Sistema de Gestion de Calidad

Institución de
procedencia

Instituto Tecnológico de Sonora

Áreas de la temática
Administración General,
Mejora del desempeño organizacional
Título de la ponencia

Nombre completo de
los autores
Datos de la
identificación
Fecha y lugar de
presentación de la
ponencia

Diseño de un sistema de Gestión
de Calidad de una empresa
dedicada a la elaboración y
comercialización de frituras

21 de Octubre del 2009, Ciudad Obregón Sonora
México

Resumen.
Uno de los principales retos que enfrentan las micro y pequeñas empresas en la actualidad, es
lograr la permanencia en el mercado de su competencia, para esto se ha hecho cada vez más
necesario plantear estrategias que les permita adaptarse a los constantes cambios no solo en el
mercado sino también en los gustos y preferencias de sus clientes. Para ello, contar con un
Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) resulta de vital importancia, sobre todo, si se busca un
reconocimiento oficial acerca de los esfuerzos que la empresa elaboradora de frituras realiza en
torno a la calidad, como la certificación bajo la norma ISO 9001:2000. Para llegar a ese punto, es
pertinente atravesar distintas etapas en la construcción del SGC acorde a las necesidades de cada
empresa; el presente proyecto muestra las actividades resultantes de la consulta de diversos
autores para la fase del diseño del SGC de la empresa bajo estudio.

Para el diseño de un SGC se recomienda seguir los pasos propuestos en esta ruta metodológica:
se determinó el alcance del SGC para después desarrollar la política de calidad, se establecieron
los requerimientos del cliente y regulatorios, se identificaron los procesos y su secuencia, se
definieron autoridades y responsabilidades, se determinó también cómo cumplir los
requerimientos de ISO 9001:2000 para posteriormente establecer equipos de trabajo y diseñar
indicadores para el SGC.

DESARROLLO
Antecedentes y marco de referencia
La evolución de la gestión de la calidad se ha producido en cuatro grandes saltos o fases:
inspección, control de calidad, aseguramiento de la calidad y gestión de la calidad total.
(Moreno, 2001). Aunque en un principio las iniciativas se enfocaron a reducir los defectos y
errores en los productos y servicios mediante la medición, la estadística y otras herramientas para
la solución de problemas, las organizaciones empezaron a reconocer que no era posible lograr
mejoras duraderas sin una atención significativa hacia la calidad de las prácticas administrativas
que se aplican cotidianamente. Los administradores comenzaron a darse cuenta de que los
enfoques que se emplean para escuchar al cliente, y establecer relaciones a largo plazo, crear
estrategia, medir el desempeño y analizar la información, premiar y capacitar a los empleados,
diseñar y ofrecer productos y servicios, y actuar como líderes en sus organizaciones son los
factores que realmente dan lugar a la calidad, la satisfacción del cliente y los resultados del
negocio. En otras palabras, reconocieron que “la calidad de la administración” es tan importante
como la “administración de la calidad”. Conforme las organizaciones empezaron a integrar
principios de la calidad en sus sistemas administrativos. La idea de una gestión de la calidad total
o TQM (Total Quality Management) se volvió popular. La calidad adquirió un nuevo significado
de excelencia en toda la empresa, en lugar de una disciplina técnica estrecha basada en la
ingeniería o en la producción, y abarcó todos los aspectos del manejo de una empresa. (Evans,
2005).

La gestión de la calidad total, además de incorporar los avances del enfoque anterior, en cuanto a
garantizar productos o servicios acordes con los objetivos de la empresa, requiere el
involucramiento de todos los miembros de la organización en la mejora de todos los procesos,

con el objetivo de incrementar, de modo continuado, la eficacia y la eficiencia de los mismos;
tomando para ello, como punto de referencia, la actuación o los requerimientos de los agentes del
entorno competitivo, especialmente los clientes, sin olvidar a otros grupos de interés o a los
competidores. (Moreno, 2001).

Ivancevich (1997) menciona que la gestión implica dirigir y solucionar problemas en cada una de
las partes de la organización, teniendo en cuenta que las acciones emprendidas en una parte de la
organización afectan a las demás partes de la misma, mostrando con esto la interacción de cada
una de las partes de la organización, es decir, el enfoque de procesos.

A menudo la salida de un proceso forma directamente la entrada del siguiente proceso, de ahí la
importancia de considerar a la organización como un todo, que es en sí, mayor que la suma de sus
partes.

El Instituto Latinoamericano de la Calidad (INLAC, 2003) en una comparación hecha entre el
enfoque tradicional y el enfoque basado en procesos, menciona que éste último enfoca su
atención en ayudar a que el trabajo se haga, a que todo el personal conozca cómo su trabajo se
relaciona con el proceso, a hacer cambios y evaluar al proceso y no a las personas, resalta la
importancia de desarrollar al personal ya compartir la responsabilidad en todos los miembros de
la organización, a reducir la variación y pone énfasis en el cliente.

Un enfoque de este tipo cuando se utiliza en un sistema de gestión de calidad enfatiza la
importancia de:
•

La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.

•

La necesidad de considerar a los procesos en términos del valor que aportan,

•

La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos, y

•

La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

Esponda (2001), menciona que el modelo del SGC de la norma ISO 9001:2000 se ocupa de los
conceptos básicos en un enfoque unificado por medio del fraccionamiento de las actividades de la
organización en cuatro bloques, que enfatizan el enfoque de procesos en el orden siguiente:
1. Responsabilidad de la dirección,
2. Gestión de recursos,
3. Realización del producto,
4. Medición, análisis y mejora,

Cantú (2006) añade mejora continua del sistema. En esta parte explica que finalmente los cuatro
componentes mencionados son mejorados continuamente mediante este último mencionado.

Los SGC permiten dirigir y controlar a las organizaciones respecto a la calidad, ligando sus
objetivos estratégicos a la estabilización de sus procesos y posteriormente a la mejora de los
mismos, al contar con procesos estables es posible identificar desperdicios en cualquiera sentido,
ya sean humanos, materiales o tecnológicos que finalmente representan desperdicios económicos
que toda organización desea evitar; el diseño de un sistema de gestión de la calidad a la medida
de las necesidades de una empresa representa un área de oportunidad para el establecimiento de
estrategias y lineamientos que le permitirán enfrentar de manera efectiva los cambios de su
entorno y al mismo tiempo contribuirá a la consolidación de una empresa cada vez más
competitiva.

La adopción de un SGC debería ser una decisión estratégica que tome la alta dirección de la
organización. El diseño y la implementación en una organización están influenciados por
diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos que proporciona, los procesos que
emplea y el tamaño y estructura de la organización. El propósito de una organización es (ISO,
2000)
identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y otras partes interesadas
(empleados, proveedores, propietarios, sociedad) para lograr ventaja competitiva y para hacerlo
de una manera eficaz y eficiente, y,
obtener, mantener, y mejorar el desempeño global de una organización y sus capacidades.

La aplicación de los principios de la gestión de la calidad no sólo proporciona beneficios directos
sino que también hace una importante contribución a la gestión de costos y riesgos. Estos
principios son: enfoque al cliente, liderazgo, involucramiento del personal, enfoque basado en
procesos, enfoque de sistemas para la gestión, mejora continua, enfoque basada en hechos para la
toma de decisiones y relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Las consideraciones
de beneficios, costos y gestión de riesgos, son importantes para la organización, sus clientes y
otras partes interesadas.

Como se ha mencionado anteriormente la empresa bajo estudio surge como un negocio familiar
que, al igual que la mayoría de las MyPYMEs, nace sin una planeación formal de sus actividades
y que con el paso del tiempo ha adquirido la experiencia necesaria que la ha permitido sobrevivir
en el mercado de su competencia, sin lograr un verdadero despunte en su negocio, sin embargo,
ésta ha demostrado ser una empresa que busca su propia superación manteniendo su presencia en
el mercado de las botanas. Sus productos son reconocidos en la localidad por la calidad en su

elaboración siendo característico su buen sabor y su innovación constante, por tal motivo, la
empresa bajo estudio ha abierto sus puertas para que profesionales de distintas disciplinas
coordinados por el Instituto Tecnológico de Sonora aporten estrategias de trabajo y organización
que le permitan como empresa el logro de sus objetivos. El Instituto Tecnológico de Sonora
actualmente coordina el proyecto estratégico “Distrito Agroindustrial PYME” el cual busca
integrar a la pequeña empresa para impulsar su crecimiento, cuyo concepto básico es desarrollar
esfuerzos comunes, con colaboración estrecha y participación en programas de capacitación con
apoyos de primer nivel y en un espacio diseñado especialmente para ellas Hernández y Cazares
(2007).

Problema
Partiendo de lo anterior, se realizó un análisis de la empresa a través de las herramientas de
análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter y el análisis FODA, ver anexo 1, en el cuál se
detectó como una debilidad de la empresa el no contar con una planeación formal de sus
actividades, no hay una planeación formal o documentada de la producción y tampoco existe
evidencia de los esfuerzos que la empresa realiza para asegurar la calidad de sus productos y
procesos.

Para atender la debilidad establecida se planteó una estrategia que consiste en la construcción de
un Sistema de Gestión de la Calidad que sea acorde con las necesidades actuales de la empresa y
de las partes interesadas. De esta estrategia surge el siguiente objetivo:

Objetivo

Diseñar un Sistema de Gestión de la Calidad que permita establecer las bases para el desarrollo e
implantación del mismo y conforme a las necesidades de las partes interesadas.
Método
El presente proyecto se desarrollo en una empresa dedicada a la elaboración y comercialización
de frituras a base de harina y papa industrializada, siendo el objeto de estudio las actividades
relativas al Sistema de Gestión de la Calidad de la organización.

De acuerdo a la bibliografía consultada y el análisis comparativo de diversos autores, se
consideraron los pasos que se mencionan a continuación para la fase del diseño de Sistema de
Gestión de la Calidad para el cumplimiento del objetivo del presente documento. Los pasos del
procedimiento fueron los siguientes:
a) Realizar un plan de trabajo para la construcción del SGC de la empresa.
b) Realizar un plan de acciones para implantar la etapa de diseño del SGC de la empresa.
c) Aplicación de la metodología de diseño de un SGC:
1. Determinar el alcance del sistema
2. Desarrollo de una política de calidad.
3. Definir los requerimientos del cliente y regulatorios
4. Identificación y secuencia de los procesos
5. Definir autoridades y responsabilidades
6. Establecimiento de equipos de trabajo
7. Definir cómo cumplir con los requerimientos de ISO 9001:2000
8. Diseño de indicadores

Resultados

De la aplicación de la metodología de diseño propuesta para un sistema de gestión de calidad se
obtuvieron los siguientes resultados:

1. Determinar el alcance del sistema. El objeto bajo estudio se trata de una micro empresa del
sector industrial que actualmente cuenta con más de 10 empleados y se dedica a la elaboración y
comercialización de frituras a base de harina y papa industrializada. El alcance del sistema de
gestión de calidad aplica a los procesos de la empresa considerados como claves identificados
como abastecimiento, producción y distribución, solo se consideran estos procesos debido a que
la empresa planea como parte de su proyecto de migración al Distrito Internacional de
Agronegocios PyMEs (DIAP) la futura tercerización de sus procesos de soporte tales como el de
recursos materiales, servicios financieros, desarrollo del recurso humano, entre otros.

Esta actividad resulta de primera importancia ya que es necesario determinar el alcance del
sistema como primer paso para el diseño del SGC puesto que es necesario conocer cuáles son los
límites del mismo y qué procesos se encuentran incluidos dentro del diseño, ésta actividad se
definió en conjunto con el empresario quien de acuerdo a su interés, señaló los procesos
mencionados en el párrafo anterior por ser la parte medular de su negocio, cabe señalar que la
definición del alcance del sistema dependerá de las circunstancias particulares de cada
organización y de los requerimientos de la norma ISO 9001:2000 aplicables a su operación.

Por otra parte, los apartados de la norma ISO 9001:2000 para el Sistema de Gestión de Calidad
aplicables a la empresa bajo estudio son los siguientes:

0. Introducción.

1. Objeto y campo de aplicación
2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
4. Sistema de Gestión de la calidad
5. Responsabilidad de la dirección
6. Gestión de los recursos
7. Realización del producto.
8. Medición, análisis y mejora

Debido a la naturaleza de los productos que se elaboran en la empresa que se estudia, se excluye
el requisito del apartado no. 7: específicamente el 7.5.4 referido a “Propiedad del cliente”, porque
no existen bienes del cliente que sean utilizados en la organización.

Sin la determinación del alcance del sistema se corre el riesgo de confundir áreas con procesos y
omitir aquellas actividades que son compartidas y que realmente la organización desea incluir en
su SGC.

2. Desarrollo de una política de calidad. La política de calidad de la empresa bajo estudio
propuesta fue desarrollada por el primer autor de este artículo y revisada por el resto de los
coautores que fungieron como profesores durante el transcurso de la Maestría en Ingeniería en
Logística y Calidad 2006, dicha política se encuentra documentada y debidamente codificada en
el Manual de Calidad de la organización que se generó de la misma manera. La política de
calidad se enuncia de la siguiente manera:

“Bajo estudio elabora botanas que garantizan la satisfacción del cliente a través de un producto
competitivo que cumple con sus requisitos y los de la organización, considerando el bienestar de
los empleados, proveedores y de la sociedad, basado en un sistema de gestión de calidad que
conlleva a la mejora continua y asegura el liderazgo de la organización en el mercado”.
SGC-PCA-DO-01.

De igual forma, los objetivos establecidos, resultantes del análisis FODA, material para este
método fueron revisados y actualizados, estos objetivos son coherentes con la política de calidad
propuesta e impactan a los procesos seleccionados en el alcance del sistema. Estos objetivos
estratégicos son también los objetivos de calidad de la organización y se muestran en la figura 1 a
continuación:

Objetivos
Financieros

INCREMENTAR
INGRESOS

MAXIMIZAR
GANANCIAS
INCREMENTAR
PARTICIPACION EN EL
MERCADO (Núm. de clientes)

Objetivos del
cliente

Objetivos de
procesos
internos

Objetivos
aprendizaje
innovación

LOGRAR LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE

REDUCIR
REPROCESOS

RETENER PERSONAL
CALIFICADO

REDUCIR TIEMPO DE
PROCESAMIENTO DEL
PRODUCTO

PROMOVER UN
BUEN AMBIENTE DE
TRABAJO

REDUCIR COSTOS
DE OPERACIÓN

INTEGRAR LA
CADENA DE
SUMINISTRO

DESARROLLAR
NUEVOS
PRODUCTOS

DISEÑO DE UN SGC

Figura 1. Mapa estratégico/objetivos de calidad
Fuente: Flores, 2008
El establecimiento de la política de calidad así como de los objetivos de calidad de la empresa
representa su compromiso hacia una mejora del desempeño tanto en el producto ofertado como

en el rendimiento de la empresa, dicho de otra forma, la política de calidad y sus objetivos son los
que le dan rumbo y sentido al SGC, representan el lugar hacia donde la organización dirigirá sus
esfuerzos para cumplir el compromiso de calidad planteado.
3. Definir los requerimientos del cliente y regulatorios. Para la realización de esta actividad, se
elaboró un instrumento de medición de la satisfacción del cliente consistente en una encuesta,
para su diseño se tomaron en cuenta aspectos del producto, servicio, capacidad de respuesta,
confiabilidad y empatía sugeridos por los autores citados en la bibliografía de este documento.
Los principales clientes de la empresa, integrados por algunas de las dulcerías de la localidad,
señalaron en la aplicación del instrumento de medición de la satisfacción del cliente como
principales requisitos a cumplir:

Respeto al tiempo pactado para la entrega de producto
Entrega de pedidos completos y en buen estado
Variedad de productos

Los clientes directos que están representados por aquellos consumidores que acuden directamente
a los puntos de venta de la empresa bajo estudio o a la fábrica indicaron que sus requerimientos
son principalmente:

Que el producto presente menor contenido de grasa
Que el producto se encuentre fresco (recién hecho)
Que el producto tenga el punto de cocción exacto (no quemado, no crudo, etc.)
Buen trato por parte del personal

En lo referente a los requisitos legales se realizó una búsqueda y análisis de la normatividad
aplicable a la empresa de acuerdo a su giro, las normas a observar y se presenta en la tabla 1 a
continuación:

Tabla 1. Normas Oficiales Mexicanas aplicables a la empresa
Norma
NOM-007-ENER-1995

NOM-001-SEDE-1999

NOM-001-STPS-1999

NOM-002-STPS-2000

NOM-004-STPS-1999

NOM-006-STPS-2000

NOM-017-STPS-2001

NOM-026-STPS-1998
NOM-025-STPS-1999
NOM-050-SCFI-1994

NOM-051-SCFI-1994

NOM-120-SSA1-1994

Descripción
Eficiencia energética para sistemas de alumbrado en edificios
no residenciales
Instalaciones eléctricas (utilización).

Materia

Dependencia

Eficiencia energética

Secretaría de energía

Instalaciones
eléctricas

Secretaría de energía

Edificios, locales, instalaciones y áreas en los centros de
trabajo-Condiciones de seguridad e higiene.
Condiciones de seguridad-Prevención, protección y combate
de incendios en los centros de trabajo.
Sistemas de protección y dispositivos de seguridad en la
maquinaria y equipo que se utilice en los centros de trabajo.
Manejo y almacenamiento de materiales-Condiciones y
procedimientos de Trabajo

Seguridad e Higiene
y medio ambiente
laboral

Secretaría del Trabajo
y Previsión Social

Equipo de protección personal-Selección, uso y manejo en los
centros de Trabajo
Colores y señales de seguridad e higiene, e identificación de
riesgos por fluidos conducidos en tuberías.
Condiciones de iluminación en los centros de trabajo
Información comercial-Disposiciones generales para
productos.
Especificaciones generales de etiquetado para alimentos y

Información

Secretaría de

Comercial

Economía

Salud pública

Salubridad y asistencia

bebidas no alcohólicas preenvasados.
Bienes y Servicios. Practicas de higiene y sanidad para el
proceso de alimentos, bebidas alcohólicas y no alcohólicas.

Secretara de


Para el transporte y distribución de los productos terminados de la empresa, sólo aplica la Ley
Federal de auto transportes y el reglamento de tránsito municipal. Esta actividad es considerada
medular para cualquier organización puesto que si no se conoce plenamente lo que el cliente
espera recibir o encontrar en un producto o servicio se corre el riesgo de estar haciendo muy bien
algo que nadie quiere. Las empresas no pueden aspirar a exceder la expectativas de sus clientes
cuando ni siquiera conocen cuales son éstas, para toda empresa necesariamente existe un cliente
luego entonces es importante tenerlo siempre presente para poder cumplir con sus

requerimientos. De igual forma, los requisitos regulatorios deben ser atendidos por las empresas
dependiendo de su giro ya que de lo contrario se pueden presentar complicaciones en la
operación que pueden ultimar en el cierre del negocio en el que se ha invertido toda clase de
recursos.

4. Identificación y secuencia de los procesos. Para este paso se realizó el mapa de procesos de
la empresa bajo estudio considerando lo propuesto por INLAC (2004), en éste se pueden
identificar las tres agrupaciones de procesos: procesos de la dirección, procesos del producto y

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
Planificación del producto, diseño y desarrollo,
procesos relacionados con el cliente,
proceso de compra, producción y prestación del servicio
ABASTECIMEINTO

PRODUCCIÓN

DISTRIBUCIÓN

Clientes (Satisfacción)

Clientes (Requisitos)

PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
Planificación
Procesos de comunicación
Procesos de revisión por la dirección

Medición, análisis y mejora
Auditorías

Dulcerías, abarrotes, puntos de venta, público en
general

procesos para la gestión de recursos mismos que se muestran en la figura 2.

PROCESOS PARA LA GESTIÓN DE RECURSOS
Determinación y provisión de recursos
Gestión de recursos humanos
Definición de Infraestructura, gestión del ambiente de trabajo
Contratación de personal

Figura 2. Mapa de procesos de la empresa adaptado del Modelo propuesto por INLAC (2004).
Serie ISO 9000:2000. Guía de bolsillo.
La identificación y secuencia de los procesos, es la base de la norma ISO 9001:2000 bajo el
concepto de enfoque basado en procesos, que apoyado de los diagramas y fichas de proceso
permiten una visualización más detallada de la interacción de los procesos seleccionados para el
SGC, ver anexo 2. A diferencia de la primera actividad de la aplicación del diseño del SGC que
es la determinación del alcance del sistema, en ésta se definen de manera más profunda las

actividades compartidas entre los procesos seleccionados para formar parte del SGC lo cual
permite verificar que el alcance del sistema se encuentre delimitado lo suficiente para no dejar
por fuera actividades o procesos compartidos que pueden afectar el diseño y posterior desarrollo
del sistema en sí.

Sin ésta actividad es prácticamente imposible garantizar la eficacia del sistema puesto que el
enfoque basado en procesos demuestra que generalmente la salida de un proceso es la entrada de
otro y se corre el riesgo de errar en la interpretación de la interacción de los procesos,
especialmente los considerados como claves para una empresa.

5. Definir Autoridades y responsabilidades. Para llevar a cabo esta actividad se elaboraron
perfiles de puestos en coordinación con la dirección de la empresa, los perfiles de puesto
desarrollados corresponden a las funciones de Dirección, Encargado de producción,
Auxiliar administrativo, Coordinador de puntos de ventas, personal operativo de freído,
personal operativo de empaque, repartidor y personal de mostrador que se ven reflejados
en la figura 3.

D D RR E C C ÓÓ N
I I ECCI I N
C o n ta b ilid a d
C o n ta b ilid a d

E E N C A R G A D ODD E
NC ARG ADO
E
P P R O D U C C ÓÓ N
RO DUCCI I N

EE M P A C A D O R
M PAC ADO R

F F R EDD O R
REI I OR

A A U X L LA A R
UXI II I R
A A D M N N S S T R A TV V O
DM I I I I TR ATI I O

CC O O R DNN A D O R
O O RDI I ADO R
P P U N T O SD D E V V E N T A S
UNTO S
E
ENTAS

R R E P A R TD D O R
EPARTI I O R

P P E R S O N A LD D E
ERSO N AL
E
MM O S T R A D O R
O STRADO R

Figura 3. Organigrama establecido por la empresa bajo estudio.

Así mismo se definió el organigrama de la empresa mismo que fue validado por la dirección y el
cual se muestra en la figura 3: Para esta parte del proyecto es de gran relevancia el contar con
funciones claramente definidas, niveles de autoridad y decisión así como la descripción de las
actividades relativas al puesto y a su participación dentro del SGC para asegurar que cualquier
persona que ingrese al puesto conozca su papel dentro de la empresa y del SGC. Si no se cuenta
con la definición de autoridades y responsabilidades puede causar confusión referente a quién le
corresponde hacer tal o cual actividad, lo cual finalmente, se refleja en el producto final que es
recibido por el cliente.

La estructura funcional de la empresa se muestra en la figura 4, en ésta se establecen de acuerdo a
su nivel de autoridad y posición en el organigrama, las funciones que realizaran dentro del SGC.
La dirección, en este caso esta representada por el propietario del negocio, en el siguiente nivel
de autoridad se encuentran los responsables de los procesos claves ellos son el encargado de
producción quien es responsable del proceso de producción, el auxiliar administrativo el cual
tiene como una de sus principales responsabilidades los procesos de abastecimiento y
distribución, quienes en conjunto con el coordinador de puntos de venta forma parte del comité
de calidad y finalmente los dueños de proceso o responsables de áreas se encuentran
representados por los operadores de las áreas de empacado, freído y personal de mostrador.

6. Establecimiento de equipos de trabajo. En conjunto con la dirección de la empresa se
establecieron los equipos de trabajo con el personal quienes tendrán la responsabilidad de vigilar
y participar en las actividades relativas al SGC, estos equipos se encuentran representados en la
estructura funcional de la organización que se muestra en la figura 4. Al tratarse de una pequeña

empresa las funciones de alta dirección y representante de la dirección se concentran en una sola
función, la dirección.

D IR E C C IÓ N
D IR E C C IÓ N

C O M IT E D E LL A C A LL ID A D
C O M IT E D E A C A ID A D

EE N C A R G A D ODD E
NC AR G AD O E
PP R O D U C C IÓ N
R O D U C C IÓ N

AA U X IL IA R
U X IL IA R
AA D M IN IS T R A T IV O
D M IN IS T R A T IV O

CC O O R D IN A D O R
O O R D IN A D O R
PP U N T O SDD EVV E N T A S
U N TO S E E NTAS

DD U E Ñ O SDD EPP R O C E S O/ / R E S P O N S A B L E SDD EÁÁ R E A
UEÑ O S E R O C ESO R ESPO NS AB LE S E R E A
EE M P A C A D O R
M P AC AD O R

FF R E ID O R
R E ID O R

RR E P A R T ID O R
E P A R T ID O R

PP E R S O N A LDD E
ER SO N AL E
M OO S T R A D O R
M STRADOR

Figura 4 Estructura funcional para el SGC de la empresa
Fuente: Flores 2008

En la figura 4, se muestran los puestos correspondientes al SGC de la empresa en donde la
función de la dirección es la encargada del establecimiento y mantenimiento de la política y
objetivos de calidad, así como de la elaboración y e implantación del manual de calidad de la
empresa. El comité de calidad esta conformado por el encargado de producción, el coordinador
de puntos de venta y el auxiliar administrativo, ellos son responsables de elaborar y mantener
todas los documentos requeridos por la norma ISO 9001:2000, es decir, son responsables de su
elaboración, actualización y resguardo. Los dueños de proceso o representantes de área están
definidos por el personal de mostrador, de freído y de empacado, su función dentro del SGC es la
de colaborar en la documentación de los procedimientos requeridos por la empresa y de elaborar
los registros correspondientes. Las responsabilidades mencionadas se encuentran también
establecidas en el Perfil de puestos de la empresa y pueden ser consultados en cualquier
momento.

7. Definir cómo cumplir con los requerimientos de ISO 9001:2000. En este punto se
identificaron los procedimientos y documentos requeridos por la norma ISO 9001:2000 que
deben cumplir los SGC y cuya documentación forma parte de la etapa de desarrollo de un SGC
misma que se encuentra fuera del alcance de este proyecto. Los procedimientos y documentos
identificados se encuentran en la tabla 2.
Tabla 2 Lista de documentos y procedimientos requeridos por ISO 9001:2000
Responsable

Dirección

Nombre del documento o
procedimiento
Política de calidad

Dirección

Objetivos de calidad

Comité de

Manual de calidad

Forma de cumplimiento
Elaborar documento que contenga la política de
calidad de la empresa
Elaborar documento que contenga los objetivos de
calidad de la empresa
Elaborar el manual de calidad conforme a las
necesidades de la empresa y lo establecido por la
norma ISO 9001:2000

Fundamento
ISO 9001:2000
ISO 9001:2000

ISO 9001:2000

calidad
Comité de
calidad

Procedimiento documentado de
control de documentos

Comité de
calidad

control de registros

Dirección

realización de auditorias internas

Comité de
calidad

control de producto no conforme

Comité de
calidad

acciones preventivas

Comité de
calidad

acciones correctivas

Comité de
calidad

Procedimientos documentados
requeridos por la organización

Responsable de
área

Registros

Elaborar un procedimiento documentado para el
control de documentos y establecer los registros
necesarios
control de registros y establecer los registros
necesarios
Elaborar un procedimiento documentado para la
realización de auditorias internas y establecer los
registros necesarios
control de producto no conforme y establecer los
Elaborar un procedimiento documentado para las
acciones preventivas y establecer los registros
necesarios
Elaborar un procedimiento documentado para las
acciones correctivas y establecer los registros
necesarios
Elaborar los procedimientos documentados
requeridos por la organización y establecer los
Mantener los registros generados conforme al
procedimiento de control de registros

ISO 9001:2000

ISO 9001:2000

ISO 9001:2000

ISO 9001:2000

ISO 9001:2000

ISO 9001:2000

ISO 9001:2000
ISO 9001:2000


Conocer los documentos y procedimientos a los que la empresa debe dar cumplimiento permite
preparar a la propia organización para una correcta etapa de desarrollo del SGC que incluye la
documentación de los procedimientos mencionados así como de los procesos claves y aquellos
que la empresa decida incluir en su SGC.

Dentro de los procedimientos necesitados por la organización se han identificado los siguientes
como los más importantes, de acuerdo a lo establecido por la organización, además de que los
tres últimos representan los procesos clave de la organización:
Procedimiento de revisión por la dirección
Procedimiento de satisfacción del cliente
Procedimiento de abastecimiento
Procedimiento de producción
Procedimiento de distribución

Adicionalmente y con el fin de proporcionar una documentación que satisfaga las necesidades y
expectativas de las partes interesadas, se puede tener en cuenta la siguiente documentación que
ayuda en la mejora del desempeño del SGC según la norma ISO 9004:2000:
Requisitos legales y reglamentarios pertinentes
Requisitos contractuales de los clientes y otras partes interesadas
Aceptación de normas internacionales, nacionales, regionales y del sector industrial
Decisiones de la organización
Fuentes externas de información pertinente para el desarrollo de las competencias de la
organización
Información acerca de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

8. Diseño de indicadores. En este último paso, se establecieron para cada procedimiento los
indicadores que deben considerarse para asegurar la conformidad del sistema y la mejora
continua del mismo mediante el uso de la política de calidad, los objetivos de calidad, los
resultados de auditorías, las acciones correctivas, las acciones preventivas y la revisión de los

demás documentos que la empresa determine como relevantes y las revisiones que la dirección
realice a todo su SGC. Ver tabla 3.

Los indicadores se establecen para dar a la empresa un parámetro contra el cual pueda medir su
desempeño y comprobar si realmente las acciones que realiza contribuyen o no a la mejora
continua del sistema. Estos indicadores se muestran en la tabla 4. Adicionalmente se presentan en
la tabla 3 los principales indicadores a considerar para los procesos claves de la empresa y que
forman parte del alcance del sistema del presente proyecto.
Tabla 3. Indicadores para los procedimientos y documentos del SGC
Nombre del

Descripción del indicador

documento o

Indicador

medición

procedimiento
Política de calidad
Objetivos de
calidad

Manual de calidad

Procedimiento
documentado de
control de
documentos
Procedimiento
documentado de
control de
registros
Procedimiento
documentado de
realización de
auditorias internas
Procedimiento
documentado de
control de
producto no
conforme
Procedimientos
documentados
requeridos por la
organización

Registros

Número de revisiones y
actualizaciones a la política de
calidad
Conforme a lo establecido en el
tablero de control para el
cumplimiento de objetivos (ver
anexo E)
Número de actualizaciones al manual
de calidad

Número de modificaciones hechas a
la lista maestra de documentos

Número de registros nuevos a partir
de la implantación del procedimiento

Número de observaciones hechas de
la realización de auditorias internas
Número de observaciones resueltas
después de la auditoria interna
Número de productos no conforme

Frecuencia de

Este indicador permite comprobar
que la política de calidad es
revisada y se mantiene vigente

Anual

(ver Anexo E)
Al igual que la política de calidad el
manual debe ser revisado y
actualizado, el número de
actualizaciones al manual da
evidencia de este punto.
Este indicador permite tener
control sobre los documentos del
SGC así como de las
modificaciones que se realicen a
los mismos
Permite visualizar mejor aquellos
registros necesarios para la
operación eficaz del sistema
Con estos indicadores se
demuestra el avance entre lo
observado y lo resuelto a partir de
las auditorias así como los
esfuerzos por la mejor continua
El conocer este indicador ayuda en
la definición de estrategias que
permitan la reducción de productos
no conforme y contribuye así a la
mejora continua del sistema

Fuente: Flores, 2008.

Dirección

Dirección

Anual

Dirección

Semestral

Comité de calidad

Semestral

Comité de calidad

Anual

Comité de calidad

Mensual

Comité de calidad

Se deberá establecer para cada
procedimiento particular.

Número de actualizaciones hechas a
los registros conforme al
procedimiento de control de registros

Responsable

Comité de calidad
El indicador permite vigilar que los
registros se mantengan vigentes
para el SGC y proporcionen la
información necesaria para
contribuir en la mejora del sistema

Semestral

Comité de calidad

Tabla 4. Indicadores para los procesos clave de la empresa
PROCESO

INDICADOR
Cantidad de materiales devueltos

ABASTECIMIENTO

Cantidad de pedidos recibidos incompletos
Cantidad de solicitudes de material recibidas de producción y entregadas
completas
Cantidad de producción diaria

PRODUCCIÓN

Cantidad de materiales devueltos a abastecimiento
Cantidad de producto defectuoso durante el proceso de producción
Promedio de ventas
Cantidad de ventas

DISTRIBUCIÓN

Cantidad de producto devuelto por el cliente
Tiempo de entrega de producto terminado


Cada una de las actividades que se llevaron a cabo dentro de la ruta metodológica propuesta tiene
un papel importante dentro del diseño del sistema de gestión de calidad y permiten establecer las
bases de las siguientes etapas. Una vez que se han realizado las actividades descritas
anteriormente se está en condiciones de pasar a la siguiente etapa de construcción de un SGC
concluyendo aquí la etapa del diseño del sistema de gestión de la calidad del presente proyecto.

Conclusiones
Una vez realizado el presente proyecto, se cumplió con el objetivo, puesto que se diseñó un
Sistema de Gestión de Calidad para la empresa bajo estudio el cual sentará las bases para su
desarrollo e implementación. El contar con esta etapa de diseño contribuye a una mejor
planificación del SGC, evitando retrabajos al momento de documentar los procesos y disponer de
información elemental requerida previamente en las siguientes etapas de construcción del SGC.

El diseño del SGC se realizó en ocho pasos resultantes de la consulta de la bibliografía de varios
autores, entre ellos, Esponda (2001), Seaver (2001), Moreno Luzón (2001) y el Instituto Andaluz

de Tecnologías (IAT), autores que coincidían en lo concerniente a la identificación, descripción e
interacción de los procesos que intervienen en el sistema de gestión de la calidad y en la
definición de autoridades y responsabilidades dentro del SGC. Además, cada autor aportó
elementos importantes que deben ser considerados dentro del diseño del los sistemas de gestión
de la calidad como se presentaron en el método de este proyecto.

La etapa de diseño de un SGC es el punto de partida para que una empresa defina cómo orientará
sus esfuerzos en términos de la calidad, con la identificación de sus procesos y de sus
interacciones a través de los diagramas de proceso, es posible realizar los cambios necesarios
para asegurar que tanto productos y servicios así como procesos, se encuentren alineados a la
política de calidad que finalmente surge de la razón de ser de cada organización, de su misión y
visión.

El diseño del Sistema de Gestión de Calidad descrito anteriormente actúa como base para el
desarrollo e implantación de un SGC para cualquier organización, la documentación de procesos
y el desarrollo del manual de calidad son parte fundamental en el desarrollo del SGC, sin
embargo, sin una adecuada fase de diseño, tanto el manual como los procedimientos
documentados actuarían de manera aislada, sin garantizar realmente la eficacia del sistema de
gestión de la calidad de la organización.

Con la realización de este proyecto se hace una contribución teórica en la definición de una ruta
metodológica para el diseño de Sistemas de Gestión de Calidad, misma que no existía hasta
ahora, se realizó la aplicación práctica de dicha ruta al llevar a cabo cada una de las actividades

propuestas para la etapa de diseño de la empresa bajo estudio aportando así conocimiento y un
diseño conceptual de esta etapa.

Finalmente, se recomienda realizar revisiones periódicas a los apartados de la norma excluidos a
fin de mantener actualizado el alcance del sistema, el cual puede cambiar conforme las
actividades de la empresa lo requieran, de igual forma se recomienda la actualización de la
política y de los objetivos de calidad de manera semestral o cuando la dirección de la empresa lo
considere necesario. Es importante además aplicar encuestas de satisfacción a los principales
clientes de la empresa de manera semestral para estar al tanto de los cambios en las preferencias
del mismo. Igualmente, cualquier cambio que se realice en los procesos mencionados en el
presente documento y que pueda afectar al resto de los procesos con los que interactúa deberá ser
documentado, así mismo se recomienda la actualización del perfil de puesto cada año o cuando la
dirección lo determine necesario.

Por todo lo anterior, el impacto de realizar un diseño conforme a las necesidades particulares de
cada organización se refleja a través de todo el proceso de construcción del SGC, desde el saber
qué es lo que el cliente espera encontrar hasta la manera en que se vigilará que se cumplan las
expectativas de ese cliente; además influye en los proyectos que se generan a partir de esta fase,
los cuales son:

Desarrollo del SGC: documentación del SGC en la que se incluyen los documentos exigidos
por la norma ISO 9001:2000, la documentación necesaria para la organización y sus registros,

Implementación del SGC: dar a conocer el sistema documentado al personal de la
organización, aplicar el sistema documentado a la organización y generar los registros de
aplicación,
Mantenimiento del SGC: Realización de auditorías internas y revisión de la aplicación y los
resultados del SGC,
Mejoramiento del SGC: Aplicación de acciones correctivas y preventivas, actualizar
requerimientos, políticas y objetivos, actualización y mejoramiento del sistema documental

El diseño del sistema de gestión de la calidad presentado en este proyecto es la plataforma para la
construcción del mismo y es reproducible para otras empresas, considerando además, que las
necesidades particulares de cada organización deben ser tomadas en cuenta para el diseño acorde
a la organización a intervenir.

Anexo 1. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas FODA
El análisis FODA arrojó la siguiente información:

Oportunidades
•

Baja calidad de los productos competidores

•

Desarrollo de nuevos productos

•

Los competidores utilizan estrategias a base de precios bajos. Diferenciación de productos.

•

Integración de la cadena de suministros. Fabricar la materia prima de los productos clave.

Amenazas
•

Auge de los alimentos light

•

Reformas a leyes que prohíben la venta de este tipo de producto en las escuelas

•

Baja de ventas en temporada de verano. Debido a la preferencia de bebidas refrescantes en vez de
productos no refrigerados.

Fortalezas
•

Baja rotación de personal

•

Marca reconocida: La calidad y sabor de los productos ofertados por la empresa son
reconocidos por sus propios clientes además del uso de la palabra que identifica a la marca
para referirse a botanas de este tipo.

•

El producto tiene mayor vida de anaquel que la competencia.

•

Los procedimientos están definidos, sin embargo, hay que documentarlos para que puedan ser
consultados.

Debilidades

•

Subutilización de sistema de información: En la actualidad ya existe un paquete pero este no
es utilizado al 100%.

•

Equipo de producción poco tecnificado: Debido a que en la actualidad el equipo de
producción con el que se trabaja es manual, una parte de la variabilidad en la calidad del
producto se debe a errores humanos.

•

Renta del edificio: La renta de la planta se toma como una debilidad ya que cualquier
adecuación que se hace al edificio es a cuenta del empresario, por lo que esto detiene al dueño
de la empresa a hacer mejoras en el edificio.

•

Detección de necesidades de capacitación: No se lleva a cabo la detección de necesidades de
capacitación. La única área donde se mide la productividad es en producción.

•

No existe planeación formal de las actividades. No se realiza una planeación formal de las
actividades que se desarrollan dentro de la empresa tales como planeación de crecimiento,
planes de mejora, detección de necesidades y estatus de los recursos necesarios para el trabajo
en cualquier nivel ya sea operativo o a nivel gerencial, no existe una planeación de la
producción formal o documentada ni evidencias del trabajo que se realiza para el desarrollo de
nuevos productos. De igual forma, no se muestra evidencia de los esfuerzos de la empresa por
asegurar la calidad de sus productos y de todos sus procesos.

ESTRATEGIAS
Estrategias FO
•

Ofrecer productos de calidad aprovechando la marca reconocida

•

Integración vertical de la cadena. Fabricación de pasta (materia prima) para disminuir costos y
poder del proveedor.

Estrategias FA

•

Diversificación de productos. Desarrollo de productos para el mercado light (bajo en calorías)
manejando por ejemplo procesos como el horneado.

•

Ampliación de la plaza. Localización de los puntos vacacionales de mayor afluencia en la
ciudad para establecer un punto de venta temporal.

Estrategias DO
•

Utilización de economías de escala mediante la tecnificación de los procesos.

•

Adquisición de una planta. Esta adquisición permite al empresario tener un local totalmente
adecuado para sus productos y para futuras aplicaciones.

Estrategias DA
•

Innovación en procesos y productos. El desarrollar productos con un mejor contenido
nutricional permitiría entrar a nuevos mercados. El innovar procesos permite reducir costos y
mejorar la calidad del producto.

•

Excelencia operativa. Capacitación del personal en trabajo en equipo y en la correcta
utilización de los sistemas de información. Utilización de métricas de desempeño y su control
para mejorar el mismo.

•

Construir de un Sistema de Gestión de la Calidad. Diseñar y construir un sistema de gestión
de la calidad acorde a las necesidades actuales de la empresa permitirá primeramente sentar
las bases para el desarrollo e implantación del SGC de la empresa, ayudará en la identificación
de los procesos que se desarrollan en la empresa así como su interacción, definirá claramente
cuáles son los requerimientos del cliente y los regulatorios, las autoridades y
responsabilidades correspondientes así como los requerimientos de la norma ISO 9001:2000,
además contribuirá en la planeación de las principales actividades que se realizan tales como
la producción y desarrollo de nuevos productos, igualmente dará evidencia de los esfuerzos
que se llevan a cabo para asegurar la calidad de los productos ofertados; la documentación de

los procesos es parte fundamental del desarrollo del sistema y ésta contribuirá a garantizar el
correcto cumplimiento de lo dispuesto por la norma ISO 9001:2000 plasmando en
documentos cómo se cumplen los requerimientos de la norma mencionada así como las
responsabilidades de la dirección, la gestión de recursos, la realización del producto y la
medición, análisis y mejora de procesos y productos, lo cual permitirá detectar áreas de
oportunidad de mejora, reducir desperdicios y mostrar evidencia de las acciones que la
empresa realiza en busca de la calidad y de la mejora continua; además de crear las
condiciones para la búsqueda de una certificación bajo las normas internacionales ISO 9000.

Anexo 2. Diagramas de proceso
A) PROCESO DE ABASTECIMIENTO

DIRECTOR

PROCESO GENERAL DE ABASTECIMIENTO

Se autoriza
solicitud

No

AUXILIAR ADMINISTRATIVO

ENCARGADO DE
PRODUCCIÓN

Proceso de
distribución

Se envían
materiales a
producción

Sí

Proceso de
producción

INICIO

Elaborar solicitud
de materiales para
la producción

Sí

Recepción de la
solicitud de
materiales para la
producción

Solicitar
materiales para la
producción

Recepción de
materiales para la
producción

Se aprueban
materiales

No

Se devuelven
materiales
Se genera nota de
crédito

Planear
Hacer
Verificar
Actuar

Proceso
contabilidad

A) PROCESO DE ABASTECIMIENTO

PR OCESO:
Abastecimiento

FICHA DE PROCESO
DUEÑ O DE PROCESO:
Auxiliar Administrativo
MISIÓN

Proveer todos los materiales necesarios para la producción en la cantidad y calidad requeridos.

ALCAN CE

Comienza: Con la solicitud de materiales del proceso de producción.
Incluye: La compra de materiales, la recepción de los materiales y la
verificación de las condiciones de calidad y cantidad de los materiales
suministrados.
Termina: Con la entrega de materiales en cantidad y calidad al proceso
de producción.

Entradas: Solicitud de materiales para la producción, pronóstico o estimado de ventas
Proveedor: Proveedores de materia prima y materiales necesarios para la producción
Salidas: Materiales para la producción en cantidad y calidad requerida
Cliente: Producción
INSPECCIÓNES
Inspección diaria de las existencias de materiales
para la producción
VARIABLES DE CONTROL
Plazo de entrega de materiales
proveedor

por

el

DOC UMENTOS/REGISTROS
Registro de pedido de materiales
Registro de compras, notas de crédito
Registro de materiales devueltos
INDICADORES DEL PROCESO
Cantidad de materiales devueltos
Cantidad de pedidos recibidos incompletos
Cantidad de solicitudes de material recibidas
de producción y entregadas completas

B) PROCESO DE PRODUCCIÓN

ENCARGADO DE
PRODUCCIÓN

REPARTIDOR

PROCESO GENERAL DE PRODUCCIÓN

INICIO
Proceso de
distribución

Fin

Enviar solicitud de
producto terminado
a producción

Revisar
inventarios de
Materia prima
y producto
terminado

No

Preparar equipos
para la producción

Recibir los
materiales para la
producción

Se aprueban
materiales

Enviar al
almacén de
producto
terminado

Revisar
visualmente los
materiales

Sí

Elaborar
frituras

Si

Enviar al almacén de
producto terminado

Empacar de
frituras


NO

Enviar solicitud de
materiales para la
producción

Proceso de
abastecimeinto

Se devuelven
materiales a
abastecimiento
Planear
Hacer
Verificar
Actuar

B) PROCESO DE PRODUCCIÓN

PROCESO:
Producción

FICHA DE PROCESO
DUEÑO DE PROCESO:
Encargado de producción
MISIÓN

Elaborar las frituras en la cantidad y calidad requeridas por el cliente.

ALCANCE

Comienza: Con la solicitud de producto terminado por el proceso de
distribución.
Incluye: La revisión de inventario de materia prima y producto term inado,
la inspección en segunda instancia de los materiales para la producción,
el empacado del producto terminado.
Termina: Con la entrega de producto terminado en cantidad y calidad al
proceso de distribución o al almacén temporal de producto terminado.

Entradas: Solicitud de producto terminado, pronóstico o estimado de ventas
Proveedor: Abastecimiento
Salidas: Producto terminado en cantidad y calidad requerida
Cliente: Distribución
INSPECCIÓNES
Inspección diaria de las existencias de
producto terminado
Inspección diaria de materiales para la
producción
Capacidad de producción
Plazo de entrega del producto

DOCUMENTOS/REGISTROS
Solicitud de materiales
Registro producción
Registro de producto defectuoso
Cantidad de producción diaria
Cantidad
de
materiales
devueltos
a
abastecimiento
Cantidad de producto defectuoso durante el
proceso de producción
Promedio de ventas

C) PROCESO DE DISTRIBUCIÓN

ENCARGADO DE
PRODUCCIÓN


PROCESO GENERAL DE DISTRIBUCIÓN

Entregar
nuevas
solicitudes
de producto

INICIO

Elaborar solicitud
de producto
terminado

Definir ruta
de reparto

Recibir los
productos
terminados

Sí

Existe una nueva
solicitud de
producto

Es correcto el
suministro de
producto
Sí

Cargar carro
repartidor

No

Fin

Realizar
entrega de
producto

Proceso de
producción
Planear
Hacer
NO
Verificar
Actuar

C) PROCESO DE DISTRIBUCIÓN

FICHA DE PROCESO
DUEÑO DE PROCESO:
Auxiliar Administrativo

PROCESO:
Distribución

MISIÓN
Entregar el producto terminado en la cantidad y calidad solicitada por el cliente

ALCANCE

Comienza: Con la solicitud de producto terminado al proceso de
producción
Incluye: La revisión de producto terminado, la gestión de ventas, la
inspección en segunda instanc ia del producto terminado y la definición de
la ruta de entrega.
Termina: Con la entrega de nuevas solicitudes de producto terminado al
proceso de producción y el registro de las ventas.

Entradas: Solicitud de producto terminado, pronóstico o estimado de ventas
Proveedor: Producción
Salidas: Entrega de pedidos en cantidad y calidad requerida por el cliente
Cliente: Clientes mayoristas de la empresa
INSPECCIÓNES

Inspección diaria de
producto terminado

las

ex istenc ias

Tiempo de entrega de pedidos

de

DOCUMENTOS/REGISTROS
Solicitud de producto terminado al proceso de
producción
Registro de ventas
Registro de nuevas solicitudes de producto
terminado
Registro de quejas o devoluciones del cliente.
Cantidad de ventas
Cantidad de producto devuelto por el cliente
Tiempo de entrega de producto terminado

Descripción de los procesos claves:

Abastecimiento: Tiene como principales funciones el suministro de todos los materiales
necesarios para la producción, la revisión de la calidad de los materiales así como su garantía son
actividades inherentes a este proceso. El dueño del proceso es el auxiliar administrativo
compartiendo responsabilidad con el encargado de producción y la Dirección.

Producción: Se encarga de la elaboración de los productos ofertados a los clientes, realiza la
verificación de existencias en inventarios de matera prima y producto terminado y genera la
solicitud de abastecimiento de materiales, realiza una inspección visual durante la producción
para corroborar la calidad de los productos, en caso de existir irregularidades, notifica y devuelve
los materiales al proceso de abastecimiento para su atención inmediata; una vez concluido el
proceso de elaboración de los productos, producción verifica si el producto irá al almacén
temporal de producto terminado o si será entregado directamente al siguiente proceso para su
distribución. El dueño de este proceso es el encargado de producción.

Distribución: Tiene como finalidad hacer llegar el producto terminado a los principales clientes
(o clientes mayoristas), elabora la solicitud de producto terminado a producción y lo toma del
almacén temporal de producto terminado o directamente del proceso productivo, define la ruta de
entrega generada por la demanda del día y recolecta nuevas solicitudes de producto del los
clientes o por el nivel de existencia actual de los mismos. El dueño de este proceso es el auxiliar
administrativo.

Interacción de los procesos claves:

El proceso de abastecimiento inicia con la solicitud de materiales que realiza el proceso de
producción, que de acuerdo al comportamiento de la demanda, realiza la planeación diaria de
producción, a su vez, el proceso de producción tiene una estrecha relación con los procesos de
abastecimiento y distribución ya que, en el primero, requiere del suministro de materiales para
poder iniciar operaciones, la comunicación constante es indispensable en este punto para notificar
cualquier anormalidad relacionada con la calidad y oportunidad de los materiales recibidos en el
proceso productivo; con el proceso de distribución producción fundamenta la programación de
producción diaria además de la información que le es suministrada por el proceso de ventas, aquí
distribución cumple con una parte del proceso de venta al recabar las solicitudes de producto de
forma personalizada de los principales clientes de la empresa.

Bibliografía
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(n.d.) Extraído el 07 de febrero de 2008 desde
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(n.d.) Extraído el 07 de febrero desde http://www.nafin.com/portalnf/files/pdf/recursos_humanos2_1.pdf

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