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ICT 20years planning
- 1. New biz model 20年IT biz model 計画 MDM 原型テーマ 実装 Enterprise model Clouds BIM Package solution Integration solution Agent Biz Arch AP Arch Data Arch BI Framework design Service science ひとものこと Service Design 営業支援サービス 購買支援サービス バックオフィスサービス How to plan, design, maintain?
- 2. ある日、ｘさん発表役員会、関係者の前で 変革に関して事前事後の様子を語る 当事者にとって変化を理解させる 例、入力のタイミングが変わる 例、新ツールになる 業務全体に対してどのようなことをどの順番で、 変革の要点を時間軸で表現する いくつかのパターンを用意する 特徴から判定する 佐藤さんは特定の関係者にそれを依頼する データとAPを分ける 共通データと個別データを分ける 共通データは共通対応する 個別データに対して、各APごとに独自に細胞分裂させる 細胞分裂は短期間に、そのライフサイクルは短い せいぜい5,6年で一巡すると考える コンセプトの説明
- 3. コストトレーサビリティーがなぜ必要なの？Pain とWants Process Validation Pains Wants 見積もり変更の根拠が把握できない 品目や数量の変更が明確でない 施工図を立ち上げたとき VEの実施 追加工事 注文単位ではどんぶりとなっている 内容として一式と表記される場合がある 明細レベルでの説明を求める 材料費、工事費など 施主の承認が必要、説明する必要がある 時価を把握し、見積りに反映したい 購買実績の見積もりへの反映する 世間の価格動向を反映する 積算の短時間化を図り、見積りを精査する時間を確保する 積算事務所の活用はフルオーダーではなく共通項目を見つけること で、パターン化し、部分的なオーダーに変える 市場の動向を価格に反映できていない 見積もりリスクが高い 大成の案件にて、積算の結果を精査する時間が 不足した 予算を注文に振り分け 割振り実行に所長の考えを反映できるようにしたい 管理簿Aとは別にエクセルで管理しているSIMの 機能がないから、、
- 4. コストに着眼し、変化を監視する 受注時判断検討委員会実行予算審議会 商談締結引継ぎ着工完工アフター 工事登録票No. 工事情報 工事カタログ 工事コード 積算依頼小工事No. 積算工事原価 原価月報 管理簿A 管理簿B 引当金 本工事 積算 発注依頼 予算 工事一覧 購買 原価管理課 Process Validation 請求処理 現注 明細レベルを維持 予算決定までに時 間がかかる80％ 発注完了 発注に引きずられ て明細レベルでは ない 積算の前提は積算 依頼と登録票No. 予算の前提は工事 情報、本工事、小 工事No. 数量再調 発注受払い 積算基準に準じる ため冗長な数値と なっている 時間の変化とトレースできる必要がある 時価変動 価格変化、 個数変化 明細単位 発注に引きずられ て明細レベルでは ない 基準値の差分とSIM機能の活用 受注判断検討会 実行予算会 明細単位での差分検証できていない 実工事開始に対してSim機能で予算と利益を算出する 月報の未収未払の データは経理を経 由するため時間が かかる
- 5. (2)クッションはなぜ発生する（組織の問題） ① 契約の不備 ② 発注の不備 ③ 承認の仕組みの不備 ④難しい工事に経験の浅いリーダーを選任してしまったミス ⑤ 工事要員のスキル不足 ⑥新技術の導入によって発生した問題（現場の責任ではない） ⑦そもそも問題管理の方法がない ⑧リスク管理の方法がない ⑨業務分析の方法がない ⑩工事の評価基準があいまい ⑪工事の進捗報告の形骸化 ⑫ 工事管理基準の形骸化 ⑬工事完了後の完成マネジメントがない 前提現場の問題、組織の問題 (1)クッションはなぜ発生する（現場の問題） ①規模、グレード、難易度等の見積りミス ② 日報収集の不備 ③ 施工計画の不備や崩れ ④マイルストーン管理の失敗 ⑤ 労務管理の失敗 ⑥ 機材管理の失敗 ⑦ 外注管理の失敗 ⑧ 経費管理の甘さ ⑨上流工程の作業結果の検証の甘さ ⑩プロジェクト（工事）管理手法の未熟さ ⑪ 仕様変更の吸収の失敗 ⑫ 顧客との交渉力不足 ⑬ 先読みの甘さ ⑭ 現場員のスキル不足 ⑮工事の推進体制のあいまいさ（会議方法、顧客を含む参加 メンバーの役割分担など）
- 6. What’s next? Perspective design, service science
- 7. 20年計画 ITとは 技術論 組織論 利益論業績との関係 → マーケット論 サービス論 ユーザの体制 ベビーブーマー 団塊世代 バブル 団塊ジュニア バブルジュニア →危機感を共有し即アク ションする これからのPJの運営 →コンセプトデザインアプローチ 実現方法 進め方 変化に適応するソリューション、方法論 切替可能 オープン 小額 スコープは組合わせが可能 戦略 1お金の見える化 2内コラボ 3外コラボ 企画、プロト、実装 コンサル タレントマネージャ ユーザ 不正の防止コンプラ コスト見える化 利益の保護 マーケット論 市場と顧客の分析 市場を開拓 顧客の創造 → 商流の見える化 価値提供 サービス論 インプット アウトプット QCDSME 顧客にとってよりよいサービス とは？ →新サービスの提供 軸の発見コンテンツ運営 サークルの運営を検討する 農業入門、ノウハウの共有 カヌー、キャンプ イタリア料理入門 恐竜の話、
- 8. ITとは 技術論 組織論 利益論業績との関係 → マーケット論 サービス論 マーケット論 市場と顧客の分析 市場を開拓 顧客の創造 → 商流の見える化 価値提供 顧客 企業 担当 市場 ユーザテナント 投資家 互恵 競合 協力会社 活動 挨拶状 連絡先 価値 サービス、製品の効果 顧客への影響
- 9. ITとは 技術論 組織論 利益論業績との関係 → マーケット論 サービス論 お弁当屋 1.場所が変わった 2.儲けが変わる 賃貸料 顧客受付数 売上げ サービス論 インプット アウトプット QCDSME 顧客にとってよりよいサービスとは？ →新サービスの提供 クリーニング屋 1.ITで変わった、自動化 2.店舗と工場、作業とスケ ジュール 繁忙期予測 配達最適化 管理工数 ERPで人口シフトを実現 1.ITで変わった、CO 2.再配置スケジュール 繁忙期予測 配置の最適化 管理工数 提供価値 情報の価値は、工業製品との違い プログラムとデータは分けて考える コンセプトは大切にする すりさんの価値 最新技術の適用 知識と経験から 基本パターン量で圧倒できる 大規模での知識を適用できる
- 10. 戦略 1お金の見える化 2内コラボ 3外コラボ Why? What? How? When? Stakeholder analysis Communication strategy Change program Change management 企画（戦略）を策定する 実施する人 実施 運用する人 導入へのPDCA サービス運用のPDCA 例、 個人コード化の流れは法人に対しても同様 2年後には公開されれば、法人管理は楽になる データ連携で付加価値を アプリで必要な情報をデータモデルに組込むことで開発ス ピードを加速
- 11. 軸の発見コンテンツ運営 サークルの運営を検討する 農業入門、ノウハウの共有 カヌー、キャンプ イタリア料理入門 恐竜の話、 ユーザの体制 ベビーブーマー 団塊世代 バブル 団塊ジュニア バブルジュニア →危機感を共有し即アク ションする 異なる価値観を尊重 創意工夫を学ぶ プラスのパワーを注入 継続運用する Stakeholder analysis Communication strategy Change program Change management 学習スタイルの変化 復習型から予習型へ Loop 学校、会社 地域、趣味 衣食住、文化 戦略 活動 計画 自分 仕事 家族、友人 社会 リーダーシップ エナジャイもありか？ 権限委譲 あきらめる 矛盾を感じたとき 力が及ばないと感じたとき →ひとを変えることはできない →自分を適応させると少し楽になる →マイナスのパワーを避けて、プラスのパ ワーで見守る 吉田所長原発 判断が多すぎる、問題が起きる、反省の 時間もなく →納得する時間が必要 経営者は捨てる部分を明確にしておくこと で思いっきり変えることができる ひと付合い 広くする、深くする アクセル、ブレーキ
- 12. 12 Performance Strategy Step 1. まず、変革方針と目標レベルを決定 変革方針策定は全体ビジョン無しに できない また、具体的な目標が無いと御題目 に終わる（StrategyとPerformanceは 基表裏一体） 本 的 考 ・Strategy：何を目指すのか？ - ﾋﾞｼﾞｮﾝ/ﾐｯｼｮﾝ - ﾀｰｹﾞｯﾄ顧客 - ﾁｬﾈﾙ等 ・Performance：何を持って達成というのか？ - 戦略的見地（ｼｪｱ等） - 財務的見地（利益等） - 人材的見地（生産性等） 等 え方 表裏一体 まとめ方具体例 コンプラの強化 利益のトレース 間接費の削減 利益確保
- 13. まとめ方具体例 13 つぎに、３つの視点（基本方針）を決定 Performance Strategy Step 2. Culture 連携連携 Process Delivery Vehicle（IT) ・Process： どういう仕事の仕方が求められるの か？ - タスク - ワークフロー等 ・Culture：どんな人/組織が求められるのか？ - ビヘイビア - バリュー等 ・Delivery Vehicle：ITのうまい活用はないの か？ - パッケージの活用 - 既存インフラの活用 基 本 的 考 え方 StrategyとPerformanceを結びつける ３つの視点（基本方針）がある Process決まらずして、Cultureや Delivery Vehicle（IT)は決まらない 利益の作りこみ が不明確 事前工程でノウ ハウを注入 実行原価の見積 り反映 三位一体見積り 分業に対して、 多能工文化 段階的データ活用 電子化、分析、プロセス改善、応用 基幹システムと アラートのすみ わけ 作業所の役割 支店、本社の役 割
- 14. 14 Step 3. Performance さらに、４つの手段を具体化 Strategy Culture Organi zation Compe tency Process Applica tion Equip ment Delivery Vehicle（IT) ＜Cultureの側面から＞ ・Organization：適切なメンバーは、役割は？ - 組織構造/ﾁｰﾑ- 仕事/職務等 ・Competency：必要な能力、知識は？ - ｺｱｺﾝﾋﾟﾃﾝｼｰ- ﾅﾚｯｼﾞ等 ＜Delivery Vehicleの側面から＞ ・Application：IT化の領域は？ - ｻﾌﾞｼｽﾃﾑ- ﾃﾞｰﾀ等 ・Equipment：必要な情報機器は？ - ｸﾗｲｱﾝﾄﾊｰﾄﾞｳｪｱ- ﾂｰﾙ等 基 本 的 考 え方 基本方針を抽象論に終わらせない為 に４つの手段が必要 CultureとDelivery Vehicle（IT)の２つ の側面からProcess遂行に向けた手 段を検討 凡例 まとめ方具体例 画面で分業業 務の可視化 積算、購買は入 替え、所長は配 置変え 利益予想を明確 に根拠を示す 事実を残す ログ 支店、本社はデータ分析 利益予想経理、人事 積算短期、BIM投資へ 画面で分業業 務の可視化 所長の承認は極 小化 複数の基幹と連携 基盤並行開発