O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.
Biti velik stvar je odluke, ne slučaja
Dr. Joseph M. Juran (1904 – 2008) svjetski je poznat kao jedan od velikih gurua kva...
Pitanje: No, ako se pogriješi u marketinškoj koncepciji i razvoju proizvoda, nije li kasnije nemoguće
ispraviti te skupe p...
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Biti velik stvar je odluke, ne slučaja - razgovor s J. DeFeom

217 visualizações

Publicada em

Razgovor vođen s CEO Juran Instituta, g. J. DeFeom na temu upravljanja i primjene kvalitete u praksi.

  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Biti velik stvar je odluke, ne slučaja - razgovor s J. DeFeom

  1. 1. Biti velik stvar je odluke, ne slučaja Dr. Joseph M. Juran (1904 – 2008) svjetski je poznat kao jedan od velikih gurua kvalitete. Dr. Juran bio je jedan od stručnjaka koji su, na poziv generala MacArthura, pomogli u izgradnji poslijeratnog Japana (baš kao i W. Edwards Deming). Objavio je 20 knjiga, prevedenih na 17 jezika, te stotine članaka. Najpoznatija knjiga, „Juranov priručnik kvalitete“, objavljen je 1954. i do sada je doživjela šest izdanja. Malo tko u poslovnom svijetu ne zna za Paretov princip. A upravo je dr. Juran pravilo 80/20 nazvao po legendarnom talijanskom ekonomisti i filozofu, Vilfredu Paretu. Dr. Juran imao je 75 godina kada je osnovao ugledni Institut Juran kojem je bio na čelu do smrti u 103 godini. Svrha Instituta je, kako je to vidio dr. Juran, da se poboljša kvalitetu društva, a ne da se ostvari profit. Joseph A. De Feo, koji je dugi niz godina radio uz bok dr. Jurana, a danas je čelni čovjek Instituta, nastavlja poslovanje na Juranovim temeljima. Priznati je i traženi trener i konzultant u području poslovne izvrsnosti. Svojim znanjem i iskustvom menadžment usmjerava na razumijevanje ključnih čimbenike sveobuhvatne promjene, praktičnu primjenu upravljačkih principa Lean i Six Sigma, strateško planiranje kvalitete i poboljšanje poslovnih procesa. Zajedno sa svojim timom pomaže kompanijama da putem poboljšanja kvalitete, te promjena u ponašanju zaposlenika povećaju prodaju i zadovoljstvo kupaca i smanje troškove. Neki od njegovih klijenata su Unilever, P&G i Bimbo pekare. Farmaceutske i naftne kompanije također su klijenti Instituta, kao i brojne uslužne, zdravstvene i državne organizacije. G. De Feo ljubazno je pristao na kratak razgovor neposredno prije no što je napustio 12. konferenciju o kvaliteti HDK koja je održana prošli tjedan na Brijunima. Pitanje: Kako se tvrtka može najbolje pripremiti za izazove s kojima se danas susreće? Odgovor: Najvažnije je da se tvrtka pripremi na vrijeme za promjene s kojima će se morati suočiti. Planirati se mora dugoročno. Sve velike kompanije velike su zato što su preduhitrile negativne promjene, spremno su ih dočekale („great by choice ... ). Nisu čekale da ih okolnosti prisile na promjene (tada je već kasno), već su se mijenjale jer su njihove poslovne procjene ukazivale da je promjena neophodna. Najvažnije je biti brz u svim područjima poslovanja. Dakle, cilj nije postati bolji, već brži. Pitanje: Koliko je upravljanje kvalitetom važno za ukupno poslovanje organizacije i zašto? Odgovor: Dr. Juran je vjerovao da je ovo stoljeće kvalitete, dok je prošlo stoljeće bilo stoljeće proizvodnosti. Konzumerizam je danas jači nego ikada. Kupca nalazi samo kvalitetan proizvod. Kompanije koje proizvode prehrambene proizvode sasvim krivo poistovjećuju sigurnost hrane s kvalitetom. Za kupca je kvalitetan proizvod onaj koji mu daje vrijednost za novac, tj. onaj koji njemu treba i koji on želi. Zdravstvena ispravnost i sigurnost se podrazumijevaju i ne predstavljaju značajnu konkurentsku prednost. Kupac kupuje predodžbu kvalitete, a ne ono što kompanija smatra kvalitetom. Menadžer kvalitete stoga je, u svakoj organizaciji, glas kupca, baš kao što je financijski direktor glas dioničara. Organizacija se mora služiti nekima od najvažnijih alata kvalitete kao što su QFD, VoC i EFMA kako bi znala što kupac doista treba i želi. Menadžer kvalitete mora biti osoba koja će se htjeti i znati suprotstaviti zahtjevima financijaša u pogledu rezanja troškova koji zadiru u kvalitetu i pogoršavaju odnose s kupcima. Pitanje: Kupac i njegove želje i potrebe središnja su točka kvalitete. Kakve proizvode ili usluge ponuditi kupcima? Odgovor: Moramo, na osnovu stalne povratne komunikacije s kupcima, znati što oni žele i trebaju. Svaki proizvod mora biti rješenje nekog njihovog problema, a ne obična inovacija. Često je put od ideje do tržišta nepotrebno dug. Proizvod može biti bolji, ali stiže prekasno. Sagledavanje istraživačko – razvojnog procesa na sasvim drukčiji način može ga unaprijediti i ubrzati. Da li je zaista potrebno pet potpisa na odobrenju za proizvod? Često je vrlo važno s nečime biti prvi na tržištu.
  2. 2. Pitanje: No, ako se pogriješi u marketinškoj koncepciji i razvoju proizvoda, nije li kasnije nemoguće ispraviti te skupe pogreške? Odgovor: Pogreške se događaju. Štoviše, pogrešaka se ne smijemo bojati i ne smijemo ih kažnjavati. Japanci su veliki upravo zato što dozvoljavaju pogreške i uče na njima. Ako tvrtka želi biti okretna, brza, nema vremena provoditi dugotrajna i skupa istraživanja, već mora promptno reagirati na zahtjeve kupaca. Pri tome se dogode greške, no veća je greška gubiti vrijeme na razvoj odličnog proizvoda. Pitanje: Spomenuli ste neke od alata kvalitete bez kojih nije moguće unaprijediti poslovne procese. Što još osigurava efikasnije poslovanje? Odgovor: Svakako je to Lean (vitak), poznat kao Toyotin proizvodni sistem i „lean“ proizvodnja, zatim Six Sigma, poboljšanje ključnih procesa i inovacija procesa. Većina omogućava brza i vidljiva poboljšanja poslovanja i smanjenja troškova. Pitanje: Rezanje svih vrsta troškova zahtjev je današnjih prilika. Koji su, po Vašem mišljenju, najefikasniji načini smanjenja troškova? Odgovor: Vodstvo svake tvrtke mora promijeniti svoj pogled na rezanje troškova. Naime, treba dobro razlučiti što je trošak, a što otpad (posljedica lošeg upravljanja, proizvodnje, prodaje .... ). Uklone li se ove loše posljedice, troškovi poslovanja sigurno će pasti. Dakle, prvo je potrebno pronaći i analizirati sve ono što u organizaciji proizvodi nepotrebne troškove. Nakon toga, preurediti i poboljšati procese, kako poslovne, tako i proizvodne. Pitanje: Bavite se promjenom i svime što ona znači za zaposlenike. Kako zaposlenike privoljeti na promjene i kako ih motivirati? Odgovor: Najvažnija je komunikacija, jasna poruka koji je cilj promjene. Vodstvo tvrtke previše naglašava s čime se zaposlenici moraju suočiti. To zna biti zastrašujuće i demotivirajuće. Umjesto toga, vodstvo mora jasno ukazati kakvi će biti rezultati promjene. Kad kada je potrebno izaći s obje mogućnosti: lošom, ako se ne mijenjamo i dobrom, ako se mijenjamo. Pomalo katastrofičan scenarij nije na odmet, on je dobar motivator. U svojem Institutu prije godinu dana izložio sam dvije mogućnosti: možemo zadržati dosadašnje plaće, bonuse, dodatke za zdravstveno i penziono osiguranje, ali jedan dio suradnika morat će otići; također možemo smanjiti plaće i zadržati samo dodatak za zdravstveno, bez bonusa i dodatka za penziono, ali svi ostajemo raditi. Moji kolege odlučili su se za ovu drugu varijantu i prihvatili promjenu bez puno negativnih osjećaja. Razgovor vodila Katarina Gaži –Pavelić, EOQ Quality systems Manager & Auditor

×