1. BENEFICIOS
PRESUPUE FUNCION
Te permite asumir el
STO La principal función se relaciona
con el Control financiero de la
control de tus finanzas.
organización.
Identifica concretamente Es un plan de acción dirigido a El control presupuestario es
todos tus gastos. cumplir una meta prevista, el proceso de descubrir qué es lo que
se está haciendo, comparando los
Te ayudará a evitar los
expresada en valores y términos resultados con sus datos
gastos impulsivos. financieros que, debe cumplirse presupuestados correspondientes
para verificar los logros o remediar
en determinado tiempo y bajo
las diferencias.
Te ayudará a crear un plan ciertas condiciones previstas,
de ahorro. este concepto se aplica a cada  Pueden desempeñar tanto roles
preventivos como correctivos dentro
centro de responsabilidad de la
Te ayudará a decidir cómo de la organización.
organización.
proteger contra las
consecuencias financieras
de eventos imprevistos.
CLASIFICACION
SEGÚN EL
SEGÚN LA SEGÚN EL SEGÚN EL OTRAS
CAMPO DE CLASIFICACION
FLEXIBILIDAD PERIODO SECTOR
APLICABILIDAD

2.  Rígidos, estáticos, fijos o asignados: estos se elaboran para un solo
nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permiten los
ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se
efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento
económico, cultural, político, demográfico o jurídico de la región
donde actúa la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen
al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público.
 Flexibles o Variables: son los presupuestos que se elaboran para
diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las
circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los
ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones
manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el
campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de
fabricación, administrativos y ventas.

3.  PRESUPUESTO MAESTRO: Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio
económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el
programa coordinado para lograrlo. Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto
porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentara el proceso de
planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.
 PRESUPUESTO DE OPERACIÓN: Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con
la parte Neurológica de la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve
ofertar el producto o servicio.
 PRESUPUESTO DE VENTAS: Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de
ventas real y proyectado de una empresa, para determinar límite de tiempo.
 PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN: Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el
presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de
producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario,
primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el
presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.
 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA (PMO): Es el diagnóstico requerido para contar con una
diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada.
La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es
fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas
etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada
trabajador.

4.  PRESUPUESTO DE GASTO DE FABRICACIÓN: Son estimados que de manera directa o indirecta
intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del
producto.
 PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIÓN: Son estimados que de manera específica intervienen en
todo el proceso de fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del
requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma
que debe concordar con el presupuesto de producción.
 PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (PRM): Son estimados de compras preparado bajo
condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite
que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la
cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el
departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción,
si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para
una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.
 PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTAS (PGV): Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los
gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados
que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del
mismo en los mercados de consumo.
 PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS (PGA): Considerando como la parte medular de
todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la
necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando
darle operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en
el manejo de los planes y programas de la empresa.

5.  A cortos plazos, Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operación
y estos suelen abarcar un año o menos.
 A largo plazo, En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las
grandes empresas. En el caso de los gobiernos los planes presupuéstales están bajo las
normas constitucionales de cada país. Los lineamientos generales suelen sustentarse en
consideraciones económicas, como generación de empleo, creación de infraestructura,
lucha contra la inflación, difusión de los servicios de seguridad social, fomento del
ahorro, etc.
Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de
inversión en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada, integración
de intereses accionarios y expansión de los mercados. También ocurre cuando se utiliza
el método uno + cuatro es decir se planifica el primer año y se les va sumando los
restantes.
Ambos tipos de presupuestos son útiles; es importante para los directivos tener de
antemano una perspectiva de los planes del negocio para un período suficientemente
largo, y no se concibe ésta sin la formulación de presupuestos para períodos cortos, con
programas detallados para el periodo inmediato siguiente.

6.  Públicos: Son aquellos que realizan los Gobiernos,
Estados, Empresas Descentralizadas, etc., para controlar
las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se
cuantifican los recursos que requieren la operación
normal, la inversión y el servicio de la deuda pública de
los organismos y las entidades oficiales.
 Privados: Son los presupuestos que utilizan las empresas
particulares como instrumento de su administración.

7. POR SU CONTENIDO
 PRINCIPALES: Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos
medulares en todos los presupuestos de la empresa.
 AUXILIARES: Son aquellos que muestran en forma analítica las operaciones estimadas por cada uno de los
departamentos que integran la organización de la empresa.
POR LA TÉCNICA DE VALUACIÓN
 ESTIMADOS: Son los presupuestos que se formulan sobre bases empíricas; sus cifras numéricas, por ser
determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan sólo la probabilidad más o menos razonable de
que efectivamente suceda lo que se ha planeado.
 ESTANDAR: Son aquellos que por ser formulados sobre bases científicas o casi científicas, eliminan en un
porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores,
representan los resultados que se deben obtener.
POR SU REFLEJO EN LOS ESTADOS FINANCIEROS:
 DE POSICIÓN FINANCIERA: Este tipo de presupuestos muestra la posición estática que tendría la empresa en el
futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce como
Posición Financiera (Balance General) Presupuestada.
 DE RESULTADOS: Que muestran las posibles utilidades a obtener en un período futuro
 DE COSTOS: Se preparan tomando como base los principios establecidos en los pronósticos de ventas, y
reflejan, a un período futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del Costo Total o
cualquiera de sus partes.

8. MODO
MODO
ENTRELAZADAS
PLANEACIÓN INTERRELACIONADAS
MODO
INTERRELACIONADAS
EJUCUCIÓN MODO
ENTRELAZADAS

9. ACTIVIDADES
PLANEACIÓN A. Aclarar, amplificar y determinar los
objetivos.
B. Pronosticar.
C. Establecer las condiciones y
suposiciones bajo las cuales se hará el
trabajo.
D. Seleccionar y declarar las tareas para
lograr los objetivos.
Para E. Establecer un plan general de logros
determinar enfatizando la creatividad para
los objetivos en encontrar medios nuevos y mejores de
desempeñar el trabajo.
los cursos F. Establecer políticas, procedimientos y méto
de acción que dos de desempeño.
van a seguirse. G. Anticipar los posibles problemas futuros.
H. Modificar los planes a la luz de los
resultados del control.

10. ACTIVIDADES
ORGANIZACIÓN A. Subdividir el trabajo en unidades
operativas.
B. Agrupar las obligaciones operativas en
puestos
C. Reunir los puestos operativos en unidades
manejables y relacionadas.
D. Aclarar los requisitos del puesto.
Para E. Seleccionar y colocar a los individuos en el
distribuir el puesto adecuado.
trabajo entre F. Utilizar y acordar la autoridad adecuada
para cada miembro de la admón..
los miembros G. Proporcionar facilidades personales y
del grupo y otros recursos.
para establecer H. Ajustar la organización a la luz de los
y reconocer las resultados del control.
relaciones
necesarias.

11. ACTIVIDADES
A. Poner en practica la filosofía de
EJECUCIÓN participación por todos los afectados por
la decisión.
B. Conducir y retar a otros para que hagan
su mejor esfuerzo.
C. Motivar a los miembros.
D. Comunicar con efectividad.
E. Desarrollar a los miembros para que
Por los miembros realicen todo su potencial.
del grupo para F. Recompensar con reconocimiento y
que lleven a cabo buena paga por un trabajo bien hecho.
G. Satisfacer las necesidades de los
las tareas
empleados a través de esfuerzos en el
prescritas con trabajo.
voluntad y H. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la
entusiasmo. luz de los resultados del control.

12. ACTIVIDADES
A. Comparar los resultados con los planes
CONTROL generales.
B. Evaluar los resultados contra los estándares de
desempeño.
C. Idear los medios efectivos para medir
las operaciones.
D. Comunicar cuales son los medios de medición.
E. Transferir datos detallados de manera que
muestren las comparaciones y las variaciones.
F. Sugerir las acciones correctivas cuando sean
De
necesarias.
las actividades G. Informar a los miembros responsables de las
para que se interpretaciones.
conformen con H. Ajustar el control a la luz de los resultados del
control.
los planes

13. PLAN
ESTRATEGICO
Son diseños de estrategias para que las
empresas tengan capacidad de
adaptarse a las condiciones cambiantes
y poder tener acceso, ganar y
mantenerse en los nuevos
mercados.
ETAPASS
ETAPA 2: ETAPA 3:
ETAPA 1: ETAPA 4: ETAPA 5:
DIAGNÓSTICO DECLARACIÓN
ANALISIS DE ESTRATEGIAS PLANES
DE LA DE OBJETIVOS
LA SITUACIÓN CORPORATIVAS ACTUACIÓN
SITUACIÓN CORPORATIVOS

14. Se tendrá en cuenta tanto la situación externa, representada por el mercado y nuestros competidores;
así como la situación interna, es decir, las debilidades y fortalezas de nuestra empresa.
El análisis del mercado puede resultar vital para nuestra empresa, por lo que debemos analizar los
diferentes tipos de competidores, formatos con los que competimos y los clientes que tenemos.
Aquí se tendrán en cuenta aspectos como:
• Situación del mercado en nuestra área de influencia natural:
o Tipos de productos
o Empresas existentes
o Cuotas de mercado
• Competidores:
o Características
o Fortalezas
o Debilidades
o Estrategias
• Formas comerciales alternativas
• Situación y evolución de los segmentos de mercado

15. Es la conclusión del análisis anterior y supone la identificación de las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno así como nuestros
puntos fuertes o débiles con relación a nuestros competidores.
Este tipo de análisis es denominado DAFO, puesto que pone de relieve:
• Debilidades
• Amenazas
• Fortalezas
• Oportunidades
El objetivo de este tipo de análisis es utilizar nuestros puntos fuertes para
aprovechar las oportunidades del mercado, de la misma forma que para
reducir o eliminar las amenazas es conveniente suprimir o al menos corregir
nuestros puntos débiles.

16. En esta etapa se recogen las decisiones relacionadas con la razón de ser de nuestra
empresa, denominada “Misión”, con los objetivos que nos gustaría alcanzar,
denominado “Visión”, con los valores en los que creemos y que compartimos en
nuestra empresa, “Valores”.
Algunos de los objetivos estratégicos pudieran abordar las siguientes
consideraciones:
 El pequeño comercio buscará la consolidación de su negocio alcanzando un
determinado nivel de rentabilidad, en vez de perseguir altas tasas de crecimiento. En
este caso, la supervivencia de su negocio para por mantener las ventas a niveles
actuales, o ligeramente superiores, con unos beneficios que le compensen seguir
con la actividad.
 La empresa de tamaño medio que apuesta por ser alguien en el sector, y por pervivir
en el negocio con el mayor grado de independencia posible, debe marcarse como
objetivo prioritario alcanzar la masa crítica cuanto antes para estar consolidada en el
mercado. Por ello, debe crecer a tasas superiores a las de sus competidores más
directos, sacrificando la rentabilidad a corto plazo.

17. Las diferentes estrategias corporativas y funcionales que deben abordarse en un plan
estratégico son las siguientes:
1.- Definición del negocio: En este apartado deben concretarse aspectos como el tipo de
necesidades que van a ser satisfechas por nuestros establecimientos, segmentos de
consumidores que van a ser atendidos, así como áreas geográficas, tecnologías que van
a ser empleadas (por ejemplo venta electrónica), o la cartera de negocios.
2.- Estrategias competitivas genéricas: En este apartado se tendrán en cuenta aspectos
como la diferenciación y especialización-concentración en un segmento del mercado. Lo
más habitual es el que el pequeño comercio adopte la especialización y la concentración
en el cliente potencial de su zona de influencia como estrategia competitiva.
3.- Estrategia de Crecimiento: Se definirá una estrategia de penetración en su mercado
natural con el crecimiento mínimo posible y mediante desarrollo interno u orgánico.
4.- Estrategia de Cartera: Una vez definidas las actividades de la empresa, se concretarán
todas las alternativas de negocio, de producto y de mercado.

18. Para ser efectiva, una estrategia debe traducirse en acciones concretas.
Además, es importante asignar un responsable de supervise y ejecute los
planes de acción marcados en los plazos previstos, así como asignar los
recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costes y
jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en
función de su urgencia e importancia.
En cuanto a la naturaleza de las acciones, éstas se referirán a las estrategias
funcionales más oportunas en cada caso, siendo su condición de “etapa final”
del proceso de toma de decisiones una poderosa razón para respetar y
reforzar el criterio fundamental seguido hasta ahora, la coherencia con lo
determinado en las fases anteriores.

19. PLAN
OPERATIVO
Este tipo de plan está vinculado con el plan
de acción, que prioriza las iniciativas más
importantes para alcanzar distintos objetivos
y metas. Ambos planes son guías que ofrecen
un marco para desarrollar un proyecto.
El plan operativo tiene una duración de un
año.
Informan las estrategias que han ideado los
directivos para cumplir con los objetivos y
que suponen las directrices a seguir por los
empleados y subordinados en el trabajo
cotidiano.

20. Son una herramienta que permite ver en números el futuro de una empresa.
Son un instrumento para pronosticar ventas, gastos e inversiones en un periodo
determinado y traducir los resultados esperados en los estados financieros básicos: estado de
resultados, balance general y flujo de efectivo.
¿ QUE ES?
QUE SE UTILIZA
PROYECCI IMPORTANCIA
En la práctica, las proyecciones
ONES Incluyen información como:
Planes de ventas
financieras se utilizan en:
 Planeación Financiera.
FINANCIE Inversiones
Mercadotecnia
Recursos Humanos
 Presupuestos.
 Rentabilidad de alguna línea de
negocio.
RAS
QUE SE
Se puede analizar si una
empresa será rentable o no, y
 Entrada al mercado de una compañía en su caso, en qué rubros
o una línea de negocio. NECESITA debe enfocarse para serlo.
 Caso particular: Solvencia Dinámica en
Aseguradoras. Las proyecciones financieras
constituyen un elemento
Lo principal es: importante en la toma de
¡Entender el negocio! decisiones.
Esto implica:
 Identificar el core business. Son un soporte necesario en
 Estacionalidad –Comportamientos cíclicos. la presentación del plan de
 Impacto/Situación macroeconómica. negocios de una empresa,
 Conocer los diferentes rubros de los estados línea de negocio o producto.
financieros.

21. Es la fase de ejecución en la cual se implantan los
planes financieros, el control trata del proceso de
retroalimentación y ajuste que se requiere para
garantizar que se sigan los planes y para modificar
los planes existentes, debido a cambios imprevistos .
Los administradores financieros deben considerar los
sistemas de planeación y control, considerando la
relación que existe entre volumen de ventas y la
rentabilidad bajo diferentes condiciones operativas,
permitiéndoles pronosticar el nivel de operaciones,
las necesidades de financiamiento y la rentabilidad
así como las necesidades de fondos de la empresa o
presupuesto efectivo.
La planeación financiera es la proyección de las
ventas, el ingreso y los activos tomando como base
estrategias alternativas de producción y
mercadotecnia así como la determinación de los
recursos que se necesitan para lograr estas
proyecciones a corto, mediano y largo plazo.

22. Es un instrumento del que se valen las empresas para dirigir todas sus operaciones, lo anterior se logra a través de la comparación sistemática
del conjunto de previsiones establecidas para cada uno de sus departamentos, con los datos históricos que refleja la contabilidad durante el
mismo periodo.
Se puede decir que CONTROL PRESUPUESTAL tiene como reflejo el conjunto de presupuestos parciales, correspondientes a cada una de las diferentes
actividades de una entidad. Es conveniente la elaboración de un programa de producción que se realice por periodos mensuales durante el primer año de
operación del proyecto especialmente en los casos de demanda estacional o irregular, con el fin de que los aspectos financieros relativos a
los ingresos, costos utilidades sean determinados de manera más precisa.
El control presupuestario es, esencialmente, una forma de control en que las normas se encuentran fijadas o establecidas en un presupuesto.
Tiene varias ventajas que conviene destacar:
1. Ayuda a obtener un punto de vista general sobre la empresa, lo que es vital para el éxito de la gestión administrativa.
2. Es una herramienta importante de coordinación, ya que reúne, en un mecanismo, las diferentes actividades de la empresa. Se pueden apreciar
nítidamente las relaciones entre las actividades, cómo encajan unas en otras (por ejemplo, compras y producción; producción y ventas, etc.)
3. Pone énfasis en el uso del principio de excepción (el control es apresurado e incrementado al concentrarse la atención en aquellas excepciones
importantes de los resultados esperados). La atención se centra en aquellos puntos críticos en cuanto a la magnitud de las diferencias. Así, se pueden tomar
acciones correctivas para solucionar tales problemas.
4. Ayuda a fijar responsabilidades. Esta es una contribución vital. Mediante su uso, el administrador que es responsable por una determinada tarea y
resultado - queda claramente identificado. Bajo este tipo de control, se espera que la persona a cargo de la actividad indicada en el presupuesto, cumpla de
acuerdo con lo que en él se señala o entregue una explicación razonable por las diferencias que se han producido respecto al objetivo fija.