пример внедрения элементов бережливого производства и методов six sigma на российских мебельных производствах

1. ПРАКТИКА
ВНЕДРЕНИЯ
ЛИН‐6‐СИГМА
или развитие бизнеса
силами сотрудников
Повышаем эффективность, качество
и развиваем системы менеджмента
с 1991 года

2. ДЕНИС РЯБОВ
Партнер компании «Центр Приоритет»
Руководитель проектов лин-6-сигма для
малого и среднего бизнеса
• С 1998 года успешно участвовал и руководил
проектами по улучшениям в компаниях
различных отраслей (производство мебели и
строительных материалов, металлургия,
машиностроение, дистрибуция, маркетинг и
реклама, ИТ, туризм, общественное питание и
др.) с численностью персонала от 15 до 32
тыс.человек.
• Организовал проект, попавший в Книгу
Рекордов Гиннеса.
• Имею опыт управления несколькими
компаниями, в.ч. с оборотом до 1,5 млрд. руб.,
а также сделок M&A.
• Выпускник Executive MBA Стокгольмской
школы экономики (SSE).
Слайд 2

3. Регламент Слайд 3
Часть 1. Уровни улучшений и примеры инструментов.
1. Уровень 3. Рабочее место.
5С, SMED, система управления запасами, ABC
2. Уровень 2. Процесс/поток.
Мониторинг потерь, картирование, APQP, тайный покупатель.
3. Уровень 1. Бизнес как система.
EFQM, управление качеством, система подачи предложений, система управления
задачами.
Часть 2. Подход к изменениям на разных уровнях.
1. Зрелость бизнес‐процессов и компании.
2. Целеполагание.
3. Процессный подход.
4. Проектный подход.
5. Малые группы.

4. Зрелость компании Слайд 4
НА КАКОМ ЭТАПЕ
НАХОДИТСЯ ВАША
СИСТЕМА?
СОВЕРШЕН‐
СТВОВАНИЕ
СТАНДАРТЫ этап
развития
системы
КОМАНДА
НАВЕДЕНИЕ
ПОРЯДКА
ИДЕЯ Модель Грейнера
время (вариант толкования)

5. Слайд 5
УРОВНИ И
ИНСТРУМЕНТЫ
УЛУЧШЕНИЙ

6. Подход к преобразованиям. Уровень 3. Слайд 6
EFQM, ИСО, Модель зрелости Производственной Системы, Кайдзен,
1
уровень
TQM, 6‐сигма, Карта процессов, Хосин Канри, Система аудита,
СИСТЕМЫ
мотивации, управленческого учета и др.
2
уровень Мониторинг потерь. Картирование, улучшение и реинжиниринг бизнес‐
ПОТОКА/ПРОЦЕССА процессов. Тайный покупатель. Межфункциональные команды. APQP.
3
уровень 5С, ТРМ, SMED, Визуализация, JIT, Kanban, Poka‐Yoka, Milk run,
РАБОЧЕГО МЕСТА SOP, SPC, FMEA, управление запасами, ABC.
ПРИМЕРЫ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ МОДЕЛЕЙ И ИНСТРУМЕНТОВ УЛУЧШЕНИЙ

7. Примеры Слайд 7
1
2
3

8. 5С Слайд 8
1
1. Оценка по чек-листу. Сортировка.
2
2. Рациональное расположение и хранение (Создание порядка).
3
3. Уборка и проверка (Содержание в чистоте).
4. Стандартизация.
5. Совершенствование.

9. Примеры Слайд 9
1
2
3

10. Примеры Слайд 10
1
2
3

11. Примеры Слайд 11
1
2
3

12. Примеры Слайд 12
1
2
3
ПРИМЕР РЕЗУЛЬТАТОВ 5С:
1. Сокращено расстояние прохождения изделия по цеху.
2. Высвобождена площадь под дополнительное оборудование.
3. Создана инструментальная кладовая и заточной участок.
4. Обеспечена выдержка клееной заготовки.
5. Обеспечена возможность работы на сторонней заготовке.
6. Определены ответственные за участки и начат учет отклонений от стандарта.

13. SMED Слайд 13
Single-Minute Exchange 1
of Dies 2
буквально «быстрая смена 3
пресс-форм» —
переналадка оборудования
менее чем за 9 минут.

14. Подход к преобразованиям. Уровень 2. Слайд 14
EFQM, ИСО, Модель зрелости Производственной Системы, Кайдзен,
1
уровень
TQM, 6‐сигма, Карта процессов, Хосин Канри, Система аудита,
СИСТЕМЫ
мотивации, управленческого учета и др.
2
уровень Мониторинг потерь. Картирование, улучшение и реинжиниринг бизнес‐
ПОТОКА/ПРОЦЕССА процессов. Тайный покупатель. Межфункциональные команды. APQP.
3
уровень 5С, ТРМ, SMED, Визуализация, JIT, Kanban, Poka‐Yoka, Milk run,
РАБОЧЕГО МЕСТА SOP, SPC, FMEA, управление запасами, ABC.
ПРИМЕРЫ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ МОДЕЛЕЙ И ИНСТРУМЕНТОВ УЛУЧШЕНИЙ

15. Концепция лин Слайд 15
LEAN PRODUCTION – повышение
эффективности через сокращение потерь.
… ваши деньги …

16. Инструменты улучшений Слайд 16
Lean Production – повышение эффективности через
сокращение потерь.
1. Ориентация на потребителя.
2. Устранение потерь.
3. Вовлечение сотрудников.

17. Lean Production Слайд 17
8 видов потерь:
1. ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО. Продукция производится в большем
объеме, чем требуется потребителю.
2. ИЗБЫТОК ЗАПАСОВ. Хранение запасов в количестве,
превышающем минимально необходимое.
3. ТРАНСПОРТИРОВКА. Лишнее движение материалов.
4. ЗАДЕРЖКИ. Простои между этапами производства.
5. ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ОБРАБОТКА. Лишняя обработка из-за
несоответствующих инструментов, технологии или конструкции.
6. ПЕРЕМЕЩЕНИЯ. Лишние человеческие движения, потери при
подборе материалов, поиск компонентов, инструментов,
информации.
7. ДЕФЕКТЫ. Доработка и отбраковка несоответствующей
продукции.
8. НЕЗАДЕЙСТВОВАННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПЕРСОНАЛА.
Муда (MUDA) «потери»: любые действия, увеличивающие издержки, без увеличения
ценности продукта.
Мура (MURA) «неравномерность»: изменчивость в методах работы или результатах
процесса.
Мури (MURI): «излишек»: напряжение, перегрузка (сверхурочная работа) человека или
оборудования, неразумность.

18. Процессный подход Слайд 18
Проблема взаимодействия между подразделениями
90% руководителей в ответ на просьбу «Расскажите
о вашей компании» рисуют организационную
структуру.
Линии взаимодействия по
которым управляют

19. Процессный подход Слайд 19
Отдел 1 Отдел 2
Вход Операция 1 Операция 2 Операция 3 Выход
Единый процесс
Команда по процессу – Владелец процесса

20. Lean Production Слайд 20
Инструменты Lean:
1. Матрица потоков.
2. Картирование.
3. Выравнивание мощности.
4. Определение очередности запуска изделия.
5. Расчет lean-показателей.
6. Диаграмма спагетти.
7. Мониторинг потерь.
8. Фотографирование рабочего дня.
9. 5S (порядок на рабочем месте). Компоновка ячеек и зонирование.
10. Система вытягивания (канбан, супермаркет, FIFO, JIT).
11. Визуализация (андон, контрольные листки, контрольные карты).
12. TPM (всеобщий уход за оборудованием).
13. Стандартные операционные процедуры.
14. SMED (быстрая переналадка).
15. Предупреждение ошибок, автономизация (Дзидока, Poka-yoke).
16. Бережливая логистика (Milk run).
Lean Production – поток единичных изделий.

21. Диаграмма спагетти Слайд 21
После перестановки участка сборки
фасадов:
1. Расстояние проходимое
продукцией уменьшилось с 33 до
25 м.
2. Площадь занятая участком
сократилась на 10%.
3. Дополнительный станок отнесен
(перенесен) к данному участку.
4. Время выхода изделия с участка
составило 2 мин. (ранее не
учитывалось).
5. На участке внедрена система 5С.

22. Мониторинг потерь («Диаграмма спагетти») Слайд 22
Инструмент Применение 1
2
3

23. Мониторинг потерь Слайд 23
1
Применение
2
3
Инструмент

24. Картирование Слайд 24
1
2
3
Эффективность потока = Время обработки изделия + Время переработки запасов
Бережливое предприятие > 25%. Обычное предприятие <5%.
Сколько у вас?

25. Картирование Слайд 25
1
2
3

26. Картирование Слайд 26
1
2
3

27. Картирование Слайд 27
1
ПРИМЕР РЕЗУЛЬТАТОВ КАРТИРОВАНИЯ 2
НАИБОЛЬШИЕ ПОТЕРИ В ВЫБРАННОМ ПОТОКЕ
3
1. Изолирование жилы 13. (Простои, дефекты).
2. Прессование жилы 12. (Простои, хранение, транспортировка).
3. Наложение защитного покрова 12. (Простои, обработка).
НАИБОЛЬШИЕ ПОТЕРИ ДЛЯ ВСЕГО ПРОИЗВОДСТВА: простои.
ТЕКУЩАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЦИКЛА: 8,8% (3,3%).
ЧИСТОЕ ВРЕМЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАКАЗА:
- для АВБбШв 4х185(ОЖ)-1; 2 км: 18,9 часов.
РЕКОМЕНДОВАНО:
1. Управление запасами сырья (кроме алюминия) на складе сырья и
межоперационными.
2. Сокращение простоев.
3. Снижение дефектов.
4. Дополнительно рассчитывать показатель OEE (готовность оборудования х
производительность х качество).
5. Выполнить картирование для всех продуктовых семейств.

28. Выравнивание мощности Слайд 28
Совмещение Простои Фактическая
Мощность сот.изд./смену
16
14
12
10
8
6
4
2
0

29. APQP Слайд 29
1
ISO/TS 16949 2
APQP (Перспективное планирование качества продукции) 3

30. APQP. График проекта. Слайд 30
Возникновение Одобрение Опытные Установочная Запуск
программы программы образцы (предзапусковая) производства
серия
1. Планирование Планирование
2. Проектирование и
разработка продукции
3. Проектирование и разработка процессов
4. Подготовка производства
5. Производство
Обратная связь, оценка и корректирующие действия

31. APQP. Пример Слайд 31
ПРИМЕР РЕЗУЛЬТАТОВ APQP
Сокращен срок разработки с 9‐12 до 3 месяцев
Сформирована постоянно действующая
команда, организована работа PM
Выработан алгоритм, создан инструмент
(график проекта)
Визуализированы результаты (доска команды)
Предложен документооборот
Начат анализ отклонений процесса

32. Подход к преобразованиям. Уровень 1. Слайд 32
EFQM, ИСО, Модель зрелости Производственной Системы, Кайдзен,
1
уровень
TQM, 6‐сигма, Карта процессов, Хосин Канри, Система аудита,
СИСТЕМЫ
мотивации, управленческого учета и др.
2
уровень Мониторинг потерь. Картирование, улучшение и реинжиниринг бизнес‐
ПОТОКА/ПРОЦЕССА процессов. Тайный покупатель. Межфункциональные команды. APQP.
3
уровень 5С, ТРМ, SMED, Визуализация, JIT, Kanban, Poka‐Yoka, Milk run,
РАБОЧЕГО МЕСТА SOP, SPC, FMEA, управление запасами, ABC.
ПРИМЕРЫ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ МОДЕЛЕЙ И ИНСТРУМЕНТОВ УЛУЧШЕНИЙ

33. DMAIC Слайд 33
1
Управление качеством процесс с использованием цикла DMAIC 2
3
№ Цикл DMAIC Используемые методы
1 Определение Определение процесса
Описание требований потребителей
Описание возможных несоответствий (Классификатор
дефектов)
2 Измерение Сбор данных (Информационная доска)
Диаграмма «Парето»:
• По количеству несоответствий.
• По стоимости (потерям в деньгах).
• По репутации.
Выбор приоритетных дефектов для анализа
3 Анализ Диаграмма «Исикавы»,
Метод «Пять почему»
4 Улучшение Мозговой штурм
Метод «5W+1H+1S» (План по улучшениям)
5 Контроль Контроль внедрения (таск‐трекер)
Сбор данных (Информационная доска)
Изменение статистики (Парето)
При необходимости – повтор пунктов 3 и 4.
Повторение (обновление) цикла 1‐5.

34. DMAIC. Примеры Слайд 34
1 3 1
2
3
2 4
5

35. DMAIC. Примеры Слайд 35
1
Недовложение 2
3
фурнитуры
Крепление
ящиков

36. Система подачи предложений Слайд 36
1
2
3
30
20
10
0
июн.10 июл.10 авг.10 сен.10 окт.10 ноя.10 дек.10 янв.11

37. Система управления задачами Слайд 37
1
2
3

38. Модель успешного управления Слайд 38
1
Успешная, стабильная 2
система должна быть 3
сбалансирована.
Невнимание к балансу – в
т.ч. причина сопротивления
изменениям.
Со времен Адама Смита, Тейлора и Форда подходы
к управлению ушли существенно дальше, чем идея
разделения труда.
Начиная с 1980‐х годов передовые компании во
всем мире обобщают, развивают, открыто делятся и
соревнуются в совершенствовании своих Систем
Менеджмента.
Так, например, европейская модель EFQM
объединяет более 500 компаний из 50 отраслей в
55 странах. (Модель состоит из 12 критериев и
имеет три уровня развития).

39. EFQM. Структура модели Слайд 39
1
2
3
ВОЗМОЖНОСТИ РЕЗУЛЬТАТЫ
Результаты
Персонал для персо‐
9%
нала 9%
Результаты Ключевые
Политика и
Лидерство Процессы для потреби‐ результаты
10% Стратегия 14%
8% теля 20% деятельности
15%
Партнерство Результаты
и ресурсы для общества
9% 6%
ИННОВАЦИИ и ОБУЧЕНИЕ

40. EFQM. Логика RADAR Слайд 40
1
Элемент Признак Описание признака
2
Тенденции Имеются положительные тенденции
3
Цели Цели установлены и достигаются
Сравнение Проводится внешнее сравнение с достижениями других орг.
Результаты
Причины Результаты обусловлены подходом
Результаты охватывают все необходимые области
Полнота охвата Представлен широкий спектр результатов
Результаты правильно сегментированы
Логически обоснован
Обоснованный Основан на четко определенных и разработанных процессах
Ориентирован на потребности ЗС
Подход
Направлен на реализацию политики и стратегии
Интегрированный Согласован с другим подходами
Внедренный Как подход развернут по вертикали и горизонтали
Развертывание
Системный Насколько системно развернут в соответствии с планом
Измерение Подход измеряется
Оценка и
Изучение Изучаются примеры лучшей практики по подходу
пересмотр
Улучшение Результаты измерений используются для проведения улучшений

41. EFQM. Оценка возможностей Слайд 41
1
2
3
1. Критерии «Возможности»
Номер критерия 1 % 2 % 3 % 4 % 5 %
Субкритерий 1a 25 2a 25 3a 15 4a 50 5a 20
Субкритерий 1b 50 2b 50 3b 80 4b 50 5b 5
Субкритерий 1c 75 2c 40 3c 50 4c 25 5c 75
Субкритерий 1d 75 2d 20 3d 10 4d 50 5d 75
Субкритерий 1е 75 3e 50 4e 25 5e 50
Субкритерий
Сумма по критерию 300 135 205 200 225
÷5 ÷4 ÷5 ÷5 ÷5
Количество баллов 60 33 40 40 45

42. EFQM. Оценка возможностей и результатов Слайд 42
1. Критерии «Возможности» 1
Номер критерия 1 % 2 % 3 % 4 % 5 2
%
Субкритерий 1a 25 2a 25 3a 15 4a 50 5a 20
Субкритерий 1b 50 2b 50 3b 80 4b 50 5b 35
Субкритерий 1c 75 2c 40 3c 50 4c 25 5c 75
Субкритерий 1d 75 2d 20 3d 10 4d 50 5d 75
Субкритерий 1е 75 3e 50 4e 25 5e 50
Субкритерий
Сумма по критерию 300 135 205 200 225
÷5 ÷4 ÷5 ÷5 ÷5
Количество баллов 60 33 40 40 45
2. Критерии «Результаты»
Номер критерия 6 % 7 % 8 % 9 %
Субкритерий 6a 50 x 37.5 7a 0 x 0 8a 0 x 0 9a 75 x 35
0.75= 0.75= 0.25= 0.50=
Субкритерий 6b 25 x 6.25 7b 10 x 2.5 8b 25 x 19 9b 50 x 25
0.25= 0.25= 0.75= 0.50=
Количество баллов 42 3 19 60

43. EFQM. Подсчет баллов Слайд 43
№ Критерий
Количество
%
Итог по 1
баллов критерию
1 Лидерство 60 10% 60 2
2 Политика и Стратегия 33 8% 26 3
3 Персонал 40 9% 36
4 Партнерства и Ресурсы 40 9% 36
5 Процессы 45 14% 63
6 Результаты для потребителей 42 20% 84
7 Результаты для персонала 3 9% 3
8 Результаты для общества 19 6% 11
9 Ключевые результаты деятельности 60 15% 90
Общее количество баллов 409
ПРОЕКТЫ НА 2011 ГОД:
1. Системный подход к процессам и
улучшениям.
2. Система аудита.
3. Разработка стратегии с вовлечением
заинтересованных сторон.
4. Система двухсторонних коммуникаций.
5. Политика в области персонала.

44. EFQM. Уровни совершенства Слайд 44
1
2
3
Стремление к Признание
Финалисты Призеры Победители
совершенству совершенства
Национальный
уровень 200 300 400
Европейский
уровень 400 550 1000

45. Слайд 45
ПОДХОД К
ПРЕОБРАЗОВАНИЯМ

46. Зрелость бизнес-процессов Слайд 46
Невозможно «с нуля» внедрить лин‐
менеджмент. Любой процесс имеет свои
стадии зрелости. Его нужно вырастить.
1. Ручное управление. Проект.
2. Анализ. KPI. Поддержка команды. 5
3. Стандартизация.
4. Статметоды.
5. Саморазвивающаяся команда.
4
3
2
1 ИСО 15504

47. Зрелость процесса на примере ИСО 15504 Слайд 47
Невозможно «с нуля» настроить продажи как
бизнес‐процесс. Даже купив и запустив CRM.
Зрелость процесса нужно вырастить.
Ур Название Значение
ов
ен
ь
0 Неполный процесс Деятельность отсутствует.
1 Выполняемый процесс Процесс в целом соответствует своему назначению. Но его выполнение не может быть строго
запланировано и отслежено. Сотрудники организации знают, что мероприятие должно быть
осуществлено, и существует общее соглашение, что это мероприятие осуществляется как и
когда следует. Существуют некоторые результаты.
2 Управляемый процесс Процесс достигает требуемых результатов в соответствии с принятыми процедурами. Он
планируется и отслеживается.
3 Поставленный Процесс полностью документирован.
(устоявшийся) процесс
4 Предсказуемый Собираются и анализируются детализированные результаты процесса. Это ведет к
процесс количественному пониманию возможностей процесса и повышенной способности к
предсказанию результатов и управления ими. Количественно известно качество результатов.
5 Оптимизируемый Процесс определенный и стандартный претерпевает постоянные уточнения и улучшения для
(совершенствуемый) соответствия текущим и будущим бизнес–целям. Оценивается эффективность.
процесс Осуществляется постоянный мониторинг.

48. Процессный подход Слайд 48
КОНЦЕПЦИИ:
1. ИСО 9001-2008.
2. TQM, 6-сигма.

49. Карта процессов компании Слайд 49

50. Карта показателей Слайд 50

51. Проектный подход Слайд 51
1
Планирование проекта
Работа в команде 4
Корректировка команды 2 Контроль
Стандартизация
Исполнение проекта
3
1. GO‐решение.
2. Предзащита (регулярные промежуточные защиты).
3. Защита проекта.
4. Контроль результатов проекта. Стандартизация лучшей практики.

52. Организация работы команд Слайд 52
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ КОМАНДЫ
(зависимость продуктивности и морального состояния команды от
стадии развития)
продуктивность
моральное состояние
жизненный цикл
Малые
группы
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Позиционные
Ориентация Интеграция Продуктивность
бои

53. Оценка работы команд Слайд 53

54. Организационные изменения Слайд 54
Как инициировать в своей компании
перемены?
1. Пройдите процесс от начала до конца и вскройте возможности для улучшений.
2. Создайте кризис или определите супер‐цель!
3. Будьте готовы к командной/проектной работе.
Подробнее об организационных изменениях можно посмотреть (например): BCG. Джон Коттер

55. Развитие бизнеса силами сотрудников! Слайд 55

56. СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ
+7 909 965 3365
ryabov@centerprioritet.com
denis.ryabov@gmail.com
Успешные системы менеджмента с 1991 года
А что ВЫ готовы сделать в вашей компании?
EFQM, ИСО, Модель зрелости Производственной Системы, Кайдзен,
1
уровень
TQM, 6‐сигма, Карта процессов, Хосин Канри, Система аудита,
СИСТЕМЫ
мотивации, управленческого учета и др.
2
уровень Мониторинг потерь. Картирование, улучшение и реинжиниринг бизнес‐
ПОТОКА/ПРОЦЕССА процессов. Тайный покупатель. Межфункциональные команды. APQP.
3
уровень 5С, ТРМ, SMED, Визуализация, JIT, Kanban, Poka‐Yoka, Milk run,
РАБОЧЕГО МЕСТА SOP, SPC, FMEA, управление запасами, ABC.
Слайд 56