Servitization is het proces waarbij dienstverlening een steeds grotere rol krijgt in het businessmodel van maakbedrijven. Naast − en soms ten koste van − de traditionele product- en machineverkoop. Service verandert van een kostenpost in een kans om de klant beter van dienst te zijn, en zo extra omzet te genereren. Servitization in de industrie kan eruit bestaan dat bedrijven naast hun kernproducten ook proactief reparatie- en revisiediensten, reserveonderdelen en trainingen aanbieden. Maar ook bredere diensten als consultancy, financieringen, verzekeringen en logistieke diensten vallen hieronder. Binnen de industrie is servitization relevanter dan ooit. In dit rapport bespreken we de voordelen, maar ook de uitdagingen die de overgang naar een service-georiënteerd businessmodel met zich meebrengt. In het tweede hoofdstuk laten we zien welke modellen er bestaan. In het derde hoofdstuk beschrijven we de stappen die oem’ers en toeleveranciers in het mkb kunnen zetten op weg naar een service-georiënteerd businessmodel. Servitization biedt ook kansen voor de BV Nederland. Het laatste hoofdstuk gaat in op de impact van servitization op de werkgelegenheid in de Nederlandse industrie.

1. Servitization:dienstverleningis
detoekomstvandeindustrie
Oktober 2016
The Value Engineers
Praetimus
Van onderhoudscontract naar Product-as-a-Service

2. 2
Inleiding
2
Inhoudsopgave
Inleiding 3
Het potentieel van servitization 5
Servitization is een reis 9
Servitization stap voor stap 13
Servitization stabiliseert banendaling 14
Conclusies 17
Colofon 19

3. Inleiding
Van productverkoop naar dienstverlening
Servitization is het proces waarbij dienstverlening een steeds grotere rol krijgt in het businessmodel van maakbedrijven.
Naast − en soms ten koste van − de traditionele product- en machineverkoop. Service verandert van een kostenpost
in een kans om de klant beter van dienst te zijn, en zo extra omzet te genereren.
Servitization is niet nieuw. Al in 1988 werd de term voor het eerst gebruikt in een wetenschappelijk artikel van
Vandermerwe Rada1
. Vrij vertaald definiëren ze servitization als: ‘het aanbieden van klantgerichte combinaties van
goederen, diensten, ondersteuning, selfservice en kennis, met als doel waarde toe te voegen aan het kernproduct.’
Een nogal brede definitie, die wel duidelijk maakt dat de combinatie van producten en diensten kenmerkend is
voor servitization.
Servitization in de industrie kan eruit bestaan dat bedrijven naast hun kernproducten ook proactief reparatie- en
revisiediensten, reserveonderdelen en trainingen aanbieden. Maar ook bredere diensten als consultancy, financieringen,
verzekeringen en logistiek vallen onder servitization.
Servitization past bij de tijd
Binnen de industrie is servitization relevanter dan ooit. Een van de oorzaken is dat de toegevoegde waarde van
productieactiviteiten afneemt. Door snel kopieergedrag van concurrerende bedrijven wereldwijd, zijn producten
en productieprocessen steeds korter onderscheidend. Prijs is nog de enige onderscheidende factor, maar veel
oem’ers (original equipment manufacturers) en toeleveranciers gaan liever niet mee in de race to the bottom. Ze zoeken
naar andere manieren om waarde toe te voegen.
3
1 Vandermerwe, Rada. 1988. Servitization of business: Adding value by adding Services, European Management Journal.

4. 4
De smiling curve van Acer-oprichter Stan Shih (zie
grafiek) laat zien dat de grootste kansen in de eerste
en laatste fase van het productieproces liggen. Aan
de ene kant zijn ontwikkeling, branding en ontwerp
lucratieve activiteiten, aan de andere kant leveren
logistiek, onderhoud en after sales naar verhouding veel
toegevoegde waarde op. Maakbedrijven hebben dus
een financiële reden om aan servitization te beginnen.
Servitization is bovendien een antwoord op de toe-
nemende eisen die klanten aan hun leveranciers en
producten stellen. Er is veel behoefte aan maatwerk,
ondersteuning en after sales-services, bijvoorbeeld om de
uptime van een machine te kunnen waarborgen. Service
wordt hiermee een belangrijke onderscheidende eigen-
schap van productfabrikanten. Bij storingen, ongewone
situaties of maatwerk kunnen ze het verschil maken voor
de klant.
Tot slot sluit servitization aan bij de algemene trend onder bedrijven om zich weer op hun kernactiviteiten te
concentreren. Hoe meer bedrijven inhouse-diensten afstoten en uitbesteden, hoe meer kansen er voor andere
bedrijven ontstaan om deze diensten over te nemen. Veel machinegebruikers verwachten al dat hun leverancier
services verleent als installatie, onderhoud, reparatie en vervanging. Ook de vraag naar asset management,
financiering, training en advies groeit.
Servitization: mkb staat op de springplank
Op het eerste gezicht lijkt servitization vooral interessant voor grote maakbedrijven: zij hebben het internationale
netwerk en de kapitaalkracht om de omschakeling naar een service-based businessmodel te maken. Toch wordt
servitization ook voor kleinere producenten steeds beter bereikbaar. Dankzij ontwikkelingen op het gebied van
software (moderne CRM-, ERP- en MES-systemen) en connectiviteit voor machines, kunnen mkb’ers steeds beter
een dienstenpropositie ontwikkelen.
Kleine maakbedrijven hebben bovendien een belangrijk voordeel ten opzichte van hun grotere collega’s: ze zijn
een stuk wendbaarder, waardoor ze veranderingen sneller kunnen doorvoeren. De grootste uitdagingen in de
transitie naar servitization liggen ook niet bij grote investeringen in technologie, maar vooral bij bedrijfscultuur en
de flexibiliteit van medewerkers.
Toeleveranciers verschuiven mee
Oem’ers die zich meer op dienstverlening richten, verlangen van hun toeleveranciers dat ze meegaan in de
transitie. Onderzoek, productontwikkeling en zelfs assemblage worden al steeds vaker door toeleveranciers
uitgevoerd. Om sterker te staan en aan de eisen van oem’ers te kunnen voldoen, denken veel toeleveranciers
erover om zelf productfabrikant te worden. Ze willen transformeren van built-to-print (productie vanaf de
technische tekening) naar module-fabrikant, en uiteindelijk richting productfabrikant: built-to-roadmap (productie
op basis van marktkennis). De verschuiving die servitization indirect bij toeleveranciers veroorzaakt, wordt
‘productization’ genoemd. Meer over deze shift leest u in het rapport ‘Toeleverancier blijven of eigen product
gaan maken?’
Dit leest u in deze publicatie
In dit rapport bespreken we de voordelen van servitization, maar ook de uitdagingen die de overgang naar een
service-georiënteerd businessmodel met zich meebrengt. In hoofdstuk 2 laten we zien welke modellen er binnen
servitization bestaan. In hoofdstuk 3 beschrijven we de stappen die oem’ers en toeleveranciers in het mkb kunnen
zetten op weg naar een service-georiënteerd businessmodel. Servitization biedt ook kansen voor de BV Nederland.
Het laatste hoofdstuk gaat in op de impact van servitization op de werkgelegenheid in de Nederlandse industrie.
Productieketen
Productie
Distributie
Marketing
After-sales-service
Internationale
concurrentiedruk
1960 - 1980
Nu
Design
Branding
RD
Tijd
Laag
Toegevoegdewaarde
Hoog
Bron: The smiling curve, Stan Shih, 1992
Inleiding

5. 5
Hetpotentieelvan
servitization
Oem’ers die niet in servitization investeren, laten veel omzet- en winstpotentieel onbenut. Om te beginnen is er veel
te halen uit het bestaande klantenbestand: de installed base. Voor bedrijven met een grote installed base kan de
omzet uit dienstverlening zelfs oplopen tot vijf keer de omzet uit nieuwverkopen2
.
Groot deel van installed base vaak onbekend
Een enorm potentieel dus, dat ondanks zijn relatieve nabijheid niet zomaar binnen handbereik ligt. Niet alle bedrijven
registreren even nauwkeurig waar hun machines staan, of in welke configuratie ze draaien. Daarnaast worden veel
producten via agenten verkocht, waardoor niet duidelijk is wie precies de gebruikers zijn. Voor bijvoorbeeld industriële
machines geldt bovendien dat ze tijdens hun jarenlange levensloop nogal eens van eigenaar wisselen, zonder dat de
oem’er hiervan op de hoogte is. Kortom: het is niet vanzelfsprekend dat de originele fabrikant nog precies weet waar
al zijn machines staan. Toch loont het voor oem’ers om hun installed base goed in kaart te brengen, en hier een
servicepropositie voor te ontwikkelen.
Buiten het eigen marktaandeel lonkt ook het potentieel van de totale markt. Een aantrekkelijke servicepropositie
levert nieuwe klanten en meer productverkopen op. Klanten nemen bovendien meer af doordat een combinatie van
producten en diensten hun meerwaarde biedt. Uit onderzoek blijkt dat niet alleen productverkoop leidt tot meer
omzet in diensten, maar dat het effect van diensten op extra productverkoop zelfs groter is3
.
2 Cohen, Agrawal, Agrawal. 2006. Winning in the aftermarket. Harvard Business Review.
3 Visnjic, Van Looy. 2013. Servitization: Disentangling the impact of service business model innovation. Journal of Operations management.

6. Veel te verdienen na verkoop
Onderzoek van onder andere Deloitte toont aan dat industriële bedrijven die met servitization bezig zijn, ongeveer
25 tot 35 procent van hun omzet uit dienstverlening halen4
. Hoe groot het aandeel van de service-omzet is ten
opzichte van de totale omzet, verschilt per branche (zie tabel). Bij oem’ers die nog niet actief met servitization
bezig zijn, is dit aandeel relatief laag. In het algemeen geldt dat er nog een hoop te halen valt, zeker doordat
dienstverlening winstgevender is dan productiegerelateerde activiteiten.
Inleiding
6
Het potentieel van servitization
Aandeel van diensten in totale omzet (gem. %)
Aerospace en defensie 47%
Automotive 37%
Industriële productie 20%
Hightech en telecom equipment 19%
Medisch en Life Science equipment 21%
Bron: Deloitte. 2006. The Service Revolution in Global Manufacturing Industries
Deloitte concludeerde namelijk ook dat de gemiddelde winstgevendheid van dienstverlening 75 tot zelfs 300 procent
hoger ligt dan van andere activiteiten. Binnen hun onderzoeksgroep van grote multinationals bleek 48 procent van
de winst voort te komen uit diensten. Ook constateerde Deloitte dat de omzet uit dienstverlening 10 procent sneller
groeit dan uit andere bedrijfsonderdelen.
Hogere winst door servitization
McKinsey en de VDMA trekken vergelijkbare conclusies in
hun recente rapport ‘How to succeed: Strategic options for
European Machinery’ (juni 2016). Uit gegevens van 215
grote industriële bedrijven concluderen zij dat machinebouwers
die minstens 20 procent van hun omzet uit dienstverlening
halen, in de periode 2010-2014 gemiddeld 10,7 procent
EBIT-marge behaalden. Bedrijven met een lager aandeel
dienstverlening komen in diezelfde periode tot een
gemiddelde EBIT-marge van 8,3 procent. Opvallend is
dat bedrijven die relatief veel omzet uit software halen
(20 procent), het hoogst scoren: gemiddeld 13,5 procent
EBIT-marge. Van deze groep verwacht McKinsey ook de
meeste groei: gemiddeld 11,1 procent per jaar tot 2018.
Hiermee bevestigt ook McKinsey het potentieel van
Internet of Things voor dienstverlening in de industrie.
In de figuur op de volgende pagina is te zien welke potentiële omzet én winst oem’ers laten liggen. Een analyse
door Roland Berger5
van tweehonderd bedrijven toont aan dat de gemiddelde EBIT-marge op productverkoop relatief
laag is (2,3 procent). De marges op reserve-onderdelen, onderhoud, trainingen en consultancy liggen fors hoger
(gemiddeld 11 procent). Volgens praktijkonderzoek van Praetimus, bieden kleinere oem’ers deze diensten vaak
nog niet (allemaal) aan, waarmee ze tot wel 55 procent van het omzet- en winstpotentieel uit diensten kunnen
mislopen. De potentiële verbetering in omzet en winstmarges is dus indrukwekkend.
4 Deloitte. 2006. The Service Revolution in Global Manufacturing Industries.
5 Roland Berger. 2009. Downturn in Production Systems.

7. 7
Het potentieel van servitization
Omzet uit dienstverlening is relatief stabiel
Servicecontracten zijn een stabiele en voorspelbare bron van inkomsten: zo lang een overeenkomst loopt, kunnen
leveranciers rekenen op een regelmatige, vaste omzet. Bovendien zijn klanten met een contract minder geneigd
om zomaar over te stappen naar een goedkopere concurrent. Tijdens crises en recessies blijft juist de service-
omzet op peil. Bij economische tegenwind investeren klanten namelijk minder in nieuwe producten en machines,
maar de bestaande moeten natuurlijk wel blijven presteren. Ook in ongunstiger tijden kan servitization dus uitkomst
bieden.
De servitization paradox
De eerste stappen van servitization leiden al vrij snel tot meer omzet en winstgevendheid. De meeste Nederlandse
oem’ers zijn hier dan ook al vrij succesvol in. Proposities rond bijvoorbeeld onderhoud, reserve-onderdelen of
tweedehandsmachines, liggen relatief dicht bij hun kerncompetenties. Ze vinden dan ook vrij snel klanten die
hiervan gebruik willen maken.
Maar na deze succesvolle beginperiode volgt vaak een dip, zo blijkt uit onderzoek. Dit wordt de servitization
paradox6,7
genoemd. Om bestaande diensten te verbeteren en nieuwe te ontwikkelen, zijn grote investeringen nodig.
Daarbovenop moet de hele organisatie zich op dienstverlening gaan richten. Dat brengt extra kosten met zich mee,
bijvoorbeeld voor nieuwe onderhoudsmonteurs, een callcenter, de ontwikkeling van slimme software en de bouw
van servicegerichte websites. Deze kosten gaan voor de baten uit; bij een beperkte afname van services worden
ze vaak niet genoeg gedekt.
Bron: Praetimus - Service growth options for OEMs - 2014
Bron: Roland Berger. 2009. Downturn in Production Systems
Markt
D
Bestaande klanten
afgenomen diensten
Bestaande klanten,
bestaande diensten
Nieuwe klanten,
bestaande diensten
Servitization: bron van winstgevende groei
5%
Onderhoud en reparatie
Upgrades
Training
Advisering
Nieuwe machines
40%10% 20% 30% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Omzet
EBIT-marge
(%vanomzet)
0%
10%
20%
15%
Verkoop reserve- en slijtdelen
2e hands verkoop/
remanufacturing
Financiering
Opstart
steekproef van 200 industriële bedrijven, cumulatieve omzet € 43 miljard
50
40
60
880
930
980
0)
rktuur
Bron: Gebauer, Fleish, Friedli. 2005.
Overcoming the Service Paradox in Manufacturing Companies,
European Management Journal
Servitization Paradox
Investeringen in dienstverlening
Winstgevendheid
6 Gebauer, Fleish, Friedli. 2005. Overcoming the Service Paradox in Manufacturing Companies, European Management Journal.
7 Visnjic, Van Looy. 2013. Servitization: Disentangling the impact of service business model innovation. Journal of Operations management.

8. 8
Het potentieel van servitization
Vette jaren na de dip
De servitization-paradox kan een demotiverende
ervaring zijn voor ondernemers. Soms besluiten ze
zelfs om niet verder te gaan met de ontwikkeling van
hun dienstenaanbod. Zonde, want uit onderzoek blijkt
dat de winstgevendheid piekt als de dip voorbij is6,7,8
.
Dit komt onder andere door schaalvoordelen en een
‘leereffect’ dat zowel de service als het product
aangaat. Hoe groter de kennis over het gebruik van de
machines en geboden diensten, hoe beter deze op de
klant afgestemd kunnen worden. Bovendien is ervaring
vaak de basis voor aanpassingen in het machine- en
productontwerp, waarmee het gebruik makkelijker
wordt en beter aansluit bij het service-aanbod. Ook hier
ligt een duidelijke rol voor het Industrial Internet of
Things: connected machines geven digitaal informatie
door over status en gebruik. Met deze kennis kunnen
fabrikanten hun machines optimaliseren tegen lage
beheerkosten.
Bron: Roland Berger. 2009. Downturn in Production Systems
Nieuwe machines
40%10% 20% 30% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Omzet
0%
steekproef van 200 industriële bedrijven, cumulatieve omzet € 43 miljard
50
1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
2009
2011
2013
2015
2017
40
50
60
780
830
880
930
980
Aantal banen industrie (l.as)
Productiviteit industrie (r.as)
Aantal(x1.000)
BBPpergewerktuur
Bron: Gebauer, Fleish, Friedli. 2005.
Overcoming the Service Paradox in Manufacturing Companies,
European Management Journal
Servitization Paradox
Investeringen in dienstverlening
Winstgevendheid
Technologie maakt meer mogelijk dan ooit
Dankzij technologische ontwikkelingen is er op servicegebied meer mogelijk dan ooit. Zo is afstand tot de klant
nauwelijks nog een obstakel: via een chatfunctie of zelfs een cameraatje op het hoofd van een monteur, geeft
u klanten vanuit uw stoel hoogwaardig advies. Een webshop kan de verkoop van losse onderdelen stimuleren,
een uitgebreid CRM-systeem ondersteunt de serviceverkoop. Technologieën als ingebouwde sensoren met
gps-bepaling maken het bovendien makkelijker om inzicht in de installed base te houden, en om contact te houden
met klanten en agenten.
Product-as-a-service dankzij IIoT
De ontwikkeling van het Industrial Internet of Things (IIoT) zorgt ervoor dat het dienstenaanbod alleen maar groter
wordt. In de toekomst is het mogelijk om data te verzamelen over de volledige levensloop van een product of
machine: van toeleverancier tot eindgebruiker. Deze informatie kan als basis dienen voor nieuwe diensten, zoals
preventief onderhoud (predictive maintenance) en advisering.
ABN AMRO ziet IIoT daarnaast als springplank en enabler voor de ontwikkeling van pay-per-use en as-a-service
businessmodellen. Hierbij levert de oem’er garanties over de output of de prestaties van zijn producten of machines.
De oem’er wordt op basis daarvan betaald voor onderhoud of zelfs voor het gehele product. Voor dit soort business-
modellen is inzicht nodig in het gebruik en functioneren van machines. In ons rapport ‘Industrial Internet of Things.
Noodzaak voor industrie, kans voor IT-sector’ leest u meer over de mogelijkheden die IIoT hierbij biedt.
Cultuuromslag slaat grootste slag
Toch is technologie slechts het sluitstuk van servitization. Service moet in de hele organisatie centraal komen te
staan, en daar is een ingrijpende cultuuromslag voor nodig. Dus niet alleen bij de verkoop- en onderhoudsteams,
maar ook bij afdelingen als RD, financiële administratie, engineering en productie. Dankzij korte communicatie-
lijnen maken mkb’ers de omslag misschien makkelijker dan de grote spelers. In het volgende hoofdstuk gaan we
in op de organisatorische uitdagingen die servitization met zich meebrengt.
8 Fang, Palmatier, Steenkamp. 2008. Effect of Service transition strategies on firm value. Journal of Marketing.

9. Servitizationiseenreis
Geen druk op de knop
In de maakindustrie hebben efficiëntie en standaardisatie de afgelopen decennia centraal gestaan. Hierdoor staat de
cultuur van een typisch industriebedrijf bijna haaks op die van een dienstverlener, bij wie alles om heterogeniteit en
flexibiliteit draait. In de praktijk hebben bedrijven vooral moeite met het feit dat service een andere dynamiek kent.
Service betekent snel handelen zonder bureaucratie. Daarvoor moeten beslissingsbevoegdheden op een ander
niveau in de organisatie komen te liggen9
. Transformeren naar een servicegerichte organisatie gaat dan ook veel
verder dan even de juiste knop indrukken. De transitie kan bijvoorbeeld hopeloos mislukken als het management te
weinig commitment heeft, de organisatiestructuur en -cultuur niet veranderen, of wanneer er onvoldoende wordt
geïnvesteerd in IT en informatiemanagement.
Vier fasen van dienstverlening
Servitization is eerder een reis, waarbij verschillende bestemmingen mogelijk zijn. Atos Consulting (2011)10
en, in
aanvulling hierop, Praetimus (2012) beschrijven vier bedrijfsmodellen, variërend van een zuivere productfabrikant
(product manufacturer) tot een bedrijf dat volledig is gericht op het leveren van oplossingen (integrated solutions
provider). Praetimus presenteert deze modellen als vier fasen die een bedrijf kan doorlopen om steeds meer een
dienstverlener te worden. De figuur op de volgende pagina laat zien hoe de focus van een transformerend bedrijf
verschuift, en welke diensten het in de verschillende fasen aanbiedt.
9
9 Blog Servitization, Logistiek.nl, 2012.
10 Atos Consulting, 2011, Servitization in Product Companies.

10. 10
Servitization is een reis
Product
manufacturer
Value added
manufacturer
Full service
provider
Integrated solutions
provider
Output services
 Managed services
Administratieve diensten,
asset management,
SLAs/gegarandeerde
uptime, overname van
gehele productieprocessen.
 Output services
Pay-per-use/Output,
Product-as-a-Service.
Business services
 Advies en ondersteuning
Consultancy, systeemintegratie, ondersteuning voor software en
applicaties, engineering.
 Informatiemanagement
Prestatiemeting en -monitoring, data-analyse, benchmarking.
 Financiële services
Financieren, leasen, verhuren, verzekeren.
 Diensten voor derden
Producten van concurrenten, volledige productielijnen.
Uitgebreide productgerelateerde services
 Opstart
Opstartbegeleiding, calibratie, product-trainingen.
 Onderhoud
Preventief onderhoud, onderhoud op afstand, logistiek, voorraadmanagement van reserve-onderdelen en slijtdelen,
selfservice-tools.
 Levensduurverlenging
Upgrades, revisering, tweedehands producten.
 End-of-life
Deïnstallatie, verwijderen, recycling.
Basis productgerelateerde services
 Plaatsing en garantie
Installatie, plaatsing, testen, documentatie, (verlengde) garantie.
 Spare parts en slijtdelen
Aanbod van eigen reserveonderdelen en slijtdelen, bijvoorbeeld via een eigen webshop.
 Break-fix onderhoud
Reparatie, onderhoud, helpdesk, hotline.
Bron - Praetimus - 2012, bewerking ABN AMRO
Focus verschuift
van product
naar gebruik
Focus verschuift
van gebruik
naar output
Focus verschuift
van reactief naar
proactief
service aanbieden

11. 11
Servitization is een reis
Servitization in het mkb
De meeste oem’ers in het Nederlandse mkb zijn product manufacturers of value added manufacturers. Ze concentreren
zich vooral op de ontwikkeling van nieuwe producten en machines, en leveren vaak klantspecifiek maatwerk.
Hun service-omzet is meestal gerelateerd aan het fysieke product dat ze leveren: ze bieden bijvoorbeeld onderhouds-
services, upgrades en aanpassingen. Voor deze bedrijven liggen de grootste kansen in verdieping11
van het
dienstenaanbod. Zo kunnen ze zich specialiseren in de revisie en upgrading van systemen en software. Of investeren
in vooruitstrevende technologieën, waarmee ze diensten als remote en predictive maintenance kunnen aanbieden.
Service verandert zo van een noodzaak in een manier om waarde toe te voegen.
Grootbedrijf gaat voor services
Een paar industriële grootbedrijven en multinationals gaan een stap verder: ze ontwikkelen zich tot integrated solutions
provider. Zo hebben IBM en Xerox hun afstand tot het fysieke product inmiddels zo ver vergroot, dat ze zich eigenlijk
alleen nog op dienstverlening (business services) richten. Hun dienstenaanbod is sterk verbreed: ze bieden niet
alleen onderhoudsdiensten aan, maar ook consultancy, financieringen en verzekeringen. Voor zo’n stap is een
enorme cultuurverschuiving in de organisatie nodig, net als grote investeringen in kennis van medewerkers en een
breed dienstenpalet.
Integrated solutions provider: een brug te ver?
De stap naar integrated solutions provider is dan ook risicovol; slechts een klein aantal bedrijven is in staat hem
te zetten. Daarbij komt dat bedrijven buiten de maakindustrie ook dienstverlening aanbieden. Spelers als Atos,
CapGemini, Engie en Cofely zijn nooit actief geweest in de fysieke productie, maar leveren wel hetzelfde soort
services als een integrated solutions provider uit de maakindustrie. Businessmodellen combineren – zoals een breed
dienstenpakket met een ‘diepe’ strategie van productinnovatie – zorgt voor extra complexiteit12
. Het kan ertoe leiden
dat de focus en competenties binnen een bedrijf verwateren, waardoor ook de prestaties minder worden.
New kids on the block
Doordat het datagebruik en de complexiteit binnen productieprocessen toenemen, zullen er onder de integrated solutions
providers nieuwe spelers ontstaan. Bedrijven die zelf niets maken, maar die oem’ers adviseren en ondersteunen bij
de optimalisatie van hun productieprocessen; bijvoorbeeld door machines van verschillende fabrikanten te integreren.
Ze verkopen dus processen in plaats van producten of machines. Een belangrijke drijfveer hierbij is dat de software
van verschillende machinefabrikanten nog niet goed op elkaar aansluit. In de IT bestaat deze merkonafhankelijke
integratierol al. Ook in de industrie laten de eerste system architects waarschijnlijk niet lang op zich wachten, zeker
nu software en data ook hier steeds belangrijker worden.
Pay-per-use: van product naar output
Bedrijven als Rolls-Royce (‘Power by the Hour’), Kone (liften), Vanderlande (intern transport) en Philips Lighting
experimenteren met een onderhoudsmodel op basis van output. Hierbij betalen gebruikers voor onderhoud op basis
van gebruik of geleverde output. Het risico op storingen en (onverwachte) slijtage is voor rekening van de fabrikant.
Voor de producent is het dus zaak om producten te leveren die zo goed mogelijk blijven voldoen aan de SLA (Service
Level Agreement). Bedrijven die output-services aanbieden, houden de touwtjes dan ook strak in handen als het gaat
om productontwikkeling.
Product-as-a-Service: van eigendom naar gebruik
Een volgende stap in output-services is de verschuiving van eigendom naar gebruik. De oem’er blijft eigenaar van het
product, de gebruiker betaalt op basis van uren of output voor de machine én het onderhoud: Product-as-a-Service
(PaaS). Investeringen in connectiviteit zijn voor dit businessmodel cruciaal, want de oem’er moet het gebruik van zijn
producten goed kunnen controleren – bijvoorbeeld via condition monitoring op afstand. Daarnaast is het belangrijk
11 Visnjic, Neely, Wiengarten. 2012. Another Performance Paradox? A Refined View on the Performance Impact of Servitization. ESADE Business School.
12 Fang, Palmatier, Steenkamp. 2008. Effect of Service Transition Strategies on Firm Value. Journal of Marketing.

12. 12
Servitization is een reis
om informatie te verzamelen voor productverbetering. Stilstand door storing of problemen met de kwaliteit hebben
tenslotte direct impact op de omzet en marge van de fabrikant. En ook design is een belangrijk thema: producten en
machines moeten zo ontworpen worden dat ze nóg betrouwbaarder zijn, en sneller en eenvoudiger te demonteren
voor onderhoud en vervanging. In dit model is het uitvoeren van onderhoud immers weer een kostenpost geworden.
Alleen betaald worden op basis van output of gebruik per uur: het zal een grote verschuiving veroorzaken in de omzet en
kasstromen van fabrikanten. Daarbij komt dat de forse investeringen in technologie, software en mensen pas rendabel
worden bij een grote installed base. We verwachten dan ook dat het PaaS-model voorlopig alleen tot ontwikkeling
komt bij de grootste bedrijven met een goede toegang tot kapitaal.
Servitization helpt de industrie verduurzamen
De verschuiving naar meer dienstverlening is ook een stimulans voor verduurzaming van de industrie. Ten eerste
verlengen diensten als onderhoud, revisie en vooral upgrading de levensloopcycli van producten13
. Daarnaast dwingen
verdienmodellen op basis van output (zoals PaaS) meer circulaire productie af. Fabrikanten die eigenaar blijven van
hun product of machine, dragen bovendien een grotere verantwoordelijkheid in de end-of-life fase ervan.
Afgedankte machines worden zo waardevolle grondstoffen voor nieuwe of refurbished exemplaren. Een goed
productontwerp is hierbij cruciaal. Bedrijven worden uitgedaagd om biobased of recyclebare materialen en design
for assembly te combineren met hoge kwaliteit en flexibiliteit. In ons rapport ‘Op weg naar de circulaire auto’ leest
u hier meer over.
13 Visnjic, Neely, Wiengarten. 2012. Another Performance Paradox? A Refined View on the Performance Impact of Servitization. ESADE Business School.
Financieren van Product-as-a-Service
Terwijl de rol van dienstverlening en IT groeit, wordt die van tastbare activa langzaam kleiner. Dat levert
nieuwe verdienmodellen op, die om nieuwe financiële diensten vragen. Voor financiers is het dan ook
cruciaal om goed op de hoogte te zijn van nieuwe bedrijfsmodellen.
Niet alleen de omzet en kasstromen verschuiven. Met de toepassing van het PaaS-model wisselt ook
de financiering van ‘eigenaar’. Financiert nu de bank de afnemer van bijvoorbeeld een machine, in de
toekomst doet een oem’er dat.Tel de verschuiving van de omzetstromen hierbij op, en de financierings-
behoefte komt volledig bij de oem’er te liggen. Een situatie waar het huidige financieringssysteem geen
antwoord op heeft. Want doordat oem’ers eigenaar van hun machines blijven, kunnen financiers minder
zekerheid halen uit de verpanding ervan. Machines staan tenslotte bij uiteenlopende afnemers, verspreid
over de hele wereld. Landen hebben hun eigen wetgeving, waardoor de verpanding bijzonder gecom-
pliceerd wordt - of zelfs onmogelijk.
Het is dus noodzakelijk dat financiers meer inzicht krijgen in de verdienmodellen van oem’ers, en in de
financiële performance van hun afnemers. Daarom investeren we bij ABN AMRO in de sectorkennis van onze
medewerkers, en denken we na over nieuwe diensten en juridische structuren die aansluiten bij de trend.

13. Servitizationstapvoorstap
Groei door
productverkopen
 Stel vast waar uw groeimarkten liggen
 Vergroot de sales van nieuwe producten binnen én buiten uw huidige klantenbestand
 Bied basisdiensten proactief aan bij nieuwverkopen
Groei uit bestaande
installed base
 Stel vast wat uw totale installed base is en waar ter wereld deze zich bevindt
 Verkrijg inzicht in uw bestaande servicepenetratie
 Verkoop proactief basisdiensten aan uw bestaande installed base
Groei via nieuwe
diensten
 Ontwikkel nieuwe serviceproposities en -contracten
 Verbreed van onderhoud naar revisie en upgrading en tweedehands machines
 Ontzorg klanten op het gebied van software door middel van training en consulting
Groei via nieuwe
technologie
 Ontwikkel service op afstand (remote monitoring, remote support)
 Ontwikkel connectiviteit voor predictive maintenance en systeemintegratie
 Gebruik data-analyse als informatie voor productverbetering en nieuwe verdienmodellen
Groei via
‘game changers’
 Ontwikkel performance-based contracten voor uw services
 Maak van uw gehele product een service en blijf eigenaar van uw product (‘output services’)
 Of: neem afstand van uw product en focus volledig op diensten (‘managed services’)
Bron: Praetimus, 2012. Bewerking ABN AMRO
13
Een servicemodel ontwikkelen is een behoorlijke uitdaging, maar niet onmogelijk. Product-as-a-Service is voor de
meeste mkb’ers nog toekomstmuziek, veel servitization-potentieel ligt binnen handbereik. Het stappenplan hieronder
geeft overzichtelijk weer hoe een maakbedrijf in het mkb zich geleidelijk aan meer op diensten kan gaan richten.

14. 14
Servitizationstabiliseert
banendaling
Daar komen de robots...
Kasper Buiting, sectoreconoom bij ABN AMRO, schreef op 23 september 2016: ‘De robot kan het niet alleen.’14
In 2013 verschenen de eerste alarmerende berichten over robotisering en digitalisering. Sindsdien voorspelt een
onophoudelijke stroom onderzoeken en opiniestukken voor miljoenen mensen het einde van hun werk. De basis
van deze onheilstijdingen ligt bij de twee Oxford-onderzoekers Frey en Osborne. In 2013 concludeerden zij dat
47 procent van de bestaande banen een hoog risico loopt om geautomatiseerd te worden – en dus te verdwijnen.
Maar klopt deze voorspelling?
Aantal banen in de industrie daalt
Industrie-data onderbouwen de voorspellingen van Frey en Osborne. In de industrie is de impact van technologie
en automatisering hoog. Routinetaken in het productieproces worden steeds vaker geautomatiseerd, terwijl
menselijke handelingen worden teruggedrongen en het aantal bijbehorende beroepen afneemt. In 2000 raakte
deze trend in een versnelling, doordat technologische ontwikkelingen in de industrie toen echt een vlucht namen.
14
14 Buiting, K. De robot kan het niet alleen, ABN AMRO Insights, 23 september 2016.

15. 15
Servitization stabiliseert banendaling
Rekenkracht wordt steeds goedkoper en de bediening van robots eenvoudiger. Ook mkb’ers met kleinere volumes
automatiseren nu delen van hun productieproces. De afgelopen vijftien jaar daalde dan ook het aantal banen in de
industrie, net als het aantal beroepen dat een directe link heeft met het productieproces (zie figuur).
OESO: automatisering betekent niet direct baanverlies
Het doemscenario van Frey en Osborne wordt gelukkig door andere onderzoekers in een ander perspectief gezet.
Zo concludeert de OESO dat een baan niet per definitie verdwijnt als de taak van een werknemer geautomatiseerd
wordt. In veel gevallen zal de werknemer met de nieuwe techniek gaan samenwerken. De techniek biedt hem dan
ondersteuning bij zijn taken.
Servitization creëert banen
Daarbij komt dat servitization nieuwe mogelijkheden schept voor werknemers met een technische achtergrond.
De nieuwe verdienmodellen die om dienstverlening aan de klant draaien, leveren werk op dat niet aan robots kan
worden overgelaten. Voor onderhoud bij de klant, trainingen en advies is gedegen kennis van machines, techniek
en toepassingen nodig. Wie kan dit werk beter uitvoeren dan de technici die jarenlang aan deze machines hebben
gewerkt? Servitization kan de werkgelegenheid in de industrie dus juist weer een impuls geven.
Servitization haalt banen terug
Servitization zorgt ook voor reshoring: de verplaatsing van werk uit het buitenland naar Nederland. Meer dan
65 procent van de machines die in Nederland worden geproduceerd, gaat naar het buitenland. De afnemers
laten onderhoud en reparatie nu nog over aan hun eigen technische dienst, of ze besteden het uit aan een lokaal
onderhoudsbedrijf. Maar als fabrikanten deze diensten vanuit Nederland aanbieden met eigen monteurs en
callcenters, dan levert dit in eigen land werkgelegenheid op – in ieder geval op de korte en middellange termijn.
Technologische innovaties als onderhoud op afstand (met video en VR) en voorspelbaar onderhoud zijn hierbij
belangrijke hulpmiddelen, die klantbezoeken bovendien goed planbaar maken. Op de langere termijn zullen
Nederlandse machinebouwers eigen onderhoudskantoren opzetten in het buitenland. Werk verplaatst zich dan
weer deels naar het buitenland, maar de winst blijft in Nederland. Door deze winst weer te investeren, zorgen
fabrikanten bovendien voor nieuwe werkgelegenheid.
Aantal
beroepen
2003
(x 1.000)
Aantal
beroepen
2016
(x 1.000)
% verandering
2003 - 2016
Productieleiders industrie* 107 64 - 40%
Procesoperators 22 21 -6%
Metaalbewerkers/constructiewerkers 69 42 - 39%
Lassers en plaatwerkers 46 35 - 25%
Machinemonteurs 80 53 -34%
Productiemachinebedieners 98 68 - 31%
Assemblagemedewerkers 26 27 5%
Hulpkrachten industrie* 63 68 7%
Software-/applicatieontwikkelaars 141 214 51%
Databank-/netwerkspecialisten 90 62 -31%
Gebruikersondersteuning ICT 17 42 151%
* Inclusief bouw
50
1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
2009
2011
2013
2015
2017
40
50
60
780
830
880
930
980
Aantal banen industrie (l.as)
Productiviteit industrie (r.as)
Aantal(x1.000)
BBPpergewerktuur
Bron: Gebauer, Fleish, Friedli. 2005.
Overcoming the Service Paradox in Manufacturing Companies,
European Management Journal
Investeringen in dienstverlening
Winstgevendheid
Bron: CBS

16. 16
Servitization stabiliseert banendaling
Andere competenties nodig
De vraag is wel of de technisch werknemers van nu, over voldoende kennis en vaardigheden beschikken om straks
servicegericht werk bij klanten te doen. Waarschijnlijk moeten er nieuwe, toegesneden opleidingen en trainingen
worden ontwikkeld; een belangrijke investering om de goede collega’s in de industrie binnenboord te houden.
Bovendien gaat het bij service niet langer om de technische handelingen zelf (‘hard skills’), maar veel meer om
het klantcontact (‘soft skills’). In het populaire managementboek ‘The Second Machine Age’ zijn Brynjolfsson en
McAfee (2014) optimistisch: ‘...technological progress will cause workers to lose their jobs, but the fundamentally
creative nature of capitalism creates other, usually better, opportunities for them...’.
Servitization stabiliseert de banendaling
Hoewel bijscholing van technisch medewerkers belangrijk is, lost het de grote schaarste aan technisch talent
niet op. Er zullen dan ook werknemers omgeschoold moeten worden. In de jaarlijkse Talent Shortage Survey
van ManpowerGroup (oktober 2016) geeft maar liefst 17 procent van de Nederlandse werkgevers aan dat zij
hun vacatures maar lastig ingevuld krijgen; in 2015 was dit nog 14 procent. Met stip op nummer één: technici.
Er is niet alleen gebrek aan productiemedewerkers, maar ook steeds meer aan onderhoudsmonteurs.
Servitization creëert banen binnen maakbedrijven, maar ook industriële dienstverleners zullen inspringen op
het potentieel. Doordat een deel van de huidige industriewerknemers de competenties of ambities mist om in
een servicegerichte baan te beginnen, zal servitization per saldo een shift op de arbeidsmarkt veroorzaken. Dat
er werk bij komt door nieuwe diensten en reshoring lijkt zeker, maar het is lastig om precieze aantallen banen te
noemen. Toch is de verwachting dat servitization het aantal banen en werkzame personen in de industrie de
komende jaren helpt stabiliseren.

17. Conclusies
Het is tijd voor servitization
Servitization is het proces waarbij dienstverlening een steeds grotere rol krijgt in het businessmodel van maakbedrijven.
Hoewel de term al sinds de jaren 80 bestaat, is hij voor maakbedrijven relevanter dan ooit. Servitization biedt onder-
scheidend vermogen in een markt van commoditization, en beantwoordt aan de steeds verdergaande eisen van
afnemers. Bovendien kunnen mkb’ers hun servicepropositie nu beter en goedkoper uitbouwen dan ooit, dankzij
razendsnelle ontwikkelingen op het gebied van software, sensortechnologie en het Industrial Internet of Things (IIoT).
Toch draait het niet alleen om technologie: een cultuuromslag van ‘producten’ naar ‘diensten’ is complex en vereist
grote wendbaarheid. Op dit vlak heeft het mkb een streep voor op de grote multinationals.
Grote kans op extra winst
Het belangrijkste argument om aan servitization te beginnen, is de belofte van een pot met goud. Door naast hun
maakactiviteiten een brede mix van diensten aan te bieden, veranderen oem’ers service van een kostenpost in een
kans om de klant beter te bedienen. En dat heeft voordelen:
Extra omzet uit dienstverlening en toegenomen productverkopen;
Hogere winst doordat de marges op diensten hoger zijn dan op producten;
Hogere groei doordat de verkoop van diensten gemiddeld sneller groeit dan van productverkopen;
Stabiliteit in omzet doordat diensten minder gevoelig zijn voor economische schommelingen.
De overgang naar meer dienstverlening is een reis
Servitization is een reis, waarbij meerdere bestemmingen mogelijk zijn. De vier reisdoelen in dit rapport staan gelijk aan
vier bedrijfsmodellen, die variëren van een pure productfabrikant tot een bedrijf dat alleen nog oplossingen levert:
1. Product manufacturer
2. Value added manufacturer
3. Full service provider
4. Integrated solutions provider
17

18. 18
Conclusies
Elk bedrijfsmodel heeft zijn eigen dienstenpropositie, die correspondeert met de mate waarin het bedrijfsmodel om
services draait. De eerste twee bedrijfsmodellen zijn op dit moment veel te vinden bij het mkb. Kijk je verder in de
toekomst, dan lonkt het potentieel van model 3 en 4, waarin concepten als pay-per-use en Product-as-a-Service
een belangrijke rol krijgen. Transformatie naar een integrated solutions provider kan interessant zijn, maar is voor
de meeste (mkb) bedrijven niet haalbaar; verdieping is dan een betere keuze.
Starten met groeien in dienstverlening
Om te beginnen loont het om de eigen installed base goed in kaart te brengen en hier een servicepropositie voor
te ontwikkelen. Dit levert direct meer omzet uit bestaande klanten op en trekt bovendien nieuwe klanten aan. De
volgende stap is om de dienstverlening verder uit te bouwen. Hierbij vergroten technologische ontwikkelingen op
het gebied van remote monitoring en predictive maintenance de mogelijkheden om service te verlenen aanzienlijk.
Servitization stabiliseert banenkrimp
Al in 2013 concludeerden onderzoekers Frey en Osborne dat 47 procent van de bestaande banen een hoog risico
loopt om geautomatiseerd te worden – en dus te verdwijnen. Data van het CBS ondersteunt deze onheilstijding:
de afgelopen vijftien jaar daalde ook in Nederland het aantal banen in de industrie. ABN AMRO denkt dat servitization
tegenwicht kan bieden. Op dit moment onderhouden veel buitenlandse afnemers hun machines nog zelf, of ze
huren hier een lokaal onderhoudsbedrijf voor in. Dankzij automatisering en nieuwe technologieën als predictive
maintenance en remote monitoring, kunnen Nederlandse oem’ers deze onderhoudsdiensten straks ‘terughalen’.
Daarbij komt dat services als onderhoud, revisie bij de klant, trainingen en advies moeilijk te automatiseren zijn.
Robots en machines kunnen deze taken niet van ons overnemen; we zullen er altijd mensen met specialistische
vakkennis voor nodig hebben. We komen nu al onderhoudsmonteurs tekort. Als oplossing voor dit probleem
moeten maakbedrijven hun eigen technisch personeel om- en bijscholen, zodat ze het volle potentieel van servitization
kunnen benutten. Procesautomatisering zal het aantal banen in de industrie inderdaad verder doen dalen, maar
banencreatie door servitization kan deze krimp de komende jaren stabiliseren.

19. Colofon
Dit is een uitgave van ABN AMRO. Het rapport is geschreven door ABN AMRO Sector Advisory Sustainability en
Praetimus.
Commercieel contact
David Kemps
Sector banker Industrie, 06 - 30 33 20 43 of david.kemps@nl.abnamro.com
Auteurs
Frank Marks, Praetimus
Roderick Vos en David Kemps, ABN AMRO
Praetimus,The Value Engineers
Praetimus is een adviesbureau gericht op ondernemingen actief in industrie, handel en dienstverlening. Met ieder
meer dan 25 jaar ervaring hebben de adviseurs van Praetimus een focus op gestructureerde waardecreatie voor hun
klanten. Het bureau is gespecialiseerd in inventization (het ontwikkelen van nieuwe business modellen), servitization
(het ontwikkelen van de service business), en productization (het optimaliseren van de operatie).Tot de klanten behoren
toonaangevende industriële en dienstverlenende bedrijven, zoals ASML, Hertel, Marel, Océ, Philips, RH Marine
Group en Ziggo.
Informatie of contact: praetimus.com, frank.marks@praetimus.com of 06 - 82 00 86 10
Redactiebureau
Tekstwerf
Illustraties en opmaak
Kollerie Rek lame-advies Promoties
Infographic
House of Content
Fotoverantwoording
Shutterstock
Distributie
insights.abnamro.nl/
19
Colofon
The Value Engineers
Praetimus

20. Disclaimer
De in deze publicatie neergelegde opvattingen zijn gebaseerd op door ABN AMRO betrouwbaar geachte gegevens
en informatie, die op zorgvuldige wijze in onze analyses en prognoses zijn verwerkt. Noch ABN AMRO, noch
functionarissen van de bank kunnen aansprakelijk worden gesteld voor in deze publicatie eventueel aanwezige
onjuistheden. De weergegeven opvattingen en prognoses houden niet meer in dan onze eigen visie en kunnen
zonder nadere aankondiging worden gewijzigd.
©
ABN AMRO, oktober 2016
Deze publicatie is alleen bedoeld voor eigen gebruik. Het gebruik van tekstdelen en/of cijfers is toegestaan mits
de bron duidelijk wordt vermeld. Verveelvoudiging en/of openbaarmaking van deze publicatie is niet toegestaan,
behalve indien hiervoor schriftelijke toestemming is verkregen van ABN AMRO. Teksten zijn afgesloten op
25 oktober 2016.
abnamro.nl