項 配合事項 公開宣布成果 團隊願意公開承諾所追求的特定成 果，能讓成員比較有幹勁。 適合的公佈場所 根據成果論功行賞 提出獎勵辦法(特別是獎金)，並且需 與達到特定結果有關。 需有額外的預算