1. “Laboratori dal basso”
Le organizzazioni a rete
Prima giornata
1.
2.
3.
Il perimetro di analisi e progettazione e l’approccio per processi
L’evoluzione storica dei modelli organizzativi
Dai distretti alle reti: un paradigma organizzativo emergente
4.
Aspetti di progettazione
LUIGI CAMPAGNA
LUIGI CAMPAGNA
Foggia, Giugno 2013
Foggia, Giugno 2013

2. 1 Il perimetro per l’analisi e la progettazione
ORGANIZZAZIONE B
LIVELLO META
ORGANIZZATIVO
Livello“micro”
individui e
gruppi
2
ORGANIZZAZIONE D
Livello “macro”
LIVELLO “MESO”
ORGANIZZAZIONE C
ORGANIZZAZIONE A
UNITÀ 1
UNITÀ 2
ORGANIZZAZIONE B
UNITÀ 2
UNITÀ 4
UNITÀ 5

3. Cos’è un processo
Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di
decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente
domandato da un cliente,
e al quale questi attribuisce un “valore” ben definito
Elementi definitori
1. Output
2. Fasi
3. Input
4. Risorse
5. Interdipendenze
Interdipendenze sequenziali
6. Metodi di gestione
Interdipendenze reciproche
7. Prestazioni
Interdipendenze generiche

4. Gli elementi chiave di un processo
Input:
Fattori fisici o informativi acquisiti all’esterno o da altri processi aziendali, che
sono necessari all’avvio del processo
Output:
Prodotto, servizio o informazione generata dal processo
Identificato a partire dalle esigenze del cliente e dalle possibili modalità di
soddisfazione
Prestazioni:
Quantificazione del contributo dell’output alla creazione di valore per il cliente
Controlli:
Regole, procedure o informazioni utilizzate ma non trasformate dal processo
Fasi:
Insiemi di attività e decisioni che, interagendo tra loro, consentono la
realizzazione dell’output
4

5. Processi e progetti
Processo
Continuum
Processo ripetitivo
Situazioni intermedie:
• Progetti “ripetitivi” o
processi con
“personalizzazioni”
• Unicità dell’output o
anche delle fasi non
delle competenze
richieste
Progetto
Processo
unico, temporaneo, co
n forte novità
Unicità di:
• Output
• Fasi, attività
• Competenze
richieste

6. Processi primari , di governo e di supporto
• Processi primari:
creano direttamente valore riconosciuto dal cliente esterno; le loro
performance impattano sul livello di soddisfazione del cliente
• Processi di governo:
consentono la gestione manageriale, l’elaborazione delle strategie e del
controllo, il coordinamento degli assetti dell’organizzazione e delle
decisioni
• Processi di supporto:
forniscono servizi necessari alla gestione dei processi primari; hanno
clienti interni; sono spesso un “male necessario”
6

7. Vista d’assieme della Regione per macroprocessi
macroprocessi
prodotti/
servizi
PROCESSI DI GOVERNO
P e C STRATEGICO
SISTEMI DI
CONTROLLO
BILANCIO
GESTIONE DEL DEBITO
PROCESSI PRIMARI
P/S TERRITORIO E
AMBIENTE
P/S SANITÀ E
SERVIZI SOCIALI
P/S SVILUPPO
ATTIVITÀ
PRODUTTIVE
……..
PROCESSI DI
SUPPORTO
SERVIZI DI
ORGANIZZAZIONE
GESTIONE/SVILUPPO
RISORSE UMANE
GESTIONE/SVILUPPO
TECNOLOGIE
LOGISTICA E ACQUISTI
SERVIZI GENERALI
…………………..
clienti
AMMINISTRATORI
NORMATORI
DIREZIONI/CDR
TERRITORIO
SOCIETÀ
CITTADINI
DIREZIONI/CDR
FORNITORI
DIPENDENTI
7

8. Rapporto tra processi primari e altri processi di
PROCESSI DI
SUPPORTO/
GOVERNANCE
PIANIFICAZIONE
TECNOLOGIE
BILANCIO
CONTROLLO/
PERSONALE
ORGAN.
LOGISTICA
RAGIONERIA
ACQUISTI
•PIANI
TERRITORIALI
•PROTEZIONE
CIVILE
•INFRASTRUTTU
RE
•………………..
POLITICHE
TERRITORIALI, AMBIENTE E
INFRASTRUTTURE
PROCESSI
PRIMARI
SANITÀ E SERVIZI
SOCIALI
•PROGRAMMA
ZIONE SOCIO
SANITA RIA
• SERVIZI
PREVENTIVI
•………….
ALTRI PROCESSI
PRODOTTI /
SERVIZI
INTERNI
• Piani Strategici
• Bilancio e
Reporting
• Gestione del
debito
•………………...
• Politiche organizzative
•
•
•
•
Gestione persone
Retribuzioni
Progetti ICT
Servizi comuni
PRODOTTI/
SERVIZI
per l’esterno
•Infrastrutture
tecniche e
logistiche
•Gestione
immobili
•Controlli di
regolarità
• Servizi di
incasso e
pagamenti

9. IL MACRO PROCESSO DI GESTIONE E SVILUPPO RISORSE
UMANE
ANALISI
FABBISOGNI E
PERFORMANCE
DEI
SOTTOPROCESSI
CICLO DI
PIANIFICAZION
E RISORSE
Analisi impatto del
Piano Strategico sulle
Risorse Umane a
Medio Termine
Analisi/Diagnosi
Performance
DEFINIZIONE
POLITICHE DI
SVILUPPO E DI
GESTIONE
RISORSE
Opzioni di crescita
produttività
Opzioni principali di
acquisizione
competenze (MakeBuy)
GESTIONE
OPERATIVA DEI
SOTTOPROCESSI
Piano
Strategico
Risorse Umane
CICLO DI
ACQUISIZIONE
Analisi dei GAP
(Qualità/Quantità) tra
risorse attuali e attese
Criteri e Politiche di
assunzione e
dismissione
Gestione (Make or Buy /
attività di reclutamento/
dismissione
CICLO DI
SVILUPPO
FORMAZIONE
Individuazione del MIX
Professionale
necessario e del GAP
Criteri e Politiche di
Sviluppo Professionale
e di remunerazione
Elaborazione piani
formativi
Attuazione iniziative
formative, di sviluppo
e di remunerazione
CICLO DI
GESTIONE
ORDINARIA
Fabbisogni eventuali
di Innovazione
Politiche Gestionali
Gestione
operativa
.
VALUTAZIONE
DEI RISULTATI
E QUALITÀ DEL
SERVIZIO
Valutazione
risultati
PIANIFICAZIONE
STRATEGIE RISORSE
UMANE
(QUALITA’/QUANTITÀ’
Valutazione
risultati
Valutazione risultati
formativi
Monitoraggio
sistema
professionale e
sistema premiante
Monitoraggio
Performance
SERVIZI DI
RICERCA,
SELEZIONE E
ACQUISIZIONE
RISORSE
SVILUPPO
PROFESSIONALE
E FORMAZIONE
SERVIZI DI GESTIONE
ORDINARIA DEL
PERSONALE

10. 2 L’evoluzione
BASSO
AZIENDA FORDISTA
RETI DEBOLI
POLICENTRICHE
DISTRETTI
LIVELLO
D’INTERDIPENDENZA
DELLE ATTIVITÀ
ALTO
RETI LUNGHE
FILIERE ESTERNALIZZATE
COALIZIONI
RETI INTEGRATE
BASSA
ALTA
JOINT VENTURE
DELEGA D’AUTORITÀ DECENTRAMENTO
Adattato da Schemerhorn, 1978

11. L’dea di impresa rete
Emerge da molte forme di cooperazione tra imprese diverse
– crescita di agglomerati di imprese
– crescita di filiere di subfornitura (esternalizzazione)
Lo studio dei distretti ha approfondito il tema
– economie esterne
– riduzione dei costi di transazione nei rapporti mediati dalla struttura
sociale
Il decentramento della grande impresa: tra scelte di make buy e
ottimizzazione della supply chain
• Le nuove catene globali adottano molte caratteristiche dei
distretti
Il paradima emergente della rete è paragonabile alla rivoluzione toyotista:
economie di scala e economie di specializzazione e flessibilità

12. Dal fordimo alle filiere
La standardizzazione fordista ha prodotto l’internalizzazione dei subfornitori
con economie di scopo e riduzione dei costi di transazione
La verticalizzazione entra in crisi a partire dagli anni 70 a fronte di profonde
modifiche dei contesti produttivi, sociali e di mercato
Si riaffermano le piccole imprese
–
con specializzazione flessibile
–
capacità partnership supportate dalla innovazione tecnologica
–
competenze di flessibilità produttiva e qualità

13. La filiera verticale
• Dalla numerosità dei piccolo fornitori ai fornitori a schiera in grado di
– Fornire sottosistemi perché più competenti
– coordinare altri subfornitori ,
– Rispondere tempestivamente
• I fornitori immaturi assorbiti nel ciclo verticale del fornitore evoluto che
rinforza la sua specializzazione
• La filiera identifica
– un sistema stabile di fornitura costituito da un insieme di imprese che
si dividono il lavoro di un ciclo di produzione
– una sequenza concatenata di operazioni e di pagamenti che sono
originate da percorsi produttivi attività ricorrenti ma non stabili

14. FORME TIPICHE DELLE FILIERE
• Le imprese della Filiera sono in Stadi diversi della Supply-chain
• Il governo della Filiera è nella impresa finale che ha il marchio e l’accesso al mercato.
• I diversi modi di scomposizione del prodotto delle lavorazioni può dare luogo a diversi tipi
ti catene di Subfornitura (es. A, B, C)
Tradizionale Fordista Molti
piccoli Fornitori specializzati
per singoli pezzo o
componenti
A
Filiera dei Sistemi Funzionali
con Fornitori a schiera,
specializzati per “Moduli”
B
Filiera di componenti semplici
Fornitori di parti semi-assemblate
specializzati per lavorazioni
C
1
1
Impresa
Leader
Finale
Impresa
Leader
Finale
2
1 e 2 sono Fornitori
Strategici di interi sub-assiemi che
cooperano nello Sviluppo Prodotto in codesign
2
Impresa
Leader
Finale
a
b
a e b sono Fornitori non strategici che subassemblano parti del prodotto
specializzandosi in lavorazioni in sequenza

15. Il distretto industriale
Acanto alle filiere di subfornitura si sviluppano i distretti
industriali
• diverse popolazioni di imprese specializzate e relativamente
autonome
• possono “raggrupparsi in squadre aperte” a imprese del
distretto;
• presenza di beni pubblici specifici per l’integrazione del
lavoro e delle imprese (ad esempio un mercato del lavoro
locale o le regole di coordinamento e di incontro tra gli
imprenditori, ma anche servizi pubblici importanti come ad
esempio depurazione delle acque etc.)
• equilibrio di conoscenze, responsabilità e poteri tra i vari
raggruppamento socio economici cruciali del distretto.

16. Vantaggio competitivo del distretto
industriale
•
disponibilità/creazione di beni comuni e a cui le imprese attingono a costi
più bassi : manodopera qualificata, fornitori di servizi e tecnologie, fattori
sociali (comportamenti non opportunistici) fattori istituzionali enti
consortili
• ciclo di produzione suddivisibile tra imprese che accrescono
specializzazione e i volumi
• ambiente sociale che riduce i costi di transazione per regolare la variabilità
dei flussi produttivi tra varie imprese
• sistema sociale che riesce ad attuare coinvolgimento e partecipazione dei
lavoratori alle strategie dell’impresa

17. Il calzaturiero
•
•
•
Ogni fabbrica sviluppava tutte le fasi del ciclo ma la moda ne aumenta la gamma e la varietà e
induce l’esternalizzazione alle imprese che investono nel marchio: Punto di forza
commerciale e rapporto con stilisti e mercati di sbocco
2001: 33 comuni ne Fermano e 15 nel Maceratese: 4000 imprese, 32.00 addetti. Il 14%
detengono il rapporto col mercato, 505 sono ditte individuali e 36% società di persone
Piccoli laboratori (81% imprese) con meno di dieci persone (70% addetti). 3550 (12%9
lavorano da sole a domicilio, 81% imprese artigiane
MODELLAZIONE
Pellami
Semilavorati
ASSIEMAGGIO
TAGLIO
Cucitura
Orlatura
……..
CONFEZION
AMENTO
SPEDIZIONE

18. FORME TIPICHE DELLE RETI DISTRETTUALI
•Nei distretti le relazioni di Fornitura cambiano continuamente
•Nella grande varietà si possono individuare alcune forme più frequenti
B
A
con aziende trainanti interscambiabili
a
b
c
d
Con Poli trainanti stabili
2
1
3
Fornitori Materie Prime
e Semilavorati
Fornitori di lavorazioni
Intermedie
a, b, c, d producono il prodotto finale
e lo vendono sul mercato ma
possono anche subappaltarsi
produzioni complete.
(es. Abbigliamento, Calzature.
arredamento, Pentolame etc.)
1, 2, 3 di solito hanno un
marchio con cui accedono al
mercato in modo indipendente
ma possono usare gli stessi
subfornitorii
(es. Meccanica
Strumentale, Elettrodomestico
)

19. Le reti trasnazionali
• L’internazionalizzazione della produzione si è realizzata con investimenti
diretti e costruzione di filiali di grandi imprese
– delocalizzazione produttiva : merci da marchiare e confezionare nel
paese consumatore finale .
– Piattaforme industriali integrate : imprese madri nei paesi industriali
forti con lunghe catene di subforniture e con fabbriche localizzate nei
paesi emergenti
• Le catene di subfornitura lavorano per molteplici clienti : economie
di cala e miglioramento continuo
• La diffusione del sistema delle commesse nei paesi emergenti
distribuisce risorse : le unità locali come piattaforma di vendita

20. Piattaforme globali: modello schematico di un sistema
complesso (es. car maker in Germania)
Paesi Industrializzati
Maturi
Paesi Intermedi
Paesi Industrializzati
In Sviluppo
Produzione finale
alta gamma
Produzione finale
marchi minori
Produzione finale
bassa gamma
Componenti alta
tecnologia
Componenti
critici per qualità
Componenti non
critici
Governo unico
catena
logistica

21. Piattaforme globali: modelli semplificati e deboli (esempio imprese italiane )
a) La clonazione: modalità
Paese Madre
Fabbrica
Madre
Prodotto finale
1 ON/OFF
2 Parallelo stabile o temporaneo
riprodurre la fabbrica italiana in un paese
estero: se il sistema funziona bene
Fabbrica
sostituire i prodotti della fabbrica estera (che
hanno minori costi di produzione)).
Clonata
Componenti
principali
Paese Figli
Prodotto finale
Componenti
principali
Componenti
secondari
Componenti
secondari
b) L’arrocco: modalità arrocco solo della testa, o anche della parte principale della fabbrica
Paese Madre
l’”arrocco”mantiene in Italia la parte più
Paesi Figli
alta del sistema di produzione e tutto il
resto viene delocalizzato. In tal modo
si tagliano drasticamente i costi di
produzione ma si può mantenere a
certe condizioni il marchio made in
Italy
Testa
Progettazione
Marketing etc.
Reparti Finali
Reparti Finali
Fase intermedia
Fase intermedia
Componenti

22. - Evoluzione storica dei modelli organizzativi industriali
Sistema di produzione prevalente
Catene
Globali
Dispersione territoriale
Alta flessibilità dei
Processi
Alta varietà del prodotto
Multinazionali globali
Filiere Globali aperte
Distretti estesi
(catene del valore globale di
mercato)
(catene del valore Globale a
Rete)
(1)
Fordismo
1920-’70
Alta concentrazione di luogo
Bassa flessibilità dei
Processi
Prodotto Standard
(1)
(1)
Post-Fordismo
Media concentrazione di
luogo
Media Flessibilità dei
Processi
Media Varietà di Prodotto
(catene globali gerarchiche)
Filiere orizzontali o
Cluster di imprese
- Distretti industriali
- Nuove Filiere verticali
Piccola Impresa
Pre-Fordista
-Impresa Toyotista “snella”
-Multinazionale
tradizionale
Filiere di subfornitura
tradizionale
MERCATO
RETE
Impresa Fordista
verticalizzata
GERARCHIA
Modi di coordinamento dominanti tra le fasi del ciclo
(1) Queste tre tipologie sono in sostanza quelle proposte da Gereffi per le catene del Valore Globale (Gereffi 2006)

23. 3 Il paradigma emergente
• Riorganizzazione dei cicli industriali come piattaforme produttive o reti
globali di produzione: L’internazionalizzazione è accessibile alla piccola
media impresa
• Grandi imprese e piccole imprese coordinano
– per gerarchia le attività core
– per rete con rapporti di partnerschip le attività che possono influire sul
successo coordinate
– per mercato le attività standard sono coordinate
• Si istituisce un legame stabile tra parti autonome:
• Dal distretto si eredita la combinazione cooperazione/competizione e che
richiede sistemi di governance che favoriscono la fiducia e la
stabilizzazione
• I distretti sono una sorta di protorete con strutture di governance deboli

24. L’ESEMPIO DELLE RETI INTEGRATE O JOINT VENTURE
(O RETI IBRIDE)
Le reti ibride o Joint Venture sono forme di impresa costituite da diversi tipi di partner (grandi imprese
affermate e piccole imprese innovative) che investono congiuntamente su un nuovo prodotto o mercato
unendo in parte le risorse e le competenze per ridurre il rischio in caso di insuccesso
Centralità delle economie di scopo, con unione di risorse diverse (capitali, idee , nuove
tecnologie) coordinate in forme innovative, ad esempio con spin-off, e della riduzione del
rischio di investimento innovativo
Allo stesso tempo:
• alta interdipendenza delle nuove joint venture
• alta autonomia dei partner, per non legarsi troppo al risultato finale
• elevati costi di transizione per la gestione dell’investimento in joint venture
FORME TIPICHE
A
Accordi fra “Grandi”
B
Accordi anche con “piccoli innovatori”
Spin-Off
Impresa
A
Impresa
B
Impresa
A
Joint
Venture
Joint Venture
Piccoli
Innovatori

25. Le tre caratteristiche della rete: equilibri
dinamici, economicità e specializzazione
cognitiva, varietà e differenziazione
1. La segmentazione per Gerarchia, Rete, Mercato comporta
• Instabilità degli equilibri
• Stabilizzazione grazie a investimenti rilevanti in “network
specifici” e complementarietà strutturata
2. Economicità e specializzazione cognitiva
• la rete non è una semplice costruzione simbolica
• Le reti danno un vantaggio economico alle singole imprese
:conoscenze e relazioni privilegiate o esclusive, economie di
scala,Economi di specializzazione, Riduzione del rischio
3. Varietà e differenziazione
• La gamma delle diverse forme organizzative assunte dalle reti
globali è veramente straordinaria. Ricerca AIP 2008 : 9 modelli
principali di Rete.

26. Le tipologie API
RETI BARICENTRICHE: generate da una impresa leader con insieme di
imprese di filiera verticale
RETI ORIZZONTALI DI CONDIVISIONE: imprese allo stesso stadio della supply
chain o complementari per realizzare processi di supporto
RETI PROFESSIONALI: complementarietà di competenze
RETI ASSOCIATIVE: sviluppo servizi per associati
RETI DISTRETTUALI ESTESE: nascono dalla globalizzazione delle linee di
approvvigionamento e commercializzazione di distretto
RETI TERRITORIALI
RETI PER L'INNOVAZIONE: è una enucleazione della precedente
RETI EPISTEMICHE

27. La tipologia di Gereffy
Le reti del valore globale nel modello di Gereffy
– Le reti basate su relazioni di mercato sono quelle in cui il
passaggio da un vecchio a un nuovo ha un costo basso per
ambedue le parti.
– Le reti integrate verticalmente sono prevalentemente
gerarchiche e il cambio di partner è molto difficile.
– Le reti del valore globale con relazione di cooperazione e
competizione si possono ricondurre in base a criteri di
relazione e di coordinamento tra i partner.
• Catene di valore modulari
• Catene di valore relazionali..
• Catene di valore ‘captive’.

28. UNA TIPOLOGIA SINTETICA DELLE CATENE DI VALORI GLOBALI
5 TIPI DI GOVERNANCE DELLA CATENA DEL VALORE GLOBALE:come gestire
frammentazione e coordinamento a scala mondiale
(IL Modello di Gereffi, Humphrey e Sturgeon: da “Andarsene per continuare a crescere”, Tattara, Corò, Volpe, 2006)
A. DI MERCATO
B. A RETE
1.
Le relazioni dei subfornitori con i clienti sono centrate sul
prezzo e sul catalogo, cambiare è semplice (es bicicletta)
1.
La fornitura riguarda articoli complessi ma si riesce a
standardizzarla con norme tecniche grazie a prodotti modulari
(es. computers)
Le relazioni tecniche non sono standardizzabili, circola
conoscenza tacita tra i due (es. abbigliamento alta gamma))
L’impresa finale preferisce fidelizzare i fornitori con accordi
forti e sicuri (es. industria del software)
- MODULARE
- RELAZIONALE
2.
- CAPTIVE (accordi forti )
3.
C. PER GERARCHIA
1.
L’impresa finale ricorre ai modi tradizionali per coordinare un
sistema produttivo che diversamente sfuggirebbe al controllo
(es. siderurgia)

29. LE NUOVE RETI ORGANIZZATIVE:
IL MODELLO DI GEREFFY
FORNITORI
A. DI MERCATO
PREZZO
FORNITORI di
commercializzato
FORNITORI
di componenti
FORNITORE
INTEGRATO
Impresa finale
- MODULARE
- RELAZIONALE
Impresa finale
- CAPTIVE
(accordi forti
)
FORNITORI
Impresa finale
captive
C. PER GERARCHIA
Grado di coordinamento
FORNITORI
di componenti
B. A RETE
BASSO
CLIENTI
Impresa multinazionale
ALTO
MATERIE
PRIME
Ciclo
produttivo
PRODOTTI
FINITI

30. Dai Distretti alle Reti: Fattori della “Meta-organizzazione” di Rete
Specializzazione di Rete
ECONOMIE
ESTERNE
INTERDIPENDENZA DEI NODI
ALTA
MIRATE
(es. Servizi
Comuni, progetti
commerciali, mar
chi, significati)
MEDIA
DI PROSSIMITA’
(es. uso di
competenze e
risorse diffuse sul
territorio)
Crescita della specializzazione di Rete
maggiori economie esterne
STRATEGICHE
(es. investimenti
specifici
strategici)
BASSA
“Rete Naturale”
Rete
“Governata”
Rafforzamento del Governo di Rete
Minore Frammentazione e Coordinamento più forte
(es. Distretto Industriale
Tradizionale)
BASSO
MEDIO
ALTO
POTERI DEL GOVERNO DI RETE
CONTRATTUALI
(Accordi Commerciali
ad hoc, mutual trust)
ORGANIZZATIVI
Enti di Rete: Consorzi, Associazioni, Coop,
Fondazioni, Studi Associati, ATI, GEIE o
Accordi stabili
PROPRIETARI
joint venture ,Gruppi di
Imprese, Partecipazioni
incrociate, SpA, Srl
SISTEMI DI COORDINAMENTO DI RETE

31. 4 LA PROGETTAZIONE: complessità del
coordinamento e criteri di progettazione
1 COMPLESSITÀ
La complessità di pende da tre aspetti
• trasferimento di conoscenze e di informazioni implicato in ogni transazione
• codificazione di informazioni e conoscenze per trasferirle
• capacità dei fornitori di rispondere ai requisiti della transazione.
2 CRITERI DI PROGETTAZIONE
a) Il doppio livello organizzativo: nodi e rete
• Le reti producono una “micro economia” di nodo e di rete:
• Allo stesso modo si sviluppa il sistema organizzativo
– l’impresa-nodo mantiene una sua elevata autonomia
– Gli enti di connessione non definiscono l’ambito strutturale ma favoriscono
le economie esterne: sono una META_ORGANIZZAZIONE, che si sovrappone a
MACRO (struttura), MESO (Processi) e MICRO (Posizioni/Ruoli)

32. La complessità del coordinamento e problemi di
PROGETTAZIONE
b) Dalla centralità del rapporto tra MACRO e MICRO , a quello tra META e
MESO delle Reti
• manovre di riarticolazione dei processi nei e tra i nodi, lungo la Supply
Chain (MESO)
• nuovi enti organizzativi di rete, Meta-organizzazione (META)
c) Dalla dualità tra Hard e Soft, a quella tra latente ed esplicito
• La differenza è tra la cultura dei singoli nodi e la cultura di rete.
• Il concetto di consapevolezza di sé è essenziale delle nuove reti.
• Parti della cultura di rete potranno restare latenti nei singoli nodi, altre
parti esplicitate per la identità del sistema rete.

33. Le determinanti: la specializzazione
PROBELMA trovare un efficace equilibrio tra specializzazione e
coordinamento.
a) L’economia “esterna” come variabile di specializzazione
Le economie sui costi diretti:
• crescono grazie a investimenti comuni (come servizi alle
imprese, marche comuni, strutture di vendita etc.), investimenti
strategici anche dentro i singoli nodi di carattere “network specifici”,
• al crescere delle economie esterne cresce la specializzazione del
lavoro tra i nodi insieme alla interdipendenza dei nodi di rete

34. Le determinanti: il coordinamento
b) i sistemi di coordinamento di rete sono profondamente nuovi tra i nodi
•Il coordinamento con strumenti contrattuali:
•Il coordinamento organizzativo con nuovi enti,
– ambito formale di cooperazione di rete (come ATI, GEIE.
– Servizi per i nodi di rete, compresa la rappresentanza (come
Consorzi, Cooperative, Associazioni, …).
– i nuovi enti non interferiscono con gli assetti proprietari dei nodi.
• Il coordinamento proprietario.
joint venture,partecipazione incrociata, unico comando proprietario.

35. Come la Rete condiziona i Nodi (1)
Rapporto tra variabili “esterne” (di Rete) e variabili “interne” (di Impresa)
Evoluzione organizzativa
ALTA
Crescita degli investimenti specifici
e aumento conoscenze
condivise, codificate e scambiate
SPECIALIZZAZIONE
E INTERDIPENDENZA
DEI NODI DI RETE
Strutture
complesse, diverse
, focalizzate
(a Processo, a Progetto, Reticolari)
•processi integrati tra paesi
•filiere a bassa variabilità e rapporti più
stabili di fornitura
•anche saperi espliciti formalizzati
MEDIA
Variabili
interne
Strutture semplici
ad alta flessibilità
BASSA
Variabili
esterne
•processi autonomi
•filiere ad alta variabilità e frequente
ridefinizione delle forniture
•saperi locali taciti
BASSO
Aumento dei vincoli alla autonomia decisionale
e al Sistema Organizzativo di Impresa
MEDIO
POTERE DEL GOVERNO E COORDINAMENTO DI RETE
ALTO

36. Dai Distretti alle Reti: Mappa dei diversi tipi di
Rete
Specializzazione di Rete
ECONOMIE
ESTERNE
STRATEGICHE
(es. investimenti
specifici strategici)
INTERDIPENDENZA DEI NODI
ALTA
MIRATE
(es. Servizi
Comuni, progetti
commerciali,
marchi, significati)
MEDIA
DI PROSSIMITA’
(es. uso di
competenze e
risorse diffuse sul
territorio)
BASSA
Reti verticali Baricentriche
Reti per l’Innovazione
Reti epistemiche e culturali
Reti generatrici di eventi
Reti orizzontali di condivisione
Reti Associative Reti territoriali
Distretti
industriali
Reti Distrettuali estese
tradizionali
Reti
BASSO
Professionali
MEDIO
ALTO
POTERI DEL GOVERNO DI RETE
CONTRATTUALI
(Accordi Commerciali
ad hoc, trust)
N.B. La mappa colloca i 9 Modelli di rete
proposti da Bartezzaghi Rullani (2008) oltre ai
Distretti tradizionali, nello schema di lettura
proposto sopra.
ORGANIZZATIVI
Nuovi enti:
Consorzi, Associazioni, Fondazioni, Coop, Stud
i Associati, ATI, GEIE o Accordi stabili
SISTEMI DI COORDINAMENTO DI RETE
PROPRIETARI
Joint venture ,Gruppi di
Imprese, Partecipazioni
incrociate, SpA, Srl)

37. Come la Rete condiziona i Nodi (2)
Rapporto tra Variabili esterne (di Rete) e Variabili interne (di Impresa)
Mappa dei Modelli organizzativi delle imprese in Rete
SPECIALIZZAZIONE
E INTERDIPENDENZA
DEI NODI DI RETE
MEDIA
BASSA
Crescita investimenti specifici
crescita conoscenze ccodificate
ALTA
Strutture interrelate e diversificate: a processo, a progetto, reticolari
• processi integrati
• filiere a bassa variabilità e rapporti stabili di fornitura
• competenze condivise esplicite e formalizzate
Struttura Miste:
Org, funzionali o a processo si collegano con strutture a progetto o reticolari
• processi semi-autonomi o in parte condivisi
• filiera media variabilità
• competenze sia tacite che esplicite
Strutture semplici o
funzionali
• processi autonomi
• filiere ad alta variabilità
• competenze condivise tacite
Crescita dei vincoli
Variabili
esterne
BASSO
Strutture specializzate
(a progetto o Reticolari)
• processi autonomi
• filiere a media variabilità
• competenze sia tacite che esplicite
•alla Autonomia Decisionale
•al Sistema organizzativo di Impresa
MEDIO
POTERE DEL GOVERNO E COORDINAMENTO DI RETE
Variabili
interne
ALTO

38. Nuove competenze manageriali
•INTERVENTI RICHIESTI
– architettura del ciclo e sui processi di fornitura
– conoscenze e sui sistemi di scambio
– relazioni e sistemi di coordinamento di rete:
•La competenza per gestire la supply-chain di rete.
– specializzarsi su una fase o segmento della catena complessiva
– comprensione del prodotto/servizio finale, del ruolo dei diversi attori
– “vedere” come entità molto diverse possono cooperare e integrarsi i
•La competenza per definire sistemi di conoscenza condivisa.
– scambiare conoscenze per accrescere le economie esterne
– Scambio complesso con conoscenze meno formalizzate
– diversità culturali da gestire.
•La competenza per definire strutture di governo di rete.
– La definizione di strutture di governo di rete: delicata e decisiva
– visione del mercato, dei clienti e dei possibili prodotti servizi da offrire
– Comprensione profonda delle diverse culture

39. COMPLESSITÀ DELLA PROGETTAZIONE
ORGANIZZATIVA DEI DISTRETTI CULTURALI
•SCELTE ORGANIZZATIVE DIPENDENTI DALLA REGOLAZIONE E DALLE DECISIONI
DEL LIVELLO ISTITUZIONALE
• possibili conflitti con criteri di efficienza e performance
• SCELTE ORGANIZZATIVE DIPENDENTI DAL GRUPPO DI PROGETTAZIONE E DAL
GRUPPO DI GOVERNANCE
• prospettiva manageriale degli attori coinvolti nella governance e nel
gruppo di progetto
• DINAMICA DELL'INTERAZIONE TRA DECISORI E L PROCESSO DI COSTRUZIONE
EVOLUTIVO
• Razionalità limitata delle scelte
• Valori di riferimento e interferenze di contesto

40. Esigenze di integrazione nei distretti culturali
evoluti
•Integrazione delle politiche
•Integrazione delle gestioni
•Integrazione dell’offerta
•Integrazione della promozione
•Integrazione con politiche del territorio
•Integrazione con le filiere

41. VANTAGGI DELLA RETE E INTERDIPENDENZE
GLI INTERESSI DELLA GOVERNANCE POLITICA
•CREARE MASSA CRITICA DI RISORSE COMPETENZE
•GENERARE CAPACITAZIONE
•MIGLIORARE LA QUALITÀ DEL PATRIMONIO CULTURALE
•ATTIVARE CIRCUITI DI ATTRAZIONE
•CONSOLIDARE UN'IMMAGINE IDENTITARIA
INTERESSI DEI NODI
•EFFICIENZA NEI COSTI DI TRANSAZIONE TRA GLI ATTORI
•EFFICIENZA NEI OROCESSI
•COMPLEMENTARIETÀ DELLE RISORSE DI INVESTIMENTO
•LEGITTIMAZIONE DELL'ATTIVITÀ

42. TIPOLOGIE DI PROCESSI E INTERDIPENDENZE
MACROPROCESSI
1.
2.
3.
4.
5.
TUTELA
CONSERVAZIONE
VALORIZZAZIONE
PROMOZIONE
FRUIZIONE
INTERDIPENDENZE TRA GLI ATTORI
a. GENERICHE
•
•
RISORSE MESSE A FATTOR COMUNE
RISORSE COMPLEMENTARI
b. SEQUENZIALI
c. RECIPROCHE

43. SINTESI DEI PROBLEMI GESTIONALI
DELLA RETE
Valutare e adeguare la struttura della rete
HARD
Riprogettare e integrare i processi interaziendali
Allineare le tecnologie ICT
SOFT
Sviluppare risorse umane e capacità
Aspetti di criticità: fiducia, elevata variabilità
prodotti, investimenti