1. Strumenti per gestire e rendicontare la
sostenibilità ambientale
Laboratori dal Basso – La nuova idea di Arti e Bollenti Spiriti per
imparare a fare impresa sostenibile
Brindisi, 21 e 22 novembre 2014
pizzochero@avanzi.org
www.avanzi.org
Il contributo delle imprese ai processi di innovazione sociale,
l’accountability e il reporting come strumento di gestione strategica
2. 2
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Pillole di sostenibilità ambientale e
sociale
Spunti per una CSR innovativa: shared
value, stakeholder engagement
strategico e BCorp
L’esigenza di «accountability»
L’evoluzione del reporting ambientale e
sociale
Costruire un percorso di reporting
Cenni di gestione ambientale
3. 3
Avanzi – cosa facciamo
Think tank.
Abbiamo avviato un
programma di ricerca (SIRP –
Sustainable Innovation
Research Programme) con
l’obiettivo di comprendere e
diffondere le dinamiche che
sono alla base
dell’innovazione sostenibile.
Consulting.
Forniamo servizi di
consulenza direzionale e
operativa e soluzioni
specifiche a imprese e
organizzazioni che vogliono
migliorare il loro profilo di
sostenibilità.
Habitat.
Nella nostra nuova sede di
Milano, una fabbrica storica
ristrutturata, mettiamo a
disposizione spazi di lavoro e
servizi di facility management
per piccole imprese e start-
up.
Make a Cube3
Selezioniamo start-up e
piccole imprese già avviate,
con buone idee per incidere
sui bisogni sociali e sulla
riduzione degli impatti
ambientali, e le aiutiamo ad
affermarsi sul mercato.
Chi siamo Dal 1997 un punto di riferimento nel campo della sostenibilità ambientale,
responsabilità sociale d’impresa, open innovation e facilitazione dei processi.
5. 5
Giro di tavolo
Di quello che avete sentito raccontare della responsabilità
sociale di impresa, che cosa vi ha convinto / non vi ha
convinto?
Quali sono i punti di forza/di debolezza del concetto?
Quali sono le domande a cui la responsabilità sociale dà o
non dà risposta?
Esempio di un’impresa/organizzazione che ritenete
socialmente responsabile e di una socialmente
irresponsabile.
6. 6
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Pillole di sostenibilità ambientale e
sociale
Spunti per una CSR innovativa: shared
value, stakeholder engagement
strategico e BCorp
L’esigenza di «accountability»
L’evoluzione del reporting ambientale e
sociale
Costruire un percorso di reporting
Cenni di gestione ambientale
7. 7
La dimensione sociale dell’impresa
“Not everything that can be counted counts and not
everything that counts can be counted” (citazione attribuita
ad Albert Einstein)
L’iniziativa economica privata è libera. Non può
svolgersi in contrasto con l’utilità sociale o in modo da
recare danno alla sicurezza, alla libertà, alla dignità
umana. (Costituzione Italiana, Art. 41)
Creazione (o distruzione) di valore ambientale
e sociale
8. 8
• Capacità di assicurare il soddisfacimento delle necessità delle generazioni presenti senza compromettere la capacità delle generazioni future
di soddisfare i loro bisogni, preservando la qualità e la quantità del patrimonio e delle riserve naturali (Rapporto Brundtland, Commissione
Internazionale per l'Ambiente e lo Sviluppo, 1987).
• Il Libro Verde Commissione Europea (2001) definisce la responsabilità sociale d’impresa come l’integrazione su base volontaria delle
preoccupazioni sociali ed ecologiche delle imprese nelle loro operazioni commerciali e nei loro rapporti con tutte le parti interessate.
• Nel 2011 la Commissione Europea pubblica una nuova comunicazione in cui completa la precedente definizione con la seguente sintesi:
«responsabilità delle imprese per il loro impatto sulla società»
Introduzione al tema
Sviluppo
sostenibile
Responsabilità
sociale
d’impresa (CSR)
9. 9
Perché attivare una strategia
sostenibilità?
• Strumento di posizionamento del prodotto e visibilità presso i clienti (in un
mercato sempre più globalizzato che guarda ai Paesi emergenti)
• Migliore reputazione e capacità di risposta in caso di crisi e conflitti su temi
«etici»
• Potenziamento brand image e rafforzamento delle capacità di partnership
Favorire le relazioni con il territorio e integrare l’approccio glocal, che nel
settore assume significato rilevante
Riduzione degli incidenti ambientali e degli infortuni sul lavoro
Migliori relazioni industriali con i sindacati
Migliori condizioni dal sistema
bancario e assicurativo
Incremento della facilità di ottenere
autorizzazioni e licenze per
ampliare o aprire nuovi siti produttivi
Incremento della capacità di attrarre
investitori e realizzare operazioni
societarie, anche attraverso
l’ottenimento di contributi
Efficienze gestionali (costi energetici,
per la gestione dei rifiuti, etc.)
Riduzione del rischio di non
compliance agli adempimenti
normativi (con riduzione dei costi
conseguenti) e prevenzione di fenomeni
illeciti.
Attrazione, fidelizzazione e motivazione
del personale (e del capitale umano
di cui sono portatrici).
Benefici di immagine e qualitativiBenefici economico-finanziari
10. 10
In teoria…
La fiducia rappresenta un elemento di sintesi costruito con il fare
quotidiano e mediante la realizzazione di condizioni di:
comunicazione, coinvolgimento e trasparenza nella
gestione.
“L’immagine globale dell’impresa è la percezione, l’idea, la
rappresentazione che i diversi pubblici hanno dell’impresa stessa
nella sua totalità, ricevuta, interpretata e assimilata attraverso tutti i
segnali, volontari e involontari che l’impresa trasmette” (Guzzi,
Ruotolo, 2011).
12. 12
La definizione di responsabilità
sociale secondo la stakeholder
theory
• La CSR è un modello di governance allargata
dell’organizzazione, in base al quale chi la governa ha
responsabilità che non si limitano ai doveri fiduciari nei riguardi
della proprietà/azionista, ma si estendono ad analoghi doveri nei
riguardi degli altri stakeholders, ed è la base per conservare
ed accrescere uno degli asset più preziosi, benché immateriali,
dell’impresa: la fiducia
• Quest’ultima può essere accumulata e operare solo in presenza di
un insieme noto di principi e di regole e di sistemi di gestione
esplicitamente annunciati per attuarli e a cui l’impresa decide di
sottomettersi volontariamente
• La CSR consiste, in estrema sintesi, nell’incorporare nelle
strategie e nelle pratiche d’impresa le legittime aspettative degli
stakeholder. Vanno perciò attivati dei canali di comunicazione a
due vie, in modo da non limitarsi a presumere di conoscere
queste aspettative, ma di registrarle da fonti quanto meno mediate
In senso stretto, gli
stakeholders sono
tutti quegli individui o
quei gruppi dai quali
l’organizzazione
dipende per la propria
sopravvivenza: per
esempio azionisti,
dipendenti, clienti,
fornitori e regolatori.
In senso più ampio,
uno stakeholder è
ogni individuo o
gruppo che può
influenzare o essere
influenzato dal
risultato dell’attività
dell’organizzazione,
in termini di politiche,
processi prodotti.
13. 13
La definizione di responsabilità
sociale secondo la stakeholder
theory
Gli stakeholder non sono solo interessati al fatto che un determinato
progetto vada a buon fine, ma soprattutto a comprendere chi e come
deve partecipare alla concreta realizzazione del progetto in
questione: in sostanza, la determinazione di risultati desiderati
dipende dal costante rapporto e scambio con gli stakeholder
di riferimento. (Freeman, 1984)
L’impresa che crea valore è un soggetto comunicante, artefice
insieme ai propri stakeholder di un processo interattivo di creazione
di significati economico finanziari, etico sociali, commerciali,
simbolici.
Gli stakeholder infatti non sono meri destinatari dei messaggi
aziendali, poiché come influenzatori e interpreti, a loro volta
producono valori immateriali, ovvero messaggi.
15. 15
I beni relazionali come moneta
intangibile
Lo stakeholder engagement rappresenta uno strumento di
democrazia economica, ovvero un sistema di cessione di pezzi di
potere dall’impresa agli stakeholder esterni, assegnando ad essi una
nuova sovranità.
In questo senso, l’impresa, da centro dell’iniziativa di responsabilità
sociale, diventa a sua volta uno stakeholder in una relazione
continua e circolare, a rete, con gli altri soggetti che operano nel
medesimo territorio (fisico o metaforico).
Impresa liquida?
16. 16
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Pillole di sostenibilità ambientale e
sociale
Spunti per una CSR innovativa: shared
value, stakeholder engagement
strategico e BCorp
L’esigenza di «accountability»
L’evoluzione del reporting ambientale e
sociale
Costruire un percorso di reporting
Cenni di gestione ambientale
17. 17
Verso l’innovazione sociale
L’impresa non è più un semplice attore economico che si adatta
allo scenario competitivo, ma si configura sempre più come
un’organizzazione aperta all’ecosistema in cui opera. Le
istanze provenienti dal contesto, grazie alla nuove possibilità di
amplificazione, di diffusione e coordinamento, sono invia di
moltiplicazione.
Si propone in forme rinnovata una forte domanda dal basso,
catalizzata dai bisogni insoddisfatti - o ipersoddisfatti - che la
crisi porta a galla.
“Definiamo innovazioni sociali le nuove idee (prodotti, servizi e
modelli) che soddisfano dei bisogni sociali (in modo più efficace
delle alternative esistenti) e che allo stesso tempo creano nuove
relazioni e nuove collaborazioni. In altre parole, innovazioni che
sono buone per la società e che accrescono le possibilità di azione
per la società stessa” (Mulgan, 2011)
19. 19
Un approccio difensivo
• Prevenire i rischi [in prima battuta reputazionali, ma non solo]
derivanti da una gestione improvvisata di situazioni non
pianificate (crisis management)
• Valorizzare il patrimonio di relazioni di cui la banca dispone,
sfruttandolo in modo da aumentare il capitale sociale
• Rendere efficiente ed efficace (riducendo costi e improduttività)
un processo ad oggi non sistematizzato
• Mappatura stakeholder
• Selezione interlocutori e temi rilevanti (agenda setting)
• Processo di ascolto e talvolta restitutizone
Bias operativi: disponibilità interlocutore, opportunità, soggettività
Obiettivi
Modalità
operative
20. 20
La responsabilità sociale non è un elemento che si aggiunge, ma è un modo di condurre la
propria attività, nella consapevolezza che un elemento fondamentale per la sua crescita è costituito
dall’essere parte di un sistema complesso di relazioni (con i clienti, i collaboratori, i fornitori, etc.)
capace di durare nel tempo e produrre valore sostenibile. Da “giving” a “partnership”.
Come dovrebbe essere
Relazione =
Fiducia =
Reputazione =
Valore
21. 21
The big issue
“Policies and practices that
enhance the
competitiveness of a
company while
simultaneously advancing
the economic and social
conditions in the
communities in which it
operates”
Porter & Kramer, 2011, HBR
23. 23
Definizione
Busines
Opportunities
& Challenges
Shared Value is:
La sovrapposizione tra le tre aree definisce
l’opportunità di creazione di valore condiviso
attraverso iniziative che devono:
1.Fornire un ritorno di business
2.Indirizzarsi a un bisogno sociale specifico
3.Creare spazi di efficienza mediante
l’utilizzo di asset aziendali
Social
Needs
Corporate
Assets and
Expertise
24. 24
Impresa e territorio: stock e flussi
Corporate
Assets and
Expertise
Policies and
processes
Externalities
Capitale
sociale
-----
SH3
Capitale
umano
-----
SH4
Capitale
naturale
-----
SH1
Capitale
economico
-----
SH2
25. 25
Tre modi per creare valore condiviso
Catena del valore. Collaborazione con i fornitori
in ottica di co-sviluppo e co-evoluzione
Resilienza, qualità, flessibilità, innovazione
Sviluppo locale (local cluster development).
Collaborazione con attori locali, sociali ed
economici, compresa la PA e la collettività:
Licence to operate, minore conflittualità, capitale
umano
Innovazione di prodotto e servizio.
Collaborazione con clienti attuali e potenziali,
Innovazione radicale, bisogni emergenti, mercati
emergenti
26. 26
Dalla CSR al Valore condiviso
Risk
mitigation
Reputation
Management
Business
Ethics
+ Corporate
competitiveness
Local and
regional
development
Reducing negative
impact
Enhancing positive
impact
28. 28
Programmi e progetti a VC
Ancorati a processi aziendali core
Costi marginali bassi
Specifico dell’organizzazione
In collaborazione con stakeholder esterni (oltre la
filantropia)
Crea valore per l’impresa e per gli stakeholder
29. 29
Shared Value opportunity
identification
Companies can and should have investments in each quadrant
SocialImpact
Business Impact
Shared Value Enhancers Shared Value Initiatives
Community Obligations Business First
Create and enabling
environment that supports
company’s growth plans and
social goals
Develop initiatives that
improve competitiveness by
simoultaneously creating
economic and social value
Fund social initiatives that
meet critical community
expectations
Focus on excellence in the
core business
30. 30
Benefici dell’approccio
1) mappare alcuni processi in grado di guidare la generazione
di valore condiviso come ulteriore opportunità di sviluppo della
strategia di CSR;
2) dotarsi di un potenziale per la condivisione con il top
management (AD e CDA) di tematiche di CSR rilette attraverso la
lente della creazione di valore;
3) rafforzare i processi di comunicazione con la comunità
finanziaria interessata a modelli che superino i limiti della CSR
classicamente intesa e coniughino con maggiore efficacia valore per
gli azionisti, consolidamento del vantaggio competitivo, recupero di
legitimacy, licence to operate per acquisizioni, espansioni, etc. e
creazione di valore per i più svantaggiati (in un periodo di forte
alleggerimento del welfare state e dell’azione pubblica);
Dai benefici
operativi e
reputazionali…
31. 31
Benefici dell’approccio
4) ottenere uno strumento di input per integrazione del piano
d’azione per la sostenibilità, identificando progettualità a basso
costo marginale con alto impatto verso gli stakeholder;
5) fornire una chiave di lettura innovativa delle attività di
responsabilità sociale, in un’ottica di comunicazione esterna e di un
presidio più efficace del rischio reputazionale, ovvero riposizionare la
propria narrazione dei temi della sostenibilità.
6) Passare da un’ottica di giving ad un’ottica di co progettazione, di
condivisione delle azioni e dei fini tra mondo profit e rappresentanti
dei bisogni sociali, in grado di conciliare le esigenze di attori diversi.
La complementarietà delle risorse dei partner offre l’opportunità di
generare soluzioni win win, in cui entrambe le parti perseguono i
propri obiettivi sfruttando i vantaggi della collaborazione e ragionando
in termini di innovazione per soddisfare bisogni sociali in
modo più efficace rispetto all’esistente
…a strumento di
social innovation
33. 33
Unifem – L’Occitane: produzione di
burro di karité in Burkina Faso
United Nations Development Fund for Women (UNIFEM) e
L’Occitane, importante marchio francese della cosmetica, hanno
promosso un progetto per dare un accesso diretto ai mercati
internazionali alle donne produttrici di burro di karité delle zone rurali
del Burkina Faso.
Il supporto di Unifem e L’Occitane si è concretizzato in:
•Assistenza finanziaria
•Potenziamento della capacità produttiva, soprattutto grazie
all’acquisto di macchinari
•Formazione su tecniche e processi di magazzinaggio
•Acquisto con pagamento anticipato, da parte di L’Occitane, di grandi
quantità di burro di karité dalle Unions des Groupements Kiswendsida
(UGK), un raggruppamento di circa 100 produttori locali di burro di
karitè
Le attività del progetto sono state realizzate mediante il supporto di
cooperative locali di produttori di burro di karité.
34. 34
Nestlè: nutrition, water, development
771 agronomi e circa 5000 esperti agricoli di Nestlé danno
sostegno tecnico attraverso specifici programmi educativi
sviluppati in più di 30 Paesi e diretti a 600.000 contadini.
in Pakistan un progetto congiunto fra il Programma di Sviluppo
delle Nazioni Unite, Nestlé Pakistan ed Engro Foods ha formato
4.000 consulenti agricoli donne, la cui assistenza e consulenza
consente di aumentare la produzione di latte fra i produttori
caseari nelle regioni rurali del Pakistan che forniscono latte fresco a
Nestlé.
Nestlé ha sviluppato e prodotto dei particolari cracker arricchiti con
ferro e vitamina B che sono stati distribuiti gratuitamente per
colazione dal Colombian Institute for Family Welfare a 640.000
bambini poveri.
in Brasile Nestlé è coinvolta in numerosi programmi educativi
rivolti ai bambini. Tra questi, è parte del progetto Solidary Literacy:
Nestlé ha dato il suo contributo in tre comunità locali, aiutando
direttamente più di 8.000 studenti e qualificando direttamente oltre
Rafforzare i
fattori competitivi
primari
Rafforzare i
fattori competitivi
di supporto
36. 36
Shared Value e Sharing Economy
L’economia collaborativa sta dimostrando di essere un fenomeno
significativo. Quale ruolo per le imprese? Quali benefici?
•Risparmi economici ed efficienza
•Riduzione delle esternalità e dei costi ambientali e sociali,
•Maggiori opportunità di accesso a beni e servizi,
•Flessibilità di utilizzo, a vantaggio della soddisfazione piena del
bisogno,
Per esempio, il social lending gode di un giro di affari di 5 miliardi di
dollari, il car sharing di 3,3 miliardi di dollari solo negli USA, il couch
surfing è oggi praticato da 3 milioni di persone in quasi tutti i Paesi del
mondo, il mercato dei beni affittati tra privati vale più di 26 miliardi di
dollari e ogni mese sono 2,2 milioni le persone che utilizzano servizi di
bike sharing.
Si tratta dunque di un paradigma sempre più diffuso sia per
tipologia di servizi proposti, sia per numero di persone che li utilizzano.
Non certo un modello sostitutivo dell’economia mainstream,
ma un modello integrativo probabilmente destinato a durare.
37. 37
Stakeholder engagement strategico: la
sostenibilità delle relazioni
Se l’obiettivo finale dell’organizzazione è creare
valore, i processi sottostanti devono essere
sostenibili, ossia capaci di coinvolgere e
soddisfare i vari stakeholder, che apportano
risorse funzionali al successo duraturo
dell’organizzazione.
Tali processi devono valorizzare e consolidare le
relazioni, assicurandone la sostenibilità. Pertanto,
la sostenibilità dell’organizzazione
dipende dalla sostenibilità delle sue
relazioni con i differenti portatori d’interessi.
“I mercati sono conversazioni”,
Cluetrain Manifesto, 1999
Nessuno è spettatore della partita,
tutti giocatori
38. 38
I beni relazionali come moneta
intangibile
Sul valore della fiducia si basa il rapporto collaborativo: la fiducia è
una moneta di scambio intangibile. Da essa dipende
l’appartenenza ad una comunità.
“I beni relazionali, non essendo né beni privati, né beni pubblici,
divengono un punto d’incontro tra i livelli micro e macro, tra l’azione
individuale e la sfera sociale” (Arvidsson, Giordano, 2013).
La relazione con gli stakeholder è un’opportunità per aprire
l’organizzazione all’intelligenza collettiva, permettendo a
competenze e conoscenze diffuse di contribuire al rafforzamento
dei piani di sviluppo in una logica di collaborazione e non di
contrapposizione.
39. 39
Un processo efficace
Lo stakeholder engagement deve essere parte integrante del
processo decisionale (e non più “altro rispetto al business”, come
spesso accade oggi), secondo i seguenti step:
•consapevolezza del possibile contributo dell’impresa alla società,
•conoscenza approfondita degli stakeholder,
•definizione dei temi materiali oggetto dell’engagement
•gestione sistematica dentro i processi di business
•approccio radicale alla comunicazione con il mondo esterno.
40. 40
Focus - AA1000 per lo stakeholder
engagement
La norma AA1000 è nata nel 1999.
Si tratta di uno standard di processo per misurare i risultati delle
imprese nel campo dell’investimento etico e sociale e dello
sviluppo sostenibile, introdotto dall’ISEA (Institute of Social and
Ethical Accountabiliy), formato da imprese, ONG, università e
società di consulenza.
La norma si pone l’obiettivo di “migliorare la responsabilità e
la performance delle organizzazioni” e focalizza l’attenzione
sulla qualità dell’impegno etico e sociale verso i vari interlocutori
dell’azienda.
L’AA1000 individua analiticamente le fasi del processo di
implementazione di un sistema di social accounting and
reporting all’interno dell’azienda, dettando una serie di
principi guida da osservare in questo processo.
L’impresa al
centro
41. 41
Focus - AA1000 per lo stakeholder
engagement
• dialogo con gli stakeholder
• recepimento delle loro attese,
• integrare in un unico e coerente modello gestionale le azioni in
campo sociale, ambientale ed economico.
• identificare indicatori relativi all’analisi delle relazioni con gli
stakeholder.
Obiettivi della
linea guida
42. 42
Eterogenesi dei fini
• Far entrare l’opinione degli stakeholder nelle imprese significa
affacciarsi verso nuove opportunità: non solo stimoli utili al
rafforzamento della catena del valore (innovazione in
primis), ma incrementare il capitale relazionale e la
fiducia, valori chiave nel contesto storico attuale.
• Stakeholder engagement interpretato come momento di scambio
in cui l’impresa si affida all’innovazione aperta e al contempo
responsabilizza lo stakeholder come soggetto cui è assegnato il
compito di “controllore sociale” sull’impresa stessa e
sull’accettabilità sociale dei suoi comportamenti.
• Stakeholder engagement al centro dei processi aziendali come
strumento strategico che impatta sul decision making, verso
l’open governance.
Widiba
Lego
Carim –
Comitato etico
43. 43
• antenna di rilevazione dei bisogni (sociali ma anche di
mercato) cui l’impresa può offrire risposte sia con prodotti e
servizi, sia con la condivisione di asset sottoutilizzati, in una
logica shared value
• strumento di “corporate crowdsourcing” in cui l’impresa
mediante un processo di open knowledge, recepisce punti di
vista differenti e investe gli stakeholder del ruolo di partner di
innovazione dei processi di governance, al contempo
sviluppando una comunità di pensiero attorno ad essa.
• strumento propedeutico all’analisi di materialità, utile ad
attivare una mappatura dei temi rilevanti dal punto di vista esterno
per un processo di rendicontazione realmente utile. Non limitarsi
a presumere di conoscere le legittime aspettative degli
stakeholder sui temi chiave (da incorporare nelle strategie e nelle
pratiche d’impresa) ma registrarle da fonti non mediate;
Eterogenesi dei fini
Hera
Wikipedia (?)
GRI G4
44. 44
Hera Lab (LocalAdvisoryBoard)
•consiglio consultivo locale multi-stakeholder, istituito in ciascuna
delle aree territoriali;
•spazio in cui comunicare, diffondere e promuovere gli obiettivi
futuri e i risultati si sostenibilità conseguiti nei territori;
•strumento di ascolto delle esigenze e delle aspettative degli
stakeholder locali in relazione ai servizi offerti;
•laboratorio di idee per promuovere specifiche iniziative di
coinvolgimento degli stakeholder anche in una logica di valore
condiviso (piano di iniziative locali);
•comitato per il monitoraggio dell'efficacia delle iniziative
Il LAB è costituito da 7 a 12 componenti selezionati da
Hera e nominati dal CdA.
Hera eroga, come gettone di presenza, 100€ per ogni
partecipante e per ciascun incontro del LAB (destinato in
beneficienza)
45. 45
Nuovi modelli di impresa
Nuove forme organizzative, nuove prospettive per rileggere la catena
del valore.
Le BCorp (Benefit Corporations) sono organizzazioni che
utilizzano il potere del business per rispondere a sfide di carattere
sociale e ambientale, per le quali il profitto è mezzo e non fine.
Nascono nell’ordinamento USA (anche se per il momento sono
riconosciute solo in alcuni Stati) ma offrono un modello di business
innovativo, che ha preso piede. A settembre 2014 esistono 1096 B
Corporation certificate in 121 settori e 34 paesi.
In Italia sono 5: Fratelli Carli (Olio d’oliva e prodotti gastronomici, la più
grande B Corp Europea), Nativa (Innovazione sostenibile), Treedom
(Sistemi di compensazione energetica), Equilibrium (Bioedilizia) e D-
Ordit (Sostenibilità nel settore spaziale).
Molte sono piccole realtà, il modello è ancora di nicchia. Alcuni
esempi di marchi noti a livello internazionale: i gelati Ben&Jerry’s, del
gruppo Unilever o l’abbigliamento Patagonia.
Requisito chiave: l’inclusione del punto di vista degli
stakeholder.
Questionario periodico di verifica da parte di ente terzo.
Make a Cube
prima impresa
«Low Profit»
46. 46
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Pillole di sostenibilità ambientale e
sociale
Spunti per una CSR innovativa: shared
value, stakeholder engagement
strategico e BCorp
L’esigenza di «accountability»
L’evoluzione del reporting ambientale e
sociale
Costruire un percorso di reporting
Cenni di gestione ambientale
47. 47
47
La reputazione determina il 10%
del valore d’impresa
La reputazione
è un valore …
… sempre più a
rischio …
… anche per le
questioni
ambientali
Lo scenario
48. 48
… sempre più a
rischio …
Nel 2011, BP ha pagato nel solo mese di giugno 3,6
milioni di dollari per rendere più difficile l’accesso a
informazioni potenzialmente compromettenti,
acquistando un altissimo numero di link sponsorizzati
nei principali motori di ricerca. Così facendo il navigatore
che cerca in rete delle informazioni sul disastro trova ai
primi posti dei link che riportano al sito di BP e nello
specifico a pagine che evidenziano quanto la stessa si
stia “prodigando” per riparare il danno.
Lo scenario
49. 49
Il ruolo del percepito
La non applicabilità della teoria convenzionale della decisione
razionale e la conseguente affermazione della razionalità limitata
erodono la possibilità di ricorrere alla certezza scientifica, rendendo
indispensabile considerare le rappresentazioni mentali, e quindi
le percezioni, degli attori che a vario titolo sono interessati da una
decisione.
«Ciò che l'individuo fa si fonda non
su una conoscenza diretta e certa,
ma su immagini che egli si forma o
che gli vengono date. La figura del
cittadino onnicompetente è un
ideale difficile da raggiungere sia
per questioni tecniche che per
questioni umane».
W. Lippman
54. 54
Nathan Zonher, 13 anni, studente di scuola media a Idaho Falls
(Usa), nel 1997 promosse una raccolta di firme per la messa al
bando del biossido di idrogeno.
Il Wall Street Journal, che riportò l’episodio in prima pagina,
racconta che ai tavoli veniva distribuito un volantino che illustrava i
rischi connessi all’utilizzo del composto chimico:
•nella forma gassosa il biossido di idrogeno può provocare ustioni;
•è il componente principale delle piogge acide;
•è la causa dell’erosione dei terreni;
•riduce l’efficacia dei freni delle auto;
•se inalato accidentalmente può uccidere;
•inoltre è dimostrata la sua presenza nei tessuti terminali ammalati
di cancro.
La presenza di un notaio testimonia che firmarono la petizione
senza indugi il 76% di coloro che si fermarono ai tavoli.
Il ruolo del percepito
Disponibilità di
informazioni: la realtà è ciò
che conosci
55. 55
Le pressioni dall’esterno
Transparency International valuta la disclosure delle principali imprese del
mondo: 90 multinazionali non rendicontano sulla tassazione estera, 54 di loro
non danno informazioni su ricavi fuori dalla nazione di origine. Tra i virtuosi ENI,
male le ICT (Amazon, Apple).
Transparency
International
Campagne
specifiche
56. 56
Parola d’ordine: accountability
Il principio di fondo alla base della rendicontazione di sostenibilità è
l’accountability, ossia la responsabilità di spiegare e giustificare a chi ne ha
diritto (rendicontare) cosa si sta facendo per rispettare gli impegni presi con gli
stakeholder.
•Il reporting non finanziario, nella maggior parte dei paesi, costituisce ancora
una attività di carattere volontario.
•I contenuti e le modalità del reporting sono definiti da linee guida internazionali,
principalmente quelle sviluppate dal GRI (Global Reporting Initiative,
AccountAbility), e anche da organismi a carattere nazionale (es. FEEM,
iniziativa CSR del Ministero del Lavoro, Gruppo Bilancio Sociale, ABI, etc.).
•I documenti vengono in genere sottoposti ad asseverazione da una società
terza indipendente (assurance) al fine di dare maggiore credibilità alle
informazioni e ai dati riportati.
57. 57
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sociale
Spunti per una CSR innovativa: shared
value, stakeholder engagement
strategico e BCorp
L’esigenza di «accountability»
L’evoluzione del reporting ambientale e
sociale
Costruire un percorso di reporting
Cenni di gestione ambientale
58. 58
Dal Rapporto Ambientale…
Nella seconda metà degli anni ’70 alcune imprese sotto la spinta di
una legislazione sempre più severa e dei movimenti ecologisti
iniziano a pensare a uno strumento di comunicazione di tipo
proattivo.
Mentre i primi rapporti ambientali sono stati pubblicati da
aziende del settore chimico-farmaceutico e gas-petrolifero, oggi è
possibile trovare rapporti provenienti dai settori più diversi (tra i
quali aeroporti, banche, società di servizi, ecc).
Si tratta di uno strumento volontario che l’azienda decide di
adottare, non quindi sulla base di un obbligo legislativo, ma in
considerazione dei benefici che si attende di ottenere.
Scopo fondamentale dei rapporti ambientale è innanzitutto
raccontare l’impegno dell’azienda nella riduzione degli impatti
ambientali derivanti dalla propria attività.
59. 59
…al Bilancio Sociale
Negli anni ’70, durante lo scandalo del Watergate, alcune aziende
chimiche e petrolifere statunitensi furono attaccate da una parte
dell’opinione pubblica con l’accusa grave di esercitare il lavoro in
condizioni pessime e di produrre un forte inquinamento ambientale.
Il mercato cominciò a riflettere sul rapporto tra aziende e
società e su come poter comunicare al meglio con tutti gli
interlocutori economici.
In Italia, il Bilancio Sociale, come forma complementare al bilancio
d’esercizio, compare nella seconda metà degli anni ’70. Il primo
caso aziendale di cui si ha notizia è il Bilancio Sociale della
Merloni. Lo strumento si sviluppa e diffonde in Italia durante i primi
anni ’90 per diversi motivi tra cui:
• crescente pressione esterna della società organizzata verso il
comportamento etico, sociale e ambientale delle imprese legato
anche al tema della globalizzazione;
• la crisi degli strumenti di valutazione del valore prodotto dalle
aziende;
• la diffusione di linee guida, modelli e standard di redazione dei
Bilanci Sociali tarati su esigenze specifiche di settore e la
diffusione delle prime certificazioni etico-sociali (SA 8000).
60. 60
Il Bilancio di sostenibilità
Con il passare degli anni, si è assistito ad una trasformazione dal
rapporto ambientale al Bilancio di Sostenibilità in cui, oltre agli
aspetti ambientali, trovano posto anche le tematiche sociali ed
economiche (si comunicano aspetti quali la politica delle
assunzioni, la formazione, la comunicazione interna, ecc).
L’impegno dell’azienda viene documentato attraverso la
presentazione delle politiche, dei programmi e degli obiettivi
ambientali che l’azienda si pone, la cui efficacia viene misurata
attraverso dati quantitativi relativi alla prestazione ambientale – uso
di materie prime ed energia, emissioni inquinanti, produzione di
rifiuti.
61. 61
Verso il Bilancio Integrato
Le imprese più evolute hanno iniziato un percorso di rendicontazione
integrata, attraverso la predisposizione di un unico documento, l’Integrated
Report, o IR, che include sia il bilancio economico finanziario che quello di
sostenibilità, anche considerando le forti spinte in questo senso da parte della
comunità internazionale con la creazione dell’IIRC – International Integrated
Reporting Council (www.theiirc.org/).
L’introduzione del Bilancio Integrato richiede un approccio che operi su due
distinti livelli:
•Culturale: sviluppo di una cultura del management e delle funzioni coinvolte
attraverso la preparazione di schede di caso, la narrazione e la condivisione di
problemi e opportunità;
•Operativo: individuazione di grandezze quantitative, informazioni qualitative,
processi e responsabilità coinvolte e da coinvolgere.
62. 62
Focus – Verso il Bilancio Integrato
r
e x te r n a l e n v ir o n m e n t.)
2.22 Those charged with governance are responsible
for creating an appropriate oversight structure to
support the ability of the organization to create
value. (See Content Element 4B G o v e r n a n c e .)
provision of services. Encouraging a culture of
innovation is often a key business activity in terms
of generating new products and services that
anticipate customer demand, introducing
efficiencies and better use of technology,
substituting inputs to minimize adverse social or
environmental effects, and finding alternative
uses for outputs.
Figure 2: The value creation process:
63. 63
3 . G U ID IN G P R IN C IP L E S C O N T IN U E D
Figure 3: Entities/stakeholders considered in determining the reporting boundary:
upon which they do so, the initiatives that
business partners agree to undertake with the
organization, the organization’s reputation,
conditions imposed on the organization’s social
licence to operate, and the imposition of supply
chain conditions or legal requirements.
e 1: Value created for the organization and for others:
When these interactions, activities, and
relationships are material to the organization’s
ability to create value for itself, they are included
in the integrated report. This includes taking
account of the extent to which effects on the
capitals have been externalized (i.e., the costs or
other effects on capitals that are not owned by
Focus – Verso il Bilancio Integrato
64. 64
I principi guida
•Strategic focus and future orientation
•Connectivity of information
•Stakeholder relationships
•Materiality
•Conciseness
•Reliability and completeness
•Consistency and comparability
Focus – Verso il Bilancio Integrato
I contenuti
•Organizational overview and external
environment
•Governance
•Business model
•Risks and opportunities
•Strategy and resource allocation
•Performance
•Outlook
•Basis of preparation and presentation
•General reporting guidance
65. 65
Il quadro normativo
In Europa, il Bilancio Sociale, promosso inizialmente in Olanda e in
Germania, trova la sua principale formalizzazione in Francia.
La legge n. 769 del 1977 obbliga le imprese francesi con più di
750 dipendenti a redigere il Bilancio Sociale, obbligo esteso dal
1982 alle società con più di 300 dipendenti.
La Legge «Nouvelles Régulations Economiques» - nota come
Legge Grenelle - del 2002 è relativa agli obblighi di trasparenza
delle imprese quotate in materia sociale e ambientale.
Elenca la lista d'informazioni che devono essere fornite, ovvero
informazioni relativa alla gestione del personale, all’impatto
territoriale dell’ attività e all’ambiente.
Nel 2012 entra in vigore la Legge Grenelle 2, che amplia e
perfeziona la precedente. Prevede l’obbligatorietà della trasparenza
anche per le società dimensioni maggiori (fatturato di un miliardo
fino al 31 dicembre 2011, di 400 milioni dal 2012 in poi), nonché il
vincolo di spiegare quando non vengono diffuse le informazioni.
66. 66
Il quadro normativo
La Direttiva comunitaria 34/2013 relativa ai bilanci d’esercizio, ai
bilanci consolidati e alle relative relazioni di talune tipologie di
imprese introduce importanti novità in tema di rendicontazione
extrafinanziaria.
L’obiettivo è migliorare la trasparenza e l’accountability di alcune
grandi imprese sui temi non-finanziari.
Le imprese saranno obbligate a pubblicare tali informazioni se
avranno i tre seguenti criteri:
•essere una grande impresa, ovvero avere un bilancio di almeno
20 milioni o un fatturato netto di 40 milioni
•avere più di 500 dipendenti.
•essere un ente di interesse pubblico (in particolare le aziende
quotate, gli istituti di credito, le assicurazioni o altre imprese
considerate come tali dalla legislazione nazionale in ragione della
natura della loro attività, della loro dimensione o della forma
societaria)
67. 67
Il quadro normativo
Si stima che la nuova direttiva riguarderà circa 6000 imprese in
Europa e circa 300-400 realtà a livello italiano.
Gli ambiti su cui la direttiva chiede una rendicontazione sono
•ambiente
•politiche sociali e legate ai dipendenti
•diritti umani e anti-corruzione
•politiche sulla diversità.
L’approccio è “comply or explain“, per cui l’impresa che non ha
una politica specifica su una delle aree non-finanziarie evidenziate è
tenuta a spiegare le motivazioni di tale assenza.
Entro il 2016, gli Stati Membri dovranno recepire la direttiva
nella legislazione nazionale. La CE dovrà pubblicare una guida
non vincolante che fornirà alcune indicazioni sulla metodologia di
rendicontazione per cui verranno consultati diversi stakeholder.
Nel 2018 la Commissione europea analizzerà i risultati della
direttiva e ne valuterà eventuali aggiornamenti, in particolare
relativamente alle caratteristiche delle aziende coinvolte.
.
68. 68
Il Bilancio di Sostenibilità come
strumento di gestione
• Il Bilancio di Sostenibilità è un documento di rendicontazione – redatto
volontariamente, inizialmente distinto dal bilancio economico finanziario –
che analizza ed esprime in dati quantitativi e qualitativi l’operato
dell’impresa nelle sue tre principali dimensioni: economica, sociale e
ambientale.
• Comunica i tratti fondamentali dell’identità dell’impresa, la strategia
realizzata e le linee di sviluppo della stessa e rende conto delle
relazioni poste in essere con i diversi gruppi di riferimento rappresentativi
dell’intera collettività, al fine di delineare una situazione puntuale, completa e
trasparente della complessa interdipendenza tra i fattori economici, sociali e
ambientali caratteristici del contesto in cui l’impresa opera.
• Si tratta un bilancio vero e proprio in cui sono riportati sia i risultati raggiunti
sia gli obiettivi di sostenibilità futuri. Rappresenta uno dei principali
strumenti di gestione e di comunicazione interna ed esterna della
strategia e delle azioni di sostenibilità passate, presenti e future.
Politiche e
strategie
Piani, processi e
procedure
Controllo di gestione Rendicontazione
69. 69
Obiettivi del Bilancio di sostenibilità
Il Bilancio di Sostenibilità è un modello di rendicontazione sulla
qualità e sulla quantità delle relazioni fra un’organizzazione
e i suoi interlocutori di riferimento volto a fornire un quadro
omogeneo, completo e trasparente sull’interdipendenza fra fattori
economici e fattori socio-ambientali derivanti dalle scelte
dell’organizzazione.
Si tratta di uno strumento di gestione della fiducia che consente
alle aziende di realizzare una strategia di comunicazione
diffusa e trasparente, in grado di perseguire il consenso e la
legittimazione sociale quali premesse per il raggiungimento di
qualunque altro obiettivo, compresi quelli di tipo reddituale e
competitivo.
70. 70
Obiettivi del Bilancio di sostenibilità
Per un’organizzazione, il Bilancio di Sostenibilità costituisce una
forma di dialogo con le diverse parti interessate, con la
finalità di comunicare in modo trasparente ai diversi interlocutori
interni ed esterni ciò che l’organizzazione stessa ha realizzato, le
sue scelte, le azioni ed i risultati conseguiti.
Si tratta di una modalità volta a far propria la logica della
responsabilità sociale secondo cui ogni organizzazione è
responsabile degli effetti che la propria azione produce nei confronti
della comunità e dei suoi interlocutori ed è quindi chiamata a
renderne conto, costruendo un rapporto fiduciario e di dialogo
permanente.
71. 71
Standard di riferimento
Nel corso degli ultimi anni molti enti hanno pubblicato alcune
linee guida (con focus ambientale), al fine di dotare le
organizzazioni di uno strumento di supporto nella redazione del
proprio Bilancio di sostenibilità. Ecco alcuni esempi:
• Linee guida GBS Gruppo di studio per la statuizione dei principi di
redazione del Bilancio Sociale;
• Linee Guida OCSE per le imprese multinazionali;
• Principi Global Compact;
• Linee guida ISPRA per la redazione della relazione sullo stato
dell'ambiente di livello territoriale
• Global Reporting Initiative
72. 72
GBS
Il GBS – Gruppo di studio per la statuizione dei principi di redazione
del Bilancio Sociale, formato da studiosi e professionisti provenienti
dal mondo accademico e della consulenza, è sorto nel 1998 con
l’obiettivo di offrire una guida sulle finalità e sulle procedure di
formazione del bilancio sociale, e ha presentato nella primavera
2001 lo standard generale per la redazione del bilancio
sociale.
La proposta del Gruppo, intesa di generale applicabilità a tutte le
aziende, si pone in sintonia con i principi di AA1000 e della GRI,
pur presentando alcuni caratteri distintivi.
Il Gruppo ha definito un modello di rendicontazione particolarmente
ampio, rivolto a tutti gli stakeholder, nel quale vengono presi in
considerazione i molteplici effetti connessi al comportamento
dell’azienda.
73. 73
GBS
Il GBS ha indicato un contenuto minimo di informazione al di sotto
del quale non è consentito scendere, lasciando spazio all’aggiunta
di informazioni facoltative a discrezione delle aziende. Alla scelta
del contenuto minimo, che è garanzia di completezza del
bilancio, si è aggiunta quella della sua struttura, che è rivolta a
tutelare l’uniformità nel modo di presentare le informazioni.
Il modello proposto prevede una struttura articolata in tre parti:
• identità aziendale;
• produzione e distribuzione del valore aggiunto;
• relazione sociale (ciò che l’azienda si proponeva di conseguire,
ciò che l’azienda ha realizzato, ciò che i destinatari ritengono di
avere ottenuto).
Le tre parti sono tutte obbligatorie.
74. 74
OCSE
Le "Linee Guida dell'OCSE destinate alle imprese multinazionali"
sono un corpo di raccomandazioni rivolte dai Governi firmatari della
alle imprese multinazionali contenenti "principi e norme volontari
per un comportamento responsabile delle imprese, conforme alle
leggi applicabili".
Il campo di applicazione delle "Linee Guida« – aggiornate nel 2011
- riguarda tutti i settori produttivi e travalica le multinazionali
per estendersi anche all'intera catena di fornitura delle imprese
ed alle PMI.
Contengono la descrizione dei comportamenti e delle modalità
operative alle quali si devono attenere le imprese multinazionali
nell'esercizio dell'attività e nella gestione dei rapporti con i terzi,
direttamente od indirettamente, coinvolti nel loro operato. In
particolare, le raccomandazioni riguardano i seguenti ambiti
dell'attività delle imprese: Divulgazione di informazioni, Diritti
umani, Occupazione e relazioni industriali, Ambiente, Lotta alla
corruzione e alla concussione, Interessi del Consumatore, Scienza
e Tecnologia, Concorrenza, Fiscalità
75. 75
GLOBAL COMPACT
Il Global Compact Network Italia (GCNI) nasce nel 2002 con lo
scopo di contribuire allo sviluppo in Italia del "Patto Globale",
iniziativa per la promozione della cultura della cittadinanza
d'impresa lanciata, nel 1999, dall'allora Segretario Generale delle
Nazioni Unite Kofi Annan.
Il Network opera, a tal fine, come piattaforma di informazione,
garantendo supporto e coordinamento alle aziende e alle
organizzazioni italiane che decidono di condividere, sostenere ed
applicare un insieme di 10 principi universali relativi a diritti
umani, lavoro, ambiente e lotta alla corruzione,
contribuendo così alla realizzazione di "un'economia globale più
inclusiva e più sostenibile".
Le aziende che aderiscono al Global Compact delle Nazioni Unite
si impegnano ad integrare nella loro visione strategica, così come
nella cultura organizzativa e nelle operazioni quotidiane
dell'impresa, i dieci principi.
76. 76
GLOBAL COMPACT
Le aziende che aderiscono al Global Compact devono caricare la
loro COP sul sito web del Global Compact entro 1 anno dalla data
di adesione.
Le Communication on Progress - COP (Comunicazioni
Annuali) sono lo strumento attraverso il quale le imprese che hanno
aderito al Global Compact informano costantemente i loro
stakeholder sulle attività implementate e sui risultati raggiunti in tal
senso.
Nel caso in cui ciò non avvenga, le aziende vengono inizialmente
etichettate come "non comunicanti" sul sito del Global Compact e
dopo un anno escluse dall'iniziativa (delisted).
Pur non esistendo una procedura standard per la stesura delle
Comunicazioni Annuali, il documento deve sempre prevedere nella
sua struttura di base tre elementi essenziali:
1. Una lettera di apertura firmata dal Presidente o dal Direttore
Generale (o dall'equivalente dirigente esecutivo)
2. Una descrizione delle azioni pratiche che i partecipanti
hanno intrapreso nel corso dell'anno
3. Una valutazione dei risultati ottenuti e degli obiettivi
77. 77
ISPRA
Le linee Guida ISPRA si rivolgono prioritariamente alla PA e
rappresentano uno strumento di armonizzazione delle modalità di
realizzazione dei report ambientali di livello locale con un focus
sulla predisposizione della Relazione sullo stato
dell’ambiente (RSA) territoriale.
Comprende le definizioni dei principali elementi e strumenti
metodologici di reporting ambientale territoriale e ne identifica i
requisiti descrivendo le fasi principali del processo di progettazione
e successiva realizzazione di una RSA. Infine illustra i criteri di
riferimento e gli strumenti metodologico-operativi di cui deve o può
avvalersi l’analista di reporting per l’attuazione delle fasi di
realizzazione della RSA.
78. 78
GRI
La Global Reporting Initiative è stata istituita nel 1997 allo
scopo di sviluppare e promuovere linee guida, applicabili a livello
globale, per la redazione di un “rapporto di sostenibilità” ovvero di
un documento pubblico e credibile che descriva gli impatti di natura
economica, ambientale e sociale che l'impresa o l'organizzazione
genera attraverso le proprie attività.
La GRI è stata promossa da CERES (Coalition for Environmentally
Responsible Economies) in partnership con UNEP (United Nations
Environment Programme), e con il coinvolgimento di imprese,
ONG, associazioni di esperti contabili, organizzazioni
imprenditoriali e altri stakeholder a livello internazionale.
80. 80
La rendicontazione di sostenibilità
GRI G4 integrazione con altri
standard
• OECD Guidelines for Multinational Enterprises
• United Nations Global Compact Principles
• UN Guiding Principles on Business and Human Rights
• IIRC framework
82. 82
La rendicontazione di sostenibilità
GRI G4 materialità e perimetro
What it matters…
…where it matters
Nel G4, c'è un’attenzione più marcata sulla
rendicontazione di ciò che è materiale: un’enfasi
maggiore sugli impatti del business e su ciò che è
effettivamente importante per gli stakeholder, piuttosto
che sul rendicontare ogni cosa.
Per ogni aspetto materiale, è necessario identificare
dove l’impatto si verifica (se dentro o fuori
l’organizzazione) e dove questo finisce. Nel report si
deve quindi includere anche la descrizione del
processo di definizione dei confini della
rendicontazione.
IL BILANCIO DIVENTERA’ MENO DISPERSIVO
MA Piu’ FOCALIZZATO E «VISSUTO»
83. 83
La materialità
• Materialità significa determinare la rilevanza e la significatività di
un tema per un’organizzazione e i suoi stakeholder.
• Una questione materiale (material issue) è un argomento che
influenza le decisioni, le azioni e le performance di
un’organizzazione e/o dei suoi stakeholder.
• La materialità è uno dei principi fondamentali di rendicontazione del
GRI e del report integrato.
• Con la pubblicazione delle nuove linee guida G4 (la cui adozione
sarà obbligatoria dal 2015) il principio di materialità ha assunto una
rilevanza fondamentale nella rendicontazione.
84. 84
Macro obiettivi dell’analisi di
materialità
• Il Rapporto di Sostenibilità deve diventare uno strumento più sintetico e focalizzato, maggiormente trasparente e meno autoreferenziale, nonché rappresentare un’occasione di
maggiore apertura al dialogo ed al confronto con gli stakeholder.
• Coinvolgimento di tutte le funzioni: processo di redazione del documento «al servizio» delle funzioni aziendali (incontri face to face, scheda di sintesi, dati quantitativi) per un
Rapporto di Sosteniblità come strumento di coesione e dialogo verso una nuova cultura aziendale, arricchendosi delle esperienze e dei punti di vista di tutte le realtà aziendali.
Materialità
Engagemen
t
85. 85
Importanza per
l’organizzazione
[interviste interne]
Significatività per gli
stakeholder
[interviste esterne]
Il nuovo standard richiede che i temi materiali (al centro delle
strategie di sostenibilità e dei processi di rendicontazione) siano
individuati attraverso un processo solido e trasparente che non
può prescindere da un coinvolgimento del management
aziendale e degli stakeholder esterni
Temi
rilevanti
Temi
rilevanti
L’analisi di materialità si configura dunque come uno strumento di
gestione delle strategie di sostenibilità della banca, anche
attraverso lo «stakeholder engagement»
Una metodologia per l’analisi di
materialità
ISO
26000 AA1000
86. 86
86
Il 1 novembre 2010 è stata pubblicata la norma ISO
26000 che, applicabile a qualsiasi tipologia di
organizzazione, fornisce una guida volontaria alla
Responsabilità Sociale d'Impresa (CSR).
Lo standard ISO 26000 offre alle organizzazioni una
guida di riferimento per comprendere la CSR al fine di
aiutarle a integrare, implementare e promuovere un
comportamento socialmente responsabile all'interno
dell'organizzazione e nella sua sfera di influenza.
Non si tratta di uno standard certificabile, ma di un
modello da cui le organizzazioni possono prendere
spunto per adattare le proprie linee guida per il
funzionamento dei processi interni.
Focus - ISO26000 per la
selezione dei temi rilevanti
89. 89
La rendicontazione di sostenibilità
GRI G4 catena di fornitura
• Descrizione e caratterizzazione della catena di
fornitura
• Identificazione degli aspetti di sostenibilità rilevanti (in
ottica risk assessment)
• Integrazione degli aspetti di sostenibilità nei processi
di gestione fornitori (in ottica risk management)
• Nuovi indicatori dedicati
Catena di fornitura come parte integrante del
perimetro di reporting
90. 90
La rendicontazione di sostenibilità
GRI G4 governance
Disclosure elemento discriminante per aspitare
all’eccellenza nel reporting
• Maggiore disclosure sui processi di gestione della
sostenibilità e sulle retribuzioni ( oltre 10 nuovi punti
previsti nel Profile Disclosure)
• Focus sui seguenti aspetti:
- coinvolgimento del vertice aziendale nella definizione
di strategie, nel risk management e nel reporting
- processi di delega nella gestione dei temi materiali
- legami tra compensi e prestazioni
- differenziali retributivi tra il vertice e il resto
dell’organizzazione aziendale
91. 91
La rendicontazione di sostenibilità
GRI G4 indicatori
• Pari importanza tra tutti gli indicatori: superata la classificazione tra «core» e
«additional»
• Disclosure più ampia : da 84 a 91 indicatori (G3.1 vs. G4)
Indicatori mirati a misurare i risultati di gestione
Effetto
governance
Effetto
supply
chain
93. 93
La rendicontazione di sostenibilità
GRI G4 alcuni esempi
Nuovi
Supply
Chain
Percentuale di nuovi fornitori selezionati in base a criteri relativi a: performance ambientali,
pratiche di lavoro, diritti umani e performance sociali
Percentuale di fornitori esistenti critici e relative misure intraprese riguardo: performance
ambientali, pratiche di lavoro e performance sociali
Upgrade
G3.1-EC6 «Politiche, pratiche e percentuale di spesa concentrata su fornitori locali» -> G4–EC9
«Percentuale di spesa concentrata su fornitori locali»
G3.1-EN7 «Iniziative volte alla riduzione del consumo dell’energia indiretta e riduzioni ottenute» -> G4-EN6
«Riduzione del consumo di energia»
G3.1-SO3 «Percentuale dei dipendenti formati su anti-corruzione» - G4-SO4 «Comunicazione delle policies
e training dei dipendenti su anti-corruzione»
G3.1-PR5 «Pratiche relative a customer satisfaction» - G4-PR5 «Risultati relativi a customer satisfaction»
Consumo di energia al di fuori dell'organizzazione
Intensità energetica e Intensità carbonica
Controversie ambientali, del lavoro, sugli impatti sociali
Malattie professionali (incidenza o rischio)
94. 94
La rendicontazione di sostenibilità
GRI G4 livelli di applicazione
Livello di applicazione
Informativastandard
Profile
Disclosure
Indicatori
Not in accordance
In Accordance
(Core)
In Accordance
(Comprensive)
Statement generico
«This report contains
Standard
Disclosures form the
GRI Sustainability
Reporting
Guidelines» +
indicazione di quali
elementi dello
standard sono stati
considerati
Copertura parziale
(governance esclusa)
Un indicatore per ogni
aspetto materiale
Tutti gli indicatori previsti
per ogni aspetto materiale
Copertura totale
Informativa
sulla modalità
di gestione
Copertura in funzione
degli aspetti materiali
Copertura in funzione
degli aspetti materiali
95. 95
Nel 2011 si è invertito il trend negativo circa la diffusione dei Bilanci CSR tra le società
FTSE All Share: rispetto all’anno precedente è cresciuto sia il numero di bilanci
pubblicati che l’incidenza percentuale, quest’ultima passata dal 15% al 18% (**).
E’ invece rimasta invariata al 62% la diffusione per quanto riguarda il solo MIB 40.
Trend dei Bilanci CSR pubblicati tra
le società del FTSE All Share
(*) il dato si riferisce ai bilanci pubblicati in versione completa la fine agosto 2012
(**) l’incremento di questo valore è dovuto anche alla riduzione del numero di società FTSE All Share
Numero di
Bilanci CSR
pubblicati (*)
96. 96
Ripartizione dei bilanci CSR
pubblicati tra i diversi comparti
Nel 2011 tutti i comparti hanno incrementato il numero di Bilanci CSR pubblicati entro il
mese di Agosto, termine ultimo per la rilevazione, ad eccezione del Credito e
Assicurazioni, che ha registrato alcuni casi di ritardo.
Sono state registrate nuove entrate significative in particolare nel comparto
manifatturiero (Prysmian, Italcementi, Cementir, Fiat Industrial, Piaggio, Sabaf)
97. 97
Maturità dei bilanci e spazio dedicato
alla sostenibilità nella supply chain
Oltre la metà delle aziende del campione ha raggiunto un buon livello di maturità
nel reporting di sostenibilità (rappresentato dal livello A/A+ del GRI).
Alla rendicontazione sugli aspetti di integrazione della CSR nella catena della
fornitura sono dedicate in media 4 pagine del bilancio sociale o di sostenibilità.
Questo dato è rilevato per la prima volta e non è stato confrontato con gli anni
precedenti.
In prospettiva, data la crescente attenzione sul tema è lecito aspettarsi un
incremento dello spazio riservato a tale aspetto.
Numero di pagine dedicate nel Bilanci
CSR pubblicati
Livello di applicazione dello
standard GRI nei bilanci
pubblicati
98. 98
Quanti report G4 pubblicati nel 2014?
Europa: 155
Italia: 9
Fonte: Global Reporting Initiative database
CNH Industrial N.V.
CONAI
Ecodom
Expo Milano 2015
Fiat Group
Gruppo Hera
Pegaso S.r.l.
Salini Impregilo
Snam
Pirelli
Holcim
Fondazione Milan
101. 101
Conosciamoci
Pillole di sostenibilità ambientale e
sociale
Spunti per una CSR innovativa: shared
value, stakeholder engagement
strategico e BCorp
L’esigenza di «accountability»
L’evoluzione del reporting ambientale e
sociale
Costruire un percorso di reporting
Cenni di gestione ambientale
102. 102
La CSR ed il processo di
rendicontazione
StakeholdersStakeholders
pianificazione obiettivi
e azioni
1
realizzazione delle azioni e
dei programmi
2
misurazione e
monitoraggio
3
piano di
rendicontazione
4
Valutazione della coerenza
interna e degli impatti sociali
5
redazione del
Bilancio di
Sostenibilità
6
103. 103
La redazione del Bilancio di
Sostenibilità
La redazione del Bilancio di Sostenibilità si articola secondo le
seguenti fasi:
• definizione del gruppo di lavoro, attraverso il coinvolgimento
delle Funzioni e degli Uffici maggiormente interessate alla raccolta
dei dati ed all’elaborazione del documento;
• analisi dei temi materiali;
• identificazione dei dati e delle informazioni da raccogliere;
• redazione di un indice commentato;
• strutturazione del “Piano di Lavoro” per la raccolta dei dati e
delle informazioni;
• elaborazione del draft del documento sulla base dell’indice
commentato e diffusione del draft tra le Funzioni interessate e il
capo progetto;
• revisione e validazione del draft da parte della Direzione;
• redazione finale del documento.
104. 104
Raccolta dei dati e delle informazioni
L’identificazione dei dati e delle informazioni può essere effettuata
attraverso una procedura d’indagine qualitativa condotta mediante
una discussione guidata (focus group) con i principali
stakeholder individuati dall’azienda, finalizzata a:
• comunicare e valutare gli obiettivi e i contenuti specifici della
missione;
• ricavare percezioni, valutazioni e aspettative su aree di interesse
definite;
• tarare gli indicatori socio-ambientali sulle esigenze espresse dagli
stakeholder;
• creare un canale di comunicazione consolidata tra l’azienda e i
suoi interlocutori principali.
Alla raccolta dei dati farà seguito la validazione degli stessi da
parte della Direzione e/o dei Responsabili di Funzione, affinché
ne sia valutata la coerenza, l’accuratezza e l’attendibilità.
105. 105
Raccolta dei dati e delle informazioni
Un’attenzione particolare deve essere rivolta alla determinazione e
rendicontazione del valore aggiunto.
Il parametro del valore aggiunto misura la ricchezza prodotta
dall’azienda nell'esercizio con riferimento agli stakeholder che
partecipano alla sua distribuzione.
Il processo di calcolo, definito nelle Linee Guida di riferimento
(GBS, GRI) riclassifica i dati del conto economico in modo da
evidenziare la produzione e la successiva distribuzione del valore
aggiunto agli stakeholder di riferimento.
106. 106
Contenuto del documento
Principi GRI:
Materialità: le informazioni contenute nel documento devono
riferirsi agli argomenti ed agli indicatori che riflettono gli impatti
significativi economici, ambientali e sociali, o che potrebbero
influenzare in modo sostanziale le valutazioni e le decisioni
degli stakeholder.
Inclusività degli stakeholder: l’organizzazione dovrà
identificare i propri stakeholder e spiegare in che modo ha
risposto alle loro ragionevoli aspettative ed ai loro interessi.
Contesto di sostenibilità: il documento dovrà illustrare la
performance dell’organizzazione con riferimento al più ampio tema
della sostenibilità, considerando il contesto locale, regionale e
internazionale.
Completezza: la trattazione degli argomenti e degli indicatori,
così come la definizione del perimetro del documento, devono
essere sufficienti a riflettere gli impatti economici, ambientali e
sociali significativi e a permettere agli stakeholder di valutare la
performance dell’organizzazione nel periodo di
rendicontazione.
107. 107
Garanzia di qualità del documento
Equilibrio: il documento deve riflettere gli aspetti positivi e
negativi della performance di un’organizzazione al fine di
permettere una valutazione ragionata nel suo complesso.
Comparabilità: gli argomenti e le informazioni devono essere
scelte e presentare in modo tale da permettere l’analisi dei
cambiamenti delle performance dell’organizzazione nel corso del
tempo e l’analisi comparativa rispetto ad altre organizzazioni.
Accuratezza e Chiarezza: le informazioni devono essere
sufficientemente accurate e dettagliate e devono essere
presentate in modo comprensibile ed accessibile.
Tempestività: il reporting avviene a cadenza regolare e gli
stakeholder sono informati tempestivamente al fine di poter
prendere decisioni fondate.
Affidabilità: le informazioni ed i processi utilizzati per redigere il
documento devono essere raccolti e preparati in modo tale da poter
essere oggetto di esame e da definire la qualità e la rilevanza
delle informazioni.
108. 108
Perimetro del documento
L’organizzazione deve stabilire le entità (ad esempio controllate e
joint venture), per le quali è necessario includere la performance
nel documento.
Nel perimetro occorre includere le entità “a monte” (es. i fornitori) e
entità “a valle” (es. distributori, clienti) che abbiano impatti
significativi e su cui l’organizzazione ha un forte controllo (sulle
politiche finanziarie e gestionali ottenendo benefici) oppure una
forte influenza (senza vero controllo).
Il documento dovrà includere nel suo perimetro tutte le
entità che generano impatti significativi (effettivi e
potenziali) sulla sostenibilità e/o tutte le entità sulle quali
l’organizzazione esercita il controllo o un’influenza significativa
sulle politiche finanziarie e gestionali.
109. 109
Le informazioni significative
Il contenuto di base che deve essere incluso in un Bilancio di
Sostenibilità redatto secondo le linee guida GRI deve rispondere
alle seguenti aree informative:
Profilo: definisce il contesto generale per la comprensione della
performance dell’organizzazione, quali strategia, profilo e
governance;
Modalità di gestione: illustra in che modo un’organizzazione
affronta una determinata serie di argomenti al fine di comprendere
la performance in un’area specifica;
Indicatori di performance: traggono informazioni comparative
sulla performance economica, ambientale e sociale
dell’organizzazione.
110. 110
L’Assurance
Gli stakeholders destinatari del Bilancio di Sostenibilità si
dimostrano tradizionalmente scettici verso tale strumento di
comunicazione in termini di capacità di fornire un quadro veritiero,
completo, accurato, rilevante e bilanciato della performance
complessiva delle aziende.
Questo gap di credibilità ha condotto le aziende, le società di
consulenza e gli enti di ricerca a sviluppare degli strumenti
gestionali e di revisione per permettere una verifica
rigorosa da parte di un soggetto esterno imparziale, un revisore e
dotato di una formazione professionale adeguata in grado di
rilasciare un’Assurance o Opinion sui Bilanci.
Tra gli strumenti di verifica della qualità del processo e della
credibilità delle informazioni, da sottolineare il modello «peer
review/stakeholder review»
111. 111
Conosciamoci
Pillole di sostenibilità ambientale e
sociale
Spunti per una CSR innovativa: shared
value, stakeholder engagement
strategico e BCorp
L’esigenza di «accountability»
L’evoluzione del reporting ambientale e
sociale
Costruire un percorso di reporting
Cenni di gestione ambientale
112. 112
I Sistemi di Gestione Ambientale (SGA)
Parte del sistema di gestione di un'organizzazione utilizzata per sviluppare ed
attuare la propria politica ambientale e gestire i propri aspetti ambientali.
Un sistema di gestione è un insieme di elementi correlati utilizzato per stabilire
la politica e gli obiettivi e per conseguire tali obiettivi. Comprende la struttura
organizzativa, le attività di pianificazione, le responsabilità, le prassi, le
procedure, i processi e le risorse.
•svolgere responsabilmente le proprie attività secondo modalità che
garantiscano il rispetto dell’ambiente;
•identificare, analizzare, prevedere e controllare gli effetti ambientali prodotti
dalle proprie attività;
•modificare ed aggiornare l’organizzazione al fine di migliorare
continuamente l’efficienza ambientale in relazione ai cambiamenti dei fattori
esterni ed interni;
•attivare, motivare e valorizzare l’iniziativa di tutti gli attori all’interno
dell’organizzazione;
•comunicare ed interagire con tutti i soggetti esterni in qualche modo portatori
di interesse
Definizione ISO
14001
Obiettivi
113. 113
I Sistemi di Gestione Ambientale (SGA)
Si compone di una serie di procedure di valutazione e controllo dalle quali
derivano comportamenti capaci di garantire il mantenimento della conformità
alle norme vigenti e di produrre un continuo miglioramento delle prestazioni
ambientali, anche attraverso l’applicazione delle migliori tecnologie
disponibili ed economicamente attuabili.
Obiettivo sostanziale: superare la vecchia logica della semplice osservanza
delle norme vigenti, per sviluppare una "managerialità ambientale" nelle
imprese.
Miglioramento continuo: Processo ricorrente di accrescimento del sistema di
gestione ambientale per ottenere miglioramenti della prestazione
ambientale complessiva coerentemente con la politica ambientale
dell'organizzazione.
Nota: Il processo non deve necessariamente essere applicato simultaneamente
a tutte le aree di attività.
Miglioramento
continuo
114. 114
I Sistemi di Gestione Ambientale (SGA)
Benefici
gestione programmata ed efficace;
consentire un controllo continuo sull'aggiornamento legislativo e
sull'adeguamento agli obblighi di legge;
esercitare un maggior controllo sui fornitori e sui prodotti;
incrementare la fiducia e fedeltà degli interlocutori.
semplificare la gestione attraverso la condivisione delle procedure;
dimostrare che sono state messe in atto azioni per impedire eventi dannosi
(a persone e ambiente) ed evitare la “responsabilità oggettiva”;
ottenere un migliore rating, sia dal punto di vista assicurativo, sia per
quanto riguarda l’eventuale quotazione in Borsa;
prevenire eventi indesiderati e ogni situazione di rischio alle persone e/o
all’ambiente, riducendo gli esborsi estemporanei di capitali per la
risoluzione non pianificata di problematiche aziendali;
realizzare un sistema di monitoraggio continuo di tutte le realtà aziendali;
115. 115
I Sistemi di Gestione Ambientale (SGA)
Il SGA può essere progettato e implementato riferendosi ai requisiti dettati dalla
norma internazionale UNI EN ISO 14001 (uscita nel 1996, aggiornata nel 2004,
prevista revisione nel 2015) oppure aderendo al Sistema Comunitario di
Ecogestione ed Audit, previsto dal Regolamento EMAS.
Nel primo caso, la certificazione spetta ad un organismo accreditato privato.
Nel secondo, l’azienda deve invece richiedere la registrazione presso
l’organismo competente nazionale (Comitato Ecolabel e Ecoaudit - Sezione
EMAS Italia), che sarà ottenuta dopo il buon esito del controllo da parte di un
verificatore accreditato. Le due norme sono molto simili, tanto che la ISO14001
svolge una funzione propedeutica rispetto all’Emas.
ISO 14001 certifica la conformità del SGA, EMAS va oltre e certifica la
prestazione ambientale dell’organizzazione, anche in termini di
comunicazione esterna.
Le organizzazioni devono poter dimostrare che il sistema di gestione e le
procedure di audit siano rivolti alle effettive prestazioni ambientali
dell’organizzazione con riferimento agli aspetti ambientali.
.
ISO 14001 e
EMAS
119. 119
I Sistemi di Gestione Ambientale (SGA)
La Dichiarazione Ambientale è uno strumento di comunicazione e dialogo
in materia di prestazioni ambientali rivolto al pubblico individuato dal
Regolamento EMAS. Fornisce al pubblico ed a tutti i soggetti interessati
informazioni sull’impatto e sulle prestazioni ambientali di una Organizzazione,
nonché l’impegno al miglioramento continuo.
L’Organizzazione, per essere registrata in EMAS, deve redigere una
Dichiarazione Ambientale e farla convalidare da un Verificatore accreditato.
La dichiarazione ambientale deve contenere:
•Descrizione dell’organizzazione;
•Politica ambientale
•Aspetti ambientali
•Obiettivi e target
•Dati e indicatori disponibili
La
Dichiarazione
Ambientale
121. 121
ECOLABEL
Ecolabel è un sistema europeo di certificazione ecologica dei prodotti
istituito dal regolamento CEE 880/92 al fine di incentivare lo sviluppo dei
‘‘prodotti puliti’’. Il Regolamento istitutivo è stato poi sostituito dal regolamento n.
1980/2000/CE.
E’ uno strumento di natura volontaria che prende in considerazione l’intero
ciclo di vita del prodotto, dalla scelta dei materiali di fabbricazione fino allo
smaltimento.
Con l’assegnazione dell’etichetta ecologica, la CE intende:
•Promuovere la concezione, la produzione, la commercializzazione e l’uso di
prodotti e servizi aventi un minor impatto ambientale durante l’intero ciclo di
vita del prodotto o del servizio;
•Fornire ai consumatori una migliore informazione sull’impatto ambientale
dei prodotti.
Il marchio di qualità ecologica può essere assegnato ai prodotti che risultano
conformi ai requisiti ambientali, i quali sono definiti per gruppi di prodotti.
La validità dei criteri è limitata nel tempo ed è specificata per gruppi di
prodotti nell’ambito della rispettiva serie di criteri.
122. 122
LIFE CYCLE ASSESSMENT
Il Life Cycle Assessement (LCA) è uno strumento quantitativo per la
valutazione dell’impatto ambientale. Oggi l’uso della LCA si sta estendendo
anche alla PMI grazie a una crescente comprensione del suo campo di
applicazione e dei benefici che può dare.
E’ un processo che permette di valutare gli impatti ambientali associati
ad un prodotto, processo o attività, attraverso l’identificazione e la
quantificazione dei consumi di materia ed energia e delle emissioni
nell’ambiente e l’identificazione e la valutazione delle opportunità per diminuire
questi impatti.
L’analisi riguarda l’intero ciclo di vita del prodotto: dall’estrazione e
lavorazione delle materie prime, alla produzione, trasporto e distribuzione del
prodotto, al suo uso, riuso e manutenzione, fino al riciclo e alla collocazione
finale del prodotto dopo l’uso.
L’LCA può essere utilizzata per stimare l’impatto ambientale complessivo
di un prodotto per confrontare due prodotti simili dal punto di vista
dell’impatto ambientale, per individuare possibili miglioramenti
all’interno di un ciclo produttivo.
La standardizzazione dei metodi per effettuare LCA è stata compiuta da
‘‘SETAC’’ (Society of Environmental Toxicology and Chemistry) e da ‘‘ISO’’
(International Standard Organization), con la norma UNI EN ISO 14040.
Storicamente l’impresa ha «utilizzato» lo stakeholder come possibile fonte di creazione di valore (per l’impresa stessa). La domanda di fondo era: come posso generare valore per l’impresa attraverso una leva relazionale? Ma avrebbe dovuto essere: come posso generare valore per lo stakeholder usando una leva d’impresa?
Consulente (alberghi)
Disordinato (letto)
Umanista (approccio non razionalista)
Viene meno l’istituto della rappresentanza, ma diventa una sorta di «democrazia economica diretta»
Un giorno il CSR manager di una grande banca italiana mi disse: «La raccolta differenziata? Non serve, tanto poi rimescolano tutto…»
Ebola, Immigrazione, Cause decesso, Transparency
