1. CULTURA ORGANIZACIONAL GERENCIA DEL FUTURO
LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO Y LA GESTIÓN TECNOLÓGICA
ANDRÉS A. DE LA CRUZ GAMONAL
A partir de las contribuciones de Peters y Waterman se ha justificado tanto hablar de Cultura
Organizacional, como de Estructura Organizacional. Sin embargo, los estudios para ampliar la
comprensión de la realidad, hasta constituir un paradigma interpretativo, no son nuevos y se han inspirado
en las obras de Mayo y Barnard, desde la década de los años 30. La literatura sobre la cultura
organizacional responde en parte a la efervescencia generada por la repentina y amenazadora
competencia surgida desde el Japón, el Sudeste Asiático, China, lo que hacía insuficientes los paradigmas
tradicionales de comprensión de las organizaciones y, al mismo tiempo necesario el poder distinguir mejor,
las variables para explicar la diferencia entre la excelencia y la mediocridad, en la gerencia de las
empresas modernas.
La Cultura Organizacional responde, como doctrina, a esta necesidad, habiendo tenido, alrededor de los
años 80, una popularidad sin precedentes, y aún cuando ha menguado el entusiasmo que generó, se
mantienen incólumes su rigor y valor para analizar, comprender y explicar la cultura de todo tipo de
organizaciones, cuyo desarrollo organizacional es necesario promover.
Cuando una doctrina, idea o conocimiento se pone de moda surgen por lo menos dos problemas. En
primer lugar, bajo el efecto del entusiasmo, se saluda calurosamente el advenimiento de tal evento, pero
se corre el riesgo de olvidar las raíces históricas y científicas que, en el caso de la Cultura Organizacional
se remontan, sin duda, a decenios de investigaciones llevadas a cabo por investigadores como Yvan
Allaire, Mihaela Firsirotu, Mirry Abravanel, Brian Hobbs, Robert Poupart, Jean-Jacques Simard, y otros. En
segundo lugar, se corre el riesgo de olvidar que las modas pasan rápido, con el peligro de no considerar
toda la riqueza de la idea y privarse así de la complejidad y diversidad de lo que hubiera podido enseñar.
En el presente escrito, pretendemos lo siguiente:
Analizar la naturaleza de la doctrina de la Cultura Organizacional y cuál es la ubicación, dentro de la misma,
del gerente, en el umbral del siglo XXI, lo que nos permitirá ampliar la comprensión de la realidad de la
organización, así como de un paradigma interpretativo de la misma que nos explique la diferencia entre la
excelencia y la mediocridad.
Llevar a cabo, un análisis sucinto de la contingencia de la tecnología gerencia¡, que a través de todo el siglo
XX, se ha desarrollado en forma asombrosa, poniendo en relieve, el rol, la función y la responsabilidad del
gerente en el siglo XXI.
Enfatizar en el sistema cultural (de la Cultura Organizacional) y particularmente en los cambios de valores, al
pasar de una situación del pasado, a otra del presente y del futuro. Así mismo, en la necesidad de ponderar
en la filosofía y en las creencias del gerente, de su personalidad y conocimiento, de su saber, competencia
cultural, valores, necesidades, motivaciones, papeles, supuestos y esperanzas.
Analizar lo vivencial del rol del gerente y líder profesional universitario, en nuestro medio y cual es su
responsabilidad como propulsor del Desarrollo Organizacional y de la Administración para el Desarrollo.
CULTURA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Desde cierta perspectiva, un "hombre culto" es aquel que posee conocimientos y goza de familiaridad con
las artes, las humanidades y amplios aspectos de las ciencias, independientemente de su capacidad
tecnológica, profesional o vocacional.
Los antropólogos llaman CULTURA, a la totalidad del comportamiento humano y sus productos, que
abarcan no solamente los contenidos de su pensamiento, lenguaje, actividades diversas y sus relaciones

2. con el ambiente vital, sino que constituyen un bagaje intelectual y físico derivado de la capacidad del ser
humano de trascender los ámbitos del instinto y del subconsciente colectivo, aprendiendo, enseñando y
transmitiendo esos comportamientos a las sucesivas generaciones, mediante el lenguaje, el pensamiento
abstracto y la instrumentación adicional.
La CULTURA, por consiguiente, está directamente relacionada con la actividad social del grupo. Esto incluye
no solamente la experiencia de cada individuo, comprende además la experiencia y los deseos de todos los
integrantes de las dos o tres generaciones que forman el grupo; abarca además lo que la historia y la
genética imponen a dicho grupo. Incluye, así mismo el lenguaje, las costumbres, las creencias y
supersticiones, el vestido, la poesía, la música y nuestra relación toda con la naturaleza; la cosmovisión en sí
con la expresión de una corriente interminable y constante, anclada a sus propios determinantes.
Dicha actividad no solamente está dada por los acuerdos que entre sí toman los individuos que integran tal
grupo. Está encauzada por las leyes y reglamentos que el ambiente cultural impone a los grupos
subsidiarios que germinan en el seno del grupo que engloba a todos. Porque el comportamiento de cada
individuo está regulado no sólo por las leyes y las pautas señaladas por el proceso educativo que el niño, el
adolescente, y el adulto reciben de sus conductores, sino también por las leyes del instinto (un factor que
cede poco o ningún terreno a la modificación o distorsión educativa) y por las leyes del subconsciente
colectivo que rigen sobre el comportamiento social y que tienen sus raíces en remotas, profundas y ocultas
vivencias transmitidas indeleblemente mediante complejos mecanismos genéticos que no pueden ser
fácilmente modificados por procesos educativos o por utópicos planteamientos políticos.
Los antropólogos culturales han presentado diversas teorías complejas sobre la cultura, las cuales se
caracterizan por sus presuposiciones, hipótesis, axiomas y acentos particulares. La tipología de las escuelas
del pensamiento, establecida con este respecto se inspira en un artículo, de Keesing célebre por muchas
razones. Ella ofrece una estructura útil para la comprensión de los diferentes puntos de vista y permite hacer
la vinculación con los conceptos de cultura presentados de manera implícita o explícita en los escritos GO
(de gerencia y organizaciones).
La cultura organizacional es para una empresa lo que la personalidad significa para un individuo, por esta
razón decimos que al igual que las personas, las empresas pueden ser rígidas o flexibles, cerradas o
serviciales, innovadoras o conservadoras. Estas características son las que constituyen la llamada "cultura
organizacional". Los investigadores en administración definen la cultura organizacional como el conjunto de
valores, creencias y principios compartidos entre los miembros de una organización, lo que a su vez la
diferencia de otras organizaciones.
Primero que todo, hacemos una distinción fundamental entre los teóricos que consideran la cultura como
parte integrante del sistema socio-estructural y aquellos que la ven como un sistema independiente de
formación de ideas. La primera de estas ópticas integra el dominio cultura¡ y el dominio social en un solo
sistema sociocultural y supone que entre estos dos dominios existe armonía, coherencia e isomorfismo. Lo
cultural se engloba en lo social y viceversa. El comportamiento es la expresión concreta de este sistema
sociocultural.
Esquema conceptual de la Cultura Organizacional
A continuación consignamos una definición de las nociones tan controvertidas de mitos, ideología y valores,
con miras a la orientación simbólica de nuestro concepto de cultura organizacional. Los fragmentos y
extractos anteriores se han organizado en la Figura 1 como un esquema conceptual de cultura
organizacional basado, de manera general, en el concepto simbólico de cultura, y extraídos de los escritos
GO.
Según este esquema, una organización tiene tres componentes íntimamente ligados:
1. Un sistema socio-estructural compuesto de interacciones de las estructuras formales, de las estrategias,
políticas y procesos gerenciales, así como de todos los elementos auxiliares de la vida y del funcionamiento
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3. organizacional (objetivos y metas formales, estructuras de autoridad y de poder, mecanismos de control,
motivación y recompensas, procesos de selección, de reclutamiento y formación, etc.).
2. Un sistema cultural que reúne los aspectos expresivos y afectivos de la organización en un sistema
colectivo de significados simbólicos: los mitos, las ideologías y los valores. Comprende también los
artefactos culturales (ritos, ceremonias y costumbres; metáforas, acrónimos, léxicos y eslóganes; cuentos,
leyendas y folclor organizacional; emblemas, arquitectura, etc.).
Este sistema cultural tiene la influencia de la sociedad que lo rodea, por el pasado de la organización y por
los diversos factores de contingencia. Evoluciona también bajo la acción de los funcionarios predominantes
actuales y la interacción dinámica entre sus elementos culturales y estructurales.
Proponemos una definición de las nociones tan controvertidas de mitos, ideología y valores, con miras a la
orientación simbólica de nuestro concepto:
Los mitos, "esas máquinas para la supresión del tiempo" (Lévi-Strauss), establecen los vínculos afectivos
duraderos entre un pasado venerado y la realidad actual, justificando y normalizando así las acciones y los
líderes presentes. Cohen definía el mito como un relato, en gran parte ficticio, que trata de orígenes y
transformaciones, expresados en términos simbólicos y a los cuales se atribuye un carácter sagrado.
La ideología es un sistema coherente de creencias, que da explicaciones generales convincentes, a veces
míticas, de la realidad social; ella justifica el orden social actual o propone metas radicalmente diferentes
(por ejemplo, ideología revolucionaria), pero exhorta sin equívocos a la acción colectiva.
Los Valores son interpretaciones simbólicas de la realidad, que prestan un significado a la acción y
establecen normas de comportamiento social. Los valores son elementos constitutivos de la ideología que se
integran en un sistema coherente de creencias. Pero los valores son también la expresión más concreta de
la ideología. Así pues, las ideologías emplean los valores como apoyo y como herramientas de expresión, y
que pueden existir independientemente de toda ideología. Aunque no todas las organizaciones cultivan
mitos e ideologías, todas tienen la tendencia a adoptar y mantener su propio sistema de valores y de las
construcciones simbólicas correspondientes.
3. Los empleados particulares, dotados de personalidad, de experiencias y talentos propios, quienes según
su estatuto y su posición jerárquica, pueden contribuir a la elaboración y modificación del sentido de la
cultura. Todos los empleados, cualquiera sea su función, tienden a elaborar una imagen coherente de la
realidad con el fin de comprender el universo organizacional. El tipo de relación con el sistema cultural
(competencia cultural) y el grado de participación en el sistema colectivo de significados, pueden variar de
un empleado a otro, según las particularidades y la propia experiencia. No obstante, como todos los
empleados construyen sus significados a partir de materias primas culturales proporcionadas por la
organización, un grado considerable de compartimiento de significados se desarrolla inevitablemente entre
los que permanecen por largo tiempo en un mismo medio social.
Entre el sistema cultural y el sistema socio-estructural de la organización, generalmente existe una relación
de apoyo compleja, que puede llegar a ser una fuente importante de tensión y presión cuando la
organización deba adaptarse rápidamente a circunstancias nuevas, productos de un medio social, político y
cultural especifico, así como de particularidades históricas de la organización y de una diversidad de
contingencias. El sistema cultural y el sistema socio-estructural deberían desarrollarse de manera armoniosa
y concomitante, el primero para justificar al segundo y el segundo para sostener y reforzar al primero. Sin
embargo, esta relación puede perturbarse cuando sobrevengan cambios importantes en el ambiente,
repentina o gradualmente y sin que la organización los observe, al menos durante cierto tiempo.
Cuando se observan cambios en estos sistemas, tratamos de adaptarnos a ellos modificando el sistema
socio-estructural formal. Ahora bien, estos cambios no tienen sentido ni justificación en el sistema cultural.
De allí resulta a veces cierta disonancia y una desincronización entre los dos sistemas. Las consecuencias
de esa tensión entre los dos sistemas pueden ser más o menos graves, y van desde una pérdida temporal
de eficacia hasta el marasmo crónico, la decadencia o la revolución cultural.
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4. De esta manera, la cultura organizacional es una herramienta eficaz para la interpretación de la vida y del
comportamiento organizacional y para la comprensión de los procesos de decadencia, adaptación y cambio
radical en las organizaciones. Porque las organizaciones son, de manera ejemplar a la vez creaciones
sociales y creadoras de significados.
Concluyendo de esta primera parte, la naturaleza de la doctrina de la Cultura Organizacional, está
incompleta, se halla en libros y escritos GO y de la teoría organizacional, que desde el punto de vista
antropológico, han revelado una variedad confusa pero fascinante de nociones y sugerencias referentes a la
cultura. Un buen número de obras que tratan sobre las organizaciones, incluso ciertos clásicos, consideran
de manera implícita que las organizaciones son sistemas socioculturales con un componente cultural que se
supone isomorfo coherente con su componente social o estructural.
Hemos presentado un esquema que destaca la cultura organizacional como un sistema particular de
símbolos, influido por la sociedad circundante, por la historia de la organización y por sus líderes pasados,
así como también por diferentes factores de contingencia. Según esta concepción, la cultura no es un
elemento estático, sino una materia prima viviente utilizada de manera diferente por cada empleado y
transformada por ellos durante el proceso de decodificación de los acontecimientos organizacionales.
Desde cierta perspectiva, un "hombre culto" es aquel que posee conocimientos y goza de familiaridad con
las artes, las humanidades y amplios aspectos de las ciencias, independientemente de su capacidad
tecnológica, profesional o vocacional.
Los antropólogos llaman CULTURA, a la totalidad del comportamiento humano y sus productos, que
abarcan no solamente los contenidos de su pensamiento, lenguaje, actividades diversas y sus relaciones
con el ambiente vital, sino que constituyen un bagaje intelectual y físico derivado de la capacidad del ser
humano de trascender los ámbitos del instinto y del subconsciente colectivo, aprendiendo, enseñando y
transmitiendo esos comportamientos a las sucesivas generaciones, mediante el lenguaje, el pensamiento
abstracto y la instrumentación adicional.
La CULTURA, por consiguiente, está directamente relacionada con la actividad social del grupo. Esto incluye
no solamente la experiencia de cada individuo, comprende además la experiencia y los deseos de todos los
integrantes de las dos o tres generaciones que forman el grupo; abarca además lo que la historia y la
genética imponen a dicho grupo. Incluye, así mismo el lenguaje, las costumbres, las creencias y
supersticiones, el vestido, la poesía, la música y nuestra relación toda con la naturaleza; la cosmovisión en sí
con la expresión de una corriente interminable y constante, anclada a sus propios determinantes.
Dicha actividad no solamente está dada por los acuerdos que entre sí toman los individuos que integran tal
grupo. Está encausada por las leyes y reglamentos que el ambiente cultural impone a los grupos
subsidiarios que germinan en el seno del grupo que engloba a todos. Porque el comportamiento de cada
individuo está regulado no sólo por las leyes y las pautas señaladas por el proceso educativo que el niño, el
adolescente, y el adulto reciben de sus conductores, sino también por las leyes del instinto (un factor que
cede poco o ningún terreno a la modificación o distorsión educativa) y por las leyes del subconsciente
colectivo que rigen sobre el comportamiento social y que tienen sus raíces en remotas, profundas y ocultas
vivencias transmitidas indeleblemente mediante complejos mecanismos genéticos que no pueden ser
fácilmente modificados por procesos educativos o por utópicos planteamientos políticos.
Los antropólogos culturales han presentado diversas teorías complejas sobre la cultura, las cuales se
caracterizan por sus presuposiciones, hipótesis, axiomas y acentos particulares. La tipología de las escuelas
del pensamiento, establecida con este respecto se inspira en un artículo, de Keesing célebre por muchas
razones. Ella ofrece una estructura útil para la comprensión de los diferentes puntos de vista y permite hacer
la vinculación con los conceptos de cultura presentados de manera implícita o explícita en los escritos GO
(de gerencia y organizaciones).
La cultura organizacional es para una empresa lo que la personalidad significa para un individuo, por esta
razón decimos que al igual que las personas, las empresas pueden ser rígidas o flexibles, cerradas o
serviciales, innovadoras o conservadoras. Estas características son las que constituyen la llamada "cultura
4

5. organizacional". Los investigadores en administración definen la cultura organizacional como el conjunto de
valores, creencias y principios compartidos entre los miembros de una organización, lo que a su vez la
diferencia de otras organizaciones.
Primero que todo, hacemos una distinción fundamental entre los teóricos que consideran la cultura como
parte integrante del sistema socio-estructural y aquellos que la ven como un sistema independiente de
formación de ideas. La primera de estas ópticas integra el dominio cultural y el dominio social en un solo
sistema sociocultural y supone que entre estos dos dominios existe armonía, coherencia e isomorfismo. Lo
cultural se engloba en lo social y viceversa. El comportamiento es la expresión concreta de este sistema
sociocultural.
La Administración en la Sociedad Moderna.
A pesar de que la administración es una disciplina relativamente nueva, su desarrollo fue muy rápido. La
propia historia del pensamiento administrativo proporciona una perspectiva de las contribuciones y de los
problemas y situaciones con que se enfrentó en los últimos setenta años en el mundo industrial.
La administración es un fenómeno universal en el mundo moderno. Cada organización, cada empresa
requieren toma de decisiones, coordinación de múltiples actividades, dirección de personas, evaluación del
desempeño con base en objetivos previamente determinados, consecución y ubicación de recursos varios,
etc.
Toda organización o empresa requiere que diferentes administradores realicen numerosas actividades
dirigidas hacia áreas o problemas específicos. El profesional, sea ingeniero, economista, contador, médico,
etc., necesita conocer profundamente su especialidad, Pero, cuando es promovido en su empresa a
supervisor, jefe, gerente o director, a partir de ese momento debe ser administrador, debe entonces
dedicarse a una serie de responsabilidades que le exigirán conocimientos y posiciones completamente
nuevas y diferentes que su especialidad no le enseñó en ningún momento.
Cada empresa necesita no sólo un administrador sino un equipo de administradores en los diferentes
niveles, áreas y funciones para sacar adelante las diversas especialidades dentro de un conjunto integrado y
armonioso de esfuerzos orientados a alcanzar los objetivos de la empresa. Esto lleva a que muchos
profesionales de nivel superior vuelvan más tarde a las aulas universitarias a tomar cursos de
administración. Como el administrador no es el ejecutor, sino el responsable del trabajo de otros, no puede
darse el lujo de cometer errores o de arriesgarse recurriendo a estrategias de ensayo y error, lo cual
implicaría conducir a sus subordinados por el camino menos indicado.
El administrador es un profesional cuya formación es extremadamente amplia y variada: necesita conocer
disciplinas heterogéneas como matemáticas, derecho, psicología, sociología, estadística, etc.; precisa tratar
con personas que ejecutan tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, investigan, etc., que
jerárquicamente están en posiciones iguales o superiores a la suya,; requiere estar atento a los eventos
pasados y presentes así como a las previsiones futuras, pues su horizonte debe ser más amplio, en tanto es
el responsable de la dirección de otras personas que siguen sus órdenes y orientación; tiene que tratar con
eventos internos (es decir, que se dan dentro de la empresa), y externos (ubicados en el ambiente en que se
realiza la tarea y en el entorno general de la empresa), necesita ver más lejos que los demás, pues debe
estar identificado con los objetivos que la empresa pretende, alcanzar a través de la acción conjunta de
todos sus estamentos.
No es que el administrador sea un héroe al cual queramos exaltar, más bien, es un agente de cambio y de
transformación de las empresas, las conduce por nuevos, rumbos, nuevos procesos, nuevos objetivos,
nuevas estrategias, nuevas tecnologías; es un agente educador, en el sentido de que con su dirección y
orientación modifica los comportamientos y actitudes de las personas; es un agente cultural en la medida en
que, con su estilo de administración y orientación modifica los comportamientos y actitudes de las personas
y modifica la cultura organizacional existente en las empresas. Pero, más que eso, el administrador deja
marcas profundas en la vida de las personas, a medida que trata con ellas y con sus destinos en las
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6. empresas, y al tiempo que su actuación en la empresa influye en el comportamiento de los consumidores,
proveedores, competidores y demás organizaciones humanas.
Perspectivas del Futuro de la Administración.
Warren Bennis predijo que en los próximos 25 a 50 años el mundo vería el fin de la organización burocrática
de hoy y el surgimiento de sistemas nuevos más adecuados a las demandas de la pos-industrialización. Tal
predicción se basa en el principio evolutivo según el cual, cada época desarrolla un tipo de organización
apropiado a sus características. Bennis, al destacar que las debilidades de la organización burocrática son
los gérmenes de los futuros sistemas organizacionales, se refiere a que en las próximas décadas la tarea
administrativa será incierta y desafiante, pues se verá afectada por un sin número de variables, cambios y
transformaciones cargados de ambigüedad y de incertidumbre.
El administrador se enfrentará con problemas multifacéticos cada vez más diferentes y complejos que los
anteriores, y su atención será disputada por eventos y grupos ubicados dentro y fuera de la empresa, los
cuales le suministrarán información contradictoria, complicando su diagnóstico y su visión de los problemas
por resolver o de las situaciones por enfrentar, tales como las exigencias de la sociedad, de los clientes, de
los proveedores, de las agencias reguladores, los desafíos de los competidores, las expectativas de la alta
administración, de los subordinados, de los accionistas, etc.
Sin embargo, todas esas exigencias, desafíos y expectativas sufren profundos cambios que sobrepasan la
capacidad del administrador para seguirlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Con la inclusión
de nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla, esos cambios tienden a aumentar y crean una
turbulencia que perturba y complica la tarea.
Basil y Cook se refieren a la necesidad de establecer funciones administrativas volátiles y transitorias para
que el administrador pueda enfrentar esa turbulencia; a pesar de que todos los individuos vuelven rutinario
gran parte de su comportamiento para simplificar el proceso de la vida diaria, existen numerosos cambios en
el medio ambiente que quedan fuera de los límites normales del comportamiento condicionado. El futuro
parece complicar esa realidad; sin duda, innumerables factores causarán profundos impactos sobre las
empresas. En las próximas décadas, los principales desafíos para la administración serán los siguientes:
1. Crecimiento de las organizaciones: las organizaciones con éxito tienden al crecimiento y a la ampliación
de sus actividades, bien sea en términos de tamaño y recursos, de la expansión de sus mercados o del
volumen de sus operaciones. El crecimiento es una consecuencia inevitable del éxito organizacional.
Dado que el mundo externo se caracteriza por cambios rápidos e inesperados, la organización del futuro
deberá tener una estructura y un comportamiento capaces de adaptarse a los mismos y de esta manera
seguir con éxito los que se presentan en el mundo. En estas circunstancias, los administradores
"generalistas", dotados de habilidades genéricas y variadas, tendrán perspectivas más prometedoras que los
administradores "especialistas", concentrados en pocas habilidades gerenciales;
2. Competencia más agresiva: A la par que aumentan los mercados y que los negocios, crecen también los
riesgos en la actividad organizacional. El producto o servicio que demuestre ser superior o mejor será el que
tenga mayor demanda. La fabricación de tal producto o la prestación de tal servicio implicará mayores
inversiones en investigación y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnología, disolución de viejos
departamentos y divisiones y creación de nuevos, búsqueda incesante de nuevos mercados y necesidad de
competir con otras organizaciones para sobrevivir y crecer;
3. Sofisticación de la tecnología: Con el progreso de las comunicaciones, del computador y del transporte en
jet, las organizaciones y las empresas han internacionalizado sus operaciones y actividades. La tecnología
proporcionará una eficiencia y una precisión mayores, así como la liberación de actividad humana que se
podrá orientar hacia tareas más complicadas que exijan planeación y creatividad.
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7. 4. Tasas elevadas de inflación: los costos de energía, de materias primas, de mano de obra, del dinero, se
elevan continuamente. La inflación exigirá, cada vez mayor eficiencia de la administración de las
organizaciones y empresas, para que éstas puedan obtener mejores resultados con los recursos disponibles
y los programas de reducción de costos de operación. La inflación impondrá de modo inevitable nuevas
presiones y amenazas sobre las organizaciones con ánimo de lucro: éstas deberán luchar por las utilidades
y la supervivencia a través de la búsqueda de mayor productividad.
5. Internacionalización de los negocios: El esfuerzo para exportar y la creación de nuevas subsidiarias en
territorios extranjeros son un fenómeno reciente, ocurrido después de las dos guerras mundiales. Estas dos
manifestaciones influirán en las organizaciones del futuro y su administración.
6. Protagonismo mayor de las organizaciones: A medida que crecen, las organizaciones se vuelven más
competitivas, más sofisticadas tecnológicamente, más internacionales y, con esto, aumenta su influencia
ambiental. Entre otros términos, paulatinamente las organizaciones llaman más la atención del ambiente y
del público, pasando a ser más notorias ante la opinión pública. El protagonismo de la organización y su
capacidad de llamar la atención de las demás puede ocurrir de manera positiva o de manera negativa.
Todos estos desafíos traerán necesariamente una consecuencia para la administración de las
organizaciones y las empresas: la administración de la incertidumbre. Los cambios rápidos y bruscos, el
crecimiento organizacional, la competencia de las demás organizaciones y empresas, el desarrollo
tecnológico, los fenómenos económicos de la inflación, la internacionalización de las actividades, el
protagonismo y el peso de la opinión pública harán que las organizaciones del futuro y de esta década
deban tener en cuenta, no sólo la previsión, la continuidad y la inestabilidad en todos los sectores de la
actividad empresarial. Nuevas formas y modelos de organización serán necesarios, y será imprescindible
una nueva mentalidad en los administradores.
CAMBIOS EN LA FILOSOFÍA GERENCIAL
Según Alfred Sloan, el desarrollo organizacional se hace indispensable en nuestras instituciones
contemporáneas y del futuro, por la lucha que tienen que llevar a cabo para sobrevivir en las condiciones del
medio que corresponden a un cambio crónico en las instituciones sociales de todas las organizaciones
humanas: industriales, gubernamentales, educativas, de investigación, militares, religiosas, etc.
Por lo menos se plantea el cambio de las organizaciones caracterizadas por su temperamento burocrático
en los siguientes aspectos:
1. Cambio Rápido e Inesperado
La burocracia fue eficaz para tratar lo que era rutinario y previsible en los asuntos humanos, pero basta citar
los cambios vertiginosos en diversos campos de la actividad humana para evidenciar su inviabilidad de hoy
día. En lo particular, el desarrollo de las Ciencias Administrativas, y de la Administración como Ciencia, está
transformando la gestión de las empresas en nuestro país, y en el mundo entero, de un modo rápido e
inusitado, en todas las áreas funcionales y con diversas perspectivas conceptuales. La tecnología puesta al
servicio de la administración de empresas y de todo tipo de instituciones públicas y privadas caracteriza de
un modo diferente los procesos de gestión.
Los cambios en las grandes variables del medio, son ahora en extremo dramáticos. La Economía, la
Sociedad, la Política, la Cultura en general, se alteran con dimensiones insospechadas, determinando
nuevas y desconocidas condiciones para la vida de la empresa.
2. Aumento de Tamaño
En teoría puede no haber límite al tamaño de una pirámide burocrática. En la práctica se introduce casi
siempre el elemento de la complejidad cuando tal pirámide alcanza gran tamaño. La empresa
contemporánea, en los grandes centros de poder industrial se ha burocratizado continuamente y de un
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8. proceso de grandes economías de escala ha pasado a otro de deseconomías de escala. Esto ha obligado
continuamente a incrementar su capacidad instalada de planta y a buscar nuevos mercados,
constituyéndose así las grandes corporaciones con presencia en casi todos los países del mundo.
En el ámbito nacional, el sector público ha experimentado una gran reducción mediante la privatización y la
racionalización de personal, pero no deja de ser la más importante de las organizaciones sociales de nuestro
medio y de todos los Estados del Mundo.
3. Complejidad de la Tecnología Moderna
Las actividades actuales requieren personas con capacidades muy diversas y con alto grado de
generalismo. Lo cual parece un contrasentido desde el punto de vista burocrático que propicia la alta
especialización.
Se hace crítico entonces el tradicional dilema de generalismo, versus especialidad. Por generalismo se
entiende amplio dominio de todos los sectores fundamentales concernientes a una disciplina gremial
determinada. En el campo de las Ciencias Sociales se hace más exigible el generalismo, y particular y
especialmente en el de la Administración y las Ciencias Administrativas.
El presente y el futuro de las empresas, más que dominio específico de las materias, requiere de amplio
criterio y capacidades diversas para enfrentar con éxito la disimilitud de problemas que cada día tiene que
enfrentar la empresa.
4. Cambio en el Comportamiento de los gerentes.
De la trascendencia de los aspectos antes aludidos, tal vez lo más importante de todo tenga que ver con el
cambio en la filosofía de los gerentes, lo que en definitiva orienta su comportamiento.
Podemos ver el cambio en cuestión en los siguientes rasgos de la cultura organizativa que se va
desarrollando en base al ímpetu del cambio medioambiental que obliga a las organizaciones modernas.
Un nuevo concepto del hombre: basado en el conocimiento de sus complejas y cambiantes necesidades,
que reemplaza una idea del hombre demasiado simplista, inocente y autómata. Un nuevo concepto de la
autoridad basado en la colaboración y la razón que reemplaza a un modelo de autoridad basado en la
coerción y la amenaza. Un nuevo concepto de los valores organizacionales, basado en ideales humanístico-
democráticos, que reemplaza al sistema de valores de la burocracia, despersonalizada y mecanicista. Un
nuevo concepto del poder, basado en la interrelación de los factores de la producción que surte efectos para
adentro y para afuera de la empresa, hallando eco en la sociedad y en el conjunto de la economía que
reemplaza a una supuestamente esperada perennización de los estatus vigentes.
Sin embargo de la trascendencia de los diversos aspectos antes aludidos, tal vez lo más importante de todo
tenga que ver con el cambio en la filosofía de los gerentes, lo que en definitiva orienta su comportamiento.
s difícil la evaluación de este cambio, porque no se cuantifica de alguna manera y porque las expectativas
están más abocadas a observar y a asimilar el cambio en la técnica y en la tecnología "hardware", en vez de
asimilar e impulsar el cambio más sustantivo en el modo de pensar y de actuar de los gerentes, que en fin
de cuentas determina la naturaleza de la cultura organizativa.
Lippit: Una fórmula para la Gerencia Pos-industrial
A Gordon Leppit le embargaba el estudio de los efectos que la llamada Sociedad Pos-industrial tendrá en la
teoría y en la práctica de los valores tradicionales de la Administración, Y predice mudanzas muy
considerables:
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9. Sociedad Industrial Sociedad Pos-industrial
1. Espíritu de emulación y competencia. 1. Relaciones Cooperativas.
Para las organizaciones clásicas, la emulación y la competencia son factor de progreso y mayor eficiencia.
Sin embargo, al ponderarse a la organización como un todo, en la que prima el espíritu de colaboración y
del sentido de grupo, tal concepto ha cambiado. Lo que la competencia ha hecho es abrir la brecha entre
los "más eficientes" con los "menos eficientes"; o entre "los buenos", con "los malos". Tal perspectiva no
podía sino agravar el conflicto existente dentro de la organización y alimentar mayores conflictos, situación
del todo inconveniente para el desarrollo de la empresa como grupo humano, donde lo que destaca como
más importante es el potencial de realización que hace más eficiente el resultado, a través del grupo.
Modelos de organización como la japonesa y otros modelos, han demostrado que lo más importante es la
cohesión derivada de la relación cooperativa entre los miembros de la organización.
2. Supresión de Conflictos 2. Tolerancia de Conflictos.
El conflicto es un fenómeno inmanente a la organización y a la naturaleza humana, tal como lo son las
comunicaciones, ya que en buena manera, el conflicto es una cierta forma de comunicación. En tal
sentido resulta imposible suprimirlo, lo que se desprende del análisis de la teoría del conflicto. Entre
comunicaciones exitosas y conflicto se resuelven los problemas de organización, por lo que no se puede
suprimir el conflicto, sino tan solo administrarlo y asumir una política de tolerancia, evitando, mediante su
control, que desborde la organización y la vaya a destruir.
3. Lealtad en la Organización. 3. Lealtad Hacia Sí Mismo y a los Iguales.
Las formas clásicas de lealtad han invocado inclusive una lealtad reverencial hacia la organización. En la
práctica tal planteamiento ha cambiado drásticamente por la naturaleza del hombre y por su afán de
aglutinarse alrededor de lo que es su grupo de interés inmediato. La verdadera lealtad, vista a través de
un criterio de sinceramiento, es que uno sea leal en principio hacia sí mismo. Sin embargo la lealtad hacía
sí, debe entenderse como verdaderamente válida, si es que hay la preexistencia de una escala de valores
que lo soporte y le dé consistencia. "Los iguales" de este planteamiento tienen que ver con el grupo
familiar en primer lugar y luego con el grupo gremial y laboral, hacía los que con verdadera consistencia
se orienta, la lealtad, en la práctica.
4. Importancia de las Actividades en tiempo
4. Ética Laboral Cristiana.
libre.
El planteamiento clásico de algunas sociedades europeas y norteamericanas, no ha cambiado, pero cada
vez existe un mayor albedrío para decidir por parte de los miembros de una organización acerca de una
auténtica libertad, inclusive para abordar aspectos de naturaleza religiosa.
5. Concentración del Poder. 5. Dispersión del Poder.
La concentración del poder es inconveniente, no por cuestiones vinculadas a la limitación de la única o de
las muy pocas autoridades que pudieran dirigir una organización, sino por cuestiones de la ética y porque
ha trascendido y se proyecta con mayor nitidez el concepto del ejercicio de un poder compartido, ya que
tiene que ver con la plenitud de las libertades individuales y grupales de bastos sectores de cada
organización. Esto es así en todas las organizaciones, sea que se trate de micro empresas o de grandes
corporaciones.
6. Exigencias Jerárquicas. 6. Exigencias de la Tarea.
Hoy en día las desmesuradas exigencias jerárquicas son parte característica de las organizaciones
esclerosadas y obsoletas, por diversas razones extrañas al funcionamiento de una organización eficiente,
que tienen que ver con el poder y la detentación del poder Es evidente observar que el poder tiene ahora
que ver con cuestiones tales como la Administración Participativa y con la Administración por Objetivos,
que hace que el grupo humano se halle más involucrado con el quehacer institucional a fin de lograr los
objetivos de un modo más eficiente y eficaz.
7. Respuesta a la Crisis. 7. Anticipación a la Crisis.
La respuesta a la crisis, una vez que ésta se ha producido, sólo refleja imprevisión y por lo tanto falta de
sentido estratégico de la planificación, o sencillamente absoluto desconocimiento de ello, resultando la
acción en improductiva e insensata. El sentido de la Planificación Estratégica contrasta con ello, y requiere
acción previsora para prever las desviaciones y desajustes que hagan improductiva la labor y la
producción del grupo social
8. Acción por Coerción. 8. Acción Concertada.
Los nuevos conceptos del Desarrollo Organizacional, acerca de la autoridad están basados en la
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10. colaboración y la razón que reemplazan a un modelo de autoridad basado en la coerción y la amenaza, y
de otro lado, en un nuevo concepto del poder, basado en la interrelación de los factores de la producción
que surte efectos para adentro y para afuera de la empresa, hallando eco en la sociedad y en el conjunto
de la economía que reemplaza a una supuestamente esperada perennización de los estatus vigentes.
9. Formas Mecánicas de Organización. 9. Formas Orgánicas de Organización.
Hay un cambio cualitativo muy significativo, en las formas de organización, al pasar de formas
simplemente mecánicas, burocráticas y esclerosadas, a nuevas formas, de naturaleza orgánica, que
marcan la diferencia señalando la importancia de la interrelación entre los diversos elementos de un
sistema empresarial en el cual destaca la ponderación del factor humano, en las formas y en la esencia en
que lo destacan el Desarrollo Organizacional.
Sistemas Mecánicos de Organización Sistemas Orgánicos de Organización
Importancia a las relaciones dentro del grupo y de
Solo importancia a lo individual.
éste con otros grupos.
Relaciones de Autoridad-Obediencia. Relaciones de confianza mutua.
Adhesión rígida a la responsabilidad delegada y
Interdependencia y responsabilidad compartida.
dividida.
Estricta división del trabajo y supervisión Pertenencia a muchos grupos y las consiguientes
jerarquizada. responsabilidades.
Centralización de la toma de decisiones. Responsabilidad y control ampliamente compartidos.
Solución de conflictos por medio de la represión, el Solución de conflictos por medio de la negociación o
arbitramiento o la lucha, o las dos cosas a la vez. el proceso de solución de problemas.
Metamorfosis del poder gerencial: Del tener, al saber, y al valer.
Según Alvin Tofler, "estamos saliendo de una economía que se sustenta en la fuerza manual (de
obreros no calificados) y pasando a otra que se fundamenta en el cerebro".
Dicho de otra manera, pasamos de una cultura del ejercicio del poder por el "tener", a otra que
será por el "saber". Pero la metamorfosis no solo llega hasta allí, porque deberá de haber una
etapa más, y llegar "al valer".
Se ha progresado bastante, y estamos lejos de los planteamientos de dueños y gerentes que
como norma pretendían que los objetivos de la empresa tenían que ver con "maximizar las
ganancias", pues tal concepto no sólo era atentatorio contra la ética del desempeño empresario y
vulnerable de ser achacado por cuestiones ideológicas, sino que además no resistía el análisis
técnico-financiero del asunto. Surgió entonces que los objetivos de las empresas debían de versar
acerca de "maximizar el valor actual de la empresa", considerada a esta como proceso, o de
"maximizar la cotización de los títulos valores en el mercado bursátil".
Sin embargo los planteamientos del gerente del siglo XXI tienen que llegar más lejos y tienen que
apuntar necesariamente a cuestiones de valores y de solidaridad humana sin lo cual,
pretendemos, que no hay auténtico progreso posible.
Se ha planteado, que la clave para el despegue del Perú en el siguiente siglo, no es económica y
menos financiera, sino cultural y espiritual. En tal sentido, los gerentes tendremos que superar los
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11. rezagos del paternalismo tradicional, así como de tantas teorías erradas sobre el desarrollo, de
una concepción equívoca de la justicia, y de una visión idealizada del Estado.
Una de las responsabilidades principales que se tiene en esta época tan colmada de cambios
acelerados, es difundir en el Perú una filosofía de la creación. Es necesario impregnar nuestra
sociedad de un espíritu abierto y solidario; transformar nuestra cultura en una que efectivamente
promueva el progreso, así como hacer de nuestras instituciones, rentables, innovadoras,
responsables y democráticas.
Hace treinta años, el manejo de las organizaciones se basaba en valores y paradigmas que ya
perdieron validez. Dichos valores declinantes han tenido que ver con la jerarquía, el comando, la
pirámide, la burocracia y la estabilidad. En cambio es necesario tener en cuenta ahora, la
participación, la negociación, el consenso, y el cambio.
En los momentos que vivimos, cualquier ventaja tecnológica resulta momentánea; la competencia
es cada vez más flexible y rápida; las ideas nuevas surgen de fuentes sorpresivas; el competidor
de ayer, puede ser el socio del mañana. Lamentablemente sucede que la obsolescencia gradual
de algunos modelos mecanicistas no se ha tomado en cuenta en la empresa contemporánea, en la
que todavía se supervive con un estilo gerencial que tiene que innovarse, con urgencia.
El Gerente Profesional Universitario
En nuestro país, la cultura predominante consiste en que el gerente no es universitario, siendo que
el propósito de desarrollar una carrera universitaria tiene que ver directamente, con la formación
profesional para desarrollar tal rol de importancia. Se exige el cambio de una situación a otra para
que las organizaciones puedan lograr su desarrollo organizacional. Sin embargo este cambio no
puede darse al margen del sistema cultural de la sociedad, es decir, social, político y jurídico, y
dentro de la Cultura Organizacional de cada organización.
El cambio es lento y tiene que ver con lo nueva que es la profesión de Licenciado en
Administración (otras profesiones se han desarrollado a través de siglos de practicarse en la
sociedad) y por otros múltiples problemas que tienen que enfrentar las empresas en nuestro medio
para supervivir, destacando cuestiones tales como las crisis crónicas en un mundo caracterizado
más bien por la supervivencia que por el desarrollo.
De otro lado, el empresario ha forjado su empresa en base de un criterio fundamentalmente
pragmático, al margen de la tecnología gerencial, y que halla cómo se concreta el clásico "divorcio
empresa - universidad" y cómo por tal motivo se ha visto obligado, con razón o sin ella, a fijar su
posición renuente a asimilar la tecnología de cada época, con desconocimiento e incluso con
desprecio hacia todo lo que significa lo universitario.
Asimismo, la posición frecuentemente teórica de los universitarios (autoridades, docentes y
discentes) para generar la tecnología y la técnica que la empresa nacional necesita, debido, entre
otros factores, al propio subdesarrollo de la universidad, a su falta de perspectiva y a su
metodología deficiente que le ha hecho encerrarse en una "torre de marfil", sin ir al encuentro de
su "referencial empírico", hace que se encuentre agobiada por las condiciones contingenciales que
limitan su accionar, con un panorama, aún más patético si se observa la deficiencia de recursos
financieros de las universidades estatales, y el olvido y relegación de su planta docente.
Esta complejidad, amerita una reflexión y un análisis sumamente serios, porque en su
afrontamiento se compromete el desarrollo nacional. Nuestro propósito, ahora, es tan solo plantear
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12. la problemática, dentro del marco que preconizan los futuristas acerca de un cambio del poder,
mediante el saber, y que indispensablemente alude a la tecnología gerencial, a la formación del
gerente profesional universitario y su desempeño en la cultura organizacional del futuro.
El Gerente para el Desarrollo
En el marco de las orientaciones neoliberacionistas, de las expectativas que se forjan alrededor de
la Globalización, del alto centralismo que caracteriza a nuestra Administración Pública, del
predominio de la tecnología "hardware" y de otras corrientes y avances del quehacer empresarial,
en la coyuntura para pasar de un siglo a otro, hay quienes han menoscabado la trascendencia de
la Administración para el Desarrollo, olvidando tal vez, en el mare mágnum de eventos, para
saludar el advenimiento de los grandes progresos de la tecnología, la trascendencia de tal opción.
Lamentablemente, los avances tecnológicos aludidos, no nos permitirán en el presente, ni en el
futuro de muchos años, superar nuestra posición de país subdesarrollado, por lo cual es
indispensable retomar, paralelamente con dichos avances, la opción de la Administración para el
Desarrollo.
Se hace necesario que el Licenciado en Administración incursione en los planteamientos
requeridos al Gerente Público que tendrá que abordar, desde la perspectiva profesional, para la
conducción técnico administrativa de las diferentes organizaciones y unidades orgánicas
estratégicas del Sector Público o Administración Pública, a fin de hacer de dicha institución una
organización eficiente al servicio del desarrollo nacional.
En dicho ámbito aparecen tanto organizaciones del Gobierno Central como del Gobierno Local, y
en el futuro, aparecerán las que correspondan al Gobierno Regional. Se requiere gerentes-
profesionales, para diseñar, formular y administrar proyectos, políticas y planes de desarrollo
nacional, regional y local; para conducir empresas estatales, para administrar programas de
desarrollo, para asesorar y asistir técnicamente, en los procesos técnicos de los sistemas de
gestión, para gerenciar programas de capacitación y desarrollo de personal, para conducir
procesos de mejora permanente de los sistemas de organización y para otras funciones más,
vinculadas con la gerencia, la asesoría y la consultoría del sector público.
De otro lado el desarrollo estratégico de las organizaciones, y de las unidades orgánicas del
Estado, no puede marchar solo, tiene que ir aparejado del marco del Desarrollo Interior, en una
economía social de mercado como se preconiza en el Perú, para lo cual las cuestiones técnico
profesionales, deben así mismo propiciar el surgimiento de políticas de desarrollo nacional.
Tecnología y Actitud Gerencial para Remontar la Crisis
En el contexto económico, aún no se observa el proceso de reactivación de nuestra economía,
conclusión que se desprende del análisis de los indicadores respectivos. El PBI ha caído en lo que
va del año de 1999 aproximadamente el 8,5%; las tasas cambiarias y arancelarias se mantienen a
un nivel desigual, las políticas gubernamentales aisladas y antojadizas han desprotegido a la
industria y al comercio, no existen programas de gobierno sobre proyectos y programas de
inversión claramente definidos.
Las industrias, especialmente grandes, están trabajando al 30% de su capacidad instalada; y
cuentan con sobrecostos como el Impuesto Extraordinario de Solidaridad (ex Fonavi), lo que hizo
que sus ventas disminuyan en un 60% con relación al año anterior, debido a la disminución del
poder adquisitivo de a población que contrae la demanda de bienes y servicios.
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13. Las empresas que sobreviven están ofreciendo sus productos, cercanos a sus costos y gastos,
implementando medidas ingeniosas para contrarrestar la competencia desleal, las importaciones
masivas del Asia, las subvaluaciones y la aparición de nuevas empresas competidoras con
productos de calidad y a bajos precios. Actualmente, las empresas efectúan estudios que les
posibiliten crear nuevos productos, e ingresar a otros mercados con productos de mayor valor
agregado.
En los próximos meses la demanda no crecerá y continuará la recesión. La desaceleración de la
inflación será mínima, entonces la competencia de las empresas será más agresiva. La posibilidad
de obtener un mayor crecimiento en el mercado no es tan simple, aunque puede lograrse
combinando la capacidad, experiencia y perseverancia del gerente con el uso de herramientas de
gestión y prácticas administrativas, que los gerentes preparados pueden sugerir y diseñar.
Se requiere que la gerencia efectúe estudios y análisis de la organización y del entorno económico
para conocer su capacidad real, sus deficiencias y limitaciones, así como preparar e implantar
diversos programas de reforzamiento y mejoramiento de la gestión empresarial, Las medidas a
tomar deben ser evaluadas y puestas en práctica al momento: la dirección de la empresa en
posición de liderazgo deberá asumir su responsabilidad compartiendo con sus trabajadores y
proveedores el espíritu de superación para satisfacer y brindar los productos y servicios que
requiera su cliente.
La situación actual del mercado es muy difícil para las empresas, dependiendo del sector en que
laboren. Buscar nuevos mercados, conlleva rediseñar el proceso, de gestión que se estuvo
desarrollando; el uso de moderna tecnología no sólo está en contar con nuevo equipos y máquinas
en mayor número, sino que es fundamental efectuar estudios permanentes en e entorno político,
legal, económico, de la oferta,¡ competencia, la tecnología, y la demanda ambiental. También hay
que reformular los objetivos, políticas y estrategias de las actividades funcionales.
Es necesario que se implementen métodos y procedimientos más eficientes, reduciendo costos y
gastos, y manteniendo buenas relaciones con los proveedores. Se be priorizar y satisfacer las
necesidades del cliente, para atenderlo con productividad, calidad y excelencia.
Hay ejemplos de empresas exitosas y competitivas que han superado las dificultades del mercado
recesado otras están tratando de sopesarlas innovando sus estructuras y estilo de trabajo,
integrando una cultura organizacional que optimice los esfuerzos de todos los ,integrantes de la
organización y los procesos de gestión que desarrollan. Se requiere que los planes de gestión,
operativos y estratégicos, reflejen los programas con metas y estrategias elaboradas con criterio
técnico, con una organización bien estructurada, y con un liderazgo motivador.
Se hace necesario ser optimistas, por parte de empresarios, gerentes y todo el personal, ya que en
la sociedad hay mucho por hacer y alcanzar. El ser competitivo y de excelencia es una constante
labor de lucha y de buscar nuevas alternativas de mejora.
El Gerente, Líder y Empresario
La autoridad del gerente, dimana de un ordenamiento formal, institucional. Esto se refiere a su
autoridad formal. El gerente moderno detenta además, una autoridad técnica, moral y natural. El
gerente es líder, y además es empresario, en nuestro medio. Si no asume estos roles, no se puede
garantizar el éxito del desarrollo organizacional, en busca de la excelencia sino tan solo del
desempeño de un papel mediocre, en lo personal y en lo institucional.
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14. Hay escasez de líderes en nuestro país. Hay líderes que nacen, pero estos son tan pocos, que se
requiere que los líderes, se hagan. Por lo cual el liderazgo debe y pude aprenderse.
Desgraciadamente no hay una Escuela para forjar líderes, por lo que es responsabilidad que el
estudiante en administración forje su propio desarrollo de líder, a la par que lo hace de gerente.
De otro lado tampoco hay una "personalidad para el liderazgo" ni el "estilo de liderazgo" ni los
"rasgos del liderazgo". El líder puede ser alguien que se encierra en su opinión o alguien que es
extrovertido y psicasténico.
Es necesario precisar cómo se caracteriza el líder por el hecho de que tiene que desarrollar cuatro
roles sencillos, al decir de Peter Drucker:
1. El líder tiene seguidores. Puede ser un pensador o un profeta y ambos papeles son importantes
y muy necesarios. Pero si no se tiene seguidores, no se es líder.
2. El líder eficaz no es alguien a quien sólo se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores
hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados sí lo son.
3. Los líderes son muy visibles y por consiguiente "están en vitrina" y con mayor razón si son
gerentes. Son ejemplos que más dicen con su vida, que con sus palabras y presunciones.
4. El liderazgo no es rango, privilegio o dinero: es responsabilidad. El líder no se sirve de la
institución, sino sirve a la misma.
Por lo tanto: se necesitan líderes: no caudillos, ni cabecillas, que son distorsiones grotescas de lo
que es un líder verdadero.
De otro lado, la cultura organizacional es en el sentido que el dueño o propietario de la empresa
sea el gerente, y en todo caso que este sea de su entorno. Al margen de la disquisición acerca de
que la empresa es distinta de lo que es la propiedad del dueño de la misma, se hace necesario
que el estudiante de Administración, y las Escuelas Académico Profesionales en Administración
afronten un nuevo perfil para el futuro, acerca de lo que debe caracterizar al Licenciado en
Administración.
Es necesario que el Licenciado en Administración sea formado y forjado con el propósito de que él
vaya a constituir en el futuro inmediato su propia empresa, imprimiéndole todo el realismo
necesario a su formación, acerca de la formulación y administración de proyectos de inversión y
desarrollo, y acerca de constitución de empresas, así como la utilización intensiva de las prácticas
profesionales y un acercamiento decidido de la Universidad a la empresa.
Se hace necesario que el flamante Licenciado en Administración, no sea, en el mercado de
trabajo, un demandante más de un puesto, sino que sea un oferente de tales puestos y a la par
que se desarrolla como profesional, lo haga de igual forma, como empresario.
El Problema de la Identidad Gremial
Una Cultura Organizacional se asienta sólidamente si consigue una consolidación de su identidad,
en base de lo cual logra sus propósitos institucionales, esto es, una permanente retroalimentación
entre su sistema cultural y su sistema socio-estructural, mediante la gestión de sus gerentes y de
los otros empleados.
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15. Si tal no sucede, la organización, no sabe hacia dónde se dirige o si llega a saberlo, no halla cómo
lograr su destino, por lo cual se sucede la frustración, la duda generalizada, la confusión de ideas y
propósitos y en fin de cuentas la CRISIS DE IDENTIDAD.
Este mal aqueja a un gran número de instituciones, y la razón no es necesariamente la crisis del
medio. Esta puede ser, bajo ciertas condiciones, un clima a través del cual se supere la crisis, pero
no se debe achacar al medio toda la carga de este fenómeno.
Una revisión sistemática de la Cultura Organizacional puede ser la solución. Para el efecto
podemos o no apoyarnos en instrumentos tales como "El título de la Excelencia Empresarial" u
otros instrumentos, pero lo cierto es que solo se podrá salir de la crisis, con un propósito cinegético
y revitalizador determinado.
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