Razgovor vođen s CEO Juran Instituta, g. J. DeFeom na temu upravljanja i primjene kvalitete u praksi.

1. Biti velik stvar je odluke, ne slučaja
Dr. Joseph M. Juran (1904 – 2008) svjetski je poznat kao jedan od velikih gurua kvalitete. Dr. Juran
bio je jedan od stručnjaka koji su, na poziv generala MacArthura, pomogli u izgradnji poslijeratnog
Japana (baš kao i W. Edwards Deming). Objavio je 20 knjiga, prevedenih na 17 jezika, te stotine
članaka. Najpoznatija knjiga, „Juranov priručnik kvalitete“, objavljen je 1954. i do sada je doživjela šest
izdanja. Malo tko u poslovnom svijetu ne zna za Paretov princip. A upravo je dr. Juran pravilo 80/20
nazvao po legendarnom talijanskom ekonomisti i filozofu, Vilfredu Paretu. Dr. Juran imao je 75 godina
kada je osnovao ugledni Institut Juran kojem je bio na čelu do smrti u 103 godini. Svrha Instituta je,
kako je to vidio dr. Juran, da se poboljša kvalitetu društva, a ne da se ostvari profit.
Joseph A. De Feo, koji je dugi niz godina radio uz bok dr. Jurana, a danas je čelni čovjek Instituta,
nastavlja poslovanje na Juranovim temeljima. Priznati je i traženi trener i konzultant u području
poslovne izvrsnosti. Svojim znanjem i iskustvom menadžment usmjerava na razumijevanje ključnih
čimbenike sveobuhvatne promjene, praktičnu primjenu upravljačkih principa Lean i Six Sigma,
strateško planiranje kvalitete i poboljšanje poslovnih procesa. Zajedno sa svojim timom pomaže
kompanijama da putem poboljšanja kvalitete, te promjena u ponašanju zaposlenika povećaju prodaju i
zadovoljstvo kupaca i smanje troškove. Neki od njegovih klijenata su Unilever, P&G i Bimbo pekare.
Farmaceutske i naftne kompanije također su klijenti Instituta, kao i brojne uslužne, zdravstvene i
državne organizacije.
G. De Feo ljubazno je pristao na kratak razgovor neposredno prije no što je napustio 12.
konferenciju o kvaliteti HDK koja je održana prošli tjedan na Brijunima.
Pitanje: Kako se tvrtka može najbolje pripremiti za izazove s kojima se danas susreće?
Odgovor: Najvažnije je da se tvrtka pripremi na vrijeme za promjene s kojima će se morati suočiti.
Planirati se mora dugoročno. Sve velike kompanije velike su zato što su preduhitrile negativne
promjene, spremno su ih dočekale („great by choice ... ). Nisu čekale da ih okolnosti prisile na
promjene (tada je već kasno), već su se mijenjale jer su njihove poslovne procjene ukazivale da je
promjena neophodna. Najvažnije je biti brz u svim područjima poslovanja. Dakle, cilj nije postati bolji,
već brži.
Pitanje: Koliko je upravljanje kvalitetom važno za ukupno poslovanje organizacije i zašto?
Odgovor: Dr. Juran je vjerovao da je ovo stoljeće kvalitete, dok je prošlo stoljeće bilo stoljeće
proizvodnosti. Konzumerizam je danas jači nego ikada. Kupca nalazi samo kvalitetan proizvod.
Kompanije koje proizvode prehrambene proizvode sasvim krivo poistovjećuju sigurnost hrane s
kvalitetom. Za kupca je kvalitetan proizvod onaj koji mu daje vrijednost za novac, tj. onaj koji njemu
treba i koji on želi. Zdravstvena ispravnost i sigurnost se podrazumijevaju i ne predstavljaju značajnu
konkurentsku prednost. Kupac kupuje predodžbu kvalitete, a ne ono što kompanija smatra
kvalitetom. Menadžer kvalitete stoga je, u svakoj organizaciji, glas kupca, baš kao što je financijski
direktor glas dioničara. Organizacija se mora služiti nekima od najvažnijih alata kvalitete kao što su
QFD, VoC i EFMA kako bi znala što kupac doista treba i želi. Menadžer kvalitete mora biti osoba
koja će se htjeti i znati suprotstaviti zahtjevima financijaša u pogledu rezanja troškova koji zadiru u
kvalitetu i pogoršavaju odnose s kupcima.
Pitanje: Kupac i njegove želje i potrebe središnja su točka kvalitete. Kakve proizvode ili usluge
ponuditi kupcima?
Odgovor: Moramo, na osnovu stalne povratne komunikacije s kupcima, znati što oni žele i trebaju.
Svaki proizvod mora biti rješenje nekog njihovog problema, a ne obična inovacija. Često je put od
ideje do tržišta nepotrebno dug. Proizvod može biti bolji, ali stiže prekasno. Sagledavanje istraživačko
– razvojnog procesa na sasvim drukčiji način može ga unaprijediti i ubrzati. Da li je zaista potrebno
pet potpisa na odobrenju za proizvod? Često je vrlo važno s nečime biti prvi na tržištu.

2. Pitanje: No, ako se pogriješi u marketinškoj koncepciji i razvoju proizvoda, nije li kasnije nemoguće
ispraviti te skupe pogreške?
Odgovor: Pogreške se događaju. Štoviše, pogrešaka se ne smijemo bojati i ne smijemo ih kažnjavati.
Japanci su veliki upravo zato što dozvoljavaju pogreške i uče na njima. Ako tvrtka želi biti okretna,
brza, nema vremena provoditi dugotrajna i skupa istraživanja, već mora promptno reagirati na
zahtjeve kupaca. Pri tome se dogode greške, no veća je greška gubiti vrijeme na razvoj odličnog
proizvoda.
Pitanje: Spomenuli ste neke od alata kvalitete bez kojih nije moguće unaprijediti poslovne procese.
Što još osigurava efikasnije poslovanje?
Odgovor: Svakako je to Lean (vitak), poznat kao Toyotin proizvodni sistem i „lean“ proizvodnja,
zatim Six Sigma, poboljšanje ključnih procesa i inovacija procesa. Većina omogućava brza i vidljiva
poboljšanja poslovanja i smanjenja troškova.
Pitanje: Rezanje svih vrsta troškova zahtjev je današnjih prilika. Koji su, po Vašem mišljenju,
najefikasniji načini smanjenja troškova?
Odgovor: Vodstvo svake tvrtke mora promijeniti svoj pogled na rezanje troškova. Naime, treba
dobro razlučiti što je trošak, a što otpad (posljedica lošeg upravljanja, proizvodnje, prodaje .... ).
Uklone li se ove loše posljedice, troškovi poslovanja sigurno će pasti. Dakle, prvo je potrebno
pronaći i analizirati sve ono što u organizaciji proizvodi nepotrebne troškove. Nakon toga, preurediti
i poboljšati procese, kako poslovne, tako i proizvodne.
Pitanje: Bavite se promjenom i svime što ona znači za zaposlenike. Kako zaposlenike privoljeti na
promjene i kako ih motivirati?
Odgovor: Najvažnija je komunikacija, jasna poruka koji je cilj promjene. Vodstvo tvrtke previše
naglašava s čime se zaposlenici moraju suočiti. To zna biti zastrašujuće i demotivirajuće. Umjesto
toga, vodstvo mora jasno ukazati kakvi će biti rezultati promjene. Kad kada je potrebno izaći s obje
mogućnosti: lošom, ako se ne mijenjamo i dobrom, ako se mijenjamo. Pomalo katastrofičan scenarij
nije na odmet, on je dobar motivator. U svojem Institutu prije godinu dana izložio sam dvije
mogućnosti: možemo zadržati dosadašnje plaće, bonuse, dodatke za zdravstveno i penziono
osiguranje, ali jedan dio suradnika morat će otići; također možemo smanjiti plaće i zadržati samo
dodatak za zdravstveno, bez bonusa i dodatka za penziono, ali svi ostajemo raditi. Moji kolege odlučili
su se za ovu drugu varijantu i prihvatili promjenu bez puno negativnih osjećaja.
Razgovor vodila Katarina Gaži –Pavelić, EOQ Quality systems Manager & Auditor