Makalah ini membahas konsep dasar kompensasi dan penilaian kinerja sebagai bagian penting dalam manajemen sumber daya manusia. Terdapat berbagai metode penilaian kinerja seperti rating scale, checklist, dan management by objective untuk menilai kinerja masa lalu atau masa depan karyawan. Kompensasi merupakan faktor penting untuk kepuasan karyawan dan perlu disesuaikan dengan pasar tenaga kerja dan jenis pekerjaan.

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Dosen Pengampu: Ade Fauzi, SE,.MM.
Nama : Kasiyah
NIM : 11150305
Kelas : 7D-MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2019

2. BAB I : Pertemuan 9
PENILAIAN PRESTASI KERJA
PENDAHULUAN
A. Latar belakang
Pada umumnya orang akan berkecimpung dalam manajemen sumberdaya manusia sependapat
bahwa penilaian prestasi kerja para pegawai merupakan bagian penting dari seluruh proses
pekerjaan pegawai yang bersangkutan. Pentingnya penilaian prestasi kerja yang rasional dan
diterapkan secara objektif terlihat paling sedikit dua kepentingan, yaitu kepentingan pegawai
yang bersangkutan sendiri dan kepentingan organisasi. Bagi para pegawai, penilaian tersebut
berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, keletihan, kekurangan
dan potensinya yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalur, rencana dan
pengembangan kariernya. Bagi organisasi, hasil penilaian prestasi kerja para pegawai sangat
penting arti dan perananya dalam pengambilan keputusan tentang berbagai hal, seperti
identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekrutmen, seleksi, program
pengenalan, penempatan, promosi, system imbalan dan berbagai aspek lain dari keseluruhan
proses manajemen sumberdaya manusia secara efektif. Setiap pemimpin perlu mengambil
keputusan dan keputusan itu akan semakin tepat apabila informasinya juga tepat. Salah satu cara
untuk mendapatkan informasi yang berkaitan dengan kemampuan karyawan dalam
melaksanakan pekerjaanya adalah penilaian prestasi. Tentu saja pelaksaan penilaian prestasi itu
sendiri harus benar agar informasi yang diperoleh juga benar. Untuk itu dalam bab ini akan
dibahas prinsip-prinsip yang dipergunakan dalam penilaian prestasi agar benar atau agar dapat
memberikan kepuasan bagi yang dinilai.
B. pengertian penilaian Prestasi kerja
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan ulang dan
evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat diartikan juga penilaian prestasi adalah
suatu analisa yang adil dan jujur tentang nlai karyawan bagi organisasi.
Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti dalam
menghasilkan sesuatu. Dalam sebuah penilaian prestasi kerja terdiri dari kegiatan-kegiatan yaitu
identifikasi, observasi, pengukuran, dan pengembangan hasil kerja karyawan dalam sebuah
organisasi. Bukan saja kuantitas kerja tetapi juga watak, kelakuan dan kualifikasi-kualifikasi
pribadi daari karyawan. Penilaian prestasi berupaya mengevaluasi prstasi (karyawan/pekerja)
untuk berbagai keperluan.
Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas penentuan unsur-
unsur yang akan diamati. Kegiatan ini dimulai dengan melakukan analisis pekerjaan agar dapat
mengenali unsur-unsur yang akan dinilai dan dapat mengembangkan skala penilaian.
Selanjutnya dilanjutkan dengan observasi. Dengan dilakukan observasi berarti ada pengamatan
secara seksama dan periodic. Semua unsur yang dinilai harus diamati secara seksama agar dapat
dibuat penilaian yang wajar dan tepat. Denagn kata lain, observasi yang jarang dilakukan dan
observasi yang tidak berkaitan dengan prestasi kerja dapat menghasilkan hasil penilaian sesaat
dan tidak akurat.

3. Dalam pengukuran, para penilai akan memberikan penilaian terhadap tingkat prestasi karyawan
yang didasarkan pada hasil pengamatannya pada tahap observasi. Selanjutnya, proses penilaian
prestasi belum berakhir pada saat nilai dapat ditetapkan, melainkan masih perlu dilanjutkan
dengan melakukan pengembangan apabila ternyata ada perbedaan antara apa yang diharapkan
oleh pimpinan dengan hsil kerja karyawan. Suatu ancaman yang obyektif, sistematis dan
menyeluruh kepada penilaian prestasi dapat menjadi suatu alat yang berguna bagi perusahaan.
Bukan saja menjadi suatu alat untuk memberikan bimbingan kepada manajemen dalam
menseleksi karyawan untuk kenaikan pagkat atau gaji tetapi juga dipakai suatu alat pelatihan dan
bimbingan guna membantu para karyawan pada segala jenjang dari organissi untuk
meningkatkan prestasinya, dan untuk perencanaan karyawan jangka panjang.
C. Kegunaan penilaian Prestasi kerja
Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan
umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Oleh karena itu kegunaan
penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:
1. Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen
personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.
2. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalammenentukan kenaikan
upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3. Keputusan-Keputusan Penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau
antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi
yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus di kembangkan.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karier
Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karier
tertentu yang harus diteliti
6. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing
departemen personalia
7. Ketidak-akuratan Informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi
analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain sistem
informasi manajemen personalia. Akibatnya keputusan-keputusan yang diambil menjadi tidak
tepat.
8. Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan.
Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan Kerja yang Adil

4. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan
internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-Tantangan Eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan kerja seperti
keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian
prestasi, departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.(T. Hani
Handoko,1987:135-136)
D. Metode penilaian Prestasi kerja
Dalam menilai kinerja seorang karyawan, hendaknya berorientasi pada objektivitas jika
tidak maka hasil dari penilaian bias saja menimbulkan masalah dalam perusahaan. Untuk
mengatasinya maka dibutuhkan metode yang efektif dan efisien. Berikut ini adalah metode
penilaian yang dikemukakan Rivai (2006:309):
1. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu.
Melalui metode ini manajer menilai dengan mengunakan data masa lalu untuk
menentukan seberapa besar produktifitas seorang karyawan. Teknik-teknik penilaian
ini terdiri dari :
a. Rating scale (skala penilaian).
Tenik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana atasan langsung
memberikan penilaian kepada karyawan dengan menggunakan skala yang
biasanya berupa angka atau huruf.
b. Checklist.
Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk mengurangi
beban penilai karena tinggal memilih kalimat pernyataan yang menggambarkan
karakteristik dan prestasi kerja karyawan. Pembobotan dilakukan pada item agar
hasil penilaian dapat dikuantifikasikan.
c. Metode peristiwa kritis.
Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai
mengenai perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat buruk sekalipun dalam
kaitannya dengan pelaksanaan kerjanya.

5. d. Metode peninjauan lapangan.
Metode ini dilakukan dengan cara turun langsung ke lapangan untuk
mengevaluasi kinerja karyawan secara langsung.
e. Tes dan observasi
Pada metode ini karyawan akan diberikan pertanyaan tertulis untuk mengukur
seberapa kemampuan dan pengetahuannya.
f. Metode evaluasi kelompok.
Terdiri dari tiga metode. Pertama, metode ranking, yaitu penilaian dilakukan
dengan membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya
untuk menentukan siapa yang paling baik kinerjanya. Kedua, Grading atau forced
distribution. Pada metode ini, penilaian dilakukan dengan memisahkan karyawan
ke dalam klasifikasi yang berbeda, dimana setiap klasifikasinya memiliki proporsi
tertentu. Ketiga, Point allocation method, dimana penilai diberikan sejumlah nilai
total untuk dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok.
2. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa depan.
Metode penilaian prestasi kerja berorientasi masa depan memusatkan prestasi pada masa
yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan dan penetapan sasaran kerja yang
sesuai dengan jabatan karyawan. Metode ini terdiri dari :
a. Penilaian diri.
Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri. Apabila
karyawan menilai dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga
upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.
b. Penilaian psikologis.
Dalam metode ini biasanya perusahaan bekerja sama dengan psikolog.
Pendekatan emosional biasanya paling banyak digunakan.
c. Teknik pusat penilaian.
Metode ini dilakukan jika perusahaan memiliki tim penilai khusus untuk
mengidentifikasi kemampuan manajemen di masa depan. Penilaian ini bisa meliputi
wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok simulasi, dan sebagainya
untuk mengevaluasi potensi karyawan diwaktu yang akan datang.

6. d. Pendekatan management by objective.
Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan tujuan-
tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Kemudian
dengan menggunakan sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja dilakukan secara
bersama pula. Menurut Rivai (2006), manajemen berdasarkan Management By
Objective (MBO) adalah suatu bentuk penilaian dimana karyawan dan penyelia
bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja
diwaktu yang akan datang. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan hasil.
KESIMPULAN
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan
peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat diartikan juga
penilaian prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang nlai karyawan bagi
organisasi. Suatu ancangan yang obyektif, sistematis dan menyeluruh kepada penilaian
prestasi dapat menjadi suatu alat yang berguna bagi perusahaan. Ia bukan saja menjadi suatu
alat untuk memberikan bimbingan kepada manajemen dalam menseleksi karyawan untuk
kenaikan pangkat atau gaji tetapi juga dipakai suatu alat pelatihan dan bimbingan guna
membantu para karyawan pada segala jenjang dari organissi untuk meningkatkan
prestasinya, dan untuk perencanaan karyawan berjangkauan panjang. penilaian prestasi
dilakukan untuk memperoleh informasi yang berguna dalam pengambilan keputusan yang
berkaitan dengan kegiatam manager sumber daya manusia (SDM) yang lain seperti
perencanaan SDM , penarikan dan seleksi , pengembangan SDM, perencanaan dan
pengembangan karir , program-program kompensasi, promosi, demosi, pensiun, dan
pemecatan. Metode yang paling luas dipakai untuk mengukur (validitas/kelayakan untuk
dipercayai) mengenai metode penilaian adalah membandingkan pengharkatan yang paling
akhir dengan pengharkatan-pengharkatan terdahulu. Menafsirkan penilaian prestasi
merupakan langkah penting yang terakhir. Walaupun sulit, tetapi diperlukan kehati-hatian
dalam menafsirkan penilalian.

7. DAFTAR PUSTAKA
Panggabean, Mutiara S, 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia, Ghalia Indonesia,
Jakarta
Tahi, Handoko., 1987, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:
BPFE
Hasibuan, Malayu S.P. 2012 Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi
Aksara.
Martoyo, Susilo. 2000 Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE-
Yogyakarta.
Rachmawati, Ike Kusdyah. 2007 Manajemen Sumber Daya Manusia.Yogyakarta: Andi
http://www.ombar.net/2009/09/pengertian-penilaian-kinerja.html
Sumber : http://yhonoe10.blogspot.com/2015/10/makalah-penilaian-prestasi-kerja-sdm-
ii.html

8. BAB II: Pertemuan 10
KONSEP DASAR KOMPENSASI
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang.
Administrasi kompensasi merupakan salah satu bidang menajemen sumber daya manusia
yang paling sulit dan menantang karena mengandung banyak unsure dan memiliki dampak yang
cukup panjang bagi tujuan stratejik organisasi.dalam survei terbaru yang dilakukan oleh
societyfor human Resource Management pendorong utama kepuasan karyawan adalah bayaran.
berbagai kompensasi dideskripsikan dan konsep keadilan didalam kompensasi.hal ini
diikuti dengan pembahasan mengenai cara pasar tenaga kerja maupun pekerjaan menjadi factor
dalam menetukan kompensasi financial.kemudian topic yang berhubungan dengan evalusai
pekerjaan dan penetapan harga pekerjaan dan factor –factor penting dalam menetukan
kompensasi financial yang behubungan dengan karyawan,bayaran berbasis tim dan rencana –
rencana lingkup perusahaan setelah itu kompensasi untuk professional ,karyawan
penjualan,karyawan tidak tetap,dan eksekutif yang akan dibahas pada bab pembahasan.
B. Konsep Kompensasi
Pengertian Kompensasi
Suatu perusahaan pengaturan kompensasi merupakn untuk dapat menarik, memelihara
maupun mempertahankan tenaga kerja bagi kepentingan organisasinya yang bersangkutan. Suatu
kompensasi dapat bersifat finansial maupun nonfinansial, walaupun pada umumnya istilah
kompensasi tersebut dipakai sebagai atau dalam pengertian proses pengadministrasian gaji dan
upah.
Menurut Thomas H. Stone dalam buku Suswanto dan Donni Juni Priansa (2011:220)
kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran yang diberikan kepada karyawan sebagai
pertukaran pekerjaan yang mereka berikan kepada majikannya.
Menurut Henry Simamora (2004:506) kompensasi adalah semua bentuk kembalian
financial, jasa-jasa terwujud dan tunjangan yang diperoleh karyawan sebagai bagian dari
hubungan kekaryawanan.
Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah semua
bentuk imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan perusahaan sebagai penghargaan pada

9. karyawan yang telah memberikan tenaga dan pikiran sebagai kontribusi dalam mewujudkan
tujuan perusahaan sebagai imbalan balik dari pekerjaan mereka.
Menurut Anwar Mangkunegara (2011:84) ada 5 faktor yang mempengaruhi kompensasi,
diantaranya adalah:
1. Faktor Pemerintah
Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standar gaji minimal,
pajak penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya transportasi, inflasi maupun
devaluasi sangat mempengaruhi perusahaan dalam menentukan kebijakan kompensasi
pegawai.
2. Penawaran Bersama antara Perusahaan dan Pegawai
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat
terjadinya tawar menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan oleh perusahaan
kepada pegawainya.
3. Standar dan Biaya Hidup Pegawai
Kebijakan kompensasi perlu mempertimbangkan standar dan biaya hidup minimal
pegawai.Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi. Dengan terpenuhinya
kebutuhan dasar dan keluarganya, maka pegawai akan merasa aman. Terpenuhinya
kebutuhan dasar dan rasa aman pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja
dengan penuh motivasi untuk mencapai tujuan perusahaan. banyak peneliti menunjukan
bahwa ada korelasi tingggi antara motivasi kerja pegawai dan prestasi kerjanya, ada
korelasi positif antara motivasi kerja dengan tujuan pencapaian perusahaan.
4. Ukuran Perbandingan Upah
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar
kecilnya perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa kerja pegawai.Artinya,
perbandingan tingkat upah pegawai perlu memperhatikan tingkat pendidikan, masa kerja,
dan ukuran perusahaan.
5. Permintaan dan Persediaan
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu mempertimbangkan
tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya, kondisi pasar saat itu perlu dijadikan
bahan pertimbangan dalam menentukan tingkat upah pegawai.

10. KESIMPULAN
Kompensasi adalah total seluruh imbalan yang di terima para karyawan sebagai penganti
jasa mereka. Tujuan umum pemberian kompensasi adalah untuk menarik , mempertahankan ,
dan memotivasi karyawan.
Bentuk-bentuk kompensasi ; Kompensasi finansial langsung, Kompensasi finansial tidak
langsung, Kompensasi nonfinansial
Determinan kompensasi Finansial langsung ; Karyawan sebagai determinan kompensasi
finansial langsung, Pasar tenaga kerja sebagai determinan kompensasi finansial langsung,
Pekerjaan sebagai determinan kompensasi finansial langsung, Organisasi sebagai determinan
kompensasi finansial langsung.
DAFTAR PUSTAKA
Gary Dessler, 2008. Human Resoure Management. Eleventh Edition. Pearson Education
International.
Mondy, Wayne. 2008. Human Resource Management. Ohio USA : South Western College
Publishing
Sumber : http://yunifirwinda.blogspot.com/2013/12/makalah-kompensasi.html

11. BAB III : Pertemuan 11
LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM
KOMPENSASI
PENDAHULUAN
Langkah-langkah yang harus diambil oleh perusahaan untuk dapat menjalankan sistem
kompensasi yang tepat dalam perusahaan?
A. Analisis Jabatan
Lakukan proses analisis jabatan yang tepat pada setiap posisi yang ada dalam perusahaan. Hal
yang paling penting adalah memastikan bahwa bahwa adanya pemetaan terhadap beban kerja,
resiko pekerjaan, serta kompetensi yang menyertai analisis jabatan tersebut. Dari kegiatan
analisis jabatan ini akan dimunculkan informasi yang terkait dengan job grade (level jabatan).
B. Analisis Kompensasi Karyawan/ Penilaian Bobot Karyawan
Evaluasi kompetensi dari karyawan yang dimaksud, bagaimana cara kita melakukan proses
penilaian terhadap kompetensi karyawan tersebut. Cara yang dilakukan adalah melakukan
proses evaluasi terhadap kesesuaian antara aktual kompetensi yang dimiliki oleh karyawan
dengan standar kompetensi yang dipersyaratkan. Tahapan ini aka sangat penting untuk melihat
kecukupan dari individu yang bersangkutan. Pendeskripsian terhadap kompetensi jabatan juga
dibutuhkan dalam ruang lingkup analisis dan evaluasi kompetensi karyawan tersebut, misalnya
penempatan karyawan dalam posisi manajerial dimana kompetensi problem solving (teknik
pemecahan masalah) juga dibutuhkan atau project management (mengelola proyek) juga menjadi
hal yang sangat penting.

12. C. Penyusunan Kelas Jabatan
Melakukan proses penyusunan kelas jabatan pada setiap posisi dan fungsi yang ada
dalam organisasi. Buatlah cluster pekerjaan dan kelas jabatan pada setiap posisi struktur yang
ada dalam organisasi yang dimak
D. Riset dan Survey Gaji
Lakukan proses benchmarking untuk melakukan kegiatan riset dengan melihat status aktual gaji
yang ada di pasaran. Buat pengelompokan dalam range salary gaji, biasanya disesuaikan dengan
jenis industrinya dan pengalaman kerja individu yang terkait dalam pengelompokan gaji
tersebut. Sesuaikan dengan jenis usaha yang dimiliki oleh perusahaan dan budget yang telah
distandarkan.
E. Penyusun Table
Melakukan proses penyusunan tabel gaji yang disesuaikan dengan pemetaan gaji yang ada. Peta
dan tabel gaji ini menjelaskan antara kelas jabatan dan data serta informasi gaji yang termuat.
Setelah semua langkah dijalankan tetapkan alokasi posisi jabatan ke dalam tabel gaji,
sesuaikan dengan kondisi aktual gaji yang ada, apabila ditemukan ketidaksesuaian dapat
dilakukan proses adjustmen sesuai dengan komposisi yang dipersyaratkan dalam standar gaji
yang ada. Dengan runtutan tahapan ini, perusahaan sudah dapat mencoba untuk mengaplikasi
pengembangan sistem kompensasi dalam perusahaan. Beberapa pertimbangan tertentu, misalnya
untuk menjaga independensi dari hasil penyusunan sistem, perusahaan dapat menggunakan
referensi eksternal yaitu jasa konsultan.

13. BAB IV : Pertemuan 12
SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
PENDAHULUAN
A. Sejarah dan Definisi Benchmarking
Secara singkat dapat dikatakan bahwa pada mulanya konsep Benchmarking
berkembang dibidang perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak pengusaha jepang
mengunjungi beberapa perusahaan diamerika serikat dan Negara-negara eropa barat.
Tujuan kunjungan merka adalah berusaha mendapatkan dua masukan, yaitu teknologi
dan penerapan bisnis atau praktek baik. Masukan itu dikemas dalam pengajian kerja. Dari
tahun 1952 hingga tahun 1984 tidak kurang dari 42.000 perjanjian kerja telah
ditandatangani. Hampir semua perjanjian itu berkisar tentang alih teknologi terbaik dan “
segala sesuatu” yang dimiliki Negara barat. Jepang menggunakan proses “ mengambil
dan memanfaatkan” untuk kemajuan industrinya. Pada tahun 1960-an industri-industri
barat, keberhasilan jepang dalam mengguankan teknologi barat melakukan bechmarking
terhadap kinenrja merka sendiri, merupakan bukti reputasi mereka di dalam kencah
perdagangan.
Apa itu Benchmarking? Apa kegunaannya? Dan manfaatnya? Benchmarking
adalag suatu proses yang bisa digunakan dalam manajemen dalam umumnya manajemen
strategis, dimana suatu unit/bagian /organisasi mengukur dan membandingkan kinerja
terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/ bagian/organisasi lain yang sejenis baik
secara internal maupun eksternal. Dari hasil Benchmarking, suatu organisasi dapat
memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kerja organisasi sehingga dapat
mengadopsi Best Practice untuk meraih sasaran yang diinginkan.
Kegiatan Benchmarking tidaklah harus peristiwa yang dilakukan satu kali waktu,
namun bisa juga merupakan kegiatan berkesinambungan sehingga organisasi dapat
memperoleh manfaat dalam meraih praktek aktifitas organisasi yang terbaik untuk
mereka.
Proses Benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satunya metode yang
paling terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang
diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam bukunya The Search For Industry Best Practices
That Lead to Superior Porformance. Productivity press,1989.
Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 metode
tersebut bisa diringkas menjadi 6 bagian utama yakni:
1. Identifikasi problem apa yang hendak menjadi subjek. Bisa berupa ptoses, fungsi ataupun
output dan sebagainya.
2. Identifikasi industry/organisasi/lembaga/ yang memiliki aktivitas/ usaha serupa. Sebagai
contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnoven karyawan sukarela di
perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover
keryawan sukarela.

14. 3. Identifikasi industry yang menjadi pemimpin/leader dibidang usaha serupa. Anda bisa
melihat top leader dibidang sejenis.
4. Lakuka survey pada industry untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan. Anda bisa
menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan informasi
yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi dilangkah awal.
5. Kunjungi “Best Practice” perusahhan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha.
Beberapa perusahaan biasanay rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan
membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
6. Implementasikan Prektek Bisnis yang Baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah
mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara
pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kerja dan laksanakan program aksi untuk
implementasinya.
B. Manfaat Benchmarking :
a. Memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis
b. Memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan
c. Menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik
d. Mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah
membandingkan
e. Menjado lebih berdaya saing
f. Memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan pembelajaran
C. Evolusi konsep Benchmarking
Menurut Watson, konsep Benchmarking sebenarnya telah mengalami setidaknya lima
generasi yaitu:
1. Reveresi Engineering dalam tahap ini dlakukan perbandingan karakteristik produk,
fungsi produk sejenis dari pesaing. Tahap ini tidak melibatkan proses patok duga
untuk bisnis, dan cenderung berorientasi teknis, dengan pendekatan rekayasa produk
termasuk membedah karakteristik produk.
2. Competitive Benchmarking selain melakukan Benchmarking terhadap karakteristik
produk, juga melakukan patok duga terhadap proses yang memungkinkan produk
yang dihasilkan adalah produk unggul. Generasi kedua ini berlangsung sekitar tahun
1976-1986.
3. Proses Benchmarking ini tidak hanya membatasi lingkupnya pada proses bisnis
pesaing, tetapi memiliki cakupan yang lebih luas dengan anggapan dasar bahwa
beberapa proses bisnis perusahaan terkemuka yang sukses memilikikemieripan
dengan perusahaan yang akan Benchmarking.

15. 4. Strategic Benchmarking merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi
alternative, implementasi strategis bisnis dan memperbaiki kinerja dengan memahami
dan mengadaptasi strategi yang telah berpartisipasi dalam aliansi bisnis. Dalam
konsep ini dibahas tentang hal-hal yang berkaitan dengan arah strategis jangka
panjang.
5. Global Benchmarking generasi ini mencakup semua generasi yang sebelumnya
dengan tambahan bahwa cakupan geografisnya sudah menggelobal dengan
membandingkan terhadap mitra global maupun pesaing global. Pengklarifikasian
menjadi lima generasi tersebut menurut Tjiptono (2003:237) berarti bahwa generasi-
generasi terdahulu sudah tidak berlaku lagi. Pada praktiknya, kelima konsep tersebut
masih berlaku hingga saat ini.
D. Jenis-jenis Benchmarking batok duga yang dikenal adalah:
1. Benchmarking internal pendekatan ini dilakukan dengan membandingkan oprasi
suatu begian dengan internal lainnya dalam suatu organisasi seperti kinerja setiap
dapartemen, devisi, dan cabang.
2. Benchmarking kompetitif patok duga kompentitif dilakukan dnegan mengadakan
perbandingan dengan berbagai pesaing. Faktor yang dibandingkan dapet berupa
karakteristik produk, kinerja, dan fungsi dan produk yang sama yang dihasilkan
pesaing dalam pasar yang sama.
3. Benchmarking fungsional pendekatan ini dilakukan dnegan mengadakan
perbandingan fungsi atau proses dari perusahaan-perusahaan yang berda diberbagai
industry.
4. Benchmarking generic patok duga generic merupakan perbandngan pada proses
bisnis fundamental yang cenderung sama disetiap industry atau perusahaan, seperti
penerimaan pesanan, dan pengembangan strategis. Dalam hal-hal tersebut dapat
diadakan patok duga meskipun perusahaan itu berada dibidang industry yang
berbeda.
Keempat jenis patok duga tersebut tidak meniadakan jenis khusus lain, seperti
patok duga strategic, patok duga oprasional, dan patok duga global.

16. KESIMPULAN
Dapat dikatakan bahwa Benchmarking membutuhkan kesiapan “ fisik” dan “mental”.
Secara “ fisik” karena dibutuhkan kesiapan sumberdaya manusia dan teknologi yang mantang
untuk melakukan Benchmarking secara akurat. Sedangkan secara “mental” adalah bahwa pihak
manajeman perusahaan harus bersiap dibandngakn dnegan pesaing, ternyata mereka menemukan
kesenjangan yang cukup tinggi. Maka dapat disimpulkan beberapa hal yang harus diketahui oleh
perusahaan maupun merka yang berkecimpung dalam dunia bisnis bahwa:
1. Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagaimana dan mengaoa suatu
perusahaan yang memimpin dalam suatu industry dapat melaksanakan tugas-tugasnya
secara lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya.
2. Focus dari kegiatan benchmarking diarahka pada praktek terbaik dari perusahaan
lainnya. Ruang lingkupnya makin diperluas yakni produk, fungsi, kinerja organisasi,
logistic, pemasaran, dll. Bechmarking juga berwujud perbandingan yang terus menerus,
jangka panjang praktek dan hasil perusahaan yang terbaik dimanapun perusahaan itu
berada.
3. Praktek Benchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik
manajemen lainnya, misalnya TQM, corporate reengineering, analisis pesaing,dll.
4. Kegiatan Benchmarking perlu keterlibatan dari semua pihak yang berkepentingan,
pemilihan yang tepat tentang apa yang akan dibechmarkingkan, pemahaman dari
organisasi itu sendiri, pemilihan mitra yang cocok dan kemampuan untuk melaksanakan
apa yang ditemukan dalam praktek bisnis.
DAFTAR PUSTAKA
http://yusransorumba.blogspot.com/2013/12/makalah-benchmarking.html?m=1
referensi : Camp,R. The search for industy best practices that lead to superior
performance. Peroductivity press. 1989.

17. BAB V : Pertemuan 13
KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
PENDAHULUAN
Dunia bisnis sekarang dituntut menciptakan kinerja karyawan yang tinggi untuk
pengembangan perusahaan. Perusahaan harus mampu membangun dan meningkatkan kinerja
dilingkungan. Perusahaan memberikan tugas dan tanggungjawab kepda karyawannya, dan
perusahaan juga harus memberikan umpan balik atas kinerja karyawan. Salah satu umpan balik
yang harus diberikan kepada karyawan adalah pemberian kompensasi, agar karyawan dapat
bekerja dengan maksimal. Menurut samsudin (2006:187) pemberian kompensasi dapat
meningkatkan prestasi kerja dan motivasi karyawan. Oleh karena itu, perhatian kompensasi
secara rasional dan adil sangat diperlukan. Bila karyawan memandang pemberian kompensasi
tidak memadai, prestasi kerja/kinerja, motivasi maupun kepuasan kerja mereka akan cenderung
menurun.
Kinerja merupakan suatu hasil kerja yang dihasilkan karyawan. Adapun kinerja menurut
Mangkuenegara, (2005:67) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan
kepadanya. Kompensasi dan kinerja karyawan merupakan kedua faktor yang berkaitan karena
pemberian kompensasi akan membawa dampak bagi karyawan yang bersangkutan maupun
perusahaan dimana dia bekerja. Kompensasi tersebut memiliki keadilan yang menjadi
pertimbangan dalam menentukan pembagian kompensasi kepada karyawan tersebut.
Menurut Mondy, bentuk dari kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan
dapat dikelompokkan menjadi 2 (dua), yaitu: (1) financial compensation, dan (2) non-financial
compensation,
1. Financial compensation (kompensasi finansial)
Kompensasi finansial artinya kompensasi yang diwujudkan dengan sejumlah uang
kartal kepada karyawan yang bersangkutan. Financial compensation (kompensasi
finansial) implementasinya dibedakan menjadi 2 (dua), yaitu:
a. Direct Financial compensation (kompensasi finansial langsung) Kompensasi
finansial langsung adalah pembayaran berbentuk uang yang karyawan terima
secara langsung dalam bentuk gaji/upah, tunjangan ekonomi, bonus dan komisi.

18. Gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap
serta mempunyai jaminan yang pasti, sedangkan upah adalah balas jasa yang
dibayarkan kepada pekerja dengan berpedoman pada perjanjian yang disepakati
pembayarannya.
b. Indirect Financial compensation (kompensasi finansial tak langsung) Kompensasi
finansial tidak langsung adalah termasuk semua penghargaan keuangan yang
tidak termasuk kompensasi langsung. Wujud dari kompensasi tak langsung
meliputi program asuransi tenaga kerja (jamsostek), pertolongan sosial,
pembayaran biaya sakit (berobat), cuti dan lain-lain.
2. Non-financial compensation (kompensasi non finansial)
Kompensasi non-finansial adalah balas jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan
bukan berbentuk uang, tapi berwujud fasilitas. Kompensasi jenis ini dibedakan menjadi 2 (dua),
yaitu:
a. Non financial the job (kompensasi berkaitan dengan pekerjaan)
Kompensasi non finansial mengenai pekerjaan ini dapat berupa pekerjaan yang menarik,
kesempatan untuk berkembang, pelatihan, wewenang dan tanggung jawab, penghargaan atas
kinerja. Kompensasi bentuk ini merupakan perwujudan dari pemenuhan kebutuhan harga diri
(esteem) dan aktualisasi (self actualization).
b. Non financial job environment (kompensasi berkaitan dengan lingkungan pekerjaan)
Kompensasi non finansial mengenai lingkungan pekerjaan ini dapat berupa supervisi
kompetensi (competent supervision), kondisi kerja yang mendukung (comfortable working
conditions), pembagian kerja (job sharing). (Mondy, 2003, p.442)
Besarnya kompensasi yang diterima karyawan mencerminkan jabatan, status, dan tingkat
pemenuhan kebutuhan yang dinikmati oleh karyawan bersama keluarganya. Apabila kompensasi
yang diterima karyawan semakin besar, berarti jabatannya semakin tinggi, statusnya semakin
baik, dan pemenuhan kebutuhan yang dinikmatinya semakin banyak pula. Dengan demikian
kepuasan kerja karyawan semakin baik dan hasil kerja pun akan baik.
Menurut Handoko “Pemberian kompensasi untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan
kerja karyawan (Handoko, 2003, p.155).” Adanya kompensasi yang memadai dapat membuat
karyawan termotivasi untuk bekerja dengan baik, mencapai prestasi seperti yang diharapkan
perusahaan, dan dapat meningkatkan tingkat kepuasan karyawan.

19. Sedangkan menurut Hasibuan, “Kompensasi atau balas jasa umumnya bertujuan untuk
kepentingan perusahaan dan karyawan (Hasibuan, 2002, p.135).”
Kepentingan perusahaan dengan pemberian kompensasi yaitu memperoleh imbalan
prestasi kerja yang lebih besar dari karyawan. Sedangkan kepentingan karyawan atas kompensasi
yang diterima, yaitu dapat memenuhi kebutuhan dan keinginannya dan menjadi keamanan
ekonomi rumah tangganya. Bagi perusahaan, kompensasi merupakan faktor utama dalam
kepegawaian. Kebijakan sumber daya manusia banyak berhubungan dengan pertimbangan untuk
menentukan kompensasi karyawan. Tingkat besar-kecilnya kompensasi sangat berkaitan dengan
tingkat pendidikan, tingkat jabatan, dan masa kerja karyawan.

20. BAB VI : Pertemuan 14
TUNJANGAN NON FINANSIAL LANGUNG
PEMBAHASAN
A. Tunjangan Non Finansial
Tunjangan adalah setiap tambahan benefit yang ditawarkan pada pekerja atau karyawan.
Misalnya pemakaian kendaraan perusahaan, makan siang gratis, bunga pinjaman rendah atau
tanpa bunga, jasa kesehatan, bantuan liburan, dan skema pembelian saham. Pada tingkatan
tinggi, seperti manajer senior, perusahaan biasanya lebih memilih memberikan tunjangan lebih
besar dibanding menambah gaji, hal ini disebabkan tunjangan hanya dikenakan pajak rendah
atau bahkan tidak dikenai pajak sama sekali.
a. Tunjangan merupakan kompensasi tambahan yang bertujuan untuk mengikat karyawan
agar tetap bekerja pada perusahaan (Handoko, 1994).
b. Menurut Simamora (1997) disamping gaji, kompensasi juga meliputi cakupan
tunjangan-tunjangan (benefits).
c. Tunjangan karyawan (employee benefit) adalah pembayaran-pembayaran dan jasa-jasa
yang melindungi dan melengkapi gaji pokok, dan perusahaan membayar semua atau
sebagian dari tunjangan.Tujuan utama dari tunjangan karyawan adalah untuk membuat
karyawan mengabdikan hidupnya pada organisasi dalam jangka panjang (Flippo, 1990).
d. Arti lain dari tunjangan yaitu, pembayaran keuangan dan bukan keuangan tidak langsung
yang di terima karyawan untuk kelanjutan pekerjaan mereka dengan perusahaan.
Tunjangan meliputi hal-hal seperti asuransi kesehatan dan asuransi jiwa, pensiun, cuti
yang di bayar, dan fasilitas penitipan anak. Tunjangan merupakan sebuah pengeluaran
besar bagi sebagian besar pengusaha. Tunjangan karyawan mencapai sepertiga dari upah
dan pendapatan ( atau sekitar 28% dari total gaji ), dengan pembayaran yang di haruskan
secara hukum, diikuti oleh asuransi kesehatan ,adalah biaya pembayaran tunjangan
perorangan yang termahal.

21. Dalam mengembangkan rencana tunjangan, pengusaha harus memperhatikan sejumlah
permasalahan kebijakan. Hal ini meliputi: tunjangan apa yang akan ditawarkan, apakah akan
menyertakan orang yang pensiun dalam rencana tersebut, apakah akan menolak tunjangan bagi
karyawan selama periode awal “percobaan”, bagaimana menandai tunjangan, derajat pilihan
karyawan dalam menentukan tunjangan, prosedur penahanan biaya, dan bagaimana
menyampaikan pilihan tunjangan kepada karyawan.
Dari beberapa pendapat dapat disimpulkan bahwa: Tunjangan Karyawan
merupakan pembayaran keuangan tidak langsung yang diberikan kepada karyawan untuk
meningkatkan kesejahteraan karyawan.
B. Jenis-jenis Tunjangan
1. Tunjangan Wajib (Diharuskan oleh Hukum)
Para pemberi kerja memberikan sebagian besar tunjangan secara sukarela, namun hukum
mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya. Tunjangan-tunjangan tersebut mencakup sekitar 10
persen dari biaya kompensasi total. Tunjangan-tunjangan tersebut meliputi jaminan sosial, ganti
rugi karyawan, asuransi pengangguran, serta cuti keluarga dan pengobatan.
a. Social Security Act tahun 1935 menciptakan sebuah sistem tunjangan pensiun.
Undang-undang tersebut juga membentuk social security administration. Para pemberi
kerja diharuskan membagi rata dengan para karyawan biaya asuransi usia lanjut, ahli waris,
dan ketidak mampuan. Asuransi ketidakmampuan (disability insurance) melindungi para
karyawan dari kehilangan penghasilan karena ketidakmampuan total. Tunjangan ahli waris
(survivor’s benefits) diberikan kepada anggota tertentu dari keluarga karyawan ketika
karyawan yang bersangkutan meninggal dunia. Tunjangan tersebut dibayarkan kepada janda
atau duda dan anak-anak yang belum menikah. Anak-anak yang belum menikah berhak
menerima tunjangan ahli waris hingga berusia 18-19 tahun. Meskipun para karyawan harus
membayarkan sebagian biaya perlindungan jaminan sosial, pemberi kerja memberikan
pendanaan yang sebanding dan menganggap biaya tersebut sebagai tunjangan.

22. b. Tunjangan Pengangguran
Asuransi pengangguran bagi para karyawan yang telah diberhentikan.bukan karena
kesalahan mereka diberhentikan. Bayaran diberikan dalam bentuk uang hingga 26 minggu
atau sampai mendapatkan pekerjaan baru. Tujuan bayaran pengguran adalah meberi
karyawan yang menganggur waktu untuk mencari pekerjaan baru sebanding dengan
pekerjaan yang hilang tanpa menanggung kesulitan finansial. Pajak penghasilan dibayar
sepenuhnya oleh pemberi kerja yang mendanai program kompensasi penggangguran.
c. Tunjangan Karyawan
Tunjangan ganti rugi karyawan memberikan sejumlah perlindungan finansial bagi para
karyawan yang menanggung biaya karena kecelakaan atau sakit yang berkaitan dengan
pekerjaan.
d. Tunjangan Kesehatan
Tunjangan kesehatan merupakan bagian dari penghasilan karyawan di luar gaji
pokoknya. Saat ini sudah semakin banyak perusahaan yang memperhatikankesejateraan
karyawannya dengan cara memberikan Tunjangan kesehatan karyawan walau setiap
perusahaan berbeda-beda dalam penerapannya. Family and Medical Leave Act tahun 1993
(FMLA). FMLA dikenakan kepada para pemberi kerja swasta dengan 50 karyawan atau
lebih dan para pemberi kerja pemerintah tanpa memandang jumlahnya. Tujuan umum
undang-undang ini adalah membantu karyawan menyeimbangkan tuntutan pekerjaan tanpa
menghambat kemampuan mereka untuk memberi perhatian pada kebutuhan pribadi dan
keluarga. Hak FMLA berlaku hanya bagi para karyawan yang telah bekerja untuk si pemberi
kerja selama paling sedikit 12 bulan dan yang memiliki sedikitnya 1250 jam kerja selama 12
bulan yang secara langsung mendahului masa dimulainya cuti.

23. C. Tunjangan Tidak Wajib (sukarela)
Meskipun hukum mewajibkan beberapa tunjangan, organisasi-organisasi secara sukarela
memberikan sejumlah tunjangan lainnya.Tunjangan tersebut biasanya dihasilkan dari keputusan
manajemen unilateral pada beberapa perusahaan dan dari perundingan tenaga kerja/manajemen
pada persuahaan lainnya. Kategori-kategori utama tunjangan tidak wajib meliputi bayaran saat
tidak bekerja, perawatan kesehatan, asuransi jiwa, rancangan pensiun, rancangan opsi saham
karyawan, tunjangan tambahan ketika menganggur, dan layanan karyawan.
a. Bayaran saat tidak bekerja
Dalam memberikan bayaran saat tidak bekerja, pemberi kerja menyadari bahwa
karyawan membutuhkan waktu untuk meninggalkan sejenak pekerjaan karena
berbagai tujuan. Di bawah ini didiskusikan cuti dibayar, cuti sakit dan jeda dibayar,
cuti panjang, dan bentuk-bentuk lain bayaran saat tidak bekerja.
b. Cuti dibayar
Dalam Study Trend tunjangan karyawan terbaru, 64 persen karyawan
punya waktu memilih hari-hari cuti dibayar sebagai tunjangan kompensasi yang
penting yang mereka terima. Cuti tersebut juga mendorong para karyawan untuk
bertahan dengan perusahaan. Waktu cuti dibayar biasanya meningkat seiring
senioritas. Namun, beberapa karyawan tampaknya memilih untuk tidak mengambil
seluruh cuti mereka karena terkadang mereka merasa tertekan dengan pekerjaan
meskipun sedang cuti.
Penyeimbangan pekerjaan dan kehidupan pribadi :
Cuti : Masa kerja 1 s/d 4 tahun – 10 hari per tahun
Masa kerja 5 s/d 9 tahun – 15 hari
Masa kerja 10 s/d 19 tahun atau usia 60 tahun ke atas– 20 hari
Masa kerja 20 tahun keatas – 25 hari.

24. c. Cuti sakit dan jeda dibayar
Banyak perusahaan mengalokasikan kepada setiap karyawan sejumlah hari cuti
sakit yang bisa mereka pergunakan ketika sakit. Beberapa manajer tidak menyukai
program cuti sakit karena terkadang para karyawan menyalah gunakan sistem
tersebut dengan berpura-pura sakit agar bisa cuti. Salah satu pendekatan untuk
mengatasi masalah absen yang tidak terjadwal adalah dengan memberikan lebih
banyak fleksibilitas yaitu dengan diberikannya jeda dibayar (paid time off/ PTO)
sejumlah hari kosong tertentu yang diberikan setiap tahun di mana setiap karyawan
bisa menggunakannya untuk keperluan apa pun.
d. Cuti panjang
Cuti panjang adalah cuti sementara dari organisasi, biasanya dengan bayaran yang
dikurangi. Seringkali cuti panjang membantu mengurangi tingkat perputaran
(turnover) karyawan dan menghindari para karyawan dari kelelahan.
e. Jenis-jenis lain bayaran saat tidak bekerja
Meskipun cuti dibayar dan cuti sakit mencakup porsi terbesar bayaran saat tidak
bekerja ada banyak jenis lain yang digunakan perusahaan. Seperti tugas
kemasyarakatan, sebagai juri, bertugas untuk angkatan bersenjata ataupun pada saat
tejadi pemilihan umum. Perusahaan akan tetap menggaji karyawan dengan syarat
mereka aktif pada kegiatan tersebut.
f. Perawatan kesehatan
Tunjangan perawatan kesehatan merupakan item paling mahal dalam area
kompensasi finansial tidak langsung. Sejumlah faktor berkombinasi menciptakan
biaya perawatan kesehatan yang tinggi antara lain: populasi yang menua, permintaan
yang bertambah akan perawatan kesehatan, semakin mahalnya teknologi kesehatan,
dan proses administrasi yang tidak efisien.

25. Beberapa sistem perawatan kesehatan yang digunakan perusahaan adalah :
1. Organisasi pengelola perawatan kesehatan :
perusahaan menjalin kerjasama dengan pihak rumah sakit beserta para dokternya setelah
menyepakati harga yang harus dibayarkan.
2. Rancangan perawatan kesehatan inisiatif konsumen :
karyawan pada posisi terbaik untuk mengetahui apa yang terbaik bagi keluarga mereka.
Hal ini berbeentuk pada pembuatan investasi kesehatan yang diberikan perusahan dalam
bentuk rekening kesehatan.
3. Perawatan kesehatan di tempat kerja :
memberikan perawatan kesehatan di tempat kerja membantu menangani penyakit dan
luka ringan serta memberikan perawatan lanjutan; sehingga akan menekan ongkos
kesehatan dan kunjungan ke rumah sakit.
4. Tunjangan kesehatan utama
Rancangan untuk menaggung biaya-biaya luar biasa yang timbul dari masalah kesehatan
jangka panjang atau serius. Karyawan harus membayar dulu tagihan kesehatan sebelum
asuransinya mengambil alih pembayaran.
g. Asuransi jiwa
Asuransi jiwa kelompok adalah tunjangan yang diberikan oleh hampir semua
perusahaan untuk melindungi keluarga karyawan saat ia meninggal dunia.
h. Rancangan pension
Para pemberi kerja mempunyai tanggung jawab dalam mempertahankan
karyawannya, salah satunya adalah memberikan gaji di masa pensiun. Adapun jenis-
jenis rancangan pensiun antara lain :
1. Rancangan tunjangan pasti
Rancangan pensiun yang memberi para pekerja tunjangan tetap pada saat pensiun.
2. Rancangan pendanaan pasti
rancangan pensiun yang membutuhkan pendanaan khusus dari pemberi kerja
untuk dana pensiun atau tabungan yang disiapkan bagi karyawan.
3. Rancangan 401(k)
Rancangan di mana karyawan bisa menunda penghasilan hingga jumlah
maksimum yang diizinkan.
4. Rancangan saldo kas
Rancangan pensiun dengan unsur-unsur dari rancangan tunjangan pasti maupun
pendanaan pasti.
5. Rancangan opsi saham karyawan
Rancangan pendanaan pasti di mana perusahaan menyumbangkan bagian-bagian
saham kepada dana pensiun. Lembaga tersebut kemudian mengalokasikan saham
pada rekening-rekening karyawan peserta berdasarkan pendapatan karyawan.

26. i. Tunjangan tambahan ketika menganggur
Memberikan penghasilan tambahan bagi para karyawan yang menerima tunjangan
asuransi.
j. Layanan karyawan
Layanan yang berisi sejumlah bidang termasuk tunjangan relokasi, perawatan
anak, bantuan pendidikan, layanan makanan/karetaria bersubsidi, layanan keuangan,
layanan hukum, dan beasiswa untuk tanggungan.
k. Relokasi
Biaya pengangkutan barang rumah tangga dan biaya hidup sementara yang
ditanggung perusahaan, mencakup seluruh atau sebagian biaya real estat yang
berhubungan dengan pembelian rumah baru dan penjualan rumah yang ditinggali
sebelumnya.
l. Perawatan anak
Layanan perawatan anak bersubsidi dari perusahaan dengan tujuan meminimalisir
kemangkiran ketidak hadiran dengan alasan merawat anak, memertahankan
produktivitas karyawan, dan meningkatkan kemajuan kaum wanita.
m. Bantuan pendidikan
Perusahaan memberikan bantuan berupa alokasi dana untuk meneruskan pendidikan
dengan minimal nilai C dengan cara memberikan uang muka pendaftaran.
n. Layanan makanan/kafetaria bersubsidi
Dengan adanya layanan ini, perusahaan berharap adanya balas budu karyawan
yaitu dengan peningkatan produktivitas, sedikit waktu terbuang, dan tenaga kerja
yang sehat. Seperti makan siang cuma-cuma yang diberikan di kantin kantor
o. Layanan keuangan
Salah satu tunjangan finansial yang meningkat popularitasnya mengizinkan para
karyawan untuk membeli beragam jenis polis asuransi melalui pemotongan gaji.
p. Layanan hukum
Layanan ini sama seperti layanan keuangan, yaitu dengan prosedur pemotongan
gaji.
q. Beasiswa untuk tanggungan
Beasiswa yang diberikan perusahaan terhadap anak-anak karyawan dengan tujuan
seelah mereka lulus akan masuk bekerja menjadi karyawan perusahaan tersebut.
r. Bayaran premium
Kompensasi yang dibayarkan kepada para karyawan untuk bekerja dalam periode
yang panjang atau bekerja dalam kondisi yang berbahaya atau tidak menyenangkan.

27. D. Tujuan Diberikan Tunjangan
Menurut Simamora (1997) tunjangan digunakan untuk membantu organisasi
memenuhi satu atau lebih dari tujuan-tujuan berikut:
1. Meningkatkan moral karyawan
2. Memotivasi karyawan
3. Meningkatkan kepuasan kerja
4. Memikat karyawan-karyawan baru
5. Mengurangi perputaran karyawan
6. Menjaga agar serikat pekerja tidak campur tangan
7. Meningkatkan keamanan karyawan
8. Mempertahankan posisi yang menguntungkan
9. Meningkatkan citra perusahaan dikalangan karyawan
Program tunjangan karyawan haruslah direncanakan secara cermat dan
tujuan-tujuannya disusun dengan teratur untuk digunakan sebagai pedoman
guna menyususn program dalam menentukan kombinasi tunjangan yang
optimal.
Langkah-langkah yang bisa di gunakan antara lain sebagai berikut :
a. Mengumpulkan data biaya dasar dari semua item tunjangan
b. Melakukan penelitian seperti seberapa banyak dana yang tersedia guna mengikuti semua
biaya tunjangan untuk periode mendatang.
c. Menentukan preferensi kepada setiap item tunjangan yakni, preferensi karyawan dan
preferesi manajemen.
d. Memutuskan bagaimana kombinasi optimal dari berbagai tunjangan. Orang yang
membuat keputusan secermat mungkin akan mempetimbangkan berbagai item tunjangan
preferensi relatif yang diperlihatkan oleh manajemen dan para karyawan, perkiraan
biaya-biaya setiap item dan total jumlah dana yang tersedia untuk setiap paket tunjangan.

28. Pengusaha umumnya dapat memenuhi harapan pekerja mengenai peningkatan upah serta
pemberian tunjangan dan fasilitas bila pekerja dapat memberikan kontribusi lebih besar dan
sebanding. Pengusaha dapat memberikan tambahan upah dan atau tunjangan bagi pekerja hanya
bila dia yakin bahwa pekerja dapat memberikan peningkatan produktivitas. Dengan kata lain
setiap peningkatan upah dan tunjangan perlu diikuti dengan peningkatan produktivitas pekerja
secara profesional.
E. Prinsip-Prinsip Program Tunjangan
Simamora (1997) menyatakan, supaya program tunjangan memberikan kontribusi bagi
organisasi, setidak-tidaknya sama dengan biaya yang telah dikeluarkan bagi program
tersebut, terdapat beberpa prinsip umum yang sebaiknya diterapkan, yaitu:
a. Tunjangan karyawan haruslah memenuhi kebutuhan nyata.
b. Tunjangan-tunjangan haruslah dibatasi kepada aktivitas-aktivitas dimana kelompok
lebih efisien dibandingkan individu.
c. Program tunjangan haruslah bercirikan fleksibilitas yang memadai
demi memungkinkan adaptasi terhadap berbagai kebutuhan-kebutuhan karyawan.
d. Jika perusahaan ingin meraih apresiasi dari penyediaan jasa-jasa
karyawan, perusahaan haruslah melakukan program komunikasi yang ekstensif
dan terencana dengan baik.
Perusahaan dan karyawan pada hakekatnya saling membutuhkan, karyawan adalah asset
perusahaan karena tanpa adanya sumber daya manusia maka perusahaan tidak akan bisa berjalan,
begitu juga karyawan tidak dapat menunjang kesejahteraan hidupnya tanpa adanya perusahaan
sebagai tempat mencari nafkah sekaligus implementasi dari disiplin ilmu yang mereka miliki
sendiri. Maka karyawan harus diperhatikan kesejahteraannya jangan hanya dituntut
kewajibannya saja dengan berbagai macam beban pekerjaan, begitu pula dengan karyawan yang
jangan hanya menuntut hak mereka tetapi pekerjaan dan tanggung jawab sebagai karyawan tidak
diselesaikan. Namun masih ada perusahaan yang kurang memperhatikan karyawannya sehingga
karyawan menjadi kehilangan motivasi, malas, dan terkesan tidak baik hasil pekerjaannya.

29. Sehingga mereka beranggapan bahwa sekeras apa pun mereka bekerja perusahaan tidak
mempedulikan mereka, apalagi untuk memberikan kesejahteraan dan imbalan yang layak untuk
mereka.
Untuk memcegah terjadinya tindakan karyawan yang tidak diinginkan oleh perusahaan,
maka tugas manajemen perusahaan yang harus memenuhi tuntutan karyawan dengan
memberikan kesejahteraan yang adil dan bijaksana, semua itu dilakukan demi terciptanya
kesejahteraan karyawan dan kesejahteraan perusahaan.
Karyawan adalah modal utama bagi setiap perusahaan. sebagai modal, karyawan perlu
dikelola agar tetap produktif. Akan tetapi pengelolaan karyawan bukanlah hal yang mudah,
karena mereka mempunyai pikiran, perasaan, status, keinginan dan latar belakang yang
heterogen. Oleh sebab itu perusahaan harus bisa mendorong mereka agar tetap produktif dalam
mengerjakan tugas-tugas dan tanggung jawabnya masing-masing yaitu dengan memberikan
sesuatu yang menimbulkan kepuasan dalam diri karyawan. sehingga perusahaan dapat
membpertahankan karyawan yang loyalitas dan dedikasi yang tinggi serta memiliki pengalaman
dan potensi dalam bidang pekerjaannya. Karyawan semacam itu merupakan asset utama yang
penting dan salah satu factor penunjang keberhasilan pekerjaan dalam menjalankan perusahaan.
F. Etika dalam Pemotongan Tunjangan Pensiunan
Pengusaha telah mencoba strategi-strategi berikut:
1. Menunda tunjangan perawatan kesehatan bagi pensiunan, khususnya jika pensiunan
menerima tawaran kerja lain dengan tunjangan yang serupa, bahkan jika pekerjaan itu
bersifat paruh waktu.
2. Membatasi tunjangan pensiunan bagi pensiunan yang baru dengan menaikkan angka
yang dikurangi dari gaji karyawan, mengurangi perlindungan, atau mengurangi
konstribusi pengusaha.
3. Mengganti tunjangan kesehatan pensiunan agar memakai program perawatan
terkelola.
Melobi untuk mengubah hukum/aturan pajak sehingga memungkinkan pengusaha untuk
menutup tunjangan pensiun yang berlebihan dalam mendanai biaya perawatan kesehatan
pensiunan, sehingga menghasilkan pembayaran pensiun lebih rendah kepada para pensiunan.