Tredje generasjons innovasjonspolitikk og målrettede samfunnsoppdrag (mission)
Endringsledelse for å lykkes med politireformen
1. !
!
!
Endringsledelse:!
!
Hva ville jeg lagt vekt på hvis jeg var leder i politiet og
skal gjennomføre endringer?!
!
!
Foredrag på Lederkongress for Politiets Fellesforbund !
den 16. september 2015!
!
!
Tom Karp!
Professor i ledelse!
3. Et økende endringspress:
• Næringsliv:
– Økende endringspress, turbulens i markeder,
konkurransepress, kortere livssyklus, økende kompleksitet
• Offentlig sektor:
– New Public Management: desentralisering, strategisk
ledelse, teamledelse, mål og resultatstyring
– Post New Public Management: styring, kontroll,
sentralisering
– New Public Leadership: samarbeid, samfunnsverdi
• Politiet
– Reformer: struktur, kultur, holdninger, ledelsesutøvelse
– Ledelsesutøvelse profesjonaliseres/moderniseres
4. Strukturelle endringer i
offentlig sektor seneste år
• Helseforetakene
• Oslo universitetssykehus
• NAV
• Kommunestruktur
• U/H sektoren
• Jernbanesektoren
• Og….Politireformen
5. Analysene
• Gjørv rapporten: Det som skilte det som gikk godt fra det som
gikk dårlig 22. juli var i hovedsak knyttet til holdninger, kultur
og lederskap, og hvordan mennesker og organisasjoner utøvet
den myndighet de var gitt.
• Politianalysen: Norsk politi er stengt, fraværende og dyrt. Færre
distrikt, konsentrere om kjerneoppgaver, mer operativ
politikraft og bedre styring av ressursene.
• Nærpolitireformen: større enheter, styrket spesialisering og
mer mobilitet, bedret slagkraft og bedre tjenester.
6. Erfaringer med endringer (stort
sett empiri fra næringslivet):!
!
For mange (50 – 80%) av
endringsinitiativ leverer ikke
forventet verdi
10. Hvorfor leverer ikke
endringsinitiativ?
1. Endringsprosessene er ustrukturerte, tilfeldige, ikke
involverende nok, og det gis ikke tid, rom, budsjett og
ressurser nok til å gå i dybden.
2. Mange initiativ møter også mye motstand i organisasjonen da
menneskers sosiale strukturer, behov og identitet utfordres.
3. Likeledes er mange endringsinitiativ ene og alene
ledelsesinitierte og drevet av personlige agendaer, og er
således ofte unødvendige, enten i form eller innhold. «If it ain't
broke, don't fix it», sier et gammelt engelsk ordtak.
4. Det er komplekse strukturer og sammenhenger i spill: Med
usikkerhet, mange lag og uventede ting som dukker opp, noe
som gjør at slike initiativ får et moment i seg selv og tar egne
retninger.
12. Politikultur og endring?
• Sterk profesjonskultur. Mange politiledere betrakter seg som en del av
gruppa og identifiserer seg med kollegaene og ikke som ledere (Glomseth
2015)
• Hang til struktur og planer (Johannessen 2015)
• Politietaten har en manglende åpenhetskultur (Aas 2015)
• Dårlig gjennomføringsevne, endringsvegring, for mange fagledere, manglende
takhøyde/åpenhet, omkamper (stikkord fra div. politiledere samlet av
Glomseth 2014/15).
• Ledere har stor betydning for politikulturen og ledere høyere opp i hierarkiet
er viktige rollemodeller (Densten 2003; Glomseth & Aaserud 2012)
• Kultur er den største barrieren mot endring (Barton 2004) og reformer
bremses pga. politiets korpsånd (Rowe 2006).
• Når det endres dukker politiet unna og graver politiet seg ned i tradisjonelt
politiarbeid (Andersson & Tengblad 2009).
• Brytes den ”psykologiske kontrakten” mellom arbeidsgiver og ansatte får det
negative effekter for endringer (White & Robinson 2014).
13. Niccolo Machiavelli (fra Fyrsten):
”Det er ikke noe som er vanskeligere
å ta ansvaret for eller mindre sjanse
for å få suksess med enn det å lede
endring. For den som vil forandre vil
alltid ha motstandere blant de som
tjente på det bestående, og bare
lunken støtte hos de som vil komme
bedre ut gitt et nytt regime”.
14. ”The management game”
• Mange ledere ser endring som en utviklingsmulighet og som
karrieresprang
• Vekst belønnes (i næringslivet) og ledere føler de stadig må
lansere initiativ som fremmer utvikling
• Endring er en god mulighet til å skifte rundt på det
”internpolitiske spillet” og ses derfor på som et godt grep
• En overdreven tro på at bare vi endrer så blir alt så mye bedre
• Strukturelle endringer anses ofte som den enkleste veien til å
vise ”handlekraft” (synlige grep = jeg gjør noe!)
15. 5 %: mål, strategier, planer
15 %: posisjon i markedet
80 %: gjennomføringsevne
Kristin Skogen Lund: !
Suksess med ledelsesutøvelse er primært en funksjon av
18. Stabilitetsledelse
q Retning og mål
q Arbeidsmiljø og
samarbeidsrelasjoner
q Avklarte roller, ansvar,
arbeidsdeling og forventninger
q Kjøreregler for samhandling
q Rutiner, systemer, regler og
forordninger
q Ritualer og sosiale prosesser
19. Struktur: bruk
prosjektmekanismer
Dvs. arbeidsnedbryting, planlegging, ressurser, kostestimering,
budsjett, risikoanalyser, rapportering,..
Masteroppgave peker på den utstrakte bruken av prosjektverktøy i Politiet
(Bruusgaard 2015), dvs burde ha gode erfaringer med dette.
20. Men, prosjekter må ha tilstrekkelig
finansiering og kompetanse
• Kronikk i Aftenposten 02.07.15: Plan- og rammeskrivet fra politidirektoratet
for 2016 sier at reformen skal gjennomføres samtidig som man skal
”opprettholde dagens nivå og kvalitet på oppgaveløsingen” (Wilmann).
• NRK Møre og Romsdal 30.07.15: Arnstein Nilssen politimester i Nordmøre og
Romsdal politidistrikt forteller at den økonomiske situasjonen i politiet er
svært vanskelig: Eg har vore i politiet lenge, men eg har aldri opplevd ein så
pressa økonomi som vi har akkurat no, sier Nilssen til NRK.
• Uten tilførsel av ekstra midler øker sannsynligheten for at reformen ikke
leverer forventet verdi, eventuelt at kvaliteten på tjenestene faller.
• Det samme vil også gjelde kompetanse, særlig når det gjelder det å lede og
styre endring.
22. Prosesser som involverer
• ”Planer betyr ingenting,
planlegging betyr alt” (Herman
von Moltke, 1800-tallet en gang…)
• Skape arenaer for forståelse
og erkjenne at den enkelte
trenger tid til å danne seg sin
oppfatning (Stensaker mfl,
2004)
• Det finnes en flora av
prosessverktøy som kan
brukes til slikt… Men må
settes av tid og ressurser.
23. Kommunikasjon
• Kommunikasjonsstrategi: hva, til
hvem, når, hvordan, hyppighet…
• Retorikk: logos, etos, patos,..
• Tydelighet: et språk den jevne
medarbeider forstår (metaforer,
sammenlikninger, jobbhverdag
relevant)
• Det gjengse rådet fra
kommunikasjons-eksperter: vær
ærlig, hold løfter (integritet)
27. Langt unna idealet
– Lederes arbeidsdag er langt unna idealet.
Glansbildet er en strategisk og inspirerende leder, men i
virkeligheten løper ledere stort sett rundt og løser
uforutsette problemer. De bruker mest tid
på informasjon og kommunikasjon,
kanskje så mye som 60 prosent av sin tid, men bare 10
prosent av tiden på å ta beslutninger.
– Det typiske i en leders arbeidsdag er at det dukker opp
en masse uforutsette problemer. Ting
skjer, og han eller hun må tilpasse seg.
– Ledelsesutøvelse foregår i situasjoner med mye
usikkerhet og uforutsigbarhet. Generelt
er forventningen til hva ledere kan få til
urealistiske.
Professor Stefan Tengblad ved Högskolan i Skövde avsluttet i 2012 et
forskningsprosjekt, basert på 13 undersøkelser fra Sverige og Norge, pluss 21 øvrige
studier fra USA, Canada, Holland og Sverige. Noen av deres konklusjoner er:
30. Være rollemodell
• Walk the talk: ledere må gjøre som de selv
sier. Handling er sterkere enn ord
• Lede seg selv: mye tyder på at det å bedre
lede seg selv vil redusere gapet mellom det
leder sier og det de faktisk gjør
• ”Være det nye”: ledere må representere den
nye organisasjonen
• Endre seg selv: Alle ønsker å endre verden,
men ingen ønsker å endre seg selv (Leo Tolstoj)
34. • Lederskap må fortjenes
• En leder må få en rett til å lede, en rett
til å bruke makt
• Tillit, respekt, autoritet,…
35. Ledelse i ”sannhetens øyeblikk”:
• Hva du gjør, men at du gjør noe
• Hvem du er, men at du er noen
• Hva du står for, men at du står for noe
• Hva du vil, men at du vil mer enn andre
36.
37. Spørreundersøkelse i 2008 av 343
norske politiledere (Glomseth)
• De bruker mye tid på administrativ ledelse, ønsker å bruke
mer tid på strategisk ledelse og personalledelse.
• De må forholde seg til mange problemstillinger i løpet av en dag
og opplever ofte avbrudd.
• De trigges av det å prestere/ha ansvar/nå mål/påvirke og
utvikle andre og seg selv.
• De ser ut til å ha en stor grad av klarhet ift. rollen og ansvaret
de har. Allikevel ser de ut til å ha identitetsutfordringer: dvs.
forholdet mellom en faglig identitet og en lederidentitet er mer
uavklart.
• De leder mye på bakgrunn av sin politifaglig ekspertise, dvs. de
baserer mye av sin maktbase på ekspert- og kunnskapsmakt
(mange har rykket opp innen eget distrikt).
• De sier de legger vekt på relasjonelle forhold som dialog,
samarbeid, involvere og en demokratiske lederstil.
38. NTNU forskningsprosjekt:
Viktigheten av mellomledelse
• Lederne NTNU-forskerne studerte
hadde selvtillit nok til å handle selv
når det var kaos. De gjorde noe selv
om de ikke hadde kontroll, og de var
åpne for andre løsninger. De tålte å
operere under rammebetingelser
preget av usikkerhet.
• Et gjennomgående funn i NTNU-
prosjektet var at det er viktig å ha
ansikt-til-ansikt-kontakt mellom
ledere og ansatte: Det fremmer dialog,
diskusjon og muligheten for å kunne
kommunisere følelsesladede temaer.
39. Lede i konflikter
• Forskere ved NTNU snakker om
konfliktledelse – ikke
konfliktløsning – og at ledere bør
se på motstand som et
virkemiddel.
• Forskerne tar til orde for at
ledere må bli bedre til å lede i
konflikter, ikke ved å løse dem,
men ved å gå inn i konfliktene.
40. Kan det å ta fatt i vanskeligheter by
på lojalitetsutfordringer i politiet?
• Dagens sterke profesjonskultur gjør at mange
politiledere betrakter seg som en del av gruppa og
identifiserer seg med kollegaene og ikke som ledere
(Glomseth 2015).
• Det kommer til å fungere dårlig og gi lite
endringsledelse…
41. Hva sliter norske ledere generelt med?
Kilde: Ukeavisen Ledelse nr. 25, 7. august 2009 og Høst 2009.
tydelig kommunikasjon,
klargjøre roller,
kritisere,
håndtere konflikter,
vurdere måloppnåelse ,
irettesette ved norm- og
regelbrudd,…
42. Nylig avsluttet undersøkelse:!
Ikke la det skure-og-gå
• STAMI og UiB: Ansatte tar ledelse for gitt så lenge
ledere gjør jobben sin, det ansatte ikke trives med, er
hvis lederen ikke gjør jobben sin og lar-det-skure-og-
gå
• Kjennetegn på en la-det-skure-leder er
utydelighet og uklare mål. Dette er en leder
som verken er opptatt av bedriftens mål eller av
menneskene i bedriften. Han eller hun gir få
tilbakemeldinger, er opptatt av å bli likt
og er ofte konfliktsky.
44. Perspektiv for å forstå organisasjoner
Kilde: Bolman & Deal 1984
45. Når det endres er organisasjoner
ikke minst:
• Arenaer for interesse-gruppers
kamp om knappe ressurser
• Foregår maktspill,
forhandlinger og
alliansebygging for å fremme
ulike behov, verdier og
perspektiver
• Et spill om ressurser, tid,
forståelser, oppmerksomhet,
maktmidler og posisjon,
samtidig som det er høye
forventninger og tøffe
resultatkrav
46. Hvorfor ytes det motstand?
• Identitet, behov, trygghet og etablerte
maktstrukturer og samhandlingsformer trues
• Mennesker beskytter seg for å sikre sin
”sosiale overlevelse”…
49. Krigspsykologi
• Carl von Clausewitz brukte begrepet friksjon
for å beskrive de vanskeligheter militære ledere
møter når de skal gjennomføre planer.
– Friksjon inkluderer fare, fysisk utmattelse, tretthet,
pessimisme, usikkerhet, motstand innenfor egne styrker,
tilfeldige hendelser, feil, uhell, tekniske vanskeligheter,
uforutsette hendelser, uvitenhet, rykter, forvirring,
usikkerhet, manglende sammenheng mellom mål og
midler, og værforhold.
• Friksjon inkludere også psykologiske
faktorer som er virksomme i hvert individ.
Psykisk energi er derfor en sentral faktor i
bekjempelse av friksjon og som kan
transformere det uforutsigbare til aktiva.
50. Motstandsdyktighet/robusthet
• Takle motstand: senke forventninger, ha evne til å akseptere
realiteter, samt ha et optimistisk syn som mulig,…
• Takle usikkerhet og tilpasse seg uvante situasjoner:
kontrollere det du kan kontrollere, dvs deg selv, din andel av
relasjonene, det du kan gjøre noe med
• Bekrefte seg selv: ikke være avhengig av bekreftelser fra andre
for å føle egenverdi.
51. ”Ledelse er en
kontaktsport. Ikke
delta hvis du ikke vil tør å
bli skadet. Det er ingen vits i
å skylde på intern-
politikken, spillerne,
knepene, strategiene og
taktikkene, og hva de kan
volde av skader, da det er en
del av spillet…”
Professorene David Buchanan og Richard Badham
ved henholdsvis ved Cranfield og Macquaire
Graduate School of Management.
52. Kan vi driste oss til å si noe veldig
generelt om ledelsesutøvelse?
Politiledelse i dag:
• ____________
• ____________
• ____________
For å lykkes med endring
• Evne å handle (uten å
nødvendigvis ha ”svaret”)
• Lede i motstand
• Tåle å operere under
usikre og skiftende
ramme-betingelser
• Være robust (selvinnsikt)
• Ansikt-til-ansikt ledelse
• Tørre å være tydelig
• Ikke la det skure-og-gå
• Være taktisk
53.
54. Kontekst er viktig:
Suksessfull organisatorisk endring i Norge må
praktiseres som en mikrovariant av den norske
samhandlingsmodellen mellom stat, næringsliv og
fagorganisasjoner – en skjør fremforhandlet
balansegang mellom ulike interessentgrupper.
Dette er et perspektiv hvor prosessene, handlingene,
tempo, tidsperspektivet, konteksten og
formelementene får økt vekt – det konkrete innholdet
får mindre. Forrykkes balansen, reduseres
sannsynligheten for et vellykket endringsinitiativ.
Kilde: Karp 2014
56. Konklusjoner og råd:
1. Sannsynligheten for at nærpolitireformen blir krevende å gjennomføre er
stor.
2. Det er mest sannsynlig for lite lokal kompetanse, for lite tid, kapasitet og
ledelseserfaring til å takle krevende endringsprosesser. Sannsynligheten for
suksess vil øke hvis tilføres ressurser/kompetanse som kan gi lokal
ledelsesstøtte.
3. Tilstrekkelig finansiering av reformen må etableres for å unngå reduksjon i
kvaliteten på tjenesteproduksjon, dvs. for å sikre trygghet, lov og orden, god
beredskap, effektiv etterforskning og forebygging. Planlegg også for at
reformen tar lengre tid enn det man tror.
4. Et klart suksesskriteria er lederes evne til å ta lederskap og lede i motstand,
samt mellomlederes sentrale rolle som endringsagenter. Korpsånd og
lojalitetskultur vil bli satt på prøve.
5. Den ”vanlige” polititjenestemann/kvinne må vies oppmerksomhet.
Involverende prosesser, støtte, HR ordninger og annet som kan redusere
usikkerhet bør raskt etableres for å minimalisere misnøye og motstand.