INOVASYON SİSTEMATİĞİ

1. İNOVATİF REFLEKS
İNOVASYON SİSTEMATİĞİ
“Bir şirketin sadece iki temel
fonksiyonu vardır: Pazarlama ve
İnovasyon. Pazarlama ve inovasyon
sonuçları üretir, geri kalan her şey
maliyettir. ”
Peter Drucker (1909 – 2005)

2. Dünyada fikirler ve icatlar ile ilgili
bir kıtlıktan söz edilemez. Bunları
başarılı olarak pazara sunmak ise
gerçek bir meydan okumadır. İşte
ancak bu başarıldıktan sonra fikir
veya icat, inovasyon olarak
adlandırılabilir.
Gordon Graham, 2008

3. DIŞ DÜNYA
İNOVATİF PAZARLAR / İHRACAT
• İNOVASYON SİSTEMATİĞİ
• İNOVASYON
• ŞİRKET DEĞERİ
• STRATEJİK DÜŞÜNCE
• İNOVATİF YÖNETİM
• REKABET GÜCÜ
• BİLGİ VE İLETİŞİM
• İŞ GELİŞTİRME SÜRECİ
• İNSAN DEĞERİ/ÖNCE İNSAN
• SONSÖZ

4. İnovasyon
NE
• İnovasyon
NEDEN
• Şirket Değeri
NASIL
• Stratejik Düşünce
• İnovatif Yönetim
• Rekabet Gücü
• Girişim ve Fırsatlar
• Bilgi ve İletişim
• İnovatif Pazarlar
NE ZAMAN
• İş Geliştirme Süreci
KİM
• İnsan Değeri/Önce İnsan

5. İnovasyon
İnovasyonda Üç Temel Yanlış & Doğru
1. Yanlış: İnovasyon yeni mal ve hizmetler geliştirmektir.
Doğru : Asıl farklılığı yaratan, iş modeli inovasyonudur.
2. Yanlış: İnovasyona yönelik faaliyetlerin büyük bir gizlilik içinde
yürütülmesi, dışarıdaki insanların bunun içine katılmaması
gerekir.
Doğru: Dışarıdaki kaynaklar içeridekilere göre inovasyon kaynağı
olarak çok daha büyük önem arz ediyor. Dışarıya kapılarınızı
kaparsanız, dışarısı ile bir ağ kuramazsanız.
3. Yanlış: CEO’lar olarak birçok farklı işimiz var, Zaten senin işin
başından aşkın, inovasyon işini ise Ar-Ge birimi halledebilir.
Doğru: Eğer inovasyonda başarılı olmak istiyorsanız, CEO olarak bu
işin başında durup, inovasyon çabasını şirketin geneline yayın.
Böylece kavram kuruluşun geneline ait bir fenomen haline gelsin.
Kaynak: IBM

6. İnovasyon
• Asıl farklılığı yaratan, iş modeli inovasyonudur.
Ortalamanın üzerine çıkan ve en iyi performansı gösteren CEO’lar iş modeli yeniliği
yani “inovasyonu” konusunda asıl farklılığı yaratıyorlar. Başarılı olan CEO’lar
başarısız olanlara göre “iş modeli yeniliği” konusunda iki kat daha aktifler.
CEO olarak ben inovasyonun başında olmalıyım diyenler, işe doğal olarak iş modeli
inovasyonu ile başlıyorlar ve kendilerine neyi yapmalıyım, neyi yapmamalıyım diye
soruyorlar. Sonuçta inovasyonu yukarıdan yönetilmesi gereken bir olgu olarak
görürseniz mükemmel bir tarzda gerçekleştirirsiniz.
CEO’lar şirketlerini nasıl yönetiyorlar diye baktık. Her iki grup da yoğun bir şekilde
ürün inovasyonu yapıyor. Hem başarılı, hem de başarılı olmayan CEO’lar için bu
geçerli. Her iki grup da bizim “operasyon yeniliği” dediğimiz olguya da dikkat ediyorlar.
Örneğin lojistik tarafında olsun, 6 sigma ve kalite çalışmaları şeklinde olsun, her iki
grupta da operasyonel alanda ilerleme görüyoruz.
Ancak iş modeli inovasyonu dediğimiz noktada ortalamanın altındakilerle, üstündekiler
arasında çok önemli bir fark gördük. Başarılı olan CEO’lar başarısız olanlara göre
“iş modeli yeniliği” konusunda iki kat daha aktifler.
İnovasyonun Temelleri

7. İnovasyon
İnovasyonun Temelleri
• Dışarıdaki kaynaklar içeridekilere göre inovasyon kaynağı olarak çok daha büyük
önem arz ediyor. Dışarıya kapılarınızı kaparsanız, dışarısı ile bir ağ kuramazsanız.
İkinci öğrendiğimiz ders; dışarıdan hizmet almak. Mattel’ın Nintendo’yu sırf sırlarına
vakıf olmasınlar diye devre dışı bırakarak ne kadar büyük kayba uğradığını
hatırlıyorsunuz.
Tamam, inovasyon çok önemli, bazen gizlilik esas, ama çoğu inovasyon içerideki Ar-
Ge’den gelmiyor. Çalışanlardan geliyor ve daha da önemlisi inovasyon dışarıdan
geliyor. Bu yüzden dışarı ile çalışmak başarılı olabilmek için çok önemli ve gerekli.
İnovasyon iş ortaklarınızın ortaya koyduğu yeni fikirlerle ortaya çıkıyor. Yeni kanallar ve
yeni iş modelleri akıl ediyorlar. Müşteriler de bazen şikâyetler yoluyla yeni fikirler
üretebiliyorlar. Bazen de danışmanlar yeni fikirler üretiyorlar. Bütün bunların haricinde
geri kalanlar ise aslında çok da önemli değil.
Çoğu inovasyon çalışanlarınızdan ve dışarıdan geliyor; şirketlerden gelmiyor.
Dışarıdaki kaynaklar çok daha önemli. Dışarıya kapıları kapamayın. Barbie dışarıya
kapıları kapadı; Nintendo oyun piyasasını ele geçirdi

8. İnovasyon
İnovasyonun Temelleri
Eğer inovasyonda başarılı olmak istiyorsanız, CEO olarak bu işin başında durup,
inovasyon çabasını şirketin geneline yayın. Böylece kavram kuruluşun geneline ait
bir fenomen haline gelsin.
Sizi şaşırtmayacaktır ki, bu konuda en iyi olan şirketlerden biri, otomotiv sektöründe
gerçek anlamda öncü bir kuruluş olan Toyota. Toyota, “İnsan Dokunuşu” adlı bu film ile
kurumsal iletişim kampanyası kapsamında, herkesin ürün geliştirmede pay sahibi
olması gerektiğini gösteriyor. Otomobil fiziksel özellikleri ile öne çıkan bir ürün ve buna
insan eli değmesi, insani bir tarafı olması gerekiyor.
İNOVASYON’UN İSTİKBALİ
CEO’LAR ;
1- Pazar ve müşteriyi anlamalı.
2- Stratejiyi oluşturmalı.
3- Yenilikçiyi teşvik etmeli.
4- İnsan ve Şirket kültürünü oluşturmalı
5- “Maliyet İndirimi” yerine “verimlilik” ve
“inovasyon” düşünmelidir.

9. İnovasyon Döngüsü
1. İnovasyon Gündemi
2. İş Modeli İnovasyonu
3. Ürün, Pazar, Süreç
İnovasyonları
4. Operasyonel İnovasyon

10. İNOVASYON ve YENİLİK ayrı şeylerdir.
İnovasyon, Yenilikten Farklı Olarak Değer Yaratır.
İNOVASYON, ÜRÜNE YÖNELİK OLAMAZ,
OLURSA SADECE TEKNOLOJİK BİR MUCİZE
OLUR.
PAZARA YÖNELİK OLMALIDIR.

11. İCAT ancak İNOVASYON’un ilk aşamasıdır.
AR-GE ancak İNOVASYON’a girdi oluşturabilir.
AR-GE çalışmasında teknolojik bir inovasyon yapan bir firma pazarlama
inovasyonu yapmazsa ticari başarıyı yakalayamaz.
Bu da REKABET GÜCÜ demektir. Firmalar ve Ülkeler Rekabet Gücü ile
BÜYÜR’ler.
KISACA :
AR-GE EUROLARI BİLGİ’YE DÖNÜŞTÜRÜR
İNOVASYON BİLGİ’Yİ EURO’YA DÖNÜŞTÜRÜR.
Bu işin çıkış noktası;
AR-GE DEĞİL
DAHA GENİŞ KAPSAMLI İNOVASYON’DUR.

12. 12
Ürün
inovasyonu&Maliyet
inovasyonu
Operasyonel
inovasyon
Strateji&İş modeli
inovasyonu
Segment ve
pazar
inovasyonu
Kanal ve
dağıtım
inovasyonu
... ne sattığınız&kaça
malettiğiniz
…nasıl yaptığınız
…değer yaratmak için
hangi aktiviteleri
seçtiğiniz…
...kime sattığınız...
…nasıl ilişki
kurduğunuz, işlediğiniz
ve değer transfer
ettiğiniz
İnovasyon Mixi: İnovasyon süreçleriyle değerler yaratmak

13. İnovasyon
Çin ve İnovasyon/Dragon İnovasyonları
• Misyon
• Vizyon
• Strateji İnovasyonu
• Maliyet İnovasyonu
• Ürün İnovasyonu
• Yönetim İnovasyonu
• İş Modeli İnovasyonu
• Pazarlama İnovasyonu
• Operasyonel İnovasyon

14. İnovasyon
Çin ve İnovasyon/Dragon İnovasyonları

15. İnovasyon
Küresel rekabetin yükselen
değeri Çin’in Küresel
Rekabet Gücü’nün
artmasına kaynaklık eden
inovasyon strateji ve
taktikleri nelerdir?
Çin ve İnovasyon/Dragon İnovasyonları

16. • Strateji İnovasyonu
 Öğren-Geliştir-Boz
 Pazar Hakimiyet Stratejisi
 Güçlü Duruş
 Dış Tedarik
 Entegrasyon
 Erişebilirlik
Çin ve İnovasyon

17. • Strateji İnovasyonu
 Korumacılık
 Ölçek Ekonomisi
 Modülerizasyon
 Talep
 Yatırım Sermayesi
 Rekabet ve İşbirliği İnovasyonu
 Stratejik Önlemler
 Stratejik Fırsatlar
Çin ve İnovasyon

18. • Maliyet İnovasyonu
 Zayıf Noktalar
 İşgücü Demografisi
 Düşük Maliyette Çeşitlilik
 Düşük Maliyeti Korurken Özel Üretim
 Düşük Maliyette İleri Teknoloji
Çin ve İnovasyon

19. • Ürün İnovasyonu
 Kodlandırma
 Esneklik
 Farklılaştırma
 Gayri Maddi Varlıklar
 AR-GE
 Teknoloji
 Orijinalleştirme Süreci
 Yeni Fırsatlar
Çin ve İnovasyon

20. • Yönetim İnovasyonu
 Kurumsal Yönetim
 Ejderha Şirketler
 Otonom Yönetim
 Atılımcılık
 İşgücü Transferi
 Yönetim Modeli
 Başarısız Firmalar
 Firma Yapıları
 Yenilikçi Yönetim
 Çin Operasyon Birimi
Çin ve İnovasyon

21. • İş Modeli İnovasyonu
 Birleşme ve Ortaklıklar
 Stratejik Ortaklıklar
 Yeni Ortaklık Şekli
Çin ve İnovasyon

22. • Pazarlama İnovasyonu
 Pazar Büyüklüğü
 Özellikli Pazarlara Erişim
 Çeşitlendirme
 Özel Üretim Pazarı
 Toplu Pazar Ürünü
 Üst Pazarlar Tercihi
 Pazar Boşlukları
 Pazarların Seçimi
 Baskı Noktası
 Markalaşma
 BRIC
 First Mover Advantage (FMA)
 Dağıtım Kanalı İnovasyonu
Çin ve İnovasyon

23. İnovasyonlar Taktikler
Strateji İnovasyonu 14
Pazarlama İnovasyonu 13
Yönetim İnovasyonu 10
Ürün İnovasyonu 8
Maliyet İnovasyonu 5
İş Modeli İnovasyonu 3
Toplam 6 İnovasyon ile ilgili 53 Taktik
Çin ve İnovasyon

24. İNOVASYON ÖRNEK OLAY
 PAZARLAMA 14
 ÜRÜN 12
 STRATEJİ 11
 MALİYET 10
 İŞ MODELİ 5
 YÖNETİM 3
 OPERASYONEL 1
 TOPLAM 56
Çin ve İnovasyon

25. Çin Dragon Şirketleri ve Uyguladıkları İnovasyonlar
Şirket İnovasyonTipleri Taktik
1 CIMC 6 11
2 Haier 5 8
3 Shinco 4 5
4 Huawei 3 6
5 CASC 3 3
6 Lifan 3 3
7 Dawning 2 2
8 Chery 2 2
9 BYD 2 2
10 Xian A 2 2
11 Galanz 2 2
12 Neusoft 1 1
13 Lenovo 1 1
14 Alibaba 1 1
15 UTStarcom 1 1
16 Sino 1 1
17 Sohu 1 1
18 Asia Info 1 1
19 Vimicro 1 1
20 Jia Jiang Co 1 1
Çin ve İnovasyon

26. Çin Dragon Şirketleri ve Uyguladıkları Taktik İnovasyonlar
Alt Başlık (Taktik) Ana Başlık (Strateji) Firma Sayısı
dış tedarik Strateji inovasyonu 6
ölçek ekonomileri Maliyet inovasyonu 6
birleşme ve ortaklıklar İş Modeli İnovasyonu 5
AR- GE Ürün inovasyonu 4
farklılaştırma Ürün inovasyonu 4
işgücü transferi Yönetim inovasyonu 3
öğren- geliştir- boz Strateji inovasyonu 3
zayıf noktalar Maliyet inovasyonu 3
teknoloji Ürün inovasyonu 2
entegrasyon Strateji inovasyonu 1
erişebilirlik Strateji inovasyonu 1
esneklik Ürün inovasyonu 1
işgücü demografisi Maliyet inovasyonu 1
yeni fırsatlar Ürün inovasyonu 1
Çin ve İnovasyon

27. İnovasyon
"Yenileşme yolunda duracak değiliz. Dünya müthiş bir
gelişmeyle ilerliyor. Biz bu uyumun dışında kalabilir miyiz?”
Büyük Önder Atatürk'ün sorusu bugün de geçerliliğini korurken,
cevabı soruyu sorduğu 1923 yılından beri değişmemiştir.
Atatürk ve İnovasyon

28. İnovasyon
İlk Sözler…….1907 Vizyonu, Selanik
Bir gün gelecek, ben hayal zannettiğiniz bütün bu devrimleri
başaracağım. Bağlı olduğum millet, bana inanacaktır. Düşündüklerim
hiçbir demagoji ürünü değildir. Bu millet, gerçeği görünce, arkasından
duraksamaksızın yürür. Dava uğrunda ölmesini bilir.
Saltanat yıkılmalıdır. Din ve devlet işleri birbirinden ayrılmalı, doğu
uygarlığından benliğimizi sıyırarak batı uygarlığına aktarılmalıyız. Kadın
ve erkek arasındaki ayrımlar silinerek yeni bir sosyal düzen
kurmalıyız. Batı uygarlığına girebilmemize engel olan yazıyı atarak
Latin kökünden bir alfabe seçmeli, kılık kıyafetimize kadar, her
şeyimizde batılılara uymalıyız.
Emin olunuz ki, bunların hepsi bir gün olacaktır.
Selanik, 1907, Aktaran, Arif Necip Kaskatı, 15/8/1948 Cumhuriyet gazetesi
Atatürk ve İnovasyon

29. İnovasyon
Atatürk ve İnovasyon
Uygarlık yolunda başarı yeniliğe bağlıdır. Sosyal yaşamda, ekonomik yaşamda,
bilim ve teknoloji alanında başarılı olmak için tek gelişme ve ilerleme yolu
budur. Hayat ve yaşayışa hâkim olan hükümlerin zaman ile değişme, gelişme
ve yenilenmesi zorunludur. Dumlupınar, 30 Ağustos 1924
Vatandaşlar, arkadaşlar, çok söz, uzun söz bir şey için söylenir: Gerçeği
anlamayanları gerçeğe getirmek için. Ben bu devirleri geçirdim. Şimdi sözden
çok iş zamanıdır. Artık benim için, hepiniz için çok söz söylemeye gerek
kalmadı, kanısındayım. Bundan sonra bizim için eylem, hareket ve yürümek
gerekir. İstanbul, Sarayburnu, 8 Ağustos 1928
Biz daima gerçeği arayan ve onu buldukça ve bulduğumuza inandıkça ifadeye
cesaret eden adamlar olmalıyız. Ankara, 1931
Devrim, güneş kadar parlak, güneş kadar sıcak ve güneş kadar bizden uzaktır.
Yönümü daima o güneşe bakarak belirler ve öylece ilerlerim, ilerlerim;
parlaklığı ve sıcaklığı ilerlememe izin verinceye kadar ilerlerim. Tekrar
ilerlemeye devam etmek üzere dururum; tekrar o güneşe bakarak yönümü
belirlerim. Ankara, 1932"

30. • Eğitim-Öğretim
• Girişim
• Hedef
• Kadro
• Kararlılık
• Kurumsallaşma
• Kuvvet
• Liyakat
• Manevi Güç
• Öncülük
• Yenilenme/Yenileşme
• Yeniliğin Temelleri
• Yenilik Bilinci
• Yenilik Özlemi (Arzusu)
• Yenilik Siyaseti
• Yeniliklerin Yönetimi
• Zaman ve İhtiyaçlar
Atatürk ve İnovasyon
Stratejiler

31. • Araştırma & İnceleme
• Bilim ve Teknoloji
• Birlik Oluşturma
• Bütünlük
• Cesaret ve Birliktelik
• Değer Yaratma
• Devrimcilik
• Eşzamanlılık
• Gençlik
• Güven (Emniyet)
• İletişim
• Katılımcılık
• Program ve Uygulama
• Simgeler
• Sürat ve Şiddet
• Süreklilik
• Tedbir Almak
• Yeniliklerin Benimsetilmes
Atatürk ve İnovasyon
Taktikler

32. ATATÜRK VE İNOVASYON
SON SÖZLER…
YENİ, DAİMA YENİ ŞEYLERDEN VE İNSANLARIN
UYGARLIK YOLUNDA İLERLEMELERİNDEN SÖZ
EDELİM. BU BİZE GELECEK İÇİN HIZ VE KUVVET
VERECEKTİR. HEPİNİZE ÖĞÜDÜM BUDUR.
AFETİNAN, M. K. ATATÜRK'TEN Y.,
S.9

33. ŞİRKET DEĞERİ
ŞIRKET DEĞERI (DEĞER ARTIŞI)
BELIRTILEN MISYON VE VIZYONUN ODAĞI OLAN ŞIRKET DEĞERINI ARTIRMA
STRATEJISININ UYGULAMASINI BIRIMLER AKSIYON PLANLARI HAZIRLAYARA K
GERÇEKLEŞTIRECEKTIR. AKSIYON PLANLARI SONUCUNDA ULAŞILMASI BEKLE NILEN
HEDEFLER KPI DENILEN SAYISAL PERFORMANS DEĞERLENDIRME KRITERLERI ILE
ÖLÇÜLECEKTIR. BÖYLECE HAZIRLANAN AKSIYON PLANLARININ DOĞURDUĞU S ONUÇ
HER AN IZLENEBILECEK VE AKSIYON PLANLARINDA GEREKLI OLAN DEĞIŞIK LIK
VEYA GELIŞTIRMELER YAPILABILECEKTIR.
STRATEJİ
-Şirket Değerinin artırılması
UYGULAMA
-Şirket Değerini oluşturan alt unsurların ayrıştırılarak bu unsurlarda yapılabilecek
iyileştirmelerin aksiyon planları dahilinde departmanlar ve iş birimleri tarafından hazırlanması
ve hazırlanan bu aksiyon planları neticesinde oluşan sonuçların temel performans
değerlendirme kriterleri (KPI) yardımıyla kontrol edilmesi.
HEDEFLER
-Aksiyon planları neticesinde ulaşılması beklenen hedefler KPI denilen sayısal performans
değerlendirme kriterleri yardımıyla ölçülecektir.
AKSİYON PLANLARI
BİRİMLER

34. TEMEL STRATEJİ: ŞİRKET DEĞERİ
ARTIŞI
SATIŞ
HACMİ
ARTIŞI
KARLILIK
ARTIŞI
VARLIK
VERİMLİLİĞİ
BEKLENTİLER
STRATEJİ
LER
TAKTİK /
HEDEF
ENTERPRISE VALUE MAP – ŞİRKET DEĞERİNİ ARTIRMAYA YÖNELİK
HEDEFLER/TAKTİKLER
BİRİMLER
SATIŞ-
PAZARLAM
A
FİNANS
KAYNAKLA
RI-MALİ
İŞLER
ÜRETİM-
GELİŞTİRM
E-
LOJİSTİK
STRATEJİK
PLANLAMA-
İŞ
GELİŞTİRME
İNSAN
KAYNAKLA
RI
ENFORMASY
ON
TEKNOLOJİSİ
AKSİYON
PLANI
BİRİMLER TARAFINDAN HEDEFLERE YÖNELİK AKSİYON PLANLARI
HAZIRLANMASI
34

35. 35
TEMEL PERFORMANS KRİTERLERİ
(KPI)
PAZARLAMA VE SATIŞ PERFORMANS
KRİTERLERİ

36. SUN TZU/SAVAŞ SANATI
DÜŞMANA, ÇARPIŞMADAN BOYUN EĞDİRMEK
EN YÜCE MÜKEMMELLİKTİR:
EN İYİ POLİTİKA ONUN STRATEJİSİNE
SALDIRMAKTIR.
EN ÜSTÜN STRATEJİ
Düşmanın ordusunu savaşmadan alt etmektir.
Düşmanın kalelerini, onlara saldırmadan ele
geçirmektir.
Devletini uzun süreli operasyonlar yapmadan
devirmektir.
Stratejik Düşünce

37. HERKES FETİHLERİMİ SAĞLAYAN
TAKTİKLERİMİ GÖREBİLİR, AMA
KİMSE ZAFERİMİN İÇİNDEN
DOĞDUĞU STRATEJİMİ GÖREMEZ.
SUN TZU, MÖ 500,
THE ART OF WAR
Stratejik Düşünce

38. Karşılaştırmalı Strateji: Atatürk ve Sun Tzu
Tarihin bilinen ilk stratejisti, günümüzün küresel rekabetinde düşmana(rakibe)
karşı yaklaşımı ve savaş felsefesiyle, değişik kültürlere strateji yolu göstermiş
olan Sun Tzu'nun Savaş Sanatı kitabı, savaş (rekabet) stratejilerinin bir
numaralı referans kaynağıdır.
Sun Tzu’nun “Savaş Sanatı” kitabında yeralan savaşın aktörleri de Çinliler ve
Türklerdir. Türkler ise Atatürk’e gelene kadar sürekli savaşmışlar, fakat
yaptıkları savaşları kaydetmemişlerdir. Sun Tzu’dan 2500 yıl sonra, Atatürk,
Savaş Sanatı hakkındaki uygulama ve değerlendirmeleri ile çağlarüstü bir
yapıt ortaya koymuştur.
Stratejik Düşünce

39. Stratejik Düşünce
Karşılaştırmalı Strateji: Atatürk ve Sun Tzu
Atatürk’de misyon; değer (insan ve kurum) ve kuvvet olarak ifade edilirken,
Sun Tzu’da vizyon dar anlamda zafer ile sınırlanmış, Atatürk ise “gerçek
zafer” kavramı ile, savaşı savaş alanlarının dışına çıkararak, savaşı sadece
askerler ile ilgilendirmemiş, ulusun tümünü savaşın aktörleri haline
getirmiş ve amacı fikir olarak ifade etmiştir. Stratejinin de üzerine çıkan
Atatürk vizyonu ile karşılaştırıldığında, Sun Tzu’nun, savaşı, taktik (teknik)
ve strateji düzeyinin dışında yorumlamadığı rahatlıkla görülebilmektedir.
Sun Tzu, savaşın temeline ordunun disiplinini ve istihbaratı yerleştirmektedir.
Atatürk’te ise ana etmenler; taarruz, komuta düzeyinin alacağı inisiyatif,
örgütün amaçsal bütünlüğü, manevi gücü ve savunduğu fikirlerdir.

40. Stratejik Düşünce
Karşılaştırmalı Strateji: Atatürk ve Sun Tzu
Çalışmada en dikkat çekici fark ise, iki komutan arasındaki vizyon algısı
olmuştur. Sun Tzu’da amaç zafer sağlamak iken, Atatürk’ün amacı
“gerçek zafer”leri kazanmaktır. Düşmanı imha, ısrarcı taarruz ve
takipçilik, Atatürk’ün geniş vizyonunun sonucu olarak ortaya çıkmıştır.
Metinde ayrıca aralarındaki ikinbin beşyüz yıllık farkın dışında, büyük
özdeşleşmeler görmek şaşırtıcı olmuştur. Tarihe hizmet etmiş iki
komutanın da, savaş öncesi, savaş sonrası ve savaş sırasında alacakları
kararlar birbiriyle örtüşmekte, agresif, disiplinli inisiyatif alabilen yapının zafere
ulaşacağının altı çizilmektedir.
Bir diğer dikkat çekici özellik ise, yine iki komutanın da planlama
aşamasında, temellerini sağlam olarak hazırlamalarını takiben, devam eden
süreçte planlarının değişebilir olmasına verdikleri önemdir. Taktiklerde ve
diğer alanlarda dikkat çekici bir farklılık ise, Atatürk’te savaşın kendi
kaynakları ve kendi durumu ve kuvveti merkezinde ele alınarak
planlanmış olmasına karşın, Sun Tzu’da, arazi ve düşmanın durumu gibi
kendi gücü dışındaki faktörlere verilen önemdir.

41. Stratejik Düşünce
Karşılaştırmalı Strateji: Atatürk ve Sun Tzu
Sun Tzu, Savaş Sanatının beş faktörü arasında disiplinden bahsederken,
Atatürk inisiyatiften sözetmiştir. Zaferin anahtarını disiplinde arayan Sun
Tzu’ya karşın, Atatürk, savaşta başarının temelini, devrimci bir yaklaşımla,
serbest harekette görmüştür.
Sun Tzu’da ana fikir; yenilmez olabilmek, savaşsız zafer kazanmak, savaş
ve rekabetin fiziğinin, psikolojisinin ve politikasının doğru analizi ile rakiplere
karşı üstünlük kazanmanın yollarının anlaşılmasıdır.

42. Stratejik Düşünce
Karşılaştırmalı Strateji: Atatürk ve Sun Tzu
Sonuç olarak, gerek liderlik gerekse de yönetimde, iki liderin farklılıklarından
çok, dikkat çekici ölçüde benzerlikleri mevcuttur. Bu benzerliklerde ise,
Atatürk’ün inisiyatif ve manevi güce verdiği önem gözle görülür şekilde Sun
Tzu’nun üstünde iken, Sun Tzu’nun örgüt yapısı içindeki disiplinin
vazgeçilmezliğine yaptığı vurgu Atatürk’ten fazladır.
Farklılıkları ele alındığındaysa, en önemli olgular, Atatürk’ün, düşmanın imha
edilmesini zaferi tayin edici bir özellik olarak araması, savaşta başarının
temelini serbest hareket olarak değerlendirmesi ve savaşı sadece ordu ile
sınırlamaması, ulusun tümünü savaşa dahil eden topyekün savaş
anlayışı, Sun Tzu’da ise düşmanın savaş alanından çekilmesinin zafer için
gerekli ve yeterli şartlar olarak görülmesi, bir adam bile yitirmeden kesin
zafere ulaştıracak Stratejik Savaş kavramı, başarının temelinin disiplin
olarak tanımlanması ve savaşın askerlerle sınırlanmasıdır.

43. İnovatif Yönetim
1. Bao / Bartering Social Credits
2. Bei / Keeping Your Powder Dry
3. Danwei / Big Brother
4. Daoguang Yanghul /Keeping Your Claws Sheathed
5. Da Wan, Da Kuan/The New Fat Cats
6. Duji /Dealing With Envy
7. Fa/ Looking İnto A Mirror
8. Getihu /Grand New Tradition
9. Gu /Shoring Up Your Defenses
10. Guanxi /Relationships
11. Guo Qing
12. Hu/ Obsession With Power
13. Jia/All İn The Family
14. Jing /What Really Satisfies
15. Jing Ji Te Qu /The Capitalist Enclaves
16. La Guanxi /Extending Your Social Credits
17. Lingdao /Leaders And Managers
Çin İş Kültürü/Temel Kavramlar

44. Çin İş Kültürü/Temel Kavramlar
İnovatif Yönetim
18. Meng /Paying Your Dues
19. Mianzi /Face
20. Nei Hang /Red Carpet Treatment
21. Pibao Gongsi /Briefcase Companies
22. Renchi
23. Rick Yan
24. Shangren /Making Of A Businessperson
25. Sheng /Getting What You Deserve
26. Waiban /Watching Over Foreigners
27. Wenzhu Zhenjiao /Holding Your Ground
28. Xian /The Glue That Binds
29. Xin Yong / Ties Binding Businessmen
30. Zhuer /Have Specialty, Will Travel
31. He / The Cost Of Harmony
32. Ren/ Chinese Benevolence
33. Xiao / Respecting Your Betters
34. Zhong / Bonds That Bin

45. Çin İş Kültürü/Temel Kavramlar
İnovatif Yönetim
GUANXI / The Chinese Life Line
Guanxi Çin’de profesyonel faaliyet yürütmenin belki de en önemli unsuru olarak özellikle
yabancılar için özel bir kavramdır. İlk bakışta dünyanın her yerinde mevcut bulunan “network
– ilişki ağı” gibi görünen bu kavram Çin özelinde bambaşka özellikler ve önem arz etmektedir.
Guanxi’yi dünyanın diğer ülkelerindeki iş çevresi tanımında ayıran özelliklerden bir tanesi
Çin’de oturmuş hukuk sisteminin sağlıklı şekilde işlememesidir. Adil ve kapsayıcı hukukun
yokluğunda gerekli boşlukları Çinliler çevreleri aracılığı ile kapatmaya çalışmaktadırlar.
Hukuki eksikliğin yanı sıra Çin toplumundaki oturmuş değerler Guanxi’yi, burada
başarılı şekilde faaliyet göstermek isteyen şirketlerin vazgeçilmezi yapmaktır.
Çin operasyon birimlerinin yöneticileri karşılıklı ilişki kurabilen adaylar arasından seçilmeli,
operasyonel çalışmalarından öncelikli olarak sosyal ilişkileri geliştirmeyi ve kurumun
Guanxi’sini güçlendirmeye odaklanmalıdırlar. Yüksek makamlarla kurulacak etkin ilişkiler,
Kurumların Çin’deki güçlerinin en büyük garantisidir.
Çin özelinde özellikle devlet görevlileriyle hassas ve aleyhte kullanılmayacak derin ilişkiler
Çin operasyonunun başarısının kaderini tayin edeceklerdir. Kurulacak Guanxi iş yaşamıyla
sınırlı kalmamalı, karşılıklı yarar sağlanacak insanları kapsayacak çalışılmış, güçlü guanxi
stratejisi uygulanmalıdır. Çinliler gibi kişisel ilişkilerin büyük önem taşıdığı feodal bir
geleneği olan Türk yöneticileri, kendileri ve kurumları için güçlü bir Guanxi yaratmada,
batılı meslektaşlarından bir adım önde olacaklardır.

46. İnovatif Yönetim
Rus İş Kültürü
• Hiyerarşik Yapı ve İş İlişkileri
• Gosplan
• Gossnah
• Gulak İtr (İnjinernalihniçeskie
Rabotniki)
• Hazyain
• Kalhoz
• Kallegiya
• Kapitalizm
• Kulak
• Nepmen
• Oligark
• Pakt
• Praktik
• Rus Mafyası
• Rus İş Modeli
• Snabıysbıtıy
• Savhoz
• Savnarhoz
• Serfler
• Slujaşçie
• Tinivaya İkanomika
• Talkaç
• Zastoy

47. İnovatif Yönetim
Rus İş Kültürü
Hiyerarşik yapı Rusların iş ilişkilerinde çok önemli bir yer tutmaktadır. Gençlerin seslerini
duyurabildiği demokratik çalışma ortamında, yaşça büyüklere ve tecrübeye gösterilecek saygı güçlü
iş ilişkileri kurulmasında büyük rol oynar.
Ünvanların ve rütbelerin büyük önem taşıdığı toplumun iş hayatına yansıması da aynı şekilde
olmuştur. Otoriter yapılı yöneticilerin kararları uygulamada kesin olmakla beraber, kolektivist
gelenekten ileri gelen paylaşımcı ve ortak akıl yürütme yaklaşımı da oldukça güçlüdür. Kolektif
çalışma geleneği, otoriter liderliğin altında esnek ve görece olarak demokratik bir çalışma ahlakı
bırakmıştır.
Tecrübe ve birikime saygı göstermek, bulunulan ortamdaki hiyerarşiye gösterilecek saygı,
güçlü iş ilişkileri başlatmak için büyük önem taşımaktadır.
Rusya’da sağlam temelli iş ilişkilerinin kurulmasının birinci şartı, kişisel ilişkinin kurulmasıdır.
Batıdaki gibi iş odaklı değil, insan odaklı bağlantı Ruslarla verimli çalışmanın anahtarı olarak
uzmanlarca gösterilmektedir. İş görüşmeleri sonrasında tarafların birbirlerine sarılmaları, birbirlerinin
aileleri hakkında kişisel sorular yöneltmeleri normal ve kabul edilebilir karşılanmaktadır.
Anlaşmazlıklarda resmi yollardan önce kişisel ilişkilerin ön plana çıkartılarak çözümün üstesinden
gelinmesi gereklidir. Bunun yanı sıra Ruslar, her konuda sıkı pazarlıkçılardır.
Titiz ve itinalı çalışmanın yanı sıra, sabır da Rusya’da gerek kişisel gerekse de profesyonel ilişkileri
bir adım öteye taşıyacak en önemli unsurlardandır.

48. İnovatif Yönetim
Türk İş Kültürü
Türkiye’de işletmelerin genelinde bilgi akışı ve paylaşımı konusunda ciddi sorunlar
yaşandığı konusunda kuşku yoktur. Yöneticiler bilgiyi yönetsel güç olarak algılamakta
ve çalışanlarıyla paylaşmaktan çekinmektedir. Yeterli bilgiye erişemeyen çalışanlar ise
işi sahiplenme, risk alma, yeni fikirler üretme noktasında pasif kalmaktadır. Ancak, bilgi
çağında en hızlı demode olan şey bilgidir.
Paylaşılan bilgi diğer bireylerin bilgileriyle eklemlenerek değer kazanmakta ve
operasyonel değer kazanmaktadır.
Türk iş kültüründe ekip çalışması açısından zorlaştırıcı özellikleri arasında; “gerçek
anlamda profesyonel davranma eksikliği, uzlaşma geleneğinin olmayışı, belirsizliğe
karşı düşük tolerans gösterme, eleştirilerin çözüm önerisi içermemesi” sayılırken, diğer
taraftan ekip çalışmasını kolaylaştırıcı nitelikler arasında ise; “insan ilişkilerinde beden
dilinin duyguların aktarım aracı olarak kullanılması, imece geleneğinin varlığı, dostluğa
değer verme ve aile bağlarının güçlü olmasından kaynaklanan birliktelik duygusu
sayılabilir.

49. Rekabet Gücü
Küresel Rekabet Gücü
Üretim faktörleri odaklı ekonomiler/Temel Gereklilikler
• Kurumsal yapı
• Altyapı
• Makroekonomik istikrar
• Sağlık ve ilköğretim
Verimlilik odaklı ekonomiler/Verimlilik Artırıcılar
• Yüksek öğretim ve işbaşında eğitim
• Mal piyasalarının etkinliği
• Emek piyasalarının etkinliği
• Mali piyasaların çeşitliliği
• Teknolojik altyapı
• Pazar büyüklüğü
İnovasyon odaklı ekonomiler /İnovasyon ve Sofistikasyon Faktörleri
• İş dünyasının gelişmişlik düzeyi
• İnovasyon
Kaynak: Dünya Ekonomi Forumu

50. Rekabet Gücü
Küresel Rekabet Gücü
Toplam 3 ana başlık
Toplam 12 alt başlık
Toplam 111 değişken
Küresel Rekabet Endeksi, her biri bir ülkenin verimlilik ve rekabeti açısından kritik
veriler içeren üç alt endeksin tartılı ortalamasından oluşmaktadır.
Türkiye, verimlilik odaklı ekonomilerden, inovasyon odaklı ekonomilere geçiş grubunda
yer almaktadır.
Kaynak: Dünya Ekonomi Forumu

51. Rekabet Gücü
Küresel Rekabet Gücü
İnovasyon tabanlı ekonomiye geçişte şirketlerin, çalışan profilinde ;
• inovasyona açık ,
• hatalara belirli ölçülerde tolerans gösterebilen yönetim anlayışına sahip
olmaları esastır.
Verimlilik tabanlı ekonomiden İnovasyon tabanlı ekonomiye geçiş
aşamasındayız
Verimlilik tabanlı ekonomi
• maliyeti düşür
• kaliteyi artır
• böylece rekabetçi olurum
yöneticiler bunu bırakmalı artık
fiyat üzerinden uzun dönemde rekabetçi olunamaz (fiyat spirali)
Ahmet Dördüncü, CEO

52. Rekabet Gücü
Küresel Rekabet Gücü
Küresel İnovasyon sıralamasındaki yükselişimizi nasıl sürdürülebilir
kılabiliriz?
Dünya Ekonomik Forumu 2013-2014 Küresel Rekabet Raporu/İnovasyon
Göstergeleri (Türkiye)
Küresel Rekabet sıralamasında 43. sıradan 44.sıraya indiğimiz bu dönemde,
İnovasyon'da 5 sıra yükselmemiz enteresan.
İnovasyon detay göstergelerinden ilk üçünde ilerlemeler kaydetmişiz.
İnovasyon'da 50.ülke (5 sıra yükselmiş)
Toplam Ülke Sayısı: 148

53. Rekabet Gücü
Küresel Rekabet Gücü
İnovasyon ile ilgili detay göstergeler (2013-2014) :
1. Yenilik kapasitesi sıralamasında 45. ( 3 sıra yükselmiş)
2. Bilimsel Araştırma Enstitülerinin kalitesinde 63. (15 sıra yükselmiş)
3. Özel sektörün Ar-Ge harcamalarına verdiği önem sıralamasında 56. (12
sıra yükselmiş)
4. Özel sektör –üniversite işbirliğinde de 70. ülke ( 18 sıra düşmüş)
5. İleri teknoloji ürünlerinin hükümet tarafından tedarikinde 23.ülke (yerini
korumuş)
6. Bilim insanlarının ve mühendislerin bulunabilirliğinde 53.ülke (yerini
korumuş)
7. Uluslararası patent başvurularında 41.ülke (yerini korumuş)
http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2013-
14.pdf

54. Drucker bilinçli, sistemli yenilikçiliğin ve inovasyonun fırsat analiziyle başladığını
söylemiş ve fırsat olarak yedi kaynak sıralamıştır.
Bunları da, Şirket ya da sektör bünyesindeki kaynaklar ve işletmenin ya da sektörün
dışındaki değişiklikler olmak üzere iki ayrı başlık altında toplamıştır. Bunlardan dördü
işletme veya sektörün içindedir. Bunlar esas itibariyle salt “semptom” halinde olsalar da,
gerçeklemiş bulunan ya da ufak bir çabayla meydana gelebilecek değişikliklerin
güvenilir göstergeleridir.
Yenilikçilik Kaynakları
İşletme ya da Sektör Bünyesindeki Kaynaklar
1-Beklenmedik Başarı ve Başarısızlıklar
2-Bağdaşmazlıklar
3-Süreç Gerekleri
4-Sektör ve Pazarın Yapısındaki Değişiklikler
İşletme ya da Sektörün Dışındaki Değişiklikler
1-Nüfus Bileşimindeki Değişmeler
2-Anlam ve Algılama Değişiklikleri
3-Yeni Bilgi
Girişim ve Fırsatlar

55. Girişim ve Fırsatlar
İş Geliştirme ile ilgili literatür tarandığında en çok sıklıkla karşılaşılan
kavramların;
değer,
fırsat,
girişim,
yaratma,
süreç,
plan
olduğu görülmüştür. Dolayısıyla, doğru İş Geliştirme Sistematiği’ni kurabilmek
için ilgili kavramların önemli bir fonksiyona sahip oldukları açıktır. Bu
kavramları detaylıca incelemek, doğru şekilde anlamlandırmak, uygun İş
Geliştirme Sistematiği’ni seçmede işimizi kolaylaştıracaktır.

56. Girişim ve Fırsatlar
Karşılaştığım başarılı girişimcilerin ortak özellikleri kişilikleri değil fakat sistematik
inovasyon pratiğine bağlılıkları idi.
İnovasyon, girişimciliğin spesifik bir fonksiyonudur, bu mevcut bir işte de olabilir, kamu
hizmeti kurumunda da olabilir veya aile mutfağında yalnız olarak risk alan tekbaşına bir
bireyin yeni girişiminde de olabilir.
İnovasyon girişimcinin yeni refah kaynakları yaratması veya refah yaratmak için kuvvetli
potansiyeli olan kaynakları temin etmesinin aracıdır.
Girişimcilik terimi, bir işletmenin büyüklüğü veya yaşı değil ama belirli türdeki etkinliği ile
ilgilidir. Bu etkinliğin merkezinde ise inovasyon vardır: bir işletmenin ekonomik ve sosyal
potansiyelinde, hedefi olan, odaklanmış bir değişim yaratma çabası.
Peter Drucker
*Drucker, Avusturya’da geçen çocukluk döneminde babasının bir
arkadaşı olan ve yaratıcı yıkım konseptiyle girişimcilik tarihinde
derin izler bırakan ekonomist Joseph Schumpeter’dan çok
etkilenmişti.
*Drucker’ın teorilerinin merkezinde inovasyon ile girişimcilik ruhu yatar.

57. Bilgi ve İletişim
Yıkılan Duvarlar
• Artık eskisinden daha çok tüketiciye/ pazara yakın olmalı. Şirket
içinde süreçleri baştan aşağı değiştirmeli (DEĞİŞİM) Pazara yakın
olan yönetim anlayışı.
• Bunu insanlarla, çalışanlarla yapacağız. Onların eğitimlerine çok
önem vermeliyiz. Trendleri koklayacak hatta yerine oturtacak
kişiler olmalı. Yöneticiler birbirlerine öğreten, birbirlerinden öğrenen
kişiler olmalı.
• Açık departmanlar şirket içi iletişim en önemli konu. Birbirleriyle
konuşmalı öğrenmeli. Yatay platformları son 4-5 seneden beri ciddi
şekilde çalıştırıyoruz ne kadar büyük bir sinerji çıkıyor. İş
süreçlerindeki mantalite çok önemli.
Ahmet Dördüncü, CEO, 2009 Rekabet Kongresi
Bilgi Erişim Metodolijisi

58. Bilgi ve İletişim
Bilgi Erişim Metodolijisi
Düşünce’den Bilgi’ye
• Açık esnek ortamlarda düşünen insan sayısını, sistematik olarak
entelektüel beyinleri şirket içinde odaklayabiliyor musunuz?
• İnnovasyon bu. Düşünceyi nasıl sistematize ederiz. İnovasyonu
sistematize etmelisiniz .
• İşe alırken  inovatif / yaratıcı düşünme
• Performansı değerlendirme Yeni ürün hizmet adedi
Ahmet Dördüncü, CEO, 2009 Rekabet Kongresi

59. “VERİ İÇİNDE
BOĞULUYORUZ AMA
BİLGİYE AÇIZ.”
JOHN NAISBITT, CHAIRMAN, NAISBITT
GROUP

60. “BIR İŞİ YÖNETMEK O İŞİN
GELECEĞİNİ İYİ
YÖNETMEKTEN GEÇER;
GELECEĞİ YÖNETMEK İSE
BİLGİYİ YÖNETMEKTEN.”
MARION HARPER

61. “BİLGİ TOPLAMAK DİĞER
BÜTÜN YÖNETİMSEL
FAALİYETLERİN TEMELİNİ
OLUŞTURUR.”
ANDREW S.GROVE,CEO,
INTEL CORPORATION

62. AYASOFYA; KUTSAL BİLGELİK
KUTSAL BİLGİ, KUTADGU
BİLİG

63. Pazar
İnovasyon
İNOVASYON
G i r i ş i m
F ı r s a t
F i k i r
Politika/Strateji Para /Finans
İş Geliştirme Süreci

64. İnsan Değeri / Önce İnsan
İnovasyonu başarılı kılacak bilgi ve örgütsel yapı kurulduktan sonra,
onu yönetecek kadroların önemi sahneye çıkar. Fikirlerinin peşinden
giden, sorgulayan, iç girişimci özellikleri kuvvetli, yaratıcı, takım ruhu
kuvvetli kadrolar başarıyla uygulanacak inovasyonun ve aynı
zeminde rekabetçi üstünlüğün temel taşlarıdır.
Rekabet üstünlüğü inovatif liderlerle yakalanır. Değişmemenin,
korumacılığın, bir başarı gibi görülmesinin önüne geçilmelidir.
Rekabetçi yapı küresel koşullarda belirlenmeli, buna uygun olarak
yarar sağlayacağı düşünülen kadrolara uzun vadeli yatırım
yapılmalıdır.
Şirket Değerini ve Şirketin Rekabet Gücünü etkileyen en önemli
iki özellik insan gücü (insan değeri, entelektüel sermaye) ve
şirket kültürü (bilgi) dür.

65. İnovasyon bilincinin etkin ve verimli bir şekilde, ilk etapta
başlayabilmesi, sonraki süreçte ise uygulanabilmesi ve sürdürülebilmesi
için şirket kültürünün inovasyonu bünyesinde kabul etmesi en büyük
zorunluluktur.
Başarılı inovasyonu, yenilikçi kadrolar, yenilikçi şirket kültüründe
gerçekleştirebilirler. Başarılı inovasyon için başarısızlığı ve başarıyı
teşvik eden, esnek ve organik bir yapı, bilgiyi kullanmasını bilen,
trendleri koklayan ve devamında uygulayan ve gelecek nesilleri
aynı felsefe ile eğiten kadrolar gereklidir.
Şirketin rekabet gücünü, o “şirketin değeri” ve “insan gücü”
belirler. 21. yy.da da rekabetçilik tarihte olduğu gibi bilgiye
sahip olanın ve onu doğru yorumlayanın olacaktır.
Yeni dönemde bilgiyi en iyi yöneten, insanı en iyi
değerlendiren ve sürekli olarak güçlendiren, inovasyonu tüm
faaliyetlerinin ayrılmaz bir parçası haline getiren işletmeler
rekabet edebileceklerdir.
İnsan Değeri / Önce İnsan

66. HERŞEY SORU İLE BAŞLAR.
EN ÖNEMLİ SORULAR İSE
NASIL İLE BAŞLAR.
TEŞEKKÜR EDERİM.
Sonsöz