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Semelhante a 今後伸びるマーケット・優良企業を見分けるポイントと、若くして成長するファーストキャリアの選び方とは？ (20)
Mais de Yusuke Kuroda (20)
今後伸びるマーケット・優良企業を見分けるポイントと、若くして成長するファーストキャリアの選び方とは？
- 2. Profile
Speaker
黒田 悠介
YUSUKE KURODA
スローガン株式会社 セミナー講師
2008 年、東京大学文学部行動文化学科心理学専修課程卒業後、マーケティン
グベンチャー企業に入社。 Web マーケティングの実施で大手メーカーのマー
ケティングに貢献。その後 2010 年、 IT ベンチャー企業に転職し、子会社を
2012 年に設立し、代表取締役社長に就任。企業の予約システムのフルスク
ラッチ導入、基幹システム連携、運用コンサル等を行った。「優秀な学生こそ
もっとベンチャーで活躍するべきだ」という問題意識にスローガン株式会社の
理念やビジョンがマッチし、代表取締役社長を退任し Goodfind に参画。
E-mail : kuroda@slogan.jp
facebook : http://www.facebook.com/chlorine0528
- 3. 2013 卒 User Profile
Goodfind は、上位校の大学生 / 大学院生に特
化して、スキルアップや就職活動、キャリア
に関する情報提供をおこなう WEB メディアで
す。
18 ％
16%
13 ％
33%
14%
6%
16% 東大・京大
33% 慶應・早稲田・一橋・東工大
6% 北大・東北大・名大・阪大・九大・神戸
14% 上智・理科大・ ICU ・外大・筑波・横国・関関同立
13 ％ 明治・青学・立教・中央・法政
18 ％ その他
学部生：院生以上 =65 ： 35
文系：理系 =70 ： 30
留学生：約 100 名
- 9. グローバル化による変化の加速
2010 年 5 月 6 日、ニューヨーク証券取引所の平均株価が、 13 時から 13
時 15 分の間に 6 ポイントも下がった。
最初の「きっかけ」には諸説ありますが、大量の売り注文の影響を拡大さ
せたのは株式自動売買システム。オンラインで結びついた無数のコン
ピュータに株式売買システムが組み込まれていて、株価が一定額まで低下
すると同時に売り注文を出すように設定されていた。
売りが売りを呼ぶ形になり、みるみるうちに株価が暴落した。
テクノロジーの進化とグローバル化が進んだ結果、ローカルな変化が一瞬
のうちに世界規模まで拡散してしまう。
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- 15. 私達は何年間働くことになるのか
医療と IT の進歩で寿命が長くなる
高齢化が進み、既存の年金システ
ムが維持できなくなる
多くの現役年齢が長くなる（ 80
歳）
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- 23. 仕事の規模・影響度を真剣に考える
・規模の大きさよりも、関係者の数で割った数字が重要
1 万人の会社があったとして、事業関係者が 5 万人いたと
する。人数で言えば 10 人の会社の 5000 倍のインパクト
が与えられるのは当たり前だが、もしちょうど 5000 倍で
1 人あたりのインパクトは同じなら 10 人の会社の方が裁
量も大きいし、スピード感もあって楽しいのは間違いない
。
・同期の多さが代替可能性の高さ
同期が 200 人いたら、それだけあなたの替えがいるとい
うこと。そして、それだけ替えが効く仕事ということ。
・人の役に立つ？仕組みの役に立つ？
マクドナルドの店員になりたいかどうか。あれは仕組み
とマニュアルがすごい。
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- 40. ワイルドさこそが真の安定
Role Models
・新卒で 170 名の会社に入社。 6 年後、 28 歳で
東証一部上場企業の執行役員に。
・新卒で 20 名の会社に入社。 7 年後、 20 代で上場企業専
務。
その後、 30 代で 700 名規模の上場企業グループ社長に。
・社員 6 名の会社に新卒で入社。その後、 28 歳で
50 億円の資産をもとにシリアルアントレプレナーに。
・世界中のゴールドマンサックスの中でも
最年少でパートナーになった当時 30 才の日本人
・ネット生保を立ち上げて上場。
ダボス会議のヤンググローバルリーダーにも選出。
Notas do Editor
- まずは自己紹介からさせていただきます。
（プロフィール紹介）
簡単にGoodfindの説明です。
Goodfindでは年間こういったキャリアや業界研究のようなセミナーを大量に、年間数百回開催しています。ほぼ毎日のようになにかしらのセミナーを行っています。じゃあなんでそんなことをしているのか、というと、そこには、第二の大学、主にビジネスやキャリアに関する教育の場としての理念があります。どうやって企業を選べばいいのか、今後成長していく業界はどこなのか。一流のビジネスマンとして身につけておくべきスキルは何なのか。そういった情報をGoodfindは積極的に皆さんにセミナーなどを通してお伝えしています。
それがなぜ無料なのか、というと、基本的には企業の協賛を得ているからです。
中には、企業の経営者がこういった場に登壇していただいて、ここでしか聞けないような話をしてくれるセミナーも存在しますし、採用に直結するセミナーも存在します。
例えば、もうすぐこういったイベントがあります。
======================
- ・年収は減少傾向にありますね。まあだから何だっていうこともありますが、経済の成長が停滞し始めているということが言えます。
平成20年秋に端を発したリーマンショックでアメリカ経済に対する不安が広がり世界的な金融危機へ。日経平均株価も7,000円台にまで下落し、21年3月決算では最終赤字を計上する企業が続出。日本経済に大きな影響を与えました。
少子高齢化、生産年齢人口の減少などを背景に国内の経済は停滞しています。こうした動きを受け、自動車、電機など日本経済の中核を担う大手企業は海外を活路に。欧米はもちろん中国、インド、ベトナムなどの先進国需要を背景に順調に業績を伸ばし、金融危機後の回復が徐々に見られはじめました。
しかしながら、平成23年3月11日に東日本大震災が発生。死者、行方不明者を合わせて1万人を超える大惨事となり、金融危機以降、回復基調にあった日本経済に再び暗い影を落としました。
一方で、ギリシャをはじめ欧州では財政危機が深刻化。リーマンショックの傷が残る米国の経済も依然として停滞しており、円高が進行。輸出中心の日本経済にも深刻な影響を与えました。
賃金の動向は経済動向に左右されます。特に日本では一度賃上げしてしまうと下げられないといった固有の概念がありますので、企業側もなかなか賃上げには踏み込めません。ましてや先行き不透明な現在の経済状況ではなおさらです。業績が本格的に回復し、かつ先行きの見通しが立つまで賃上げ難しいと言えます。
- ・戦後設立の60歳の大企業と、ネット世代の15歳の新興企業
⇒60歳の大企業はもはや古い体制が時代にそぐわなくなっている。逆に、新興企業は現代の動向に柔軟に対応して制度も技術も新しいものになっている。
・給与カーブ・生涯年収は過去の幻影に過ぎない。
⇒特に年功序列、終身雇用なんてことが崩壊している。経済全体の成長を前提としたシステム。今では、リストラもあれば、経営が急に傾いたりつぶれたりする。
そんな時に、1つの会社内での人脈や仕事術を身につけていても、放り出された時になんの役にも立ちません。
・課題の変遷に注目せよ。
⇒課題は常に変化し続けている。今はなんだろうか。例えば、昔はエネルギー問題なんて気にしていた人はいなかった。教育の問題も表立ってはいなかった。
エネルギーは無尽蔵にあることを前提としていたし、画一的な教育をされた人材が大量に存在し、同じレベルのアウトプットがなされればそれで成長していけた。
・まだまだ成長する分野はある。日本はもうダメ。グローバルに行こうのウソ。
⇒これは後で述べますが、まだまだ成長する分野は存在します。単純にグローバルに展開して失敗する事例はいくらでもあります。
もちろん市場としては魅力だが、必然性が無い限り海外に行くのは難しい。
日本は1500兆円の個人金融資産を背景とした巨大な国内市場があり、国内向けだけでも十分食べていける。
・ワークシフトに注目せよ。
⇒今は転換点だと言えます。
テクノロジーの進化、グローバル化の進展、人口構成の変化と長寿化、社会の変化（価値観の多様化）、エネルギー・環境問題の深刻化
【グローバル化】
24時間365日絶え間なく情報やお金が動いている世界、中国やインドなどの新興国が台頭し単なるモノの生産国から消費する国へ、新興国からも高度な技術/スキルを持った人材が登場する、など。一方で、競争がますます激しくなり、人々は時間に追われるようになる。
【人口構成の変化と長寿化】
先進国のみならず今後は中国などの新興国でも少子高齢化を迎える。特に生産年齢人口の減少が社会に与える影響は大きい。世代ごとに異なる価値観を持っており、社会の中心を担う世代が変わることで世の中が変わっていく。寿命が長くなることで、多くの現役年齢が長くなり（60⇒65⇒70歳）、一方で介護など含め人生の晩年をどう過ごすかも課題であり社会に影響を与える。
【社会の変化】
例えば家族形態が小さくなり（核家族、単身世帯の増加など）、また離婚・再婚・事実婚などの多様な形態をとる。あるいは女性の社会での活躍が広がり、結果的に女性の影響力が大きくなる一方で男性の生き方も多様化（専業主夫とか）。
【エネルギー・環境問題の深刻化】
このままだとエネルギーコストが上昇する一方で、環境負荷も高いまま。エネルギーは人が生きていく上で、社会を支える上で、不可欠なもので、エネルギーの問題が生活や働き方のボトルネックになる。あるいは気候変動により住む場所の変更が余儀なくされる（例：海水面の上昇、砂漠化等で済む場所を変える）。一方で環境問題への意識の高まりからエコや持続可能な生活という文化が形成される。
- 産業革命には推進するエネルギーが存在し、かつての産業革命は蒸気機関だった。今はそれがコンピュータの処理能力。
【変化1】
かつて産業革命で起きたフォード生産方式が肉体労働の価値を激変させたように、コンピューターの発達は知的産業の価値を揺るがすものです。これは時代の流れであり、どんなに文句を言っても抗いようがない。ホワイトカラーの仕事の価値は、今後の数十年で間違いなく地に落ちる。これは変えようのない運命とも言えます。
【変化2】
オンラインで人間が活動する時間が増える。これには環境問題も絡んでくる。エネルギーコストが今後増大することで、人間が移動して直接会うことのコストが増大するから。
採掘可能な石油、天然ガスは2042年には枯渇し、石炭も2112年までに枯渇するという試算がある。
また、2020年頃に石油の採掘量は頂点に達し、そこから減少に転じるというピークオイル説が唱えられている。
これにより、エネルギー価格が上昇する。
インドと中国が莫大な人口を抱え、かつ経済発展のプロセスの中で最もエネルギー消費量が多くなる。
- リーマン・ブラザーズが破綻して巨大な不動産バブルが終焉を迎えた時にも、世界中に影響を与えた。
- リーマン・ブラザーズが破綻して巨大な不動産バブルが終焉を迎えた時にも、世界中に影響を与えた。
- 教育もITで置き換わっていく。場所が問題ではなくなる。
グローバル化によって、人材の雇用機会も平等になっていく。
そこで差になってくるのは能力の有無。
ビッグシックスと呼ばれる新興国（ブラジル、中国、インド、メキシコ、ロシア、韓国）が記録した経済成長率は5％を超えている。
- 自分自身にもあらためて投げかけたい問いでもあり、組織や企業にも戦略やマーケティングを考える上で適用できる質問です。3つを考えるためには単に自分の好きなことや得意であるという視点だけではなく、社会から必要とされているかや、まわりや競争相手との相対的な比較も必要になります。フレームワークで言うと3Cの視点（Company, Customer, Copmetitor）。かつ、現時点での評価だけではなく、この先の将来についての時間軸も考える。その時その時で答えはあっても、その答えは永続的ではない。だからこそ、考えさせられる3つの問いだと思います。
- 人間の学習は70%が経験と言われている。これが重要。
実践:やってみる
↓
経験:データ収集
↓
反省:分析
↓
理論化:経験則。独自な理論
そして、自己PRの場面で言えば、過去にも煮付けたものが自主的な学習であったのか、受け身なものであったのかで評価も違う。もちろん自主学習のほうが重要。その自主的に学ぶ能力は陳腐化しない。
- GoogleなどのIT企業も医療・健康産業に乗り込んできている。
1950年代に企業年金の仕組みが設計された当初、「20歳で就職し、同じ会社で働き続け、65歳で退職し、5年から10年の年金を受け取って引退生活を送って死ぬという人生」だった。
この長い職業人生をどう過ごしたいか。
短距離走ように走り抜けるのではなく、マラソンになってきている。一社でずっと過ごすことはまずありえない。
ビジネスモデルのサイクルもどんどん短くなってきている。
- 新卒での就職はサブゴール。または手段と言ってもいい。
- これまでは企業が決めてくれた職業人生を歩んできたが、そういった「親と子」の関係ではなく、対等な大人同士の関係になる必要がある。自分で考えて、自分で選択しなくてはいけない。
そうでなければ、20年後に後悔することになる。
忙しく働き・・・グローバル化×ITにより、24時間営業になる。また、スイッチングコストが大きく下がり、世界中の製品、サービス、ヒトが競合になる
孤独が増し・・・家族構成の変化、都市化の進展、石油燃料の枯渇および中国やインドでのエネルギー利用増、テクノロジーの進展
賃金は高くならない・・・インドや中国の台頭、経済的不況のグローバル化、代替可能な能力しか持っていない。
- 座談会では
・就活、企業選択で重視している点6個以上最大10個（5分）
・それを一人一個づつ聞いていき、似ているものを挙げさせる。
それを繰り返して、似ているものを近くに置くマッピングをパワーポイント上で行う
- お金も大事だが、それが一番ではないよね？（お金欲しければ経営者がオススメ）
⇒マズローの三角形ではかなり下の方。これを職業の選択軸で重要視しすぎると、10年後に後悔するかも知れません。その時には時既に遅しですが。
⇒ベンチャーの社長でしたが、年収2,3千万くらいは20代でもいきます。経営者であれば、1千万はいかないかもしれないが、800万くらいは固いですね。
⇒現にアメリカでは、googleやapple、ディズニーをおさえてティーチフォーアメリカが人気第一位の就職先。NPOだから給料は高くないが、投資銀行やコンサルティング会社に合格してもTFAに入ることを選ぶ学生が多い。教育格差の解消がビジョン。彼らはそこで得られる経験、リーダーシップ能力を求めている。
「一緒に働く人が大事」でもそれって入るまでわからない。
人事が会わせる人間は、当然ながら選抜されている。さらに、その人がやめたらあなたもやめるんですか？という話になる。
一緒に働きたい人、はサークル選びと変わらない。会社は違う。居心地がいいか楽しいか否かよりも、成果を出すことが何より重要視される。救命ボートに乗ることを例に考えればわかりやすい。沈みかけた船から救命ボートに乗る時に、既に漕ぎ手がボートに乗っているとします。どのボートを選ぶか、こういう場面で選択したいと思う人と仕事をすべき。これが公園のボートだったら、一緒にいて楽しい人、というのが基準になるだろうが、それはそこに成果目標がないから。救命ボートの例のように、生き延びるという成果目標がある場合、成果を出せる人と一緒に仕事をするのがいい。就活は、救命ボートを選ぶのに似ている。企業も成果を出すことがものすごく重要視されるから。
「好きなサービス・商品がある」だったらユーザーで十分。
商品を購入してその企業を応援するという方法もある。ラーメン大好きだけどラーメン屋になる人は少ない。
「やりがい」「成長」という言葉では曖昧すぎて軸にならない・・・。
どんなことにやりがいを感じる？どんな成長をしたい？
⇒成長とは、以前はできなかったことをできるようになること。どんな能力を高めるのか、そのニーズはどこにあるのかが重要。
研修が充実している、なんてもってのほか。お客様モードの発言。
研修の8割は役に立たない。座学で受け身な研修は最も身にならない。お客様モード丸出し、で企業もそれに気がつく。
エゴイスティックな夢を語っていないか？（Ex.お金持ちになりたい）
生理的欲求（Physiological needs）
生命維持のための食事・睡眠・排泄等の本能的・根源的な欲求
極端なまでに生活のあらゆるものを失った人間は、生理的欲求が他のどの欲求よりも最も主要な動機付けとなる。一般的な動物がこのレベルを超えることはほとんどない。しかし、人間にとってこの欲求しか見られないほどの状況は一般的ではないため、通常の健康な人間は即座に次のレベルである安全の欲求が出現する。
安全の欲求（Safety needs）
安全性・経済的安定性・良い健康状態の維持・良い暮らしの水準、事故防止、保障の強固さなど、予測可能で秩序だった状態を得ようとする欲求
病気や不慮の事故などに対するセーフティ・ネットなども、これを満たす要因に含まれる。
この欲求が単純な形ではっきり見られるのは、驚異や危険に対する反応をまったく抑制しない幼児である。
一般的に健康な大人はこの反応を抑制することを教えられている上に、文化的で幸運な者はこの欲求に関して満足を得ている場合が多いので、真の意味で一般的な大人がこの安全欲求を実際の動機付けとして行動するということはあまりない。
所属と愛の欲求（Social needs / Love and belonging）
生理的欲求と安全欲求が十分に満たされると、この欲求が現れる。
情緒的な人間関係・他者に受け入れられている、どこかに所属しているという感覚
かつて飢餓状態であった時には愛など不必要で非現実的だと軽蔑していたことを忘れ、今や孤独・追放・拒否・無縁状態であることの痛恨をひどく感じるようになる。
不適応や重度の病理、孤独感や社会的不安、鬱状態になる原因の最たるものである。
承認（尊重）の欲求（Esteem）
自分が集団から価値ある存在と認められ、尊重されることを求める欲求
尊重のレベルには二つある。低いレベルの尊重欲求は、他者からの尊敬、地位への渇望、名声、利権、注目などを得ることによって満たすことができる。マズローは、この低い尊重のレベルにとどまり続けることは危険だとしている。高いレベルの尊重欲求は、自己尊重感、技術や能力の習得、自己信頼感、自立性などを得ることで満たされ、他人からの評価よりも、自分自身の評価が重視される。
この欲求が妨害されると、劣等感や無力感などの感情が生じる。
自己実現の欲求（Self-actualization）
以上4つの欲求がすべて満たされたとしても、人は自分に適していることをしていない限り、すぐに新しい不満が生じて落ち着かなくなってくる。
自分の持つ能力や可能性を最大限発揮し、具現化して自分がなりえるものにならなければならないという欲求。すべての行動の動機が、この欲求に帰結されるようになる。
これら5つの欲求全てを満たした「自己実現者」には、以下の15の特徴が見られる。
1.現実をより有効に知覚し、より快適な関係を保つ
2.自己、他者、自然に対する受容
3.自発性、単純さ、自然さ
4.課題中心的
5.プライバシーの欲求からの超越
6.文化と環境からの独立、能動的人間、自律性
7.認識が絶えず新鮮である
8.至高なものに触れる神秘的体験がある
9.共同社会感情
10.対人関係において心が広くて深い
11.民主主義的な性格構造
12.手段と目的、善悪の判断の区別
13.哲学的で悪意のないユーモアセンス
14.創造性
15.文化に組み込まれることに対する抵抗、文化の超越
- ・ウェブサイト
⇒企業の透明性が現れる。
・ストイック
⇒リブセンスの村上太一さん。一切遊ばない。ひたすら仕事している。あれなら最年少上場しちゃうよねって感じ。
・世界観、価値観
企業理念とは、その企業が目指す理由・存在理由であり、企業にとって最も重要なもの。人材育成戦略の策定に限らず、企業内のあらゆる全ての判断は、企業理念の実現に直接・間接に貢献していることが必要になる。
⇒ドリランドで世の中が良くなるのかどうか。モバゲーの意義とは。売上があればいいのか、という問題。社員のモチベーションも違う。
エゴイスティックな企業理念はダメ。「宇宙一愛されたい」ってなんだと。アイドルじゃないから、自分たちに酔わずにちゃんと経営して欲しい。
サイバーの「21世紀を代表する会社」っていうのも、社会への効用がない。ナルシスティックな会社。「永久ベンチャー」なんていうのも「で？」って感じです。
ちょっと言い過ぎましたかねえ。。。
世界観のある理念がいい。M3という会社の理念がいい。「インターネットを活用し、健康で楽しく長生きする人を一人でも増やし、不必要な医療コストを一円でも減らすこと」
カカクコムなんかも「ユーザー本位の価値あるサービスを創出し続ける」
どういう世の中の大問題を解決したいのか、どういう世界を実現したいのか、というところで尖ってくる。
・優秀な人
⇒優秀な人が入るだけの環境があるのかどうか。事業や理念が優秀な人を呼び、さらに人が人を呼ぶ。
・フラット
⇒オープンな組織は、社員が当事者意識を持ち、自ら行動するようになる。
- これまでは選び方の話をしてきましたが、企業もあなたたちの事を選びます。
そこで一番本質的な問いがこれです。
（読み上げ）
与えられる「作業」ではなく、自ら「仕事」を作っていく人間が必要。自分で稼げるような仕事を見つけていけるような「特徴のある人材」を求めている。「うちの会社であなたにしかできないことは何ですか？」という質問に応えられるか。
こういう意図の質問をされなかったらそれはそういう会社ということ。スペアパーツみたいなもので、セメントや鉄鋼との重量と同じ数字でしかない。
こういう質問に答えられる尖った人材のことをスパイク型人材と言ったりして、「スパイクはなんだろう」というのを面接などの場でチェックされています。
- スパイク型の人材の反対語としてよく使われるのが優等生型人材です。
どれもそつなくこなせるが、ある一定のレベルの難局ではても足も出なくなってしまう。
- スパイク型人材の場合はこうなります。
スパイク型人材は、難局においてリーダーシップを発揮する際に、とても有利です。困難な条件下で組織を率いるリーダーはしばしば、「この難局を、何で勝負して乗り切るのか」と問われるからです。危機の時、ここぞという時に使える自分の勝負球や自分独自の勝ちパターンをもっていれば、それで難局を乗り切れます。
就活の時のアピールだけではなく、社会に出てからも、こういうスパイクを磨くようにしてください。
磨くときに角を落として丸くなるのではなく、スパイクをより尖らせるような磨き方をしてください。
- 当たり前だが、人気企業ランキングは先行指標ではない。20年前の人気企業ランキング上位の企業は大半が衰退している。
この企業に入ることは死に場所を求めているようなもの。
- ・将来性が心配。倒産リスク。
⇒大企業でも変わらない。仮に倒産しない大企業でも、倒産しないためにリストラされるリスクもある。
失敗は価値ある経験をしたことを意味する。成功した企業の人間をただ雇うことはしないように、ということを重要視している企業も多い。成功した企業の人間は何も学んでいないからだ。彼らはただ流れに乗っただけかもしれない。とすれば、厳しい状況を経験してきた人間の方が、より辛抱強く、腹が据わり、辛い状況にもひるまない傾向があるのではないか。
・仕事一色になって、ワークライフバランスがとれない？
⇒そんなことは全然なくて、プライベートが充実している人ほど仕事が出来る、みたいなケースもある。
多様な人間や働き方に対して柔軟性があるのがベンチャーのいいところ。
・転職しにくい。特に大企業に転職できない？
⇒今まで大企業があまり転職を受け入れない体制であっただけで、今後は変わっていくはずです。
また、逆に大企業にいたとしても、全く魅力の無い人材も存在するので、あくまで個人の問題。
・収入が不安。生活に困るリスク？
⇒これを裏付けるようなデータは特にありません。よっぽど傾いている企業で、給料日に給料が支払われない、みたいなことは存在するかもしれないけど、そうでもなければ差は無い。
・教育制度がととのっておらず心配？
⇒一時期は言われていたが、逆に自由な人事制度を魅力にしているベンチャーもある。例えば、サイボウズの育自分休暇（6年間復帰を保証する。）など。
また、優秀な女性にも需要が高く、仕事もしながら子供も産みたいというライフワークバランスを重視する優秀な女性を取るために制度を充実させていたりする。
あと、大手企業で多い座学での受け身の研修はほとんど身につかない。
- ・成長するフェーズが人を育てる。
⇒過程が大事。完成形やベストプラクティスが大事なら、産経ビジネスの記事を読めばいい。
⇒大企業で学べることは、産経ビジネスで学べるとさえ思える。
- ■社会が大きく変わった。
・大企業が多く倒産。終身雇用が崩壊していった。
・インターネットが普及
・マザーズはできた
⇒そもそも98年以前はベンチャーが生まれる素地が存在していなかった。一定以上の年齢でベンチャー出身者がいないのは当たり前。
・97年のインテリジェンスは50人。藤田さんはバイトで入っていたから10人くらいだった。
・インターネットの巨大企業という楽天も、グリー田中さんが入った頃は50人くらい。三木谷さんが会社を大きくしていったのを間近で見られたのはとても良かった、と田中さんも言っている。
・マッキンゼーも日本だけで200人、300人いるが、南場さんのころは20人くらいだった。
⇒まさにベンチャー。
（自分の場合はどうだったかを話す。1社目のベンチャーでの経験が活きた。新規事業の立ち上げ。）
- 人材を輩出できるのは、企業の成長フェーズ。DeNAの起業家が目立ってきた時入っても、もはや遅い。企業のフェーズを意識した方がいい。
小さい組織に入るということは、点線で囲われた部分にジョインすること。とても単純なことだが、これに気が付かないことが多い。
必ずしもこうならないが、そうでないとしても、潰れたベンチャーの人は潰れなかったベンチャーに吸収されることもある。
- ワイルドさこそ真の安定。
・6人の会社に新卒で入ったのは、楽天の人。楽天トラベルの事業部長とかをやっている。その後も起業と売却を繰り返す起業家になっている。
でも、先見性があったわけでは無いといっている。
⇒小さなところにいけば、全権を任せてもらえる。そこで急激に成長できる。人数が少ないから。それによって、どこでもやっていける力が身につく。
⇒かつ、経営者の近くでやっていけるから、経営センスが身につく。
⇒親に反対されるようなところにいった方がいいぐらいだと思う。俺も反対されたけど。
- 10年で10倍以上成長というと、26％成長とか。わりと現実的。
- 10年で10倍以上成長というと、26％成長とか。わりと現実的。
- 【大企業病】
組織が大きくなることにより経営者と従業員の意思疎通が不十分となり、結果として、組織内部に官僚主義、セクショナリズム、事なかれ主義、縦割り主義などが蔓延し、組織の非活性をもたらす。社員は不要な仕事を作り出し、細分化された仕事をこなすようになる傾向がある。
小さい頃⇒ゴキブリ発見したら即退治
大きくなったら⇒まずはゴキブリの生態について調査し、最適な退治方法を全て検討、実現可能性と費用対効果が高い方策を定めてそれに対して全社的な決議をとる（失敗しても誰のせいでもない）。
【イノベーションのジレンマ】・優良企業は顧客のニーズに応えて従来製品の改良を進め、ニーズのないアイデアについては切り捨てる。イノベーションには従来製品の改良を進める持続的イノベーションと、従来製品の価値を破壊するかもしれない全く新しい価値を生み出す破壊的イノベーションがあるが、優良企業は持続的イノベーションのプロセスで自社の事業を成り立たせており、破壊的イノベーションを軽視する。
・優良企業の持続的イノベーションの成果はある段階で顧客のニーズを超えてしまい、顧客はそれ以降においてそうした成果以外の側面に目を向け始め、破壊的イノベーションの存在が無視できない力を持つようになる。
・他社の破壊的イノベーションの価値が市場で広く認められた結果、優良企業の提供してきた従来製品の価値は毀損してしまい、優良企業は自社の地位を失ってしまう。
ビジネスの世界の世界共通語です。「百貨店の衰退とネットショップの台頭」「マイクロソフトの失速とグーグルの台頭」「既存アパレルメーカーの苦戦とユニクロの快進撃」など。
【構造的不況】
EVなんかまさにそう。EVの燃費がいいと言われているのは、夜間の安い電力を活用した場合の試算。原子力発電は発電力の調整が難しいため夜間の電力に余剰が生じ、その分が安くなっている。これが原子力発電が撤廃されたりしたらどうなるか。太陽光発電などの固定費が乗っかることでさらに電気料金は高騰し、コストが見合わなくなり、全くお得感が出せなくなる。EVは破綻する可能性がある。
【人員削減】
日本企業の多くは、従業員を頭数でしか考えていない。それがパナソニックやソニーにみられる「○○人の早期退職者募集」のような馬鹿げた対応に現れている。経営資源として見ていない。本来であれば、仕事を再定義して人材そこで必要とされる人材としての質をみる必要があるのに、安易に人員削減でコストダウンして業績改善をしても企業としての体質は弱くなるばかり。
しかも、舟から降りることができる人は、自分で泳げる能力を持っている人たちで、残された人たちでどこまで舵取りができるかはとても不安。
- 大手外資コンサルティングファームはいかない理由（詳細）
マッキンゼーは、もてはやされ過ぎだ：日経ビジネスオンライン
http://www.evernote.com/shard/s31/sh/07584e80-2c68-4b50-9a88-77a2e2ed947c/2516dab21826dbbe647c45ff19ec49c6
「不格好経営」より
http://www.evernote.com/shard/s31/sh/8ea408db-e180-45b6-aac4-993b9f00100f/4a388d0e930d657fffeae9ab0b9c2161
- あんまり話す内容が無いから飛ばすかな。
- ・コミュニケーション
⇒コミュニケーションはもっと進化する。検索なんてもうする必要がなくなるとか、道を歩いていると、自分にぴったりな情報が勝手にスマートフォンに入ってくるとかね。
・ソーシャルエンタープライズ
⇒企業内で使うコミュニケーションツール。企業内のコミュニケーションもまだまだ改善の余地がある。企業の中がインターネット化していく。
コラボレーションツールや管理ツール、情報管理もどんどんWebになっている。
クラウドソーシングなんかもそう。クラウドワークス、ランサーズ、オーデスク・・・
ちょっと違うけどクラウド部屋貸し⇒エアビーアンドビー
クラウドファンディング⇒kickstarter
・エンターテイメント
⇒新しい革新的な技術が出続けるので、そういった意味で伸び続けるはず。新しいことにチャレンジしているような企業であれば伸びるだろう。
・リスクマネジメント
⇒生き方が多様化する中で、リスクも様々になっていく。その中で、各人に最適な保険やセキュリティの必要性が出てくるのではないかと思います。
・ソーシャルプロブレム
⇒大義名分がある。ここは常に有望。特に教育はITと相性がいい。
- これはうちのサイトを見てください。あと、イベントにも来てみて。
- Fast50は、国際会計事務所組織、デロイト トウシュ トーマツ リミテッドのランキングプログラムの日本版であり、テクノロジー、メディア、通信業界の企業を過去3年間の収益（売上高）成長率で順位付けします。指標を収益成長率としていることにより、企業規模によらない成長性を表わすランキングとなります。
