1. Weg met het ‘klassiek’ jaarbudget!
Het idee van een ‘klassiek’ jaarbudget was ontwikkeld in een tijd van stabiele markten,
statische kosten en een voorspelbare inflatie. Het klassiek jaarbudget kan niet meer gebruikt
worden om te sturen op de huidig snel veranderende wereld. Het is tegenwoordig een doorn in
het oog voor veel bedrijven. Maar wat is het alternatief? Rolling forecast.
Kjell Schakenraad
Een praktisch voorbeeld dat herkenbaar is voor veel CFO’s.
In november moet de manager operations van een productiebedrijf uitleg geven aan de CFO waarom
het budget van grondstoffen met 50% is overschreden.
Budget grondstoffen tm Oktober € 5.000.000
Actuals grondstoffen tm Oktober € 7.500.000
Verschil €-2.500.000
De manager operations komt met de volgende verklaringen:
1. Prijs
“Toen het budget opgesteld werd dachten we dat de prijs van de grondstoffen stabiel zouden blijven,
maar al snel bleek dat de prijs van de grondstoffen ging stijgen.”
2. Volume
“We wisten niet dat we in maart een grote opdracht binnen zouden slepen. Dit is niet verwerkt in het
budget. We hebben dus meer grondstoffen moeten inkopen dan gebudgetteerd.”
3. Timing
“We hadden in het budget rekening gehouden dat de nieuwe productielijn pas in december
operationeel zou worden in plaats van september.”
4. Afval
“Door technische problemen met één productielijn tussen maart en juni was het afvalpercentage
tijdelijk gestegen van 5% naar 9%.”
5. Kwaliteit
“In september hebben wij een aantal grote leveringen grondstoffen binnen gekregen die niet voldeden
aan de kwaliteit die wij stellen. Tevens dreigde hierdoor de voorraad grondstoffen op te raken. Om te
voorkomen zonder voorraad te komen hebben een aantal spoedbestellingen plaatsgevonden
waarvoor een hogere prijs dan normaal is betaald.”
De eerste drie verklaringen zijn in de ogen van veel CFO’s elk jaar terugkerende “excuus” smoesjes
voor de overschrijding van het budget. Deze hebben totaal geen toegevoede waarde. Het zijn slechts
verklaringen dat bepaalde assumpties in het budget afwijken van de werkelijkheid.
De vierde en vijfde verklaring voegen pas waarde toe. Deze zeggen iets over afval en inefficiëntie.

2. Dit voorbeeld geeft al aan dat een klassiek jaarbudget voor veel verwarring zorgt.
Toch zijn er nog veel ondernemingen die een aantal maanden voor het nieuwe financiële jaar
ste
beginnen met de voorbereidingen van het jaarbudget. Deze exercitie is een nalatenschap van de 20
eeuw, waar directeuren de managers dwongen een vast jaarplan te halen, onder alle
omstandigheden. Vaste budgetten en inflexibele directeuren zijn inefficiënt in een snel veranderende
omgeving. Klassieke budgetten hebben de kenmerken van een vast contract, met een contract
periode (meestal 1 jaar), vaste doelstellingen en voorafgestelde beloningen. Het gehele proces is
vaak pas goedgekeurd na lange onderhandelingen tussen directie en managers. Daarnaast lijken veel
klassieke jaarbudgetten op een extrapolatie van de actuals en zijn vaak al oud voordat ze van kracht
worden.
Rolling forecast biedt een praktische oplossing voor het klassiek jaarbudget.
Het doel van ‘rolling forecast’ is om periodiek –per kwartaal of zelfs per maand- de omzet en de kosten
van de volgende periodes in te schatten op basis van actuals. Bedrijven die in een volatiele markt
opereren zullen eerder een rolling forecast op maandbasis gebruiken om sneller de ontwikkelingen in
de markt te verwerken.
Laten we weer het voorbeeld nemen van het productiebedrijf. Het productiebedrijf is overgegaan van
het maken van een jaarbudget naar een rolling forecast van 5 kwartalen. Wanneer de actuals van
bijvoorbeeld het derde kwartaal bekend zijn, dienen de cijfers voor dit kwartaal geactualiseerd te
worden. Daarnaast moet er een voorspelling worden gemaakt voor het vierde kwartaal van het
volgend jaar.
Jaar X Jaar X + 1
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
1ste Review
2de Review
3de Review
4de Review
Forecast
Actuals

3. De manager operations moet ieder kwartaal opnieuw een forecast afgeven. Op het einde van ieder
kwartaal dient de operational manager een vergelijking te maken van de gerealiseerde kosten met de
voorspelde variabelen die een kwartaal eerder zijn gemaakt. En dus niet een vergelijking met een
budget dat bijvoorbeeld 10 maanden geleden is gemaakt, zoals bij het klassiek jaarbudget.
Deze vergelijking geeft inzicht in systematische afwijkingen die weer gebruikt kunnen worden om het
voorspellingsproces te optimaliseren.
In het voorbeeld van het productiebedrijf betekent dat de manager operations:
• De prijsstijging van de grondstoffen had meegenomen in de rolling forecast.
• De grote opdracht had verwerkt in de rolling forecast.
• De ingebruikname van de nieuwe productielijn was verwerkt in de rolling forecast.
Ieder andere verschil dat uit de vergelijking rolt is het gevolg van recente ontwikkelingen. En dit is
waarin het management is geïnteresseerd. Ondernemingen die rolling forecast gebruiken zijn in een
betere positie om snel te reageren op kansen en bedreiging in de markt.
Veel bedrijven zeggen dat zij al meerdere keren per jaar haar budgetten updaten. Vaak blijken deze
“Latest Forecasts” op zichzelf staande exercities om te checken wanneer de organisatie haar
oorspronkelijke jaarbudget gaat halen. Updates zijn geen rolling forecasts. Zeker wanneer deze
updates gedaan worden door mensen die te ver van de business staan, zoals vaak de financiële
afdeling. Zij begrijpen vaak niet welke key business drivers van invloed zijn. Vaak lijken deze updates
dan ook op een extrapolatie van het verleden.
Een goed rolling forecast systeem verlangt van lijn managers een voorspelling gebaseerd op haar key
business drivers. Deze drivers vormen de ruggengraat van het rolling forecast systeem. De financiële
afdeling vertaalt deze drivers in financiële voorspellingen. De actuele resultaten van deze key
business drivers worden dan vergeleken tegen de meest recente forecast zodra een periode is
afgesloten.
In de rolling forecast hoeven bijvoorbeeld de omzet en kosten niet op detail niveau uitgewerkt te
worden, zoals vaak bij het klassiek jaarbudget het geval is. Kostensoorten die behoren tot dezelfde
kostengroep kunnen geclusterd worden. Dit geeft lijnmanagers ook de ruimte om te kiezen binnen de
kostengroep meer te besteden aan een bepaalde kostensoort en te besparen op een andere
kostensoort, zolang er op kostengroep niveau geen overschrijding plaatsvindt. Er zijn bedrijven die
een rolling forecast gebruiken waarbij de kosten slechts worden voorspeld op 3 niveau’s;
verkoopkosten, afdelings kosten en personele kosten.
Onderschat niet de veranderingen die een implementatie met zich mee brengt.
De implementie van rolling forecast vereist tijd, betrokkenheid en inzet van alle lagen van de
organisatie. Richt het systeem zo in dat het alle betrokkenen dwingt om samen te werken. Dit zorgt
voor meer openheid, onderling vertrouwen, transparantie en betere communicatie. Tevens worden
bepaalde bottlenecks snel inzichtelijk en bespreekbaar.

4. Jaarbudget vs Rolling Forecast
Jaarbudget Rolling Forecast
Timing Jaarlijks Maandelijks of per kwartaal
Focus Cost Control Waarde Creatie
Link naar strategie Vaag Direct
Mentaliteit Versla het budget Informatie voor beslissingen
Varantie analyses Moeilijk toepasbaar Erg toepasbaar
Eigenaar van de getallen Finance manager Lijn managers
Basis voor voorbereiding Actuals laatste jaar Forecast van business drivers
Controle Gecentraliseerd Gedecentraliseerd
Tips voor rolling forecast
• Betrek het senior management in een vroeg stadium.
• Zorg dat IT systemen zijn ingericht om rolling forecasting toe te passen.
• Zorg voor dat iedereen begrijpt waarom de informatie die ze moeten aanleveren zo belangrijk
is.
• Gebruik ervaren begeleiders bij de implementatie van rolling forecast.
Valkuilen voor rolling forecast
• Onderschat niet de enorme verandering die een rolling forecast met zich meebrengt in de
organisatie.
• Werk niet te veel uit op detail niveau.
Drs. Kjell Schakenraad MBA is senior Finance & Process professional bij zakelijke dienstverlener
Daaad.(kschakenraad@daaad.nl)