Sempre più spesso i comunicatori tecnici manifestano l’esigenza di condividere all’interno dell’azienda non solo documentazione tecnica e di prodotto, ma anche moduli di contenuti standardizzati, tradotti e validati, utilizzabili da altre funzioni aziendali (marketing, vendite, formazione, assistenza, amministrazione, ecc.) nell’ambito dei loro processi redazione e produzione di output. Il libro “Digital Enterprise” (Albeggiani G., Galimberti C., Lamarque A., Todisco S., Zucca C., Digital Enterprise. Innovare e gestire le organizzazioni 2.0, Hoepli, Milano, 2015) mostra come utilizzare piattaforme “social network like” per agevolare la creazione di relazioni, la condivisione di risorse e la collaborazione trasversale fra le persone all’interno di singole aziende, gruppi e reti di aziende – un tema interessante anche per chi si occupa di comunicazione tecnica!

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Tel.: +39 045 6152381
Web: www.keanet.it | E-mail: info@keanet.it
Dalle Intranet agli Enterprise Social
Network: come cambia la comunicazione
in azienda
Sempre più spesso i comunicatori tecnici manifestano l’esigenza di condividere
all’interno dell’azienda non solo documentazione tecnica e di prodotto, ma anche
moduli di contenuti standardizzati, tradotti e validati, utilizzabili da altre funzioni
aziendali (marketing, vendite, formazione, assistenza, amministrazione, ecc.)
nell’ambito dei loro processi redazione e produzione di output.
Il libro “Digital Enterprise” (Albeggiani G., Galimberti C., Lamarque A., Todisco S.,
Zucca C., Digital Enterprise. Innovare e gestire le organizzazioni 2.0, Hoepli, Milano,
2015) mostra come utilizzare piattaforme “social network like” per agevolare la
creazione di relazioni, la condivisione di risorse e la collaborazione trasversale fra
le persone all’interno di singole aziende, gruppi e reti di aziende – un tema
interessante anche per chi si occupa di comunicazione tecnica!
Il primo ambito di utilizzo dei social network è privato. Le persone hanno iniziato a utilizzare i social
network nel tempo libero. Apprezzandone le caratteristiche, di propria iniziativa hanno poi esteso il loro
uso alla sfera lavorativa, al fine di risolvere tipici problemi di comunicazione, per esempio: coordinare
gruppi di lavoro, condividere fotografie utili in fase di installazione e manutenzione di una macchina, ecc.
Solo in seconda battuta le aziende hanno iniziato a istituzionalizzare l’uso interno dei social network,
ovvero a creare piattaforme intranet / extranet “social network like”, in grado di:
• Rispondere agli obiettivi aziendali: ottimizzazione di processi esistenti o attivazione di nuovi modelli di
business
• Supportare nuovi modelli organizzativi reticolari, basati sulla creazione di relazioni, la condivisione di
risorse e la collaborazione trasversale fra le persone
• Integrare in un’unica piattaforma vari strumenti “social”
• Risolvere le problematiche legate alla sicurezza
• Promuovere la crescita di nuovi ruoli.
La tecnologia non funge da volano, ma da facilitatore. Il segreto del successo di un enterprise social
network sta anzitutto nel fatto di rispondere a una spinta dal basso, cioè di risolvere problemi percepiti
come reali da parte degli utenti. Definire un obiettivo è fondamentale, ma altrettanto importante che il
management supporti attivamente il progetto, favorendo la nascita e il perdurare di una cultura aziendale
basata sul coinvolgimento dei collaboratori, sulla delega responsabile e sui “comportamenti di reciprocità”,
che stanno alla base dell’uso dei social network.
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Importante è notare che il modello organizzativo che sta alla base degli enterprise social network non è né
verticale, né orizzontale, ma reticolare. Coinvolgimento e conversazione ne sono elementi costitutivi. Il
coinvolgimento presuppone senso di appartenenza, riconoscimento di obiettivi comuni, delega e senso di
responsabilità. Non c’è conversazione senza coinvolgimento: mentre informazione e comunicazione, a
causa della loro tendenziale monodirezionalità, rischiano di creare interpretazioni in contrasto con l’intento
iniziale, la conversazione è la negoziazione di un senso condiviso: interazione e dialogo, bidirezionali,
perseguono l’obiettivo della reciproca comprensione e della produzione comune di senso.
Nel caso delle applicazioni “social” il confine fra interno ed esterno dell’azienda può rivelarsi labile: il
successo di un progetto di enterprise social network può essere il primo passo verso l’utilizzo di questi tipi
di strumenti anche con partner commerciali, clienti e fornitori, inaugurando un nuovo stile di
comunicazione fra l’azienda e i suoi interlocutori. Viceversa, anche la consuetudine a usare questo tipo di
strumenti con i propri interlocutori esterni può incentivare la nascita di un progetto di enterprise social
network.
Dai casi studio citati in “Digital Enterprise” emergono alcuni spunti interessanti:
• Fondamentale per la buona riuscita del progetto è:
• Individuare con precisione i processi aziendali da ottimizzare (caso studio Deloitte)
• Assicurarsi il supporto attivo da parte del management (Regione Lombardia)
• L’enterprise social network implica una forma di organizzazione reticolare (Regione Lombardia)
• Alcuni campi di applicazione:
• Management: condivisione tempestiva e trasparente delle informazioni aziendali con l’obiettivo di
migliorare la conoscenza dell’organizzazione e della sua cultura (TheNest del Gruppo Nestlé in Italia)
• Ricerca e Sviluppo: produzione di innovazione grazie allo scambio e alla discussione di idee
(Amplifon, Deloitte)
• Project Management: gestione dei progetti (assegnazione di compiti; scadenze; documenti,
contenuti, interazione fra i componenti del team) (4ward, Amplifon)
• Marketing: condivisione di documentazione, scambio di informazioni, problem solving condiviso,
supporto al processo decisionale fra circa 100 persone residenti in 22 nazioni diverse (Amplifon)
• Vendite: archivio centralizzato di documentazione tecnica e commerciale (4ward)
• Risorse umane: passaparola interno in fase di ricerca del personale; formazione dei neo-assunti, in
particolare per quanto riguarda le più comuni procedure aziendali (4ward)
• Information Technology: gestione di ticket per le richieste di assistenza tecnica interna (4ward)
• Alcuni benefici raggiunti:
• Circolazione di documenti, contenuti e conoscenze trasversale a funzioni aziendali e uffici,
superando così la logica dei silos informativi a compartimenti stagni (Regione Lombardia, Assemblea
Legislativa della Regione Emilia-Romagna, 4ward, Amplifon, Chatter del Gruppo Nestlé in Italia)
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• Evoluzione delle piattaforme da “archivio centralizzato” per la conservazione dei documenti e
contenuti a luogo di lavoro collaborativo (Regione Lombardia, Assemblea Legislativa della Regione
Emilia-Romagna, 4ward, Amplifon, Chatter del Gruppo Nestlé in Italia)
• Risparmio di tempo nel cercare le informazioni (Regione Lombardia, Assemblea Legislativa della
Regione Emilia-Romagna, Amplifon, Chatter del Gruppo Nestlé in Italia)
• Snellimento del lavoro, anche grazie a una comunicazione più rapida e fluida e meno formale
(Regione Lombardia, Assemblea Legislativa della Regione Emilia-Romagna, Amplifon, Chatter del
Gruppo Nestlé in Italia)
• Accesso anche dall’esterno e tramite mobile (4ward)
• Redazione collaborativa di documenti condivisi (Amplifon)
• Fine della gestione in locale (cioè sul PC del singolo utente) di documenti duplicati (Assemblea
Legislativa della Regione Emilia-Romagna)
• L’implementazione di enterprise social network porta alla nascita di nuovi ruoli, come quello del
Community Manager, che rileva i bisogni degli utenti e sviluppa la piattaforma in modo tale da
supportarli (4ward)
• Per far evolvere correttamente la piattaforma è necessario misurare e analizzare gli indicatori di
performance. Per quanto non siano ancora stati codificati indicatori standard, può trattarsi di indicatori
quantitativi (per esempio: numero di persone attive, numero di visualizzazioni, di Like, di condivisioni) e
qualitativi (numero di risposte date, giudizio di utilità dato alle risposte) (Amplifon).
Per maggiori informazioni, chiamateci allo 045 6152381 oppure scriveteci a info@keanet.it!
Autore: Petra Dal Santo (dalsanto@keanet.it)
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