1. Contrôle de gestion
sociale
Reporting et pilotage des
données sociales
Gérald Naro
Professeur
ISEM
Université Montpellier I

2. Introduction
 Aux Etats-Unis, approche de la comptabilité des RH
« Human Ressource accounting »
 En France : fin des années 1970 le bilan social
 Contrôle de gestion sociale et audit social
 Développements récents :
• indicateurs RH du « Balanced Scorecard »
• approches en termes de « HR Scorecard »
• approches en termes de mesure du capital humain
• reporting et pilotage de la RSE :
• Rapports de développement durable
• « Sustainable Balanced Scorecard »

3. Contrôle de gestion sociale
1. Les indicateurs sociaux et leur utilisation
dans le cadre du contrôle de gestion sociale
2. Au-delà du contrôle de gestion sociale :
développements récents
3. Etude de cas

4. 1. Les indicateurs sociaux et leur
utilisation dans le cadre du contrôle de
gestion sociale
Finalités des indicateurs sociaux
Principaux indicateurs

5. Deux approches :
Audit et contrôle de gestion
L’audit :
Etat des lieux instantané d’une situation sociale ;
Recherche de conformité avec les règles
(législation sociale, procédures en vigueur dans
l’entreprise) dans le cadre de l’audit légal ;
Recherche de cohérence avec la stratégie dans le
cadre de l’audit stratégique

6. Le contrôle de gestion sociale :
Contrôle permanent à des fins de pilotage social et de mesure
des performances sociales de l’entreprise.
Deux dimensions :
Le reporting social :
rendre compte à la hiérarchie des données sociales dans les
centres de responsabilité (reporting interne) ;
rendre compte aux parties prenantes de l’entreprise
(investisseurs, représentants du personnel, analystes financiers,
….) des données sociales de l’entreprise (reporting externe).
Le pilotage social :
permettre aux cadres RH et aux managers de suivre les données
opérationnelles et stratégiques de GRH qu’ils ont sous leur
responsabilité

7. Objectifs du contrôle de gestion sociale
•INFORMER :
•Suivre des données sociales
•Mesurer les résultats des politiques sociales
•DIAGNOSTIQUER :
•Détecter des dysfonctionnements
•Identifier leurs causes
•PREVOIR
•Alerter les responsables sur des dysfonctionnements
•Anticiper des évolutions
• GERER
• Améliorer la gestion sociale
• Orienter les comportements dans le sens des politiques R.H.
Outil de pilotage et de reporting :
• Pour la fonction R.H.
• Pour la direction générale
• Pour les divers centres de responsabilité

8. Les principaux indicateurs sociaux
Indicateurs économiques et financiers
Indicateurs structurels
Indicateurs de la fonction recrutement
Indicateurs de la formation
Indicateurs de la rémunération
Indicateurs de climat

9. 2.1. Indicateurs économiques et financiers
•Ratios de productivité
C.A. / Effectif
Valeur ajoutée / Effectif
Valeur Ajoutée / Masse salariale
Production / Effectif
Mesure de la contribution économique du personnel
•Ratios de dépenses en RH
Frais de personnel / Effectif
Masse salariale / C.A.
Effectif : notions d’effectif moyen annuel, ETP (équivalent temps plein)

10. •Ratios financiers
•Human Economic Value Added (HEVA) :
Valeur Ajoutée Economique (EVA)
Effectifs
•Human Capital Value Added (HCVA) :
CA – (Charges – Rémunérations)
Effectifs
Profitabilité par employé
•Human Capital Return on Investment (HCROI):
CA – (Charges – Rémunérations)
Rémunérations

11. •Human Capital Market Value
MVA
Effectifs
2.2. Indicateurs structurels
•Taux d’encadrement :
Effectif cadre et techniciens / Effectif total
•Taux de productifs directs :
Effectifs productifs directs / Effectif total

12. « Champignon »
« Poire écrasée »
La pyramide
des âges
« Ballon de rugby »
« Pelote de laine »

13. 2.3. Indicateurs recrutement
•Délai d’embauche :
temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service et
l’entrée en fonction d’un candidat
•Sélectivité :
Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examinées
•Qualité du recrutement :
Nbre de candidats restant au bout d’un an / Nbre de recrutements sur
la période
•Coût moyen du recrutement :
Coût total des recrutement sur la période / Nbre de recrutements sur la
période

14. 2.4. Indicateurs formation
•Effort de formation :
Montant consacré à la formation / Masse salariale
•Ratio de salariés formés ou taux de participation à la
formation :
Nombre de salariés formés / Effectif
Nombre de participants / Nombre d’inscrits
Idem (par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…)
•Budget réalisé / Budget prévu
•Taux de couverture des postes ou compétences
stratégiques :
Nombre de salariés devant posséder les compétences stratégiques /
Nombre de salariés effectivement détenteurs des compétences
stratégiques

15. 2.5. Indicateurs rémunération
•Ratio de rémunération moyenne :
Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuel
•Ratio d’accroissement des rémunérations :
% annuel d’augmentation de l’entreprise / idem secteur
•Ratio de progression du pouvoir d’achat :
Indice des salaires / Indice des prix
•Ratios de hiérarchie des salaires :
Salaire moyen catégories les mieux payées / Salaires moyen catégories aux
Salaires les plus faibles
•Ratio de promotion :
Nombre de promotions annuelles / effectif

16. Concepts d’analyse de la masse salariale :
Augmentations collectives : générales ou catégorielles
Augmentations individuelles : en % de la MS
Glissement : augmentation sans changement dans la
qualification ou la nature du travail
Vieillissement : augmentation liée à l’ancienneté
Technicité : augmentation liée au changement de
qualification

17. Effet de report :
Incidence des augmentations de l’année N – 1 sur
l’évolution en masse de l’année N
Effet d’effectif :
Évolution de la MS causée par la variation des effectifs
au cours de périodes étudiées
Effet de structure :
Évolution de la MS causée par le changement dans la
répartition de la population entre les différentes
catégories au cours des périodes étudiées
Effet de noria :
Évolution de la MS causée par les mouvements d’entrées
et de sorties du personnel au cours de la période étudiée

18. Les écarts sur rémunération
Ecart global sur salaires
9090000
4881603,96
Ecart sur effectifs
4208396,04
Ecart sur salaires
4492502,6
Ecart sur salaire global
- 284106,55
Ecart sur structure
des effectifs

19. Indicateurs Services « Paie »
Taux d’erreurs paie :
Nombre d’erreurs paie / Nombre de bulletins de salaires édités
Retards :
Nombre de j de retard mensuel en moyenne
Coûts moyen bulletins de salaires :
Coût des services paye / nombre de bulletins édités

20. 2.6. Indicateurs de climat
•Turnover :
Nbre de départs durant l’année / Effectif moyen
Nbre de départs associés à un motif / Effectif moyen
•Taux de démission :
Total des démissions / Total des départs
•Mesure de stabilité :
Nbre de présents au bout de N mois / Nbre d’embauchés il y a N mois
Calcul de l’ancienneté du personnel

21. • Absentéisme :
Ou
Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période
Heures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriques
Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idem
Mesures de gravité :
Durée totale des absences / Effectif
Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences
Nbre d’absences / Effectifs
Nbre d’absents / Effectifs

22. •Conflictualité
Fréquence : Nbre de manifestations d’antagonisme ouvert
Extension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvement
Intensité : Nbre d’heures ou de journées de travail perdues
Pour la grève :
Taux de propension : Nbre d’h ou j perdues pour faits de grève / Nbre
de salariés des établissements concernés par le
conflit
Taux de concentration : Nbre de grévistes / effectifs sur la période
Intensité conflictuelle : Nbre de j ou d’h perdues / Nbre de grévistes

23. Autres indicateurs de crise :
Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…)
Augmentation du nombre d’accidents de travail
Accroissement des témoignages de revendication (pétitions,
revendications des délégués du personnel,…)
•Satisfaction du personnel :
Enquête de satisfaction annuelle (« baromètre social »)
•Implication du personnel :
Questionnaire sur l’implication organisationnelle
•Alignement stratégique :
Questionnaire sur la connaissance et l’adhésion du personnel à la
Vision et aux orientations stratégiques de l’entreprise (Etats-Unis)

24. Mesurer la satisfaction au travail : Le Minnesota Satisfaction
Questionnaire (MSQ, Traduit par Roussel, en 20 indicateurs, 1994)
Echelle de 1 à 5 (très insatisfait à très satisfait)
Dans votre emploi actuel, êtes-vous satisfait ?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
De vos possibilités d’avancement
Des conditions de travail
Des possibilités de faire des choses différentes de temps en temps
De votre importance aux yeux des autres
De la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateurs
De la compétence de votre supérieur dans les prises de décisions
De la possibilité de faire des choses qui ne sont pas contraire à votre conscience
De la stabilité de votre emploi
Des possibilités d’aider les gens dans l’entreprise
Des possibilités de dire aux gens ce qu’il faut faire
Des possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacités
De la manière dont les règles et les procédures internes de l’entreprise sont appliquées
De votre salaire par rapport à l’importance du travail que vous réalisez
Des possibilités de prendre des décisions de votre propre initiative
Des possibilités de rester occupé tout le temps au cours de la journée de travail
Des possibilités d’essayer vos propres méthodes pour réaliser le travail
Des possibilités de travailler seul dans votre emploi
De la manière dont vos collègues s’entendent entre eux
Des compliments que vous recevez pour la réalisation d’un bon travail
Du sentiment d’accomplissement que vous retirez de votre travail

25. Mesurer l’implication organisationnelle : l’OCQ de Porter et al. (1974)
Echelle de 1 à 7
1.
2.
3.
4.
1.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Je suis prêt(e) à faire de gros efforts, au-delà de ce qui est normalement
attendu pour aider l’entreprise à réussir
Je parle de cette entreprise à mes amis comme d’une très bonne entreprise
où être membre est formidable
J’éprouve très peu de loyauté pour cette entreprise (score inversé)
J’accepterais pratiquement n’importe quelle tâche afin de demeurer membre de
cette entreprise
Je suis fier de dire aux autres que j’appartiens à cette entreprise
Je trouve que mes valeurs personnelles sont très similaires à celles de l’entreprise
Je pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la mesure où
mon travail resterait le même (score inversé)
Cette entreprise me permet de donner le meilleur de moi-même
Dans l’état actuel des choses, il en faudrait vraiment très peu pour me faire changer
d’entreprise (score inversé)
Je suis très heureux d’avoir choisi, à l’époque de mon recrutement, de travailler pour
cette entreprise
Il n’y a pas grand-chose à gagner à rester indéfiniment dans cette entreprise (sc inversé)
Souvent, je trouve qu’il est difficile d’être d’accord avec les politiques de l’entreprise
sur des sujets qui concernent les salariés (score inversé)
Je me sens vraiment concerné par le futur de cette entreprise
Pour moi, cette entreprise est la meilleure de celles où je pourrais travailler
J’ai fait une très grave erreur en décidant de travailler dans cette entreprise (sc inversé)

26. Micro absentéisme
Equilibre salarial
Var. Salaires entreprise
Var. Salaires secteur
Nbre d’absences de – de 3 j
Nbre d’heures travaillées
Trimestre 1
Sonde sur le climat
Social
B. Martory
Image externe
Nombre de candidatures
Nombre de postes offerts
Départs des
Nouveaux entrants
Départs de moins d’1 an
Entrées correspondantes
Trimestre 2
Micro-conflits
Revendications
Délégations
Nombre sur le trimestre
Effectif moyen du trimestre
Petits incidents
Affectant les salariés
Nombre sur le trimestre
Effectif moyen du trimestre

27. 2.7. Mesure du risque professionnel
•Accidents du travail
Taux de fréquence avec incapacité permanente :
Nbre d’accidents avec IP / Nbre d’h travaillées x 1000000
Taux de gravité des incapacités temporaires :
Nbre de j perdues / Nbre d’h travaillées x 1000

28. 2. Au-delà du contrôle de gestion sociale :
développements récents
Les indicateurs RH dans la logique du Balanced
Scorecard (BSC)
La déclinaison du BSC à la fonction RH : la notion de
« HR Scorecard »
Les approches scandinaves du reporting du capital
humain
Le développements actuels du reporting et du pilotage
de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE)

29. Comment sommes-nous
perçus par nos actionnaires ?
Le balanced-Scorecard
(Kaplan et Norton)
AXE
FINANCIER
Pour réaliser notre vision
comment devons-nous
apparaître à nos clients ?
Pour satisfaire nos clients et nos
actionnaires dans quels processus
devons-nous exceller ?
AXE
PROCESSUS
INTERNES
Indicateurs sociaux
Variables RH
VISION
ET
STRATEGIE
AXE
APPRENTISSAGE
INNOVATION
AXE CLIENT
Pour réaliser notre vision
comment allons nous maintenir
notre aptitude au changement ?

30. Retour
sur
capital engagé
Axe financier
Fidélité
de la
clientèle
Les variables RH :
Leviers (« Drivers »)
de performance
dans le
Modèle causes-effets
ou « carte stratégique »
du Balanced Scorecard
Axe Client
Satisfaction
Client
Ponctualité
et conformité
des livraisons
Axe Processus
Qualité
des processus
Implication
des salariés
Durée
des cycles
Compétences
des salariés
Axe Apprentissage
Conditions de travail favorables

31. Ventes
Satisfaction des clients
Fidélité des clients
Qualité
Flexibilité
Compétences
Image
Délais
Innovation
Coûts
Pr o
ces
su s
Réactivité
Résultats
comptables
Connaissance des marchés
Flux d’information
Formation
Contexte social Relations fournisseurs
Maintenance Savoirs et savoir-faire

32. Le Balanced-Scorecard
Décliné au niveau de la
fonction RH :
« HR Scorecard »
Comment sommes-nous
perçus par nos clients internes ?
Axe Clients
(Services utilisateurs)
(Personnel)
Quelle est la contribution
De la fonction RH à la
Création de valeur ?
Pour satisfaire les clients de
la fonction RH dans quels processus
devons-nous exceller ?
Axe
Processus RH
VISION
ET
STRATEGIE
RH
Axe
Innovation
Alignement
Stratégique
Axe Financier
Comment la fonction RH
Peut-elle maintenir l’aptitude
À l’innovation et à l’alignement
stratégique ?

33. Valeur Comptable vs Valeur de Marché
100
90
80
Valeur de
marché
ajoutée
Valeur
comptable
70
60
50
40
30
20
10
0
Basf
IBM
US Steel
McDonald's
Intel
Source : Barush Lev
Hugo Boss
Microsoft
Oracle

34. Le modèle Skandia (L. Edvinsson, 1993)
L’approche
« capital humain »
Valeur
totale
Capital
financier
Capital
physique
Capital
monétaire
Capital
intellectuel
Capital
humain
Capital
structurel
Capital
client
Compétences
Attitudes
Agilité
intellectuelle
Relations
partenaires
Capital
organisationnel
Process
Innovation
développement

35. CUSTOMER
FOCUS
HUMAN
FOCUS
PROCESS
FOCUS
NAVIGATOR SKANDIA
TOMORROW
TOMORROW
RENEWAL & DEVELOPMENT FOCUS
TODAY
TODAY
INTELLECTUAL CAPITAL
FINANCIAL FOCUS

36. Financial Focus
Actifs/employé
Bénéfice/employé
Bénéfice/actifs
Customer Focus
Part de marché
Nombre de comptes clients
Nombre de pertes clients
Actifs/client
Index satisfaction client
Process Focus
Dép. adm./CA
Coûts des erreurs adm/C.A.
Etc.
Renewal & Development Focus
Dépenses de formation/employé
Index satisfaction du personnel
Dépenses Marketing/Actifs
Dépenses Marketing/client

37. Le reporting et le pilotage
de la responsabilité sociale
de l’entreprise
Employés
Cadres
Rémunération
Prestige
Pouvoir
Pouvoirs
publics
Impôts
Emplo
i
Stabilité
des paiements
Pérennité
de l’activité
Fournisseurs
Sécurité
Rémunération
Satisfaction dans
le travail
Communauté
Emploi
Environnement
Intérêts
Sécurité
du capital
Entreprise
Créanciers
Dividendes
Capitalisation
boursière
Qualité
des produits
Service
Valeur
Clients
Actionnaires
L’entreprise face à ses parties prenantes
D ’après Peter Doyle (1994)

38. Facteurs d’évolution :
Evolution des idées et de l’opinion dans la société en faveur
du développement durable
Groupes de pression, rôle des ONG,…
Cadre législatif nouveau (Ex. loi NRE en France)
Montée de l’Investissement Socialement Responsable
Agences de notation (Ex. Vigeo)
Gestion des risques
Etc.

39. Une triple dimension
Economique
Environnementale
Sociale
(social et sociétal)
« Le développement durable (ou soutenable) est un développement qui répond aux besoins
du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs.
Deux concepts sont inhérents à cette notion :
-le concept de "besoin", et plus particulièrement des besoins essentiels des
plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité,
-l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale imposent
sur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir ».
Rapport Brundtland (1987)

40. Développement du reporting
environnemental et sociétal
Rapports de développement durable de l’entreprise
En France, art. 116 de la loi NRE
Existence de référentiels internationaux :
- Global Reporting Initiative (GRI)
- Accounting 1000
- SD 21000
- Etc.
Une question :
Reddition des comptes dans le cadre du reporting
ou
Communication institutionnelle et financière ?

41. Le pilotage du développement durable
Mise en place de systèmes de tableaux de bord au niveau des centres
de responsabilité opérationnels
Démarches « Way » (Danone, Areva…)
Notion de Sustainable balanced scorecard

42. La notion de Sustainable Balanced Scorecard (SBSC)
Intégration de la problématique du développement durable dans le BSC
Plusieurs approches :
Approche partielle
Approche partagée
Approche additive
Approche transversale
Approche totale
4 grandes logiques :
Logique de type « crédibilité »
Logique de type « efficience»
Logique de type « innovation »
Logique de type « progressiste »

43. PUBLIC
MARCHE
« Crédibilité »
« clean »
« Efficience »
Modèle de SBSC :
Modèle de SBSC :
Approche partielle
Fonction partagée
Approche partielle
Fonction partagée
REACTIF
« Progressiste »
PROACTIF
Modèle de SBSC :
Intégration totale
Approche additive
« Innovation »
Modèle de SBSC :
Intégration totale
Approche transversale

44. Axe Financier
ROCE
(6 à 8 %)
Croissance
du CA
(+ 20 %)
Axe Client
Retour
sur ventes
4 à 4,5 %
Accroître la part de marché
(15 à 20 %
Satisfaction client
Produit non toxiques
Produits durables
Travail
des
enfants
Relations
clients
Processus de production
Axe Processus
Résidus toxiques
Contrôle qualité des achats
Axe apprentissage
Potentiel des
employés
Réputation
Image RSE
Coûts de production
Utilisation de substances dangereuses
Services
Qualité
Utilisation efficiente
De l’eau, l’énergie,
Les matériaux
Satisfaction des employés
Infrastructures techniques
Climat pour l’action :
Sécurité et santé au
travail

45. 3. Etude de cas Société « BioAlim »
(Florence Noguéra, Gérald Naro, 2005)

PME Agro-alimentaire

Buts du dirigeant :



Accroître la rentabilité de l’entreprise jugée trop faible aujourd’hui
afin d’attirer de nouveaux investisseurs
Développer les marchés aux niveaux national et européen
Positionnement stratégique :
Différenciation fondée sur :
 Produits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clients
 Innovation Produit

46. « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance »
Renforcer notre présence sur les
marchés nationaux et internationaux
Accroître la rentabilité de l’entreprise
Maîtriser les Coûts
« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »
Développer auprès des clients
une image d’entreprise innovante
offrant des produits de qualité
Diversifier le CA en France
et en Europe
BSC
de BioAlim
Conquérir de nouveaux
clients en France et en
Europe
Renforcer la satisfaction client
« Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service »
Diminuer les
Défauts qualité
Sécuriser et optimiser
les relations avec
les fournisseurs et
transporteurs
Accroître la surface et les capacités
de production
Améliorer la productivité
Diminuer les non production
« Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise »
Réduire l’absentéisme
et le turnover
Instaurer une nouvelle
politique de rémunération
Réduire les accidents
du travail
Développer la polyvalence
du personnel
Accroître l’effort de formation
Développer
la R & D

47. « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance »
Renforcer notre présence sur les
marchés nationaux et internationaux
Accroître la rentabilité de l’entreprise
Maîtriser les Coûts
« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »
Développer auprès des clients
une image d’entreprise
innovante et citoyenne garantissant
la qualité de ses produits
Renforcer la satisfaction client
Diversifier le CA en France
et en Europe
Approche
« Crédibilité »
Conquérir de nouveaux
clients en France et en
Europe
« Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service »
Diminuer les
Défauts qualité
Sécuriser et optimiser
les relations avec
les fournisseurs et
transporteurs
Accroître la surface et les capacités
de production
Respect des règles en matière
d’hygiène et de bactériologie
Améliorer la productivité
Diminuer les non production
« Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise »
Réduire l’absentéisme
et le turnover
Instaurer une nouvelle
politique de rémunération
Réduire les accidents
du travail
Sensibiliser les RH
aux règles de sécurité
Sensibiliser le
personnel
au respect des
règles d’hygiène
et de bactériologie
Développer la polyvalence
du personnel
Accroître l’effort de formation
Développer
la R & D

48. « Apparaître aux yeux des actionnaires comme une entreprise profitable et en croissance »
Renforcer notre présence sur les
marchés nationaux et internationaux
Accroître la rentabilité de l’entreprise
Maîtriser les Coûts
« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »
Développer auprès des clients
une image d’entreprise
innovante offrant des produits de
qualité
Renforcer la satisfaction client
Diminuer les coûts
de non qualité
Diversifier le CA en France
et en Europe
Approche
« Efficience »
Conquérir de nouveaux
clients en France et en
Europe
« Développer des processus assurant la maîtrise des coûts »
Sécuriser et optimiser
Optimiser les capacités de production
les relations avec les
Frs et transporteurs
Réduire les coûts liés au non
Améliorer la productivité
Diminuer les non production
respect des règles en matière
d’hygiène et de bactériologie
Réduire les consommations,
d’énergie et de matières,…
« Mobiliser les RH sur la maîtrise des coûts »
Réduire les coûts
de l’absentéisme
et du turnover
Instaurer une nouvelle
politique
de rémunération
Réduire les coûts des
accidents de travail
Sensibiliser les RH
aux règles de sécurité
Sensibiliser le
personnel
au respect des
règles d’hygiène
et de bactériologie
Sensibiliser
Les RH aux
économies
d’énergie et
de matières
Accroître l’effort de formation
Développer
la polyvalence
du personnel
Développer
la R & D

49. « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise à la fois rentable et socialement responsable »
Accroître la rentabilité de l’entreprise
Renforcer notre présence sur les
marchés nationaux et internationaux
Maîtriser les Coûts
« Affirmer une position stratégique d’entreprise socialement responsable »
Diversifier le CA en France
et en Europe auprès d’une clientèle « socialement responsable »
Approche
« Innovation »
Développer auprès des clients une image d’entreprise
citoyenne, innovante, garantissant la qualité de ses produits
Répondre aux attentes des clients en
matière sociale et environnementale
« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »
Développer des process innovants,
Favorisant les économies d’énergie
Sécuriser les relations avec les
Frs et transporteurs
Innover en
direction de
la santé et
l’environnement
dans les produits
et le packaging
Développer des
process innovants
en matière
d’hygiène
et de
bactériologie
Diminuer les
Défauts qualité
Diminuer les
non production
Améliorer la
productivité
« Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale »
Développer un
Climat social favorable
Réduire les accidents
du travail
Respect l’égalité au
Travail
Sensibiliser les RH
aux règles de sécurité
Politique de rémunération
Sensibiliser le
personnel
au respect des
règles d’hygiène
et de bactériologie
Effort de formation
Développer
la polyvalence
du personnel
Développer
la R & D
Contribuer
à
l’économie
locale

50. « Développer et promouvoir une entreprise socialement responsable »
Assurer la pérennité de l’entreprise
Renforcer une présence
nationale et internationale
Contribuer au développement durable (D.D.)
Maintenir un niveau satisfaisant
de rentabilité
« Promouvoir auprès de nos clients
Un concept d’entreprise responsable,
Innovante, garantissant la qualité »
Renforcer la
satisfaction client
« Promouvoir auprès de la collectivité
un concept d’entreprise
Socialement responsable »
Diversifier
la clientèle
Approche
« Progressiste»
Etre performant sur les indicateurs
sociaux et environnementaux clés
Répondre aux attentes des clients en
matière sociale et environnementale
Répondre aux attentes de la collectivité
et de l’ensemble des stakeholders
« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »
Développer des process innovants,
Favorisant les économies d’énergie
et de matières
Intégrer le D.D. dans les
Relations avec Frs et transporteurs
Innover en
direction de
la santé et
l’environnement
dans les produits
et le packaging
Développer des
process innovants
en matière
d’hygiène
et de
bactériologie
Maîtriser coûts et qualité
Améliorer la productivité
Diminuer les non
production
« Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale »
Promouvoir en interne
Les valeurs du D.D.
Réduire les accidents
du travail
Actions innovantes envers
L’emploi des minorités
Sensibiliser les RH
aux règles de sécurité
Sensibiliser le
personnel
au respect des
règles d’hygiène
et de bactériologie
Développer
La
R&D
Former et développer la communication interne en faveur du développement durable
Développer
la polyvalence
du personnel
Promouvoir les valeurs du
D.D.
dans l’économie locale