Efekty ekonomiczne wprowadzenia SZJ

Efekty ekonomiczne wynikające z wprowadzenia systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie na podstawie firmy budowlanej Słowa kluczowe: 1. System jakości 2. Jakość usług 3. Organizacja i zarządzanie Szczecin 2011 OŚWIADCZENIE 1 Oświadczam, że napisaną pracę magisterską napisałem samodzielnie. Oznacza to, że przy pisaniu pracy poza niezbędnymi konsultacjami, nie korzystałem z pomocy innych osób, a szczególności nie zlecałem opracowania rozprawy lub jej części innym osobom, ani nie odpisywałam/em tej rozprawy lub jej części od innych osób. Jednocześnie przyjmuję do wiadomości, że gdyby powyższe oświadczenie okazało się nieprawdziwe, decyzja o wydaniu mi dyplomu zostanie cofnięta. ……………………………………………. OŚWIADCZENIE 2 Wyrażam zgodę na udostępnienie mojej pracy pt.: „Efekty ekonomiczne wynikające z wprowadzenia systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie na podstawie firmy budowlanej” Szczecin, dnia…………………… ……………………………………… SPIS TREŚCI Spis tabel …………………………………………………………………….………4 Spis rysunków ……………………………………………………………….………4 Wstęp ……………………………………………………….….….….….….….……6 Systemy oraz instrumenty zarządzania jakością przedsiębiorstwie budowlanym Normy ISO oraz TQM ……………………………………….….……….…8 Instrumenty zarządzania jakością ……………………………………..……33 Narzędzia zarządzania jakością ………………………………………….…36 Metody sterowania jakością ……………………………………….………..40 Charakterystyka kosztów i korzyści Skala i struktura kosztowa wynikająca z wprowadzenia systemu zarządzania jakością ……………………………………………………………………..43 Analiza efektów materialnych …………………………………..…...……..52 Analiza efektów niematerialnych ……………………..……….…….……..56 Opis i analiza efektów wprowadzonego przez przedsiębiorstwo systemu Wstęp …………………………………………………..……..……..………62 Wpływ kierownictwa na zarządzanie zasobami i procesami w aspekcie ekonomicznym …………………………………………………….….…..…66 Charakterystyka analizowanego przedsiębiorstwa ………………….………68 Wymagania i zalecenia norm ISO w przedsiębiorstwie budowlanym .….…..71 Analiza wielkości kosztów funkcjonowania i kosztów certyfikacji w przedsiębiorstwie ……….………………………………………….…..….…72 Analiza wadliwej produkcji ogółem w latach 2006-2009 ………….………..77 Źródła finansowania nakładów związanych z wprowadzeniem norm ISO .…80 Podsumowanie, analiza i wnioski końcowe dotyczące systemu zarządzania jakością .……………………………………………………………..…….…81 Wnioski końcowe ……………………………………………………………………83 Bibliografia …………………………………………………….…….………………84 Spis tabel: Aspekty systemu zarządzania jakością Cele koncepcji 5S Sprawozdanie z kosztów jakości za lata 2008-2009 Analiza wadliwej produkcji ogółem Klasyfikacja wad według kosztów Struktura źródeł finansowania nakładów na wprowadzenie norm ISO w latach 2006-2009 w % Spis rysunków: Etapy rozwoju zarządzania jakością Etapy życia wyrobu – objęte zapewnieniem jakości Struktura organizacyjna ISO Logo Międzynarodowych Organizacji Symbol Polskiej Normy Logo Polskiego Komitetu Normalizacyjnego Piramida dokumentacji systemu jakości Schemat drogi certyfikatu systemu jakości w przedsiębiorstwie Cykl Deminga Symbole stosowane w karcie przebiegu czynności Zasady budowy wykresu Ishikawy Lean Management Dom jakości FMEA Wielkość kosztów wdrożenia i certyfikacji Klasyfikacja kosztów jakości Kształtowanie się wskaźnika strat z tytułu wadliwej produkcji ogółem w latach 2006 – 2009 (w %) Wstęp W latach osiemdziesiątych termin quot;
globalizacjaquot;
nie był jeszcze na ustach całego świata. Mimo to najbardziej rozwinięte kraje świata już w tym czasie współpracowały gospodarczo. Do tamtego czasu jakość była traktowana wybiórczo, w zależności od wewnętrznych uwarunkowań poszczególnych państw. Międzynarodowa współpraca największych gospodarek świata doprowadziła w latach 80. do ujednolicenia norm jakości. Kraje współpracowały dotychczas na katalogach spójnych przepisów wewnętrznych, które jednak nie były spójne w skali międzynarodowej. Mało tego, niektóre regulacje państw były nierzadko sprzeczne. Rządy USA, RFN, Wielkiej Brytanii, Japonii, Francji i Kanady dostrzegły konieczność ujednolicenia reguł i przepisów. W takich warunkach narodziło się międzynarodowe myślenie o jakości usług i wyrobów oferowanych na skalę transnarodową. Wreszcie, w drugiej połowie lat osiemdziesiątych, Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna ujednoliciła normy w dziedzinie zapewnienia jakości. Tak opracowano serię ISO 9000. W ciągu ostatnich 15 lat, na które składają się polskie doświadczenia z kapitalizmem, rodzime firmy zdążyły nauczyć się, jak ważna jest jakość oferowanych dóbr. Krócej uczyli się sprzedawcy towarów, dłużej - przedsiębiorcy oferujący Polakom usługi. Dotyczyło to nawet sektora usług finansowych. Celem niniejszej pracy było przedstawienie systemów zarządzania jakością, jako skutecznej formy redukcji kosztów, a co za tym idzie zwiększenia przychodów. Oceniony został wybrany przez firmę system zarządzania jakością pod względem jego efektów. Dokonana została kalkulacja kosztów wprowadzenia systemu zarządzania jakością, a na koniec porównane zostały koszty z efektami (materialnymi i niematerialnymi) oraz dokonano weryfikacji danych. Tak skonstruowane cele badawcze zdeterminowały układ pracy. W rozdziale 1 przedstawione zostały systemy oraz instrumenty zarządzania jakością na przykładzie przedsiębiorstwa budowlanego. Od strony teoretycznej opisano normy ISO oraz TQM wraz z narzędziami i instrumentami wykorzystywanymi do ich zarządzania. Poza tym zostały przedstawione metody sterowania jakością, co przy ich specyfice jest jednym z najważniejszych aspektów. Rozdział 2 zobrazowuje szczególną charakterystykę kosztów i korzyści związaną z systemami zarządzania jakością. Przedstawia skalę i strukturę kosztową wynikającą z wprowadzenia systemu zarządzania jakością. W rozdziale tym omawiane są także efekty ekonomiczne wynikające z wprowadzenia systemu zarządzania jakością zarówno od strony materialnej jak i niematerialnej. 3 rozdział został poświęcony praktycznemu przełożeniu przedstawionych zagadnień teoretycznych na wyniki ekonomiczne. Zawiera opis i analizę efektów wprowadzonego przez przedsiębiorstwo systemu zarządzania jakością, obrazuje jaki wpływ ma kierownictwo na zarządzanie zasobami i procesami zachodzącymi w przedsiębiorstwie oraz pokazuje wymiar efektów ekonomicznych aktualnie stosowanego systemu. W dalszej części 3 rozdziału zaprezentowane zostały wymagania i zalecenia norm ISO w odniesieniu do bazowego przedsiębiorstwa z branży budowlanej. Dokonana została także analiza wielkości kosztów funkcjonowania i kosztów certyfikacji, skala wadliwej produkcji oraz zostały przedstawione źródła finansowania nakładów związanych z wprowadzeniem norm ISO. Rozdział ten zakończony został podsumowaniem zawierającym wnioski końcowe dotyczące systemu zarządzania jakością. Pracę zakończono wnioskami, w których wskazuje się na: obniżenie kosztów związanych z wprowadzeniem norm zarządzania jakością, poprawę wizerunku firmy, zarówno wśród dostawców jak i klientów systematyczny wzrost przychodów przedsiębiorstwа. Rozdział 1. Systemy oraz instrumenty zarządzania jakością przedsiębiorstwie budowlanym Normy ISO oraz TQM Przełom, jaki nastąpił w ostatnich latach w gospodarce spowodował, że jakość produktów i usług stała się istotnym kryterium zaważającym o sukcesie przedsiębiorstw na rynku. Aby definiować jakość należy uwzględnić szeroko rozumiany kontekst społeczny, kulturowy itp. Jednym z podstawowych i najważniejszych instrumentów zarządzania organizacją jest zarządzanie jakością w warunkach integracji polskich przedsiębiorstw z rynkiem europejskim. Jakość można uznać za najważniejszą cechę zarówno wyrobów i usług, stanowiącą swojego rodzaju broń w walce z konkurencją i służącą osiągnięciu celu, jakim jest zaspokojenie potrzeb i wymagań klienta. Osiągnięcie wysokiego poziomu jakości nie jest łatwym zadaniem. Umiędzynarodowienie gospodarki, zwłaszcza ekspansja japońskich przedsiębiorstw przyczyniła się do pojawienia się jakości w roli pierwszoplanowego przedmiotu zainteresowania przez zarządzanie. Zauważalna sytuacja ma miejsce w przemyśle samochodowym, komputerowym, czy również w firmach usługowych- począwszy od linii lotniczych do restauracji. Rząd amerykański, aby pomóc w umacnianiu znaczenia jakości ustanowił Nagrodę Malcolma Baldrigea, nazwaną tak od byłego ministra handlu. Nagroda jest przyznawana corocznie firmom osiągającym widoczną i istotną poprawę jakości wyrobu lub usług. Jakość stała się również ważnym przedmiotem zainteresowania menadżerów i organizacji z trzech powodów: konkurencji, wydajności i kosztów. Kompleksowe zarządzanie jakością ma na celu podnoszenie jakości przy wykorzystaniu różnych metod działania. Wydajność umożliwia zmierzyć efektywność jaka jest wykorzystywana przez organizację do tworzenia towarów i usług. Liderem w skali globalnej pod względem wydajności są Stany Zjednoczone. Zarządzanie operacjami jest zespołem czynności kierowanych, wykorzystywanych przez organizację w wytwarzaniu produktów i usług. Do głównych obszarów zainteresowania należą: zaprojektowanie odpowiednich systemów operacyjnych, projektów, produktów i usług. Ważną rolę w podnoszeniu jakości odgrywa na pewno rozwój techniki. W obecnych czasach istotna jest automatyzacja. Cechy jakości mogą opisywać właściwości materiałów, produktów czy tez procesów, które są niezbędne, aby osiągnąć właściwe dostosowanie do użytkowania. Mogą być one rozpatrywane pod różnym zakresem jakości: technologicznym- twardość, trwałość, wytrzymałość, odkształcenia konstrukcji psychologicznym- smak, wygląd, status użytkownika ukierunkowanym czasowo- niezawodność, solidność, rzetelność, naprawialność umownym- jak wyglądają warunki gwarancji itp. etycznym- grzeczność, moralność, przyzwoitość personelu, odpowiedzialność serwisu itp. Aby osiągnąć odpowiednie przystosowanie do korzystania z produktu, znaczna część czynności i działań musi być podjęta i ukończona. Prawidłowe zapewnienie jakości i przystosowanie produktu do użytkowania należy do zadań menadżerów najwyższego szczebla, którzy natomiast oceniani są przez dyrektorów, właścicieli (udziałowców), system prawny, opinię publiczną itp. Istotnym elementem jakości są jej koszty. Konieczność mierzenia kosztów wynika nie tylko z komórek wewnętrznych ale, także z otoczenia przedsiębiorstwa. Wywoływane są one przez: rosnące koszty przystosowania do użytkownika i związane coraz bardziej z wprowadzaniem skomplikowanych wyrobów, ze zwiększoną ich precyzyjnością i trwałością oddziaływanie czynników rządowych podkreślenie kosztów zawodności wyrobów Analiza kosztów musi tyczyć się wszystkich działań w zakresie zarządzania jakością, ponieważ są one najczęściej podejmowane w celu zwiększenia produktywności systemów wytwórczych, a w końcowym zamiarze jakim jest poprawa lub stabilizacja rynkowej pozycji firmy. Obecnie przedsiębiorstwo, aby osiągnąć i utrzymać pozycję konkurencyjną, musi wziąć pod uwagę coraz ostrzejsze kryteria jakościowe wytyczane przez klientów. Współczesny nabywca prócz parametrów użytkowania produktu i ceny wymaga nowej jakości, którą tworzą m.in. takie cechy jak: opakowanie, wygląd, łatwość obsługi, montażu i demontażu, bezpieczeństwo w trakcie eksploatacji, przejrzysta instrukcja obsługi itp. Studiując literaturę przedmiotu można dojść do wniosku, że próby opisania, czym jest jakość podejmowano już w starożytności. Idea jakości produktu czy usługi miała miejsce wiele tysięcy lat temu w starożytnym Egipcie, Izraelu, Grecji czy Chinach. O ważności jakości wśród starożytnych kultur świadczy Kodeks Hammurabiego z 1754 r. p.n.e., w którym przewidywał kary dla budowniczych popełniających błędy jakościowe w swej pracy. Ewolucja podejścia do systemu jakości ma związek z szybkim rozwojem techniki oraz sposobu produkcji. Rewolucja przemysłowa jaka miała miejsce w 1910 roku spowodowała zmiany w organizacji procesu produkcyjnego. Nastąpił podział pracy i stała się ona zespołowa, dlatego odpowiedzialność za jakość wyrobu nie ciążyła na pojedynczym pracowniku, ale na majstrze, brygadziście lub kierowniku. We wczesnych latach 20. minionego wieku jakość wytwarzanych produktów poddana była inspekcji (Quality Inspection-QI). W latach 1920-1945 nastąpił rozwój statystyki i użycia metod statystycznych. Na początku lat 40. wprowadzono statystyczną kontrolę jakości (SKJ) wytwarzanych i produkowanych wyrobów przy satysfakcjonującym poziomie jakości. W.A. Shewhart stworzył strategię polepszania jakości pracy i wydajności poprzez ocenienie jaką część gotowych wyrobów mieści się w granicach dozwolonych odchyleń. Przedstawienie w graficzny sposób zmienności nazywane było kartą kontrolną. Wdrożenie kart zapewniło dozorowanie i sterowanie procesem produkcyjnym. W latach pięćdziesiątych dążono do ujednolicenia standardów dla dostawców NATO. Komitet ekspertów, pod zakodowaną nazwą AC/25 podjął się zadania nad stworzeniem systemowego podejścia w celu zagwarantowania standardów jakościowych. Wynikiem prac komitetu był zbiór dokumentów uznawany za: Alliance Quality Assurance Publications (AWAP) – Publikacje Państw Sprzymierzonych na temat zapewnienia jakości. W 1971 roku „Amerykański Narodowy Instytut Normalizacyjny, wydał pierwszą normę krajową z zakresu systemowego postępowania do zapewnienia jakości (Quality Assurance Program Requirements for Nuclear Power Plants- Program Wymagań Zapewnienia jakości dla Elektrowni Atomowych)”. W 1974 roku powstały normy BS 4891 i BS 5197, które były skierowane do pomiotów gospodarczych wprowadzających system jakości. Następnie został stworzony projekt wytycznych dotyczący budowy systemu zapewniania jakości BS 5750. Nad normą sprawował pieczę Komitet Techniczny ISO TC 176, który w 1985 roku opracował projekt norm ISO serii 9000. Rys. 1 prezentuje etapy rozwoju zarządzania jakością. Rys. 1. Etapy rozwoju zarządzania jakością Źródło: Opracowanie własne na podstawie E. Konarzewska-Gubała, Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, op. cit., s. 19. W XXI wieku dysponujemy szeregiem wprowadzonych w zeszłym stuleciu procedur, narzędzi i metod służących zapewnieniu jakości. Do najbardziej znanych należą: Kaizen, Six Sigma, 5S, FMEA, OFD, Just In Time (JIT), Kanban, Poka-Yoke. Ewolucja koncepcji zarządzania jakością ukazuje, że wiele systemów, procesów, procedur, narzędzi i metod podlega ciągłemu doskonaleniu i ulepszaniu. Każda dyscyplina naukowa powinna określać, wyjaśniać i identyfikować ogólne terminy, które są związane z dana dziedziną. W Europie podstawowe pojęcia dotyczące zarządzania jakością zostały zdefiniowane przez European Organisation for Quality Control (EOQC) w postaci publikacji pt.: „Glossary of terms used in wuality control”.Jakość ze względu na swoją wielowymiarowość jest różnie definiowana ze względu na pryzmat zadań realizowanych przez szczególne struktury, dlatego też poszczególne dziedziny nauk odmiennie wyjaśniają ten termin. Jakość- pojęcie to wywodzi się z greckiego „poiotes”. Po raz pierwszy tego terminu użył Platon (427-347 p.n.e.) określając pewien stopień doskonałości. W literaturze można napotkać na wiele definicji jakości do najczęściej spotykanych należą: według J.M. Jurana jakość to zdolność, zdolność do użytku, według W. Edwardsa Deminga to zaspokojenie obecnych i przyszłych potrzeb klienta, według Armanda V. Feigenbauma jakość to ogół charakterystyk wyrobu lub usługi w zakresie marketingu, obsługi, projektowania, dzięki którym wykorzystywane wyroby i usługi spełniają oczekiwania klienta, według P.B. Crosbyego jakość to zgodność z wymaganiami i oczekiwaniami, według R. Flooda jakość to zaspokojenie formalnych i nieformalnych wymagań klientów przy najniższych kosztach. Do najważniejszych pojęć związanych z jakością należą: Dokument- to świadectwo danego zjawiska będące nośnikiem informacji, Księga jakości – jest dokumentem, w którym określony został system zarządzania jakością. Według normy ISO 9001:2000 jest najważniejszym dokumentem, Wymagania- potrzeba lub oczekiwanie, które zostało wcześniej ustalone i przyjęte do spełnienia, Kompetencje- umiejętność i zdolność wykorzystania wiedzy, Procedura- ustalony sposób postępowania w przeprowadzeniu danego działania, Polityka jakości- najważniejszy dokument zarządzania jakością, który określa działania, rozwój i doskonalenie jakości, Norma jakości- jest zbiorem określającym cechy produktu lub usługi, Audit jakości – usystematyzowany, odrębny i udokumentowany proces stwierdzający czy działania dotyczące jakości i ich wyniki są zgodne z założonymi celami, Wada- jest niezgodnością jaka wynikła w czasie produkcji i nie spełnia warunków związanych z zaplanowanym użytkowaniem i wykorzystaniem. System Zarządzania Jakością- jest systemem stanowiącym politykę jakości i celów jakościowych. Głównym zadaniem SZJ jest identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach oraz zapobieganie w błędom występujących w funkcjonowaniu poszczególnych działalności. System jakości to struktura organizacyjna, zasady, procedury i zasoby niezbędne do zarządzania jakością. Przedsiębiorstwa, które cenią jakość przy powstawaniu wyrobów muszą zbudować system, który obejmuje podstawowe obszary działalności takie jak: marketing, projektowanie, przygotowanie i eksploatacja wyrobów, serwis itp. Jeżeli firmie zależy na doskonaleniu wyrobu na każdym etapie to można mówić o tzw. „pętli spirali jakości”, co ilustruje Rys. 2. Rys. 2. Etapy życia wyrobu – objęte zapewnieniem jakości Źródło: opracowanie własne na podstawie E. Konarzewska-Gubała, Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, op. cit., s. 325. Do podstawowych kroków przy ustalaniu systemu jakości należą: ustalenie polityki i celów stworzenie struktury organizacyjnej i wytycznych tyczących się odpowiedzialności określenie podstawowych działań związanych z klientami i jego wymaganiami ustalenie i udokumentowanie zastosowanych metod i procedur postępowania, określenie mechanizmu kontroli opracowanie sposobu postępowania i wdrożenie go w praktyce określenie norm, wyników działania oraz mechanizmu korygującego działania niezgodne ze standardem przeszkolenie załogi Wymienione kroki powinny być wbudowane w plany i zakres działalności każdego przedsiębiorstwa. Istotne jest zaangażowanie szczebli kierowniczych. Kolejnym istotnym zadaniem jest proces przemieszczania, przechowywania, pakowania i dostarczania, gdzie niezbędne są procedury i systemy monitorowania następujących obszarów: obsługi klienta zarządzanie przyjęciem, rozmieszczaniem i wydawaniem materiałów kontrola nad systemem magazynów i składowania towarów, określenie dostaw, pakowania i etykietowania kierowania personelem właściwe wykorzystanie sprzętu i środków Stworzenie systemu można oprzeć na modelu, który powstaje na podstawie danych zawartych w normach ISO serii 9000, gdzie system zarządzania jakością definiuje jako zbiór powiązanych lub oddziałujących na siebie elementów w zakresie ustanawiania polityki i celów oraz osiągania tych założeń, wykorzystywanych do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. System zarządzania jakością jest określany w pięciu aspektach: celowościowym, strukturalnym, podmiotowym, funkcjonalnym i instrumentalnym prezentuje Tab. 1. E. Deming jest uznawany za twórcę podstawowych idei systemu jakości. Kurs podstaw statystycznego sterowania jakością przeprowadzony został w lipcu 1950 r. w Tokio, a następnie w USA. Autor w 14 tezach zawarł rady jak organizować i wspierać system jakości. Należą do nich: Identyfikacja niezmiennych celów w odniesieniu do doskonalenia jakości produktów i usług, Zastosowanie innowacyjnej filozofii zarządzania, Zaprzestanie z trwałymi kontrolami wyrobów jako metody do zapewnienia jakości, Zaprzestanie wyboru kooperantów na podstawie kryterium ceny, Nieprzerwane i nieustanne doskonalenie produkcji, co powoduje usprawnienie jakości i produktywności oraz zmniejszenie kosztów, Wprowadzenie i zapewnienie szkoleń w pracy, Inicjacja i zapewnienie szkoleń pracy, Pozbycie się atmosfery strachu, który może stać się przyczyną powstania wad, Wypada likwidować bariery pomiędzy wydziałami, Wykluczenie form promocji, Likwidacja norm wydajności pracy, Eliminacja ograniczeń, które pozwalają być dumnymi z wykonywanej pracy, Zastosowanie dynamicznych programów szkoleniowych, Dążenie i zaangażowanie do dokonania procesu transformacji. Tab. 1. Aspekty systemu zarządzania jakością AspektySystem zarządzania jakościącelowościowyKwantyfikator zadań i celów systemu zarządzania jakością, współpraca między instytucjami, które oddziaływają na jakość (rozdzielenie pracy i specjalizacji, skupienie się na działaniach dotyczących jakości, uporządkowanie informacji menadżerskiej, system motywacyjny)strukturalnyStatus podmiotu gospodarczego, system organizacyjny przedsiębiorstwa,podmiotowyPodmioty gospodarcze zajmujące się jakością, specjaliści do spaw jakości, auditorzy, akcesoria techniczne (oprzyrządowanie pomiarowe, aplikacje)funkcjonalnyKlasyfikator zadań zarządzania jakością, postanowienia, diagnozy, nadzoru i kontroli, systemy wspierające zarządzanie jakościąinstrumentalnySposoby zarządzania (przez cele, motywację, techniki, wyroby gotowe, infrastrukturę). Źródło: opracowanie własne na podstawie A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy, Kraków 1995, s. 182. Stosowanie 14 zasad Deminga miało odzwierciedlenie w nadzwyczajnej i zauważalnej poprawie jakości produkowanych wyrobów czy świadczonych usług. Potrzeby klientów są zaspokajane przez wyniki wielu istotnych i zależnych od siebie segmentów gospodarki takich jak: materiały, tworzywa, przetwarzanie, wytwarzanie, sprzedaż, sklepy itp. Podejście systemowe niesie największe zadatki sukcesu. Główną i najważniejszą koncepcją zarządzania jakością jest TQM. Formułuje ona w jaki sposób zarządzać organizacją koncentrując się głównie na jakości, przy zaangażowaniu wszystkich członków organizacji. Do najistotniejszych czynników decydujących o sukcesie przedsiębiorstwa należą: władza, przywództwo, zadowolenie klienta, procesy, procedury, powiązania z dostawcami i klientami, motywacja pracowników i ich umiejętności, zasoby oraz kompleksowość. Kompleksowość zarządzania jakością opiera się na zasadzie: Jakość jest kluczowym i decydującym celem działalności przedsiębiorstwa, Jakość jest najistotniejsza kwestią i zadaniem każdego w podmiocie gospodarczym, Jakość to zapobieganie wadom, a nie ich wykrywanie. Naczelną zaletą koncepcji kompleksowego zarządzania jakością jest zaakcentowanie i podkreślenie orientacji na klienta, sprawne i funkcjonalne wykorzystanie instrumentów marketingu. Przykładem przedsiębiorstw, które zastosowały tą metodę to: American Express, Citibank, Land Rover, Renault czy Readers Digest. Natomiast do wad tej koncepcji można zaliczyć: długi czas wdrażania (najczęściej dłużej niż 5 lat), zaangażowanie wszystkich w zakładzie, scentralizowane zarządzanie oparte na systemie informatycznym oraz potrzeby dużych zmian. Koncepcja TQM kojarzy się z 14 zasadami i cyklem Deminga. Został on szczegółowiej opisany w 2 podrozdziale w zasadach zarządzania jakością. Następną ideą związaną z TQM jest „Kaizen”. Nazwa pochodzi od dwóch japońskich słów: Kai- zmiana Zen- dobrze, a autorem był Masaki Imai, założyciel Instytutu Kaizen. Głównym celem tej japońskiej metody jest nieprzerwane, stałe ulepszanie i doskonalenie wszystkich dziedzin działalności, na każdym stanowisku pracy. Zamiarem jest osiągnięcie istotnych sukcesów za pomocą drobnych kroków, jak również: skrócenie czasu przebiegu procedur, minimalizację kosztów, dostosowanie techniczne części struktury i stworzenie kryteriów oceny i nagradzania. Metodę tą stosuje się m.in. w planowaniu zysków, wdrażaniu polityki jakościowej, ulepszaniu systemów i struktur, zaspokajaniu potrzeb klientów. Six Siga (Sześć Sigma) jest kolejną koncepcją zarządzania jakością. Stworzona została w USA pod koniec lat osiemdziesiątych przez Motorolę. Metoda ta jest wykorzystywana przez międzynarodowych potentatów takich jak: General Electric, Seagate Technology, Bombardier, Allied Signal, Microsoft oraz ABB czy Philips.Rolą tej koncepcji jest dążenie do doskonałej jakości poprzez zbieranie informacji oraz zidentyfikowanie wad przed ich wystąpieniem. Sigma to określenie wywodzące się z statystyki. Oznacza odchylenie standardowe dowolnej zmiennej losowej wokół wartości średniej. Six Sigma oznacza szcześciokrotną odległość odchylenia standardowego. Odchylenie standardowe informuje nas o ilości jednostek sprzecznych w założeniach, gdy proces jest wycentrowany, a dana cecha to parametr o rozkładzie normalny. Błędy te są przekazywane za pomocą liczby DPMO (defects per milion opportunities), która określa liczbę defektów na milion możliwości. Koncepcja Six Sigma bazuje na sześciu podstawowych metodach: skupienie na kliencie, bazowanie na zdarzeniach, faktach i informacjach, nastawienie procesowe do zarządzania i usprawnień, zarządzanie proaktywne – czynny styl zarządzania, w którym kadra kierownicza kładzie nacisk na ambitne cele, współpraca pozbawiona barier- pracownicy znają swoją rolę w przedsiębiorstwie, tolerancja dla błędów- działania ukierunkowane na doskonałość stylu zarządzania, sposobu produkcji, technologii Korzyści z wprowadzenia tej metody w zakresie jakości są następujące: obniżenie kosztów, wzrost produktywności, powiększenie udziału na rynku, utrzymanie, satysfakcja i lojalność klienta, zmniejszenie ilości wad, wzrost poziomu jakości, rozwój pracowników (motywacja, rozwój kariery, duma), zmiana kultury działania firmy, rozwój produktu lub usługi. Do równie istotnych koncepcji zarządzania jakością należą koncepcje i metody: 5S, Kanban, Poka-Yoke, Just In Time (JIT) 5S – Zdaniem japońskich specjalistów źle przygotowane stanowisko pracy jest przyczyna podwyższenia kosztów produkcji oraz marnotrawstwa. Nazwa bierze się od słów: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu i Shitsuke (odpowiedniki angielskie to: Sort, Systematize, Sweep, Sanitize, Selfdiscipline). Elementy koncepcji 5S stanowią jedną spójność, całość, treść poszczególnych elementów zawiera Tab. 2. Tab. 2. Cele koncepcji 5S SeiriSortowanie, segregowanie, selekcja, organizacjaPorządkowanie stanowiska pracy na narzędzia niezbędne i rzeczy nie potrzebne.SeitonKolejność, ułożenie, uporządkowanie, systematykaUporządkowanie narzędzi tak aby poszukiwanie zajmowało jak najmniej czasu.SeisoSchludność, czystość, sprzątanie, porządkowanie, oczyszczanieDbałość o czystość urządzeń i swojego miejsc pracy powoduje większą satysfakcję pracySeiketsuUtrwalanie, standaryzacja, normalizacjaOpracowanie procedur, kontynuacja trzech poprzednich czynnościShitsukeDoskonalenie, ulepszanie, dyscyplinaTrzymywanie wysokiego poziomu dyscypliny w pracy Źródło: opracowanie własne na podstawie http://piotr-kuras.w.interia.pl/5s.htm dostęp 4.12.2010 Wdrożenie metody 5S jest systemem prostym, łatwo zrozumiałym i nie wymaga zbyt dużych nakładów. Koncepcję ta można stosować w większości organizacji, procesach, produkcji, obsłudze i biurze. Współpraca wysoko rozwiniętych krajów takich jak: USA, Francja, Wielka Brytania czy Kanada spowodowała konieczność zharmonizowania i ujednolicenia wymagań w zakresie przepisów regulacji norm, zasad, w celu uzyskania wysokiej jakości wyrobów i usług. Pojawiła się duża konkurencja wśród firm dostarczających wyroby i usługi dla przemysłu lotniczego i nuklearnego. Współzawodnictwo dotyczyło: niezawodności, funkcjonalności, wydajności i jakości wyrobów. Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (International Organization for Standardization - skrót ISO) łącząca 91 członków państw (Komitety Normalizacyjne, Instytuty, Agencje) z siedziba w Genewie wprowadziła międzynarodowe normy wszystkich przemysłów. W latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych powstały pierwsze normy dotyczące branży wojskowej w Stanach Zjednoczonych. W 1977 roku niemiecki instytut normalizacyjny DIN zgłosił do ISO wniosek o ujednolicenie norm krajowych, a w 1980 roku powołano Komitet Techniczny ISO ds. Zarządzania Jakością i Zapewnienia Jakości.Jednoczący 18 państw w zakresie Europejskiej Wspólnoty (EC) i Europejskiego Stowarzyszenia Wolnego Handlu (EFTA) - Europejski Komitet Normalizacyjny (European Committee Normalization) wydał w 1987r. normy ISO bez zmian nadając serii oznaczenie EN 29000 (EN 29000 - EN 29001 - EN 29002 - EN 29003 - EN 29004). W Polsce normy serii ISO 9000 zostały opublikowane w 1990 r. przez Polski Komitet Normalizacji Miar i Jakości w formie zbioru norm ISO 8402 - ISO 9000 - ISO 9001 - ISO 9002 - ISO 9003 - ISO 9004. Norma ISO 9001:2000 ma nowoczesną strukturę na tzw. „ośmiu fazach zarządzania jakością”: Koncentracja na kliencie Przywództwo Zaangażowanie pracowników Podejście procesowe Podejście systemowe Ciągłe doskonalenie Podejmowanie decyzji opartych na faktach Wzajemnie korzystanie z powiązań z dostawcami. Celem działalności ISO jest zaprojektowanie norm w skali światowej na wymóg międzynarodowej wymiany towarów i usług oraz współpracy w dziedzinie naukowej, technicznej i gospodarczej. Od początku działalności ISO wypracowała i wydała ponad 11000 norm obejmujących różne dziedziny działalności. Organizacja ISO wydaje przewodniki, poradniki i dokumenty wspierające działania o charakterze normalizacyjnym. Strukturę wewnątrz organów ISO przedstawiono na rysunku 3. Rys. 3. Struktura organizacyjna ISO 2175510-228600ZGROMADZENIE OGÓLNE:Wyżsi urzędnicyDelegaci-członków krajów-członków korespondentów-Członków subskrybentów00ZGROMADZENIE OGÓLNE:Wyżsi urzędnicyDelegaci-członków krajów-członków korespondentów-Członków subskrybentówKomitet rozwoju polityki:CASCODOPOLCODEVCORada stała komitetów:*Finasowego*StrategicznegoGrupy doradcze powoływane ad hocRADAGENERALNY SEKRETARIATTECHNICZNA RADA ZARZĄDZAJĄCATechniczne grupy doradczeKomitety techniczneREMCOKomitet rozwoju polityki:CASCODOPOLCODEVCORada stała komitetów:*Finasowego*StrategicznegoGrupy doradcze powoływane ad hocRADAGENERALNY SEKRETARIATTECHNICZNA RADA ZARZĄDZAJĄCATechniczne grupy doradczeKomitety techniczneREMCOŹródło: opracowanie własne na podstawie http://www.iso.org/iso/about/structure.htm Dynamiczny rozwój działalności normalizacyjnej na nowych globalnych rynkach oraz zainteresowanie krajów rozwijających się, postęp techniczny i technologiczny spowodował powołanie trzech organizacji o światowym zasięgu, których nazwy i logo przedstawiono na rysunku 4. Rys. 4. Logo Międzynarodowych Organizacji International Organization for Standardization – Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna INCLUDEPICTURE quot;
http://www.pkn.pl/themes/cms_pkn/images/iso.gifquot;
MERGEFORMATINET International Electrotechnical Commission – Międzynarodowa Komisja Elektrotechniczna INCLUDEPICTURE quot;
http://www.pkn.pl/themes/cms_pkn/images/iec.gifquot;
MERGEFORMATINET International Telecommunication Union – Międzynarodowa Unia Telekomunikacyjna INCLUDEPICTURE quot;
http://www.pkn.pl/themes/cms_pkn/images/etsi.gifquot;
MERGEFORMATINET Źródło: http://www.pkn.pl/ Działalność w dziedzinie normalizacji prowadzona jest w różnych regionach świata, takich jak: W Ameryce – Panamerykańska Komisja Normalizacyjna COPANT, Obrębie Pacyfiku – Kongres Normalizacji Obszaru Pacyfiku PASC, W krajach afrykańskich – Afrykańska Regionalna Komisja Normalizacyjna ARSO W Unii Europejskiej – Europejski Komitet Normalizacyjny CEN, Europejski Komitet Normalizacyjny Elektrotechniki CENELEC, Europejski Instytut Norm Telekomunikacyjnych ETSI. W obecnych czasach systemy zarządzania według norm ISO są wzorcami wskazującymi przedsiębiorstwom jak mają działać. Najczęściej firmy poszukują dostawców i kooperantów wśród przedsiębiorstw posiadających zastosowany i certyfikowany system zarządzania. Normy serii ISO 9000 w polskiej publikacji nazywają się PN-EN ISO 9001 i są nadawane przez Polski Komitet Normalizacyjny (PKN). Normy ISO muszą być zaakceptowane przez europejskie organizacje normalizacyjne: CEN / CENELEC (Comité Européen de Normalisation Electrotechnique), wówczas nadawany jest symbol EN(European Norm). Normy zaakceptowane prze z Polski Komitet Normalizacyjny otrzymują symbol PN (Polska Norma) na zasadzie wyłączności, przyjęta w drodze konsensu i zaakceptowana przez krajową jednostkę normalizacyjną. Czasami można spotkać się z tzw. Normami zakładowymi ZN, które tworzone są przez firmy dla własnych potrzeb lub z Normami Branżowymi BN. Symbol graficzny ilustruje rys. 5 Rys. 5. Symbol Polskiej Normy Źródło: http://www.pkn.pl/ Znak zgodności z Polską Normą charakteryzuje wyrób pod kilkoma względami i jest: oznaką zgodności wyrobu z warunkami norm prezentacją deklaracji zgodności podkreśleniem, że wyrób, towar lub usługa jest certyfikowany gwarantem rzetelności kupieckiej producenta dowodem w negocjacjach i rokowaniach handlowych na rynku krajowy i zagranicznym nakłonieniem do zakupu wyrobu koronacją systemu zapewnienia jakości producenta promocją Polskiej Normy i uczestników jej opracowania połączeniem oceny zgodności wyrobu z krajowymi i regionalnymi przepisami bezpieczeństwa. Certyfikat PN może być opublikowany gdy wyniki i rezultaty prac badawczych wyrobu są zgodne z wymaganiami określonymi w Polskiej Normie, oraz gdy jednostka certyfikująca ogłosi, że proces wytwarzania wyrobu przeprowadzany jest w warunkach techniczno-organizacyjnych gwarantujących utrzymanie poziomu, czyli stabilności jakości produkcji. Polskie Normy korzystają z ochrony takich publikacji jak utwory literackie. PKN ma wyłączne prawo używania zastrzeżonego znaku graficznego, który przedstawia Rys. 6. Rys. 6. Logo Polskiego Komitetu Normalizacyjnego Źródło: http://www.pkn.pl/ Normy ISO serii 9000 występujące na polskiej gospodarce są następujące: ISO 9000 – „System zarządzania jakością – Podstawy i terminologia”- w normie tej opisane zostały terminy związane z jakością, zarządzaniem, organizacją, produktem, procedurami i zgodnością, jak również norma wyjaśnia, problemy podejścia procesowego, oceny systemu jakości itp. ISO 9001 – System zarządzania jakością - Wymagania - dotyczy odpowiedzialności kierownictwa, planowania, projektowania, realizacji produktu, pomiaru, doskonalenia i obsługi posprzedażowej. ISO 9002 – dotyczą produkcji instalacji i obsługi posprzedażowej. ISO 9003 – dotyczą kontroli badań finalnych. ISO 9004 - System zarządzania jakością – Wytyczne dla doskonalenia – norma ta wskazuje na kolejne i dalsze wytyczne dotyczące doskonalenia organizacją. ISO 19001 – Wytyczne do audytowania systemów zarządzania – norma ma zastosowanie w audytach wewnętrznych, jakościowych i środowiskowych. ISO 18001 – System zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy - dokument ten zawiera zalecenia i dyspozycje do tworzenia systemu zarządzania mającego chronić nie tylko pracowników, ale wszystkie jednostki, których zdrowie i bezpieczeństwo mogą być zagrożone. Głównym i najważniejszym celem wyżej scharakteryzowanych systemów zarządzania jest sporządzić struktury organizacyjne, dające możliwość realizacji określonych zadań. Odpowiednio skonstruowane systemy dają możliwość szybszego wykonania zadań bieżących w zakresie np.: bhp. Polskie podmioty gospodarcze działają w różnym otoczeniu i muszą opracować swój własny styl zarządzania jakością. Na otoczenie przedsiębiorstwa składają się: nabywcy konkurenci dostawcy kapitału dostawcy dóbr i usług administracja rządowa i sądowa samorządy lokalne oraz związki i stowarzyszenia gospodarcze Podziału norm można dokonać według różnych kryteriów biorących pod uwagę: genezę (własne, zharmonizowane) status prawny (obligatoryjne) treść (przedmiotowe, terminologiczne, czynnościowe, klasyfikacyjne) Krajowe Normy PN określają wymagania, sposoby badań, strategie wykonania czynności, szczególnie w zakresie: dziedziny ochrony życia, zdrowia, bezpieczeństwa pracy i ochrony mienia oraz środowiska wspólnych cech jakościowych dla właściwości techniczno-użytkowych surowców, materiałów, paliw i energii wymiarów technologicznych, właściwości, partnerów projektowania obiektów budowlanych oraz założeń wykonania zwiększenie efektywności w gospodarce rozstrzygania sporów miedzy dostawcą, a odbiorcą likwidacja barier w handlu Zgodność wyrobów z wymogami polskiej normy musi być potwierdzona w deklaracji zgodności wydanej przez producenta oraz musi być zaakceptowany znak zgodności. Polska Nagroda Jakości. W Polsce przyznaje się tą nagrodę najlepszym przedsiębiorstwom. To wyróżnienie dla firm zostało zaprojektowane na wzór Europejskiej Nagrody Jakości. Polska Nagroda Jakości została powołana w 1995 roku przez Krajową Izbę Gospodarczą (KIG), Polskie Centrum Badań i Certyfikacji (PCBC) oraz Fundację Teraz Polska. Warunkiem otrzymania nagrody jest działalność na rynku minimum 3 lata, gdzie kapitał w przynajmniej 50% musi leżeć w quot;
polskich rękachquot;
. Nagroda jest przyznawana w trzech kategoriach: zespołowa, indywidualna i wyróżnienie. Nagroda zespołowa – przyznawana jest dla przedsiębiorstw za poprawę satysfakcji klientów, pracowników, dostawców i kooperantów, oraz znaczną poprawę jakości pracy, procedur, systemów, wyrobów i usług, które mają odzwierciedlenie w sukcesie rynkowym firmy. Nagroda indywidualna – przeznaczona dla indywidualnych jednostek, które wyróżniły i zasłużyły się szczególnie na polu jakości. Podmioty gospodarcze wyróżniły się szczególnie znaczącymi efektami przy wdrażaniu koncepcji TQM oraz odnosiły sukcesy w szkoleniach. Podmiot gospodarczy może maksymalnie otrzymać 1000 punktów, w tym połowę za tzw. potencjał, a kolejne punkty za rezultaty działalności. W konkursie najczęściej oceniane są następujące kryteria: Przywództwo 150 punktów Polityka i strategia 100 punktów Zarządzanie ludźmi 80 punktów Zasoby 50 punktów Procesy 120 punktów Satysfakcje klientów 200 punktów Satysfakcję zatrudnionych 90 punktów Wpływ na otoczenie 60 punktów Efekt końcowy 150 punktów Zdobywcy Polskiej Nagrody jakości otrzymują statuetki, dyplom i możliwość posługiwania się z logo Polskiej Jakości w korespondencji i promocji przez 1 rok. Laureatami PNJ były takie przedsiębiorstwa jak: Zelmer, Famak, 2EW, Inducta czy Tymbark. W IV edycji Konkursu Polskiej Nagrody Jakości 1998r. przyznano po raz pierwszy Polską Indywidualną Nagrodę Jakości im. Prof. Edwarda Kindlarskiego autorom i wykonawcą koncepcji TQM. W kategorii nauka laureatem I Edycji Konkursu Polskiej Indywidualnej Nagrody Jakości został prof. dr hab. inż. Lesław Wasilewski. Korzyści wynikające z wprowadzenia w przedsiębiorstwie systemu zarządzania jakością wg normy ISO 9000 mogą być wymierne i niewymierne. Wśród wymiernych korzyści można wskazać: satysfakcję klientów i zwiększenie wiarygodności firmy, polepszenie skuteczności zarządzania, określenie podziału zadań, odpowiedzialności i kompetencji w przedsiębiorstwie, promocja handlu przez usuwanie barier powodujących różnice w praktykach krajowych, status międzynarodowego uznania wizerunku przedsiębiorstwa, dbanie o interesy konsumentów poprzez odpowiednią jakość wyrobów, usług, zmniejszenie: strat i braków z tytułu złej lub niskiej jakości wyrobów, nakładu prac na poprawę braków, ilości odpadów produkcyjnych, liczby wad wyrobów poprzez prowadzenie działalności zapobiegawczej, liczebności reklamacji, roszczeń gwarancyjnych, wzrost zdolności wytwórczej, zmniejszenie zapasów magazynowych i kosztów, wzrost rezerw, wczesne rozpoznawanie i wykrywanie błędów i wad w różnych sferach wytwarzania wyrobu / usługi, Niewymierne korzyści są następujące: szybsza reakcja na problemy wynikające z przebiegu procesów, promowane quot;
kulturyquot;
zapobiegania (prewencji) powstawaniu wad i błędów, polepszenie więzi i stosunków z klientami, akceptacja nowo przyjmowanych pracowników, współpraca między komórkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa, zdolność i elastyczność przedsiębiorstwa do wprowadzania zmian organizacyjnych, Dokumenty systemu zarządzania jakością obejmują założenia, stawiane cele, określają metodykę pracy itp. Ocena zgodności i skuteczności systemu zarządzania jakością ustanawianego w organizacji początkuje weryfikację dokumentacji systemowej. Norma ISO 9001:2000 definiuje wymagania dotyczące dokumentacji systemu zarządzania jakością. Dokumentacja ta powinna zawierać: deklarację polityki jakości i celów, księgę jakości, udokumentowane przepisy, procedury, instrukcje pracy wynikające z normy międzynarodowej, dokumentacje niezbędną jednostką do planowania przebiegu nadzorowania, specyfikację, zapisy związane z postanowieniami normy. Charakter i zakres dokumentacji ISO może być różny w poszczególnych organizacjach w zależności od: wielkości organizacji i rodzaju działalności, złożoności procedur i ich wzajemnego wpływu, kompetencji personelu. Dokumentacja często przedstawiana jest graficznie w formie piramidy, ukazaną na rysunku 7. Rys. 7. Piramida dokumentacji systemu jakości Źródło: opracowanie własne na podstawie ISO / TR 10013:2001 Wytyczne dotyczące dokumentacji systemu zarządzania jakością Norma ISO 9001 wymaga od podmiotów gospodarczych udokumentowania procedur, systemów. Najczęściej do nich zaliczane są: kontrola nad dokumentacją (należą do nich zasady, opracowania, zatwierdzenia, aktualizacji, identyfikacji i statusu), nadzór nad zapisami dotyczącymi jakości (zapisy odnoszące się do przechowywania, poszukiwania i ochrony), kontrola nad produktem niezgodnym z wymogami, audit wewnętrzny, działania korygujące, działania zapobiegawcze. Stosowane w organizacjach dokumenty powinny być zatwierdzone przed wydaniem pod kątem ich adekwatności. Zapisy i dokumenty mogą mieć formę diagramów, przepływu, opisów tekstowych czy tablic. Aby móc odszukać dowolny dokument musi on zawierać następujące dane identyfikujące: rodzaj dokumentu (umowa, warunki techniczne, Rys. , raporty inspekcji) kod identyfikacji (np. numer faktury) tytuł lub opis W przypadku gdy dokumenty maja nowe wydanie pod tym samym tytułem, kodem lub ulegają zmianie to wymagają: oznaczenia wersji, datę wydania, projekt lub nr partii. Korzyści wynikające z posiadania odpowiedniej dokumentacji to: Zobowiązanie systemu zarządzania jakością, Dostosowanie informacji pracownikom dotyczącej roli ich w organizacji, co pozwala zrozumieć ich zadanie, Zapewnienie szkoleń pracowników, Ciągłe doskonalenie, Zaufanie klientów, Ocena skuteczności systemu zarządzania jakością. Certyfikacja. Przyłączenie Polski do struktur europejskich stwarza konieczność wprowadzenia norm obowiązujących w krajach Unii Europejskiej. Niezbędne są prace mające na celu wprowadzenie systemów jakości, które ujednolicają przepisy i dopasowanie je do wymogów Kraków Europy Zachodniej. Certyfikacja- jest to proces w wyniku, którego strona udziela pisemnego potwierdzenia, że wyrób, procedura czy usługa są zgodne z ustalonymi wcześniej wymaganiami jakościowymi i zaspokajają potrzeby użytkowników. Akredytacja- jest to upoważnienie do wykonywania określonych operacji i formalne uznanie firmy za kompetentną do przeprowadzania audytów i wystawiania certyfikatów. Cele certyfikacji można rozpatrywać z różnych punktów: 1. z punktu widzenia dostawcy posiadanie certyfikatu, który stanowi przewagę konkurencyjną, informacje o poziomie wymagań, szanse na kontrakty długoterminowe. 2. z punktu widzenia odbiorcy celami są: wybór dostawcy i zaufanie do niego na podstawie certyfikatu, ciągłość otrzymywania dostaw. Podstawowymi typami certyfikacji są: Certyfikacja przedsiębiorstwa- mówi o zgodności systemu zarządzania jakości z norma ISO 9001(EN 29001); Certyfikacja wyrobu – zgodność wyrobu z dokumentacją; Certyfikacja personalna – zaświadczająca o kompetencji osób; Certyfikacja zapewnienia jakości w laboratorium- akredytacja laboratorium; Certyfikacja zapewnienia jakości- wyroby wytwarzane przez podmioty są zgodne; Certyfikacja bezpieczeństwa- najczęściej akredytowany przez władze publiczne, certyfikaty wykazują, że wyrób jest bezpieczny na podstawie oceny ekspertów. W Polsce istnieje około 4000 przedsiębiorstw, które uzyskały certyfikację systemu zarządzania jakością. Na świecie jest ich ponad 350 000. Certyfikat ważny jest przez 3 lata, lecz podlega on corocznym auditom sprawdzającym. W Polsce certyfikację przeprowadza Polskie Centrum Badań i Certyfikacji SA (PCBC) oraz Polski Rejestr Statków (PRS) i jednostki zagraniczne (np. DQS z Niemiec czy Kema z Holandii). Centrum (PCBC) jest członkiem międzynarodowych organizacji działających w dziedzinie badań, analizy i certyfikacji. Reprezentanci PCBC są przedstawicielami Polski w pracach EUEB (Komitetu Unii Europejskiej ds. Oznakowania Ekologicznego). Najczęstsze organizacje to: EOQ (Europejska Organizacja Jakości), EFQM (Europejska Fundacja Zarządzania Jakością), IQNet (Międzynarodowa Sieć Jednostek Certyfikujących), IECEE (Międzynarodowy System Certyfikacji Wyrobów Elektrotechnicznych), CCA (Europejski System Certyfikacji Wyrobów Elektrotechnicznych. Proces certyfikacji systemów zarządzania jakością powinien składać się z pięciu faz: Inicjacja kontaktu- polega na założeniu wniosku o przeprowadzanie certyfikacji, a następnie wypełnieniu kwestionariusza identyfikacyjnego w celu określenia obszaru działalności. Ocena wstępna- podmiot gospodarczy otrzymuje od komitetu certyfikacyjnego wstępny kwestionariusz, w którym oceniane jest czy przedsiębiorstwo przejdzie przez audyt. Audyt- ma na celu stwierdzenie zgodności systemu z wymaganiami normy ISO 9001 oraz ustalonymi wcześniej wytycznymi zawartymi w księdze jakości. Poznanie certyfikatu- przewodniczący komitetu certyfikacyjnego wydaje opinię na podstawie raportu z audytu o badanym systemie jakości. W przypadku zgodności podejmuje decyzję o certyfikacji i wydaje certyfikat. Utrzymanie certyfikatu- jednostka certyfikująca przeprowadza raz lub dwa razy do roku wizyty inspekcyjne audytorów. Celem wizyty jest sprawdzenie czy przedsiębiorstwo prowadzi w dalszym ciągu na wysokim poziomie system jakości. Istnieje możliwość zawieszenia lub cofnięcia certyfikatu. Taka sytuacja może mieć miejsce gdy: Jednostka certyfikująca w czasie audytu uzna, że skuteczność systemu jakości uległa przeważającemu pogorszeniu, ale firma wyraża chęć usunięcia przyczyny. Zostały naruszone prawa i obowiązki określone w umowie, lecz przedsiębiorstwo musi zadeklarować chęć wyrównania strat i szkód. Gdy z winy instytucji jednostka nie może przeprowadzić audytu kontrolnego. Firma sama rezygnuje czasowo z certyfikatu. Przedsiębiorstwo nie dopełnia zobowiązań finansowych wobec jednostki certyfikującej. Ubieganie się o certyfikat ISO 9000 dla większości przedsiębiorstw jest procesem czasochłonnym i kosztownym. Podmioty gospodarcze przed podjęciem starań o certyfikat rozpatrują korzyści i problemy z nim związane. Rys. 8. Schemat drogi certyfikatu systemu jakości w przedsiębiorstwie 28543254578350021717000Kontakt z PCBC00Kontakt z PCBC 2171700245110Przesłanie kwestionariusza00Przesłanie kwestionariusza 2857499287655002171700401955Orzeczenie o procesie certyfikacji00Orzeczenie o procesie certyfikacji 4686300373380Wniosek, kontrakt, umowa, księga jakości00Wniosek, kontrakt, umowa, księga jakości0259080Oficjale wystąpienie o certyfikacje 00Oficjale wystąpienie o certyfikacje 5715003048000 114300018795900 0116205Ustalenie i powołanie audtorwaudytorów00Ustalenie i powołanie audtorwaudytorów571499190500 571499414020000159385Wizytacja wstępna00Wizytacja wstępna11430002736840057149945085004686300159385Raport, zestawieniePoprawki, uzupełnienia00Raport, zestawieniePoprawki, uzupełnienia 0201930Merytoryczna ocena dokumentacji 00Merytoryczna ocena dokumentacji 114300031622900 57149913017500 114300015303400468630038735Raport z audytu wstępnegoRaport z audytu certyfikującegoDziałania korygujące00Raport z audytu wstępnegoRaport z audytu certyfikującegoDziałania korygujące57149938163500038735Audyt wstępny00Audyt wstępny 11430001346190057149936322000020320Audyt certyfikujący00Audyt certyfikujący 036830Orzeczenie Komitetu Technicznego PCBC00Orzeczenie Komitetu Technicznego PCBC57149937973000 468630053340Wręczenie certyfikatu00Wręczenie certyfikatu053340Decyzja Dyrektora PCBC00Decyzja Dyrektora PCBC11430001676390057149939624000 0184150Wydanie certyfikatu, rozliczenie, nadzór00Wydanie certyfikatu, rozliczenie, nadzór Źródło: opracowanie własne na podstawie W. Ładoński, K. Szołtysek, Zarządzanie jakością. System jakości w organizacji, op. cit., s. 191. Korzyści płynące z posiadania certyfikatu to: Rozpoznanie marki przez rynek, co wiąże się jednocześnie z uznaniem klientów, Wzrost konkurencyjności organizacji na rynku, Zapewnienie jakości wyrobom lub usługą, Ciągłe dążenie do zadowolenia klienta, Poprawienie organizacji pracy, Skuteczne i sprawne wykorzystanie czasu i zasobów, Zmniejszenie marnotrawstwa. Do najczęstszych problemów związanych z certyfikacją należą: Brak możliwości wygrania przetargu, Wysokie koszty związane z uzyskaniem i utrzymaniem certyfikatu, Stracenie pozycji rynkowej. W czytelny sposób proces certyfikacji systemu jakości ilustruje Rys. 8. Problem jakości jest i będzie obecny w przedsiębiorstwach zarówno w Polsce, czy innych krajach. Klienci oczekują wyrobów i usług o wysokiej jakości, oznaczonych certyfikatem i znakiem bezpieczeństwa. Posiadanie certyfikatu systemu zarządzania jakością zostało wymuszone przepisami prawnymi w poszczególnych branżach, dlatego każdy podmiot gospodarczy, który chce dalej działać na rynku i mieć silną pozycję konkurencyjną musi podjąć decyzje o wdrożeniu systemu jakości i uzyskaniu certyfikatu. Instrumenty zarządzania jakością Aby móc wykonywać zadania, realizować założenia, cele zapisane w księdze jakości niezbędne jest posiadanie i dysponowanie zasobem środków umożliwiającego kształtowanie jakości wyrobu na wszystkich jego etapach w fazach jego istnienia. W literaturze możemy znaleźć wiele zapisek mówiących o technikach, metodach, zasadach, sposobach oddziaływania na jakość. Zarządzanie jakością wymaga zastosowania strategii jakości, na która składają się: Polityka jakości – cele i sposoby osiągania jakości Cele, zadania i zagadnienia organizacji System jakości – struktura organizacyjna, zadania, problemy, procedury, zasoby Funkcje zarządzania jakością- planowanie, organizowanie kierowanie i ulepszanie. Zasady zarządzania jakością definiują relacje podmiotu gospodarczego i jego pracowników do zarządzania jakością. W jasny i czytelny sposób określają strategie rozwoju przedsiębiorstwa, politykę jakościową kierownictwa we wdrażaniu systemu zarządzania jakością (SZJ). Przykładem zasad są: Zasada Deminga Zasada „ ciągłego doskonalenia procesów” (Kaizen) Zasada „zera defektów” Zasada pracy zespołowej Ad. 1 Zasada Deminga. To model PWSD, który jest narzędziem systemowym służącym trwałym unowocześnianiu procesów zachodzących w systemie zarządzania. Jak również to także narzędzie mające na celu rozwiązywanie problemów jakości oraz wprowadzeniu najnowszych rozwiązań.Cykl PWSD obejmuje chronologiczne ugrupowane działania, typowe dla układów sterowania ze sprzężeniem zwrotnym.Schemat PWSD powstał od pierwszych liter jego etapów i można go zaprezentować za pomocą koła. Cykl Deminga przedstawia Rys. 9. P- Plany (P-Plan) W- Wykonaj (D-Do) S- Sprawdź (C-Check) D- Działaj (A-Act) Rys. 9. Cykl Deminga Źródło: opracowanie własne na podstawie A. Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładam, PWN, Warszawa 2005, s.153 Ad. 2 Zasada „ciągłego doskonalenia procesów”(Kaizen). Nazwa pochodzi z angielskiego Continuous Improvement Process. Zasada ta jest rozszerzeniem 5 punktów Deminga. Mówi o poszukiwaniu powodów, przyczyn powstających problemów, tak aby każde elementy systemu produkcyjnego oraz związane z nimi działania stawały się coraz lepsze. Ad. 3 Zasada „ zera defektów” Koncepcja ta została stworzona przez P. Crosbyego, w której mowa o staraniu się do wykluczenia braków poprzez odpowiednią organizację procesów, kształcenia personelu i utrzymania infrastruktur. Ad. 4 Zasada pracy zespołowej Suma osiągnięć poszczególnych członków grup i wyniki prac zespołów są powiększane o efekty współpracy i współdziałania. Aby zespół mógł pracować efektywnie musi posiadać poparcie i zgodę zarządu firmy oraz możliwość zarządzania zasobami. Znaczący wpływ mają również: interdyscyplinarność i fachowość członków zespołu, wiedzę tyczącą się technik pracy w zespole, brak sporów i konfliktów personalnych oraz swobodę w wymianie informacji. Nowelizacja norm ISO 9004 z 2000 roku wprowadziła zasady zarządzania jakością, których stosowanie ma umożliwić kierownictwu organizacji ulepszenie systemu jakości. Wyróżnia się 8 zasad zarządzania jakością o to one: 1. ukierunkowanie na klienta, 2. przywództwo i władza, 3. odpowiedzialność pracowników, 4. podejście procesowe, 5. Systemowe podejście do zarządzania, 6. Stałe unowocześnianie, 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów, 8. obopólne korzystanie z relacji z dostawcami. Nowelizacja z 2000 roku w normie ISO 9004 wprowadziła zasady zarządzania jakością, których zastosowanie miało pomóc kierownictwu organizacji w doskonaleniu systemu jakości. Dzięki stosowaniu i wprowadzaniu zarządzania przez jakość firmy otrzymują większe szanse i możliwości na polepszenie swojego potencjału i umocnienie pozycji. Orientacja na klienta może być dla firm metodą i jednocześnie sposobem pokonania wewnętrznych trudności oraz może pomóc w uzyskaniu przewagi konkurencyjnej w warunkach gospodarki wolnorynkowej. Narzędzia zarządzania jakością Narzędzia jakości są stosowane do gromadzenia, przetwarzania informacji, kontrolowania i monitorowania procesu zarządzania przez jakość, służy także do wykrywania błędów i nieprawidłowości w przebiegach postępowania procedur, produktów lub usług. Dzięki narzędziom możemy sprawdzić i kontrolować efektywność podjętych działań. Do tradycyjnych narzędzi zarządzania jakością możemy zaliczyć tzw. wielką siódemkę (ang. magnificient seven): Diagram przebiegu procesu (schemat blokowy) Karta kontrolna Arkusz analityczny Diagram przyczynowo-skutkowy (Ishikawy, rybia ość lub schemat jodełkowy), Diagram Pareto (Lorenza, analiza Pareto) Histogram Wykres zmiennych ( punktowy diagram korelacji, wykres korelacji , analiza korelacji, diagram rozproszenia, diagram rozrzutu). Ad. 1 Diagram przebiegu procesu. Schemat blokowy jest to formularz, w którym zapisuje się przy pomocy symboli wszystkie elementy pracy składają się na proces pracy, przepływu informacji, przepływu materiałów itp. Oznaczenia graficzne stosowane w kartach przebiegu przedstawia Rys. 10. 29718004216400011303039814500Rys. 10. Symbole stosowane w karcie przebiegu czynności Operacja transport z obciążeniem 2971800-254000114300-254000Kontrola oczekiwania 29718001397000114300000transport magazynowanie Źródło: opracowanie własne na podstawie S. Wawak, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Helion, Gliwice 2002, s.113. Ad. 2 Karta kontrolna, jest graficzną metoda nadzorowania i sprawdzania, w której główną rolę odgrywa zorganizowany diagram przeglądowy. Twórcą kart kontrolnych jest W.A Shewhart, który wdrożył kartę po raz pierwszy w 1924 r. Celem karty jest kontrolowanie procedur, tak aby spełniały wszystkie warunki, wymogi i żeby produkcja wyrobów była opłacalna. A także sygnalizuje o odstępstwach wywoływanych przez przyczyny „specjalne” czy „nadzwyczajne”. W dłuższym okresie czasu karty służą do oceny stabilności procesu Ad. 3 Arkusz kalkulacyjny. Jest mechanizmem zbierania informacji na temat procedur lub towarów, wyrobów. Na arkuszu określa się cel, dla którego jest on stworzony, a następnie rejestruje się stan faktyczny w odpowiednim miejscu na arkuszu. Ad. 4 Diagram przyczynowo-skutkowy Ishikawy. Twórcą wykresu przyczynowo-skutkowego jest K. Ishikawa, który w 1962 r. opublikował założenia do swojego wykresu. cechą tej metody jest graficzna prezentacja wzajemnie skorelowanych przyczyn wywołujących niepowodzenie przedsięwzięcia. Diagram Ishikawy jest wykorzystywany w pracy zespołowej, w połączeniu z różnymi narzędziami, przede wszystkim z „burza mózgów”. Diagram ma kształt podobny do rybiej ości, co ilustruje Rys. 11, którego poszczególne części oznaczają: „głowa ryby” – ukazuje problem do rozwiązania „kręgosłup” – skupia grupy wystąpienia przyczyn, powodujące problem „ości” – symbolizują przyczyny. 095440500Rys. 11. Zasady budowy wykresu Ishikawy jakość produktów obsługa metoda zamówienia Realizacja zamówień sposób dostawy Źródło: opracowanie własne na podstawie E. Konarzewska-Gubała, Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, op. cit., s. 195. Grupowanie problemów w oparciu o zasadę 5M+ 1E oznacza, że głównymi i najczęstszymi przyczynami występowania problemów są następujące elementy: człowiek (man), maszyn (machine), materiał (material), metoda (metod), kierownictwo (management), otoczenie (environment). Ad. 5 Diagram Pareto. Twórcą metody był włoski ekonomista V. Pareto, który badał i analizował dochody ludności przy użyciu danych statystycznych. Metoda ta zwana jest również krzywą Lorenza-Pareto, prawo 20-80 lub metodą ABC. Prawo to mówi, że: na ogół 20 % przyczyn decyduje o 80 % skutków.Metoda ta prowadzi do zidentyfikowania najważniejszych zdarzeń, przyczyn, mających znaczący wpływ na jakość, a przez takie działanie umożliwiają określenie działań zmierzający do poprawy poziomu jakości procesów lub wyznaczonych cech wyrobów materialnych i usług. Ad. 6 Histogram, znane jest już od 1833 roku, gdy jako pierwszy zastosował je francuz A.M. Guerry. Jest narzędziem, które służy do przedstawienia w graficzny sposób wykresów zmienności, prezentuje informacje o przebiegu procesu oraz podejmowaniu decyzji dotyczących dalszych działań. Jest rodzajem diagramu słupkowego, mającego zastosowanie w statystyce do graficznego przedstawienia częstości wystąpienia wartości zmiennej losowej. Histogramy są pomocne w wstępnej analizie danych, ponieważ pomagają w opracowaniu modelu rozkładu dla danej zmiennej. Ad.7 Wykres zmiennych. Pozwala określić jak oddziaływają na siebie dwie zmienne. Diagram korelacji najczęściej stosowany jest do: sprawdzenia czy istnieje zależność między zmiennymi, określa kierunek związku i ukazuje siłę związku. Wraz z rozwojem zarządzania jakością wykształciło się 7 nowych narzędzi, które wspierają narzędzia podstawowe. Najczęściej są stosowane do pracy zespołowej i we wczesnym stadium tworzenia jakości. Zalicza się do nich: Diagram pokrewieństwa (ang. affinity diagram) Diagram relacji (ang. interrelationship diagram) Diagram macierzowy ( ang. matrix diagram) Macierz analizy danych (ang. matrix data analysis) Diagram strzałkowy (ang. arrow diagram) Drzewo decyzyjne (ang. tree diagram) Wykres programowy procesu decyzji (ang. process decision programme chart) Natomiast do dodatkowych narzędzi jakości można zaliczyć: Wizualizacja danych Analiza pola sił (ang. Force Field Analysis) Metoda ABCD Metoda ABC Analiza oddziaływań Burza mózgów. Metody sterowania jakością Metody zarządzania jakością charakteryzują się planowym, powtarzalnym i bazującym na naukowych podstawach, sposobem działania, przy realizacji zadań związanych z zarządzaniem jakością. Wpływ i oddziaływanie na jakość jest średnio terminowe, dopuszcza możliwość doskonalenia jakości projektowej i jakości wykonania. Do najważniejszych metod zarządzania jakością możemy zaliczyć: QFD ( ang. Quality Function Deployment)- rozwinięcie funkcji jakości Analiza Wartości FMEA analiza przyczyn i skutków wad-wyrobu / konstrukcji FMEA analiza przyczyn i skutków wad- procesu. Metoda QFD (Quality Function Deployment) została po raz pierwszy podana przez Amerykański Instytut Dostawców (American Supplier Institute) jako system, który umożliwia planowanie, rozwój produktów, wcielić, wbudować wymagania i oczekiwania klienta w produkt na każdym etapie procesu produkcyjnego, począwszy od planu inżyniera projektanta, a kończąc na sprzedaży. Analiza QFD jest narzędziem TQM, ponieważ przekłada wymagania, oczekiwania i potrzeby klienta na konkretne cechy i właściwości wyrobu, usługi lub procesu. Do podstawowych założeń metody QFD należą: głównym celem wprowadzenia nowych towarów jest zaspokojenie potrzeb klientów, istotną role pełni dział marketingu w badaniu oczekiwań klientów, w procesie QFD buduje się wiele tablic, które ukazują życzenia klientów w postaci cech produktu, a następne są tablice projektowania wyrobu, tablica operacyjna i kontroli. Analiza wartości została opracowana przez L.D. Miles w 1947 roku. Początkowo metoda była tajna i stosowana do zamówień wojskowych. Posługiwano się nią do racjonalizacji produkcji, dopiero w późniejszym okresie podjęto próby w obszarach pozaprodukcyjnych.W Polsce pierwsze zastosowanie miało miejsce w 1966 roku w Pafawagu. A. Gamrat sformułował analizę wartości jako wykorzystanie dokładnej analizy funkcjonalnej połączonej z kreatywnym myśleniem w celu stworzenia nowego produktu. Metoda ma zastosowanie do badania produkowanego lub projektowanego wyrobu, sprawdzania przebiegu produkcyjnego, analizowania prac administracyjno-biurowych. METODA FMEA ( Failure Mode and Effect Analysis), można spotkać się również z nazwami FMECA (Failure Mode and Criticality Analysis) i AMDEC (Analys des Modes de Defaillace et Leurs Effets).FMEA powstała w latach sześćdziesiątych XX w., na potrzeby amerykańskiej agencji kosmicznej NASA. W latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych XX w. zaczęto stosować metodę w Europie w przemyśle chemicznym, elektronicznym, a w szczególności w samochodowym.Metoda została wdrożona w przemyśle samochodowym, stanowiąc jednocześnie wymaganie standardów np. ISO/ TS 16949. Zaadaptowano ją również w ramach serii ISO 9000, jako jeden ze skuteczniejszych sposobów doskonalenia jakości.Metoda ta polega na: przeanalizowaniu możliwości zaistnienia błędów wykonawczych, ustaleniu przyczyn i skutków wad produktu, uszeregowaniu błędów według ich ważności i kolejności powstania, określeniu działań zapobiegawczych powstania błędów, eliminowanie i minimalizowanie ryzyka powstania wad produktu i procesu. Dzięki stosowaniu metody FMEA możemy doskonalić produkty poprzez poddawanie go kolejnym badaniom i na podstawie otrzymanych wyników wnosić nowe poprawki, jednocześnie eliminując skutecznie źródła wad. Wyróżnia się dwa rodzaje analizy przyczyn i skutków wad m.in. analizę procesu i projektu. FMEA procesu- ma zastosowanie w początkowej fazie powstawania i projektowania procesów technologicznych, przed rozpoczęciem produkcji seryjnej. Umożliwia rozpoznanie problemów i zakłóceń jakie mogą wystąpić trakcie zaplanowanych procesów. Zastosowana analiza umożliwia identyfikację pozycji wymagającej interwencji, wprowadzenie kontroli, a także działań korekcyjnych i udokumentowanie przyczyn zmian. Potencjalne korzyści z zastosowania tej metody to: dostosowanie się do wymagań klientów, efektywność poprawy jakości wyrobu i procesu, obniżenie kosztów produkcji ustalenie ryzyka uszkodzeń mogących wystąpić w produkcie. FMEA projektu powinno być zastosowane w następujących przypadkach: wdrażanie nowego produktu i materiału, wykorzystanie nowej technologii, wprowadzenie nowego zastosowania produkowanego wyrobu, eksploatowanie wyrobu w szczególnie skomplikowanych warunkach lub gdy został wytworzony dużym nakładzie pracy. Metoda ta umożliwia uzyskanie informacji o słabych i silnych stronach projektu, wyrobu, tak aby przed podjęciem prac konstrukcyjnych czy produkcyjnych mieć możliwość wprowadzenia zmian. Rozdział 2. Charakterystyka kosztów i korzyści 2.1. Skala i struktura kosztowa wynikająca z wprowadzenia systemu zarządzania jakością Podstawową jednostką organizacyjno-gospodarczą przemysłu jest przedsiębiorstwo, jedna z form jednostek gospodarczych funkcjonujących w gospodarce (oprócz gospodarstw chłopskich i domowych). Gospodarstwo o charakterze przedsiębiorstwa, a więc nastawione wyłącznie na zaspokojenie cudzych potrzeb przez wytwarzanie dóbr i usług, powstaje przez wydzielenie z większej całości kapitału niezbędnego do prowadzenia działalności. Według wcześniejszych pojęć, wywodzących się z okresu gospodarki planowej, ale nadal aktualnych, przedsiębiorstwo jest to jednostka gospodarcza wyodrębniona pod względem ekonomicznym, organizacyjnym i prawnym. Należy zauważyć, że angielskie pojęcie enterprise jest szersze i oznacza zarówno przedsiębiorstwo, przedsiębiorczość, jak i przedsięwzięcie, a więc podkreślą aktywność gospodarczą człowieka lub grupy ludzi. Z kolei Kodeks cywilny w znowelizowanej części ogólnej stwierdza, że „przedsiębiorstwo jest zorganizowanym zespołem składników materialnych i niematerialnych przeznaczonych do prowadzenia działalności gospodarczej”. Rozwój ekonomiki i organizacji przedsiębiorstw ma wielkie znaczenie dla sprawniejszego wypracowania dochodu narodowego w jednostkach gospodarczych. Tam bowiem realizowane są społeczne zadania produkcyjne, a rozszerzenie produkcji przemysłowej i usług prowadzi do zwiększenia dochodu narodowego. Przedsiębiorstwo jest więc domeną organizacji pracy i zarządzania, jest przedmiotem zainteresowania tej teorii. Rozwiązywanie skomplikowanych problemów produkcji, umiejętne jej przygotowanie, jej realizacja zgodnie z zasadą gospodarności- aby ten sam produkt uzyskać mniejszym nakładem pracy żywej i uprzedmiotowionej lub przy nie zmniejszonych nakładach osiągnąć większą jego ilość o odpowiedniej jakości- to główne zagadnienia ekonomiki i organizacji przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwo wytwarza dobra i świadczenia oraz usługi dla innych uczestników gospodarki stosują w tym celu dobra, które zostały wytworzone w innych przedsiębiorstwach we wcześniejszych stadiach procesu gospodarczego tzw. produkcja przeniesiona, a następnie sprzedają różnymi sposobami na rynku zbytu, przetworzone przez siebie dobra i wytworzone usługi, w celu uzyskania dochodu. W nowoczesnym przemyśle panuje tendencja do rozwiązań o najwyższym stopniu specjalizacji, które znajdują zastosowanie wszędzie tam, gdzie istnieje duże i ustabilizowane zapotrzebowanie na określony asortyment produkcji. Problemem podstawowym jest jednak przeciwdziałanie ujemnym skutkom nadmiernego wewnętrznego podziału pracy i specjalizacji wykonawców, takim jak: monotonia pracy, znużenie psychiczne, rozproszenie uwagi, stopniowa utrata umiejętności zawodowych, wzrost wypadków przy pracy, spadek jakości i inne. Zarządzanie jakością w obszarze przygotowania produkcji należy do zadań pierwszoplanowych, ze względu na znaczenie tego obszaru dla całej działalności i losów przedsiębiorstwa. W przygotowaniu produkcji ustalone zostają projektowa jakość wyrobu oraz technologii, a także są tworzone warunki dla zapewnienia odpowiedniej jakości wykonania wyrobu i realizacji technologii. Działania z zakresu przygotowania produkcji są w zasadzie prowadzone w sposób ciągły, gdyż permanentnie występuje potrzeba dokonywania zmian i doskonalenia produkcji. Oprócz wymienionych wyżej zespołów działań, ulokowanych na centralnej ścieżce działalności przedsiębiorstwa produkcyjnego, prowadzi ono szereg istotnych rodzajów działań o charakterze nieprodukcyjnym. Zmiany zachodzące w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw wymusiły korekty dominującej orientacji działania przyjmowanej przez ich kierownictwa. Orientacja zwana produkcyjną ustąpiła miejsca kolejno orientacji sprzedażowej, a następnie marketingowej. Zmiany, jakie dokonywały sic na strategicznym szczeblu zarządzania przedsiębiorstwami, nie byłyby jednak skuteczne bez adekwatnych dostosowań zarówno na niższych szczeblach hierarchicznych, jak i w sterze różnych dziedzin ich działalności. Polityka producenta w sferze jakości uwarunkowana jest wieloma czynnikami. Za podstawowe uważa się zwykle czynniki ekonomiczne. Oprócz nich istnieje szereg ograniczeń w postaci przepisów i norm ustalonych przez państwo. Mogą to być ograniczenia dotyczące zanieczyszczeń spalinami, wymagania w zakresie bezpieczeństwa sprzętu elektrotechnicznego, dopuszczalne poziomy skażenia środków spożywczych itp. Cel sterowania jakością jest więc zależny od swobody producenta w dziedzinie kształtowania kryteriów jakości. Stopień tej swobody jest inny dla producentów wyrobów finalnych, a inny dla dostawców kooperacyjnych wykonujących wyroby na określone zamówienie. Nie można pominąć także sprawy ostrości kryteriów jakości. Ich obostrzenie zależy od wielkości stosunku strat wywołanych przez niewykrycie wad wyrobu do wartości tego wyrobu. Stosunek ten jest inny w przedsiębiorstwach wytwarzających odzież i inny w przedsiębiorstwach produkujących farmaceutyki bądź samoloty. Nie ulega wątpliwości, że zakresem zarządzania jakością może być objęta każda jednostka organizacyjna, znajdująca się na dowolnym poziomie struktury podmiotowej przedsiębiorstwa produkcyjnego. Ze względu na obszary ogólnej specjalizacji wyróżnia się trzy typy jednostek organizacyjnych: produkcyjne, w których dominują procesy przetwarzania tworzywa materialnego w wyroby o postulowanej jakości, administracyjne, w których dominują procesy przetwarzania informacji dla potrzeb zarządzania, produkcyjno-administracyjne, w których harmonijnie i w istotnym zakresie występują zarówno procesy produkcji, jak i zarządzania. Z uwagi na udział i znaczenie jednostek produkcyjnych w osiąganiu celów przedsiębiorstwa, występuje dość powszechne przeświadczenie o ich nadrzędności względem pozostałych. Takie typowe dla orientacji produkcyjnej stanowisko, jest nieuzasadnione a wręcz szkodliwe, gdyż stoi w sprzeczności m.in. z orientacjami jakościową i marketingową, akcentującymi pierwszoplanową rolę jednostek administracyjnych, wypełniających funkcje zarządcze. Poprawne ustanowienie relacji pomiędzy jednostkami produkcyjnymi i administracyjnymi powinno opierać się na zasadzie najsłabszego ogniwa łańcucha, harmonii i współprzyczyniania się do osiągania wspólnych celów. Dzięki temu stanie się także możliwe znalezienie optymalnego rozwiązania znanej kontrowersji pomiędzy wydajnością i jakością produktów. W zależności od branży oraz wielkości przedsiębiorstwa, w strukturze podmiotowej występuje wiele różnorodnych jednostek produkcyjnych. Pierwszy podział tych jednostek opiera się na kryterium hierarchii i współzależności wytwarzanych wyrobów, co prowadzi do wyróżnienia jednostek: produkcji podstawowej, w których wytwarzane są wyroby finalne głównego asortymentu produkcji przedsiębiorstwa, przeznaczone do sprzedaży klientom zewnętrznym, produkcji ubocznej, w których wytwarza się wyroby na sprzedaż, lecz mają one drugorzędne znaczenie, niewielki udział w produkcji przedsiębiorstwa oraz często wiążą się z produkcją asortymentu głównego, produkcji pomocniczej, w których wytwarzane są wyroby, warunkujące produkcję podstawową lub uboczną, także mogą być sprzedawane klientom zewnętrznym. Dalszy podział wymienionych grup jednostek produkcyjnych może opierać się na kryterium specjalizacji przedmiotowej lub technologicznej. Kryterium specjalizacji przedmiotowej pozwala na wyodrębnienie jednostek według wytwarzanych w nich produktów. Na podstawie kryterium specjalizacji technologicznej wyodrębnia się jednostki realizujące określone części procesów technologicznych produktów. Występują także jednostki o specjalizacji przedmiotowo-technologicznej. Omawiane kryteria specjalizacji jednostek dotyczą zarówno produktów złożonych i ich procesów technologicznych, jak również dowolnych składników tych produktów i ich procesów technologicznych. W praktyce oraz w teorii organizacji i zarządzania nie ukształtowano jednolitego, uniwersalnego wzorca nazewnictwa jednostek produkcyjnych i produkcyjno-administracyjnych, w funkcji zmieniającego się poziomu ich złożoności. Słabo uporządkowane (według malejącego stopnia złożoności) przykłady nazw ogólnych tych jednostek, przedstawiają się następująco: filia, zakład, wydział, zintegrowany system produkcji, linia, oddział, gniazdo, centrum obróbcze, stanowisko robocze. W przedsiębiorstwach nazwy ogólne jednostek są na ogół rozwijane dla bliższego określenia ich specyfiki. Oto kilka przykładów takich rozwinięć w odniesieniu do jednostek produkcyjnych i produkcyjno-administracyjnych: zakład produkcji silników, odlewnia, wydział obróbki mechanicznej, galwanizernia, linia montażu przekładni, oddział szlifierek, gniazdo obróbki tulei, centrum obróbcze korpusów, stanowisko frezarskie. Kolejną grupę tworzą jednostki administracyjne, które są sprzężone z jednostkami produkcyjnymi dzięki funkcjom zarządzania oraz funkcjom sztabowym (pomocniczym i usługowym). Jednostki te lokują się w sferze zarządzania i powyższe sprzężenia realizują w układzie zależności hierarchicznych lub funkcyjnych. Jednostki administracyjne mają sobie właściwe nazwy ogólne takie, jak: biuro, departament, sztab, dział, sekcja, samodzielne stanowisko pracy. Nazwy ogólne są uszczegóławiane w celu wstępnego poinformowania o przedmiocie działań. Oto kilka przykładów uszczegółowionych nazw jednostek administracyjnych: biuro obsługi klienta, departament handlu zagranicznego, biuro projektowe, dział kontroli jakości, dział finansowo-księgowy, dział marketingu, sekcja zaopatrzenia, samodzielne stanowisko pracy ds. szkolenia. Jednostki administracyjne lokują się na wyższych poziomach struktury organizacyjnej systemu zarządzania przedsiębiorstwa produkcyjnego. Na ogół są podporządkowane naczelnemu i średniemu kierownictwu. Specjalizacja pracy członków naczelnego kierownictwa prowadzi do powstania w strukturze hierarchicznej tzw. pionów (służb), obejmujących w „układzie pionowymquot;
wszystkie jednostki organizacyjne (administracyjne, produkcyjno-administracyjne i produkcyjne) służbowo podporządkowane poszczególnym członkom naczelnego kierownictwa, zgodnie z zasadami: jedności rozkazodawstwa i jednolitości kierownictwa. W Polsce specjaliści tworzący systemy produkcyjne posługują się dotychczas przeważnie kryterium wydajności, jako miarą wykorzystania zasobów i sprawności organizacji. Podejście to było, lub jeszcze jest, właściwe w sytuacji dużego udziału prac ręcznych lub maszynowo-ręcznych. Obecnie, niemal powszechnie, w krajach wysoko rozwiniętych za jedno z podstawowych kryteriów oceny funkcjonowania systemów produkcyjnych o różnych stopniach agregacji uważa się produktywność. Przedmiotem badania jest głównie efektywne wykorzystanie wszystkich czynników produkcji, a szczególnie bardzo kosztownych technicznych środków produkcji, materiałów i półwyrobów produkcyjnych, czynników energetycznych, a także informacji. Fazą najistotniejszą w procesie gospodarczym, powodującą tworzenie nowych wartości, jest proces produkcyjny. Stanowi on świadome połączenie procesów pracy, przedmiotów i środków pracy, potrzebnych do wywoływania zamierzonych zmian w dobrach przyrody, surowcach i materiałach, których efektem jest uzyskanie nowych wartości użytecznych. Istotnym momentem jest w tym ujęciu integracyjność i celowość działań. Są to podstawowe cechy procesu produkcyjnego. Integracyjność polega na połączeniu w jedną całość szeregu odmiennych od siebie procesów, natomiast istotą celowości jest znajomość końcowego efektu, już w momencie podejmowania działania. Prowadzenie działalności produkcyjnej i osiąganie zamierzonych rezultatów wymaga — oprócz odpowiedniego wyposażenia technicznego, przestrzeni produkcyjnej i wykwalifikowanych wykonawców — właściwego przygotowania i realizowania przewidzianych czynności. Wszystkie elementy cząstkowe muszą być odpowiednio powiązane w jedną sprawnie działającą całość. W procesie produkcyjnym jako szczególnym przypadku zorganizowanego działania ludzkiego, należy widzieć przede wszystkim jego strukturą rzeczową, na którą składają się: człowiek, przedmioty pracy i środki pracy. Człowiek uczestniczy w tworzeniu nowych wartości użytecznych przez swoją pracę. Praca jest nieodzownym warunkiem istnienia i rozwoju społeczeństwa. Odznacza się ona wykonywanymi czynnościami i kwalifikacjami wykonawcy, integrującymi działalność pozostałych składników procesu produkcyjnego. W pojęciu organizacji produkcji mieści się — jak wiemy — przestrzenne rozdysponowanie jej głównych czynników. Oznacza to skoncentrowanie i wewnętrzne rozlokowanie wszystkich części składowych działalności produkcyjnej, zgodnie z zasadami racjonalnego gospodarowania. Nauka ekonomiki i organizacji przedsiębiorstwa obejmuje także zagadnienia struktury produkcyjnej przedsiębiorstwa, organizacji poszczególnych jej elementów oraz ich lokalizacji, z uwzględnieniem powiązań z czynnikami i warunkami środowiskowymi. Przedmiotem zainteresowań ekonomiki i organizacji przedsiębiorstwa mogą być decyzje dwóch ostatnich faz lokalizacyjnych. Podstawowym celem i kryterium wyboru odpowiedniego wariantu lokalizacji ogólnej przedsiębiorstwa jest w gospodarce osiągnięcie ogólnych korzyści społecznych. Zaliczamy tu optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich i środowiska geograficznego, kompleksowy rozwój i specjalizację regionów, usuwanie dysproporcji przez aktywizację terenów słabiej rozwiniętych, dążenie do minimalizacji kosztów transportu, uwzględnienie wymogów międzynarodowego podziału pracy. O lokalizacji zakładu ostatecznie decydują pewne czynniki, kształtujące koszty inwestycyjne i eksploatacyjne przedsięwzięcia. Są to m.in.: rozmieszczenie przyrostu i nadwyżek siły roboczej oraz jej struktura kwalifikacyjna i zawodowa, lokalizacja i rozproszenie zasobów surowcowych, stopień rozwoju bazy transportowej i jej rezerwy, wysokość stawek transportowych dla surowców i wyrobów gotowych, nakłady na inwestycje pośrednie i towarzyszące, przewidywane koszty eksploatacji parku maszynowego, względy obronności kraju, strategia rozwoju i inne. Analiza czynników lokalizacji ma bardzo szeroki zakres. Może dotyczyć rozmieszczenia zakładów przedsiębiorstwa i ich powiązań z innymi elementami przemysłowymi i miejskimi lub też obejmować badanie współzależności i funkcjonalności rozmieszczenia mniejszych jednostek organizacyjnych, np. wydziałów produkcyjnych, działów, budynków pomocniczych obsługi i innych. Dostarczenie wyrobu lub usługi satysfakcjonującej klienta nie jest samo w sobie wystarczające do pozytywnej oceny jakości realizowanych w przedsiębiorstwie procesów - w dłuższym przedziale czasu przedsiębiorstwo musi uzyskać ze sprzedaży swoich produktów odpowiedni zysk, aby mogło się na rynku utrzymać i rozwijać. Konieczne jest zatem oszacowanie kosztów związanych z osiągnięciem i trwałym utrzymaniem uzyskanego poziomu jakości i sprawdzenie, czy nie są za wysokie. Mimo że kosztom jakości zostało poświęconych już wiele prac, większość z nich powtarza - w różnym układzie - ustalenia znane już od lat pięćdziesiątych XX w. Podkreśla się, że teoretycznie koszty jakości nic różnią się od: kosztów utrzymania, kosztów produkcji, kosztów sprzedaży czy kosztów spedycji, promocji i innych związanych z funkcjonowaniem organizacji. Mogą być tak jak one obliczane, kontrolowane i analizowane. Zauważa się jednak, że kosztów jakości nie można precyzyjnie wydzielić z całości kosztów organizacji. Należy zdawać sobie sprawę z tego, że zazwyczaj mówi się o kosztach umownych, które są ponoszone, ale nic zawsze mogą być wystarczająco dokładnie oszacowane. Do dziś nie ma ogólnie przyjętego poglądu na rozumienie kosztów jakości. Wydaje się jednak, że ze względów praktycznych zasadne jest przyjęcie podziału tych kosztów zaproponowanego już w latach pięćdziesiątych minionego stulecia przez J.M. Jurana. Wyróżnił on w kosztach jakości: koszty zapewnienia jakości - ponoszone po to, aby z jak największą pewnością uzyskiwać jakość wymaganą, koszty oceny jakości - ponoszone na kontrolę zgodności jakości uzyskanej z wymaganą, koszty niezgodności - ponoszone w wyniku powstawania niezgodności, tzn. niedopuszczalnie dużej rozbieżności między jakością uzyskaną a wymaganą. Badaczy i praktyków interesuje odpowiedź na pytanie, czy możliwe jest określenie optymalnego - ze względu na jakość produktów i procesów - zaangażowania organizacji w działania projakościowe, mierzonego nakładami na działania nazywane ogólnie zapewnieniem, sterowaniem czy zarządzaniem jakością. Teoretycznie wyznaczenie takiego stanu nie stwarza większych problemów. Zwiększanie zaangażowania w działania projakościowe jest związane z ponoszeniem wyższych kosztów zapobiegania, o tym większej dynamice wzrostu, im wyższy jest aktualny poziom jakości (im wyższa jakość „wyjściowaquot;
, tym większe nakłady potrzebne do jej dalszego doskonalenia). Poziom jakości wykazuje z kolei - przez analogię - coraz niższą dynamikę poprawy (trzeba coraz większych nakładów, aby uzyskać porównywalne podniesienie jakości). Wypadkowa tych dwóch oddziaływań daje w efekcie określony zakres zaangażowania projakościowego, w którym całkowite koszty jakości przyjmują wartość minimalnąquot;
. Dążenie do minimalizacji całkowitych kosztów jakości wymaga aktywnej postawy projakościowej na wszystkich etapach cyklu powstawania i użytkowania wyrobu. Ale im wcześniej świadome działania ukierunkowane na jakość są podejmowane, tym większa jest szansa na obniżenie głównego składnika kosztów jakości: kosztów niezgodności. Badania wykazują, że koszty niezgodności stanowią, w zależności od charakteru działalności organizacji, nawet do 60% kosztów jakości. W organizacji o niskiej kulturze jakościowej udział ten może być jeszcze większy. Należy mieć świadomość, że większość wad wykrywanych podczas produkcji czy świadczenia usługi, a następnie w czasie instalowania i eksploatacji wyrobu lub korzystania z wyświadczonej usługi ma swoje źródło w fazie projektowej. Koszty usuwania tych wad wzrastają zaś wykładniczo w stosunku do liczby etapów życia produktu, jakie wystąpiły między powstaniem wady i jej wykryciem. Jeśli zatem działania nastawione na świadome zapewnianie jakości pojawiają się dopiero w końcowych fazach powstawania produktu (np. ograniczają się do odbioru końcowego), krzywa całkowitych kosztów jakości gwałtownie „wznosi się”, gdyż w fazie kontroli odbiorczej oraz w fazie eksploatacji zostają wykryte wady, których koszt usunięcia jest duży. W efekcie koszty jakości są relatywnie wysokie, mimo iż koszty zapobiegania i oceny są w tym przypadku niskie, gdyż w fazach poprzedzających działania zapobiegawcze i ocena jakości nic były stosowane w ogóle lub tylko sporadycznie. Jeśli działania związane z zapewnianiem jakości obejmują już fazę projektowania, poziom wyjściowy kosztów jest odpowiednio wyższy, ale narastanie krzywej kosztów całkowitych jest łagodniejsze. W fazie odbioru i użytkowania wyrobu koszty jakości są minimalne, gdyż przy starannie opracowanym projekcie i konstrukcji oraz prowadzeniu kontroli i sterowaniu jakością we wszystkich fazach powstawania wyrobu gotowego teoretycznie nie wykazuje on żadnych wad. Powstaje jednak pytanie o ekonomiczny poziom jakości projektowej produktu oraz jakości wykonania. Jest oczywiste, że zwiększanie każdej z nich, szczególnie jakości projektowej, daje możliwość uzyskania wyższej ceny jednostkowej za produkt. Z drugiej jednak strony zwiększa, często dramatycznie, koszt wykonania oraz może zmniejszyć wolumen sprzedaży produktu. Uwzględniając te przeciwstawne oddziaływania, można uznać za projekt optymalny taki, który pozwala na uzyskanie największej różnicy między korzyściami (zysk dla dostawcy i klienta lub - patrząc szerzej - dla społeczeństwa) a nakładami (kosztami jakości). Postęp naukowo-techniczny, inwencja człowieka i inne czynniki umożliwiają znalezienie lepszego, a równocześnie tańszego sposobu realizacji produktu. Konstrukcję daje się często tak uprościć, że wymaga mniej kosztownych materiałów i mniejszej liczby operacji technologicznych, usługę można wesprzeć nowymi technikami informacyjnymi. Ciekawe i inspirujące podejście do optymalnego poziomu jakości projektowej i jakości wykonania produktu - ale rozpatrywanego w ujęciu społecznym, a nawet globalnym - prezentuje model opracowany przez Taguchiego. Można, według niego, dla zbioru cech wyrobu lub czynników sterowalnych procesu określić stan, w którym wyrób łub usługa najlepiej zaspokajają potrzeby użytkowników, względnie uzyskują najwyższą efektywność. Ten stan jakości, w wielu przypadkach jedynie hipotetyczny, można określić jako docelowy. 2.2. Analiza efektów materialnych Znaczenie zarządzania produkcją wynika z jego zadania, które polega na efektywnym ekonomicznie wykorzystaniu zasobów czynników wytwórczych w celu wytworzenia produktów w dostatecznych ilościach do zaspokojenia wymagań klientów. Zadanie to obejmuje dwie odrębne grupy zagadnień. Jedna wiąże się ze spełnieniem wymagań klientów, a więc przede wszystkim z terminową realizacją zamówień, zapewnieniem uzgodnionej jakości produktów, szybkim reagowaniem na życzenia klientów. Druga grupa zagadnień dotyczy gospodarowania zasobami czynników wytwórczych, niezbędnymi do wytworzenia produktów, a więc przede wszystkim materiałami, robocizną i środkami trwałymi. Realizacja obydwu grup zagadnień musi przebiegać przy ponoszeniu minimalnych kosztów, aby utrzymać możliwie niski poziom jednostkowych kosztów produkcji. Jednoczesne spełnienie wszystkich tych warunków jest możliwe, chociaż niełatwe. Temu służy zarządzanie produkcją, którego sednem jest organizacja podstawowych, pomocniczych i obsługowych procesów produkcyjnych oraz sterowanie produkcją. Globalizacja gospodarki przyczynia się do wzrostu konkurencji międzynarodowej, doskonalenia procesów produkcyjnych, jakości produktów, zmian oczekiwań klientów, a to powoduje wzrost znaczenia zarządzania produkcją. Jak to zauważył Senge (1991), ewolucję w zarządzaniu jakością można przedstawić jako serię fal. Falą pierwszą było koncentrowanie się na szeregowym robotniku produkcyjnym w celu poprawy procesu pracy. W tym czasie stara „siódemkaquot;
odgrywała (i nadal odgrywa) poważną rolę. Druga fala skupiła uwagę na kierowniku w celu poprawy sposobu wykonywania pracy. To wywołało zapotrzebowanie na nowe narzędzia, związane ze sposobami wykonywania przez kierowników pracy i podejmowania współpracy. W przeciwieństwie do starej „siódemkiquot;
nowe narzędzia mają głównie charakter jakościowy, zmierzający między innymi do pomocy menedżerowi w organizowaniu dużej liczby danych nieilościowych, wysuwaniu hipotez, wyjaśnianiu zależności i ustalaniu priorytetów. Te narzędzia, mimo że w większości nie były wynalezione przez Japończyków, po raz pierwszy w postaci zbioru przedstawił Shigeru Mizuno w japońskiej publikacji w 1979 r. W 1988 r. przetłumaczono ją na angielski i od tego czasu nowa „siódemkaquot;
zaczęła zajmować poważną rolę w szkoleniu zachodnich menedżerów. Stało się to zwłaszcza aktualne po dostosowaniu tych narzędzi przez Michała Brassarda w 1989 r. do zachodniego sposobu nauczania i myślenia. Jego publikacja, zatytułowana The Memory Jogger Plus przedstawia sześć oryginalnych narzędzi i jedno dodatkowo dołączone. Lean Management, czyli zarządzanie odchudzające lub wyszczuplające, to metoda usprawniania organizacyjnego przedsiębiorstw, polegająca na ciągłej eliminacji z działalności (zwłaszcza operacyjnej) wszystkich czynników niezwiększających wartości produktu dla klienta. W tej metodzie wszystko, co pociąga za sobą jakiekolwiek koszty, a nie dodaje produktom wartości, jest marnotrawstwem. Źródłem oszczędności osiąganych dzięki Lean Management są m.in.: Sterowanie ssące, połączone z produkcją wyłącznie na zamówienie klientów. Minimalizacja zapasów. Skrócenie cyklu produkcyjnego. Skrócenie przebiegów międzyoperacyjnych i minimalizacja przemieszczeń ludzi w procesie produkcyjnym. Maksymalizacja wykorzystania zdolności produkcyjnych, w tym likwidacja lub co najmniej minimalizacja przestojów produkcyjnych. Minimalizacja liczby błędów i braków produkcyjnych. Zaopatrzenie Just in Time u dostawców gwarantujących wysoką jakość dostarczanych surowców i elementów. Employee Empowerment (dosłownie: upoważnienie pracowników do szerszego podejmowania decyzji), ściśle powiązane ze zmianą systemu motywacji i sposobu działania personelu. Oszczędności kosztów - nienarzucone przez kierownictwo, ale będące w miarę możliwości efektem wspólnych poszukiwań i decyzji całego zespołu. Lean Management, podobnie jak Tom Ouality Management i zalecenia kaizen, nie jest stanem, który ma osiągnąć organizacja. Jest nigdy niekończącym się procesem, polegającym na ciągłym poszukiwaniu zbędnych elementów i systematycznym ich usuwaniu. Istotnym elementem Lean Management jest włączenie pracowników w proces doskonalenia organizacji, a co się z tym wiąże - ich uczestnictwo w zarządzaniu i systematycznym podnoszeniu kwalifikacji. Metoda została przedstawiona na rysunku 12: Rys. SEQ Rysunek ARABIC 12. Lean Management Źródło: http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/14/id/262 data dostępu: 17.04.11. Szczególnie istotna dla procesu produkcyjnego i rezultatów zgodnych z zamierzeniami jest synchronizacja czynności. Dotyczy to takich problemów, jak: zgodne z bieżącym zapotrzebowaniem zaopatrzenie stanowisk roboczych, w materiały i surowce, zabezpieczenie dostaw energii i materiałów pomocniczych, sprawna kontrola techniczna i odbiór wyprodukowanych wyrobów lub półfabrykatów. Wymienione tu wymagania, którym musi odpowiadać organizacja produkcji, są zmienne i zależą m.in. od rodzaju i wielkości produkcji, stosowanego wyposażenia, metod produkcji i zakresu powiązań poziomych przedsiębiorstwa. Najważniejszą regułą przy organizowaniu produkcji jest podział pracy między poszczególnych wytwórców, polegający na rozdzieleniu całego zadania na elementy mniejsze i przydzieleniu ich poszczególnym wykonawcom lub zespołom wytwórczym. Konsekwencją i uzupełnieniem podziału pracy jest zasada specjalizacji działania w procesie produkcyjnym. Przedsiębiorstwo produkcyjne w sposób ciągły prowadzi niezwykle złożoną działalność. Najogólniejszy i adekwatny do potrzeb zarządzania jakością podział tej działalności, wyróżnia jej dwa rodzaje: działalność zarządcza oraz wykonawczą. Centralną ścieżkę działalności wykonawczej wyznacza produkcja podstawowa, będąca głównym sposobem osiągania celów przedsiębiorstwa. Ograniczone możliwości i bariera opłacalności po stronie zaopatrzenia w środki oraz przedmioty pracy, potrzebne do realizacji produkcji podstawowej, często wywołują potrzebę pro wadzenia produkcji pomocniczej. Technologia głównego asortymentu produkcji stwarza niekiedy sprzyjające warunki (np. wykorzystanie odpadów lub rezerw zdolności produkcyjnej) do uruchamiania produkcji ubocznej. Na produkcję podstawową, pomocniczą i uboczną składają się dwa rodzaje procesów: procesy technologiczne, będące sieciami operacji technologicznych, powodujących celowe zmiany jakości tworzyw materialnych (surowców, materiałów, półfabrykatów itp.), procesy pomocnicze, będące sieciami działań wspomagających i umożliwiających przebieg procesów technologicznych, głównie polegających na świadczeniu usług materialnych i administracyjnych (obsługa procesów technologicznych). Uruchomienie i ciągłość przebiegu produkcji wymagają systematycznego zaopatrywania w odpowiedniej jakości środki produkcji. Działalność za

Efekty ekonomiczne wprowadzenia SZJ

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (17)

Destaque

Destaque (20)

Semelhante a Efekty ekonomiczne wprowadzenia SZJ

Semelhante a Efekty ekonomiczne wprowadzenia SZJ (20)

Efekty ekonomiczne wprowadzenia SZJ