Introduccion innovacion 2013-ott-cem

Campus Estado de México
Gestión de la Innovación Tecnológica
Ing. Isabel Kreiner
ikreiner@itesm.mx
Abril 2013

Aspectos importantes en la Gestión
de la Innovación y Tecnología
Temas
1.Sistema de Gestión de Innovación
2.Vigilancia Tecnológica y su gestión
3.Gestión del Conocimiento
4.Integración del Portafolio de Proyectos
5.Administración de Proyectos
6.Vinculación como un proceso importante
en la innovación

1. Sistema de Gestión de la Innovación
Cambio climático
Valores de la nueva clase media
Dem
ografía
Desarrollo económico e
interacciones sociales
Comunicaciones, ciencia y
tecnología
Entorno de la Innovación

Demografía
6.8b 9b
Europa
China
Japón
La clase media de Asia > población
en países desarrollados.
+ personas
con estudios
en 2025
vivas en 1850
%PIB mayor en
cuidado de adultos.
Países
desarrollados
Población
Mundial

 5 países reúnen el 42%42% de la población mundial
 Representan el 18%18% del PIB del mundo.
 Pronostican que estos generarán en 2050 el 40%
del PIB mundial.
BRICS

Desarrollo Económico y Social
60 añosProducción duplicada
Revolución Industrial
7 años
Producción duplicada
Siglo XXI: países asiáticos más ricos que los países
tradicionalmente ricos.
La transición del poder económico será fuente de conflictos.

Fuente: Banco Mundial, “Desarrollo y Cambio Climático”, agosto 2008
Los retos para lograr la adaptación al cambio climático dependen del
avance de las medidas de mitigación
7
Cambio Climático, escasez de recursos

• El volumen de información producido anualmente
aumenta exponencialmente,
• El conocimiento científico se duplica cada 2-5 años.
• Un incremento del 1% en el conocimiento en una
región agregará 2% a su economía en un plazo de 10
años.
Comunicaciones, Ciencia y Tecnología
•Se requiere de infraestructura social.
•Las regiones con que sean capaces de
hospedar empresas de base tecnológica
seguramente prosperarán.
•Los retos para los gobiernos serán:
•Cómo crear un ambiente privilegiado
para la innovación
•Cómo tratar dichos temas

Valores de la clase media y su cultura
Culturas de pena
Virtud (que piensa el individuo y por qué)
versus actos públicos de virtud (que
piensan los otros).
Culturas de culpa
Castigar a los que son fraudulentos o
engañosos vs. Castigar a los que
implementan las reglas
Versus

Lo importante está en la META Lo importante está en el camino
Cultura de lo inmediato Cultura basada en el esfuerzo y la paciencia
Actuar y luego meditar Meditar y luego actuar
Importancia de lo popular Importancia del SABER
Impulsivos Reflexivos
Ruido Silencio
Éxito basado en lo que se tiene Éxito basado en lo que se ES
La fuerza de la RAZÓN La fuerza de la INTUICIÓN
Individualismo Colectividad
PODER TALENTO
Cuerpo y espíritu (mente) disjuntos Cuerpo y espíritu (mente) conjuntos
OCCIDENTE ORIENTE
Cultura

UNE 166002
UNE 166002
UNE
166002
UNE
166002
UNE 166002
UNE 166002
UNE 166002
UNE 166002
I+D+I
Gestión del Conocimiento
Alerta Tecnológica
Relaciones Cliente - Proveedor
Relaciones con Centros de Innovación /
Investigación
Análisis del Valor
Benchmarking
QFD
Ingeniería del Valor
Desing to Cost
Competencia,
Mercado
Resolución de
Problemas del
día a día
Análisis
Funcional
5 S
Análisis Causa-Efecto
Análisis Morfológico
Diagrama IAT
AMFEC
Técnicas de
Creatividad
Trituración
Análisis Producto/Mercado
Investigación de Mercado
Análisis de Necesidades
Cambio de
Necesidades
de los Usuarios
/ Clientes
Aparición de
Nuevas
Tecnologías
Estrategia Competitiva
Fuente: 2013

 Adquisición de conocimiento: La innovación puede aumentar el
almacenamiento de conocimiento de una empresa y así su
capital intelectual.
Por qué Innovar?
Fortalecimiento del ecosistema: La innovación
influye en las relaciones con los miembros externos.
Mejora de la marca: La innovación puede
fortalecer de forma significativa una marca.
 Vitalidad de la organización

INNOVACIÓN: TRANSFORMAR CONOCIMIENTO en VALOR
Fuente: IAT,2013

CAPACIDAD QUE TIENEN LAS
“FUNCIONES” DE ESE OBJETO PARA
SATISFACER NECESIDADES DEL CLIENTE
COSTE EN EL QUE SE INCURRE PARA
DAR ESAS FUNCIONES
VALOR DE
UN OBJETO
Concepto de ValorConcepto de Valor
==
Fuente: IAT,2013

INNOVACIÓN: CAPACIDAD PARA IDENTIFICAR LOS CONOCIMIENTOS
QUE ME PERMITEN INTRODUCIR AQUÉLLOS CAMBIOS FUNCIONALES
EN MI PRODUCTO, PROCESO O SERVICIO QUE SON RECONOCIDOS POR
LOS DESTINATARIOS DE LOS MISMOS, DE MANERA QUE ÉSTOS
PERCIBEN UN MAYOR VALOR SOBRE LOS DE LA COMPETENCIA
Fuente: IAT,2013

Manual de Oslo (Julio de 2005)
Tipos de Innovación
Organiza
cional
bienes o servicios nuevos o mejoras significativas
de los existentes.
cambios significativos en los
métodos de producción y
distribución.
nuevos métodos de comercialización (cambios en diseño y
envasado de los productos, promoción y colocación, etc.)
nuevos métodos de organización (cambios en la organización
del lugar de trabajo, relaciones con el exterior, etc.)

Competencias Estratégicas
Competencias Organizativas
Competencias de las Empresas
Innovadoras

COMPETENCIAS ESTRATEGICASCOMPETENCIAS ESTRATEGICAS
Visión a largo plazo (Plan estratégico)
Orientación al Mercado
Búsqueda de Clientes tractores
Equipo directivo coordinado y coherente
Cultura de Calidad Total
Disposición al cambio
Gestión del conocimiento / Capacidad de
aprendizaje
Aptitud para determinar o anticipar las
tendencias del mercado
(Análisis permanente de las necesidades).
Utilidad y capacidad para recopilar, tratar
e integrar la información tecnológica y económica.
(Análisis de la información).
Innovadoras

COMPETENCIAS ORGANIZATIVASCOMPETENCIAS ORGANIZATIVAS
Propensión al riesgo controlado (El verdadero
empresario).
Cooperación interna entre los departamentos (Trabajo
en equipo).
Cooperación externa con centros de innovación e
investigación, con consultores, con clientes y
proveedores y con otras empresas (Relación con el
entorno).
Implicación en los procesos de cambio
(Adaptación al cambio).
Inversión en recursos humanos
(Las personas, el activo más importante).
Gestionar el TALENTO con TALENTO.
Innovadoras

 Estructura horizontal, ágil, dinámica
 Gestión participativa
 Basadas en Principios
 Responsabilidad compartida
 Amplia distribución de Información
 Propensión a la asunción de riesgos
 Liderazgo por competencias
 Conocimiento compartido
 Comunicación continua y transparente
 Cultura organizacional receptiva del entorno
 Política de aprendizaje continuo
La empresa en que trabajará en la
generación que ahora nace
 Basada en la potencia creativa de su
gente y en la Innovación

Comunidad
Científico - Tecnológica
Mercado
Matriz Recursos - Conocimiento
INVESTIGACIÓN INVENCIÓN
INVERSIÓN
Recurso Económico Conocimiento
INNOVACIÓNINNOVACIÓNINVERSIÓN

CERTIDUMBRE
(RESULTADOS)
TOLERANCI
A AL FALLO
La actividad científica en este contexto se entiende más ligada al sector público,
mientras que la Innovación se entiende más cercana al sector privado y al modelo
empresarial.
INNOVACIÓN
CONOCIMIENT
O
RIQUEZA
(PIB)
ACTIVIDAD
CIENTÍFICA

NACIMIENTO
PLANIFICACIÓN DEL PRODUCTO
ESTUDIO DE VIABILIDAD
DISEÑO
DESARROLLO
PRODUCCIÓN (Fabricación, Montaje, Ensayos)
DISTRIBUCIÓN Y OPERACIÓN
(Embalaje, Transporte, Instalación, Puesta en funcionamiento)
DISPOSICIÓN
(Interno / Externo)
AREA DE PRODUCTO
PROPUESTA DEL PROYECTO
DESCRIPCIÓN DEL DISEÑO
DEFINICIÓN DEL PRODUCTO
DEFINICIÓN REFINADA DEL PRODUCTO
PRODUCTO SIN EMPLEAR
PRODUCTO INSTALADO Y UTILIZADO
ELEMENTOS RECICLADOS
CHATARRA
NECESIDAD DE
MOTIVACIÓN
CREACIÓN
OPERACIÓN
DISPOSICIÓN
(UNE 66920-1: 2000)
Ciclo de vida idealizada de un producto

(UNE 66920-1: 2000)
Tiempo
Reemplazar
Investigación,
Diseño,
Desarrollo,
Utillaje
Lanzamiento
Punto de equilibrio
Vida en producción
Flujo de efectivo en el ciclo de vida de
un producto

¿El equipo es capaz de completar a tiempo el desarrollo del producto para poder
producirlo en la fecha prevista?.
¿El producto realmente satisface las necesidades del cliente al que va dirigido?.
¿Nuestro proceso de producción será capaz de conseguir el rendimiento esperado?.
¿Podemos producir la cantidad de unidades que tenemos prevista?.
¿Qué inversión de capital habrá que hacer o de qué manera podría fluctuar?.
¿Cuándo venderemos la primera unidad?.
¿Cuántas unidades van a comprar los clientes?, ¿A qué precio?.
¿Cuándo vamos a tener un balance de dinero en positivo?.
En resumen, ¿este invento puede generar una recuperación del
capital invertido?. Si es así, ¿Cuándo y cómo lo hará?.
Más que analizar el pasado, hay
que preguntarse cómo va a ser el
futuro
Cómo utilizar la curva de efectivo?

Tiempo
(UNE 66920-1: 2000)
Innovación
Producto
Innovación
Proceso
Innovación
Organizacional
Flujo de efectivo de un proyecto I+D+i
+
$$
-

Tiempo
(UNE 66920-1: 2000)
Innovación Producto Innovación Proceso Innovación Gestión
Innovación Proceso Innovación Gestión Innovación Producto
Innovación Gestión Innovación Producto Innovación Proceso
I+D Tco.
Comité
Dirección
Flujo de efectivo de un proyecto I+D+i
+
$$
-

Tiempo
(UNE 66920-1: 2000)
I+D TCO.
Comité
Dirección
CIB, DDP
Universidad
Universidad
Empresas
CT´s
CT´s
Empresas
Escuelas de negocio
Participantes

Tecnología de Producción: acumulación de conocimientos y
experiencias (K-H), en base a la observación.
Tecnología de Equipo: aplicada al diseño y fabricación de
equipo industrial.
Tecnología de Servicio: habilidades y conocimientos para
cumplir con necesidades y expectativas de los clientes.
Caracterización de Tecnologías en base
a su Aplicación
Fuente: Presentación del Dr.
Miguel A. Palomo 2011
Tecnología: Conjunto organizado de conocimientos y
experiencias.
Tecnología de Producto: aplicada a la estructura
físico/química del producto (incluye M.P.)
Tecnología de Procesos: aplicada a los principios
físico/químicos de las variables que rigen el proceso, y sus
rangos de operación.

Tecnologías de sistema de información, de planeación y
presupuesto, de oficina
Tecnologías de entrenamiento, de motivaciones, de
sistemas de información
Tecnologías de producto, piloto/planta, diseño con CAD,
desarrollo de software
Tecnologías de sistemas de información, de comunicación,
de transporte
Tecnologías
transporte,
manejo
materiales,
almacenamie
nto, pruebas,
sistemas de
información
Tecnologías
de: proceso,
materiales,
empaque,
mantenimiento,
pruebas,
diseño,
herramental
Tecnologías
de: transporte,
manejo de
materiales,
empaque,
comunicacione
s, sistemas de
información
Tecnologías
de: medios,
grabaciones
de audio y
video,
comunicació
n, sistemas
de
información
Tecnología
s de
diagnóstico
y pruebas,
sistemas
de
comunicaci
ón y de
inform.
M
argen
M
argen
Logística
interna
Operaciones Logística
externa
Mercadotecnia
y ventas
Servicio
Infraestru
ctura
Gestió
n RH
Desarroll
o
tecnológi
co
Abaste
ci-
miento
Fuente: Michael Porter, Ventaja competitiva, CECSA, México, 1987, p.184
Miguel A. Palomo , PNT 2011
Miguel A. Palomo , PNT 2011
Tecnologías representativas en la cadena de valor de
una empresa

Mantenimiento: “Cost Containment” -Operaciones efectivas
-Renovación de equipo
Competente: -Mejoras Incrementales
-Aumento de Productividad
Competitiva: Aumento de -NPPS
Unidad Marginal -Nuevos mercados
-Nuevos Negocios
Y la Innovación?
Clasificación de la Tecnología en base a
su Alcance estratégico

Funciones de Gestión Tecnológica

FuncionesdegestióndetecnologíaFuncionesdegestióndetecnología1. Sistema de Gestión de la Innovación
Modelo de Gestión de la Tecnología
Procesos

Fuente: Tomado de la Guía de Participación
2012, del PNTi, p.9 y 10.
Fuente: Tomado de la Guía de Participación
2012, del PNTi, p.9 y 10.
Gestión de Tecnología y sus funciones

Procesos importantes detonadores de la innovación:
•Creatividad
•Toma de decisiones basada en escenarios futuros
•Vigilancia Tecnológica
•Gestión del conocimiento
Modelo

• ¿Para qué?
 Para anticipar
 Gestión del conocimiento
 Fortificar y orientar I+D+i
 Identificar sinergias
• ¿Que se vigila?
– Tendencias, legislación, entorno, sector, competencia…
• ¿Cómo se vigila?
 Identificar las necesidades de información: detectar las
líneas de I+D estratégicas. ( Herramientas: FODA, planeación
estratégica)
 Fuentes: publicaciones externas, jornadas, ferias…fuentes
propias, patentes.
2. Vigilancia Tecnológica y su gestión

Análisis Interno
 Análisis de la Cadena de Valor de
la Empresa.
Análisis Estratégico
Análisis del Entono:
 Exploración del Mercado
 Análisis de las 5 Fuerzas
 Análisis del Sistema de Valor

• Con la información obtenida del análisis del entorno y del
análisis interno, se realiza el análisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades, Amenazas).
• Se determina la situación real de la organización.
• Se confirma o se redefine el modelo de negocio y la estrategia
competitiva.

Es recopilar información del mercado y analizarla con el objeto de tomar
decisiones, principalmente:
 Quienes son nuestros clientes, actuales y potenciales
 Qué quiero o necesitan… qué los motiva a comprar
 Quiénes son nuestros principales competidores
 Qué productores y servicios ofrecen, dónde y a quién los venden, qué
características tienen…
Exploración del Mercado

Las dos
deben ser:
Relevantes
Precisas
Actuales
Objetivas
•Información que ya
existe en algún lugar.
•Se obtiene más
rápido y a menor
costo.
•No necesariamente
es de valor.
•Información
recolectada
directamente
para un propósito
específico
Fuentes de Información

Fuentes Primarias de Información
Observación: Recopilar datos mediante la
observación de gente, acciones y situaciones.
Focus groups: Grupos de discusión
conformados por clientes, usuarios, expertos
Experimentación: Usar grupos de gente para
determinar relaciones causa-efecto
Encuestas y cuestionarios: Preguntar a los
individuos acerca de actitudes, preferencias o
comportamientos de compra.

#1 – Rivalidad entre los
competidores
Entrantes potenciales
Proveedores
Sustitutos
Intermediarios
compradores
#5- Amenaza de
nuevos entrantes.
#3- Poder de
negociación de los
compradores
#4- Amenaza de
productos o
servicios
sustitutos
#2- Poder de
negociación de
los proveedores
Análisis de las 5 fuerzas
Fuente: PNT, 2011

Evaluar qué tan poderosa es cada fuerza competitiva:
¿Fuerte? ¿Moderada? ¿Nula?
• Rivalidad entre competidores
• Entrantes potenciales
• Poder negociador de los compradores
• Poder negociador de los proveedores
• Sustitutos
•Explicar cómo actúa cada fuerza para crear la presión competitiva.
•Definir nivel de competencia total: Fuerte, moderada o débil.
Análisis de las 5 fuerzas: Pasos

Cadena de valor de la empresa
•Es el conjunto de actividades que una empresa debe llevar a cabo para
fabricar un producto u ofrecer un servicio.
Cadenas de valor de los proveedores
•Crean y aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor
de la empresa
Cadenas de valor de los canales de distribución
•Son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario
final
Cadenas de valor de los compradores
•Son la fuente de diferenciación por excelencia… es donde se identifican sus
preferencias y necesidades.
Análisis del Sistema de Valor

• Actividades Primarias, que conforman el ciclo
productivo de la empresa, desde los insumos hasta el
servicio postventa
Análisis de la cadena de valor
Actividades de Soporte, que hacen posible la realización de las actividades
primarias, y que permiten el funcionamiento de la empresa: recursos humanos,
compras, diseño, desarrollo tecnológico, etc.
Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor

Actividades de infraestructura, planeación,
contabilidad, servicios legales, I+D, tecnología,
gestión y desarrollo de recursos humanos.Logísticadeentrada
Producción
Logísticadesalida
VentasyMercadotecnia
Apoyo a
distribuidores
y servicio al
cliente
ACTIVIDADES
DE SOPORTE
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
M
ARG
ENM
ARG
EN
Análisis de la cadena de valor

Análisis Interno: Cadena de
Valor de la Empresa
Análisis Interno: Cadena de
Valor de la Empresa
Análisis del Entorno:
Mercado, 5 Fuerzas, Cadena
Productiva
Análisis del Entorno:
Mercado, 5 Fuerzas, Cadena
Productiva
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
Metas de Negocio

Ventas,Ganancia/Pérdida
Desarrollo Introducción Crecimiento Saturación Declinación
Ventas
Tiempo
Pérdida
Ganancia
Ciclo de vida del producto

Ventas,Ganancia/Pérdida
Ventas
Tiempo
Pérdida
Ganancia
Ciclo de vida del producto
Innovación

Visión
Misión
Valores
Análisis
estratégico
Análisis del
Entorno
Análisis
Interno
Dónde
estamos
Metas de
Negocio
1. Aumentar
volumen de
ventas en
20%
2. Ser líder en
mercado
nacional
3. Incrementar
participación
de mercado
en EUA
4. Aumentar
productividad
en 5%
Dónde queremos estar
ESTRATEGIA
COMPETITIVA/
MODELO DE NEGOCIO
Estrategia de mercado
Estrategia de producto
Estrategia de producción
Estrategia de
abastecimiento
Estrategia de recursos
humanos
Estrategia financiera
Cómo lo haremos
Proceso

VENTAJA COMPETITIVA =
MAYOR RENTABILIDAD
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA: Metas y
Objetivos de Negocio
PLANEACIÓN
TECNOLÓGICA:
Portafolio de
Proyectos
EJECUCIÓN DE
PROYECTOS:
•Nuevos productos,
procesos y servicios
•Nuevas soluciones
•Nuevos atributos
PROPIEDAD
INTELECTUAL
Conocimiento
Externo
(Vinculación)
Conocimiento
Interno
HABILITACIÓN
Identificación y selección de proyectos:
frentes tecnológicos, QFD, técnicas de
creatividad, criterios de aprobación
EXPLORACIÓN
DEL
MERCADO: La
voz del cliente
EXPLORACIÓN
TECNOLÓGICA:
Lo posible
EXPLORACIÓN
INTERNA:
Desempeño
operativo
VIGILANCIA
Alineación
Fuente, PNT, 2011

• ¿Quiénes son?
• ¿Cuáles son sus productos o servicios?
• ¿Cuáles son los atributos y características que ofrecen?
• ¿En cuáles segmentos venden?
• ¿Cuáles son sus ventajas competitivas?
• ¿Venden productos similares a los nuestros?
• ¿Cuál es su participación del mercado?
• ¿Existen productos que podrían sustituir al nuestro?
Los competidores

• Determinar las principales características del producto,
proceso o servicio que son importantes para cada
segmento
• Elaborar mapa competitivo
• Ubicar nuestro producto y el de los competidores
• Establecer brechas competitivas
Mapeo Competitivo

Facilidad de manejo
Servicio post-venta
Prestigio de marca
Desempeño técnico
Confiabilidad
Costo del ciclo de vida
Nuestro producto Producto competidor A
Producto competidor B
Mapeo Competitivo

• Benchmarking tecnológico
• Monitoreo tecnológico
Exploración Tecnológica

• Es el proceso continuo de medir productos, procesos, servicios y prácticas
contra los competidores más fuertes, o aquellas compañías reconocidas
como líderes.
• Es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un
desempeño superior.
• Aprender y adaptar lo mejor a nuestra organización.
• Observar la experiencia de otros y usarla para no cometer los mismos
errores.
• Observar ideas exitosas de otros y adaptarlas a nuevas aplicaciones.
Benchmarking Tecnológico
¿Qué es?

• Identificar y aprender mejores prácticas, ideas innovadoras y formas
altamente eficientes de hacer las cosas y que llevan a un desempeño
superior…
• Medir y comparar de forma continua el desempeño de nuestros productos,
procesos y servicios vs los principales competidores y otras industrias…
• Identificar brechas…
• Detonar proyectos para el cierre de brechas… o para ser líderes…
Benchmarking Tecnológico - Objetivos

Campus Estado de MéxicoFinanzas 1 Modelo de negocio
2 Redes y Alianzas
Procesos 3 Soporte de procesos
4 Procesos base
Oferta 5 Desempeño del producto
6 Sistema del producto
7 Servicio
Entrega 8 Canal
9 Marca
10 Experiencia del cliente
Cómo haces dinero
Cómo unes fuerzas con otros
Cómo sostienes los procesos
esenciales y a tus trabajadores
Cómo creas y añades valor a
tu oferta
Cómo diseñas tu oferta base
Cómo enlazas múltiples
productos
Cómo creas valor alrededor y
más allá del producto
Cómo llega tu oferta al
mercado
Cómo comunicas tu oferta
Cómo los clientes sienten la
interacción con tu empresa
Benchmarking Tecnológico - tipos

Campus Estado de MéxicoCOLABORADOR
Industrias y sectores disímiles
Mercados globales
Alianzas estratégicas
COLABORADOR
Industrias y sectores disímiles
Mercados globales
Alianzas estratégicas
COOPERATIVO
Sector de actividad
Funciones similares
COOPERATIVO
Sector de actividad
Funciones similares
COMPETITIVO
Competidor directo
COMPETITIVO
Competidor directo
NIVELES:
INTERNO
Organización propia
INTERNO
Organización propia
Benchmarking Tecnológico

De Quién Qué
• Cannon (fabricante de
cámaras fotográficas)
 Fotocopiadoras
• L.L. Bean (venta de ropa
por catálogo)
 El método de almacenaje
• General Electric (fabricante
de electrodomésticos)
 Los sistemas de
información
• John Deer (fabricante de
tractores)
 La logística de servicio de
partes
• Ford (ensambladora de
automóviles)
 Procesos de
automatización para el
sistema de ensamblaje
• Reserva Federal de los
Estados Unidos
 Lectura óptica de billetes
• Citicorp (servicios
bancarios)
 Procesamiento de
documentos
Resultados Benchmarking de

• Es el proceso sistemático de identificación y evaluación de los avances
tecnológicos, que pueden ser críticos para reforzar las ventajas
competitivas actuales y crear las futuras.
• Permite identificar:
 Nuevas tecnologías afines a la empresa
 Tendencias tecnológicas
 Socios estratégicos
 Especialistas
 Conocimientos del estado del arte
 Nuevas generaciones de tecnologías que ya
tiene la empresa
 Tecnologías complementarias
 Tecnologías sustitutas
 Nuevos proveedores
Monitoreo Tecnológico

Tendencias Tecnológicas
Es la identificación de líneas de desarrollo y escenarios futuros basados en
innovaciones tecnológicas, de acuerdo a:
 Pronósticos y supuestos
 Tecnologías emergentes
 Impulsores y restrictores: sociales, ecológicos/ambientales,
normativos, económicos, tecnológicos, financieros….

Socios Estratégicos:
•Alianzas colaborativas
•Complementariedad de competencias clave
•Outsourcing estratégico
•Socios potenciales:
 Proveedores
 Clientes
 Competidores
 Centros de investigación
 Instituciones de gobierno

Gestión de la Innovación: ejemplo -Familia de Normas UNE
166000
Normativa típicamente relacionada al sector
Normativa ambiental
Normativa laboral, Higiene y seguridad industrial
Normativa en Salud
Normativa de Productos: ejemplo- normas CE
Etc…
Procesos de I+D+i IAT
Normatividad

Las normas de Gestión de la I+D+i toman como referencia el
modelo de “enlaces en cadena” de KLINE para desarrollar un
modelo de la I+D+i.
Herramientas Selección de
ideas
Seguimiento de la cartera de
proyectos
Seguimiento de los proyectos
Resultados del
proceso de I+D+i
Protección y
explotación
de resultados
Transferencia de tecnología
Generación de
ideas
Modelo I + D+ i

Modelo I + D+ i

Identificación de las necesidades de información de la Organización:
Identificación de las fuentes de información utilizadas
Fuentes para Vigilancia científico tecnológica
Publicaciones externas: publicaciones y revistas a las que está
suscrito IAT.
Jornadas, congresos y ferias
Fuentes propias de los investigadores de IAT
Patentes
Fuentes para la vigilancia del Entorno
Servicios de información oficiales de la administración
Páginas web de otros Centros Tecnológicos, asociaciones sectoriales
y organismos públicos.
Prensa
La sistemática de búsqueda y difusión de la información
obtenida
Plan de vigilancia tecnológica
VigIAT
La valoración de la información
Validación de la información por parte de los expertos: Gestores de
conocimiento
Vigilancia Tecnológica
Herramientas
Líneas de I+D estratégica Área de conocimiento
Modelos de medición y evaluación para la
toma de decisiones
Sistemas de gestión avanzados
Desarrollo de competencias
Cultura organizacional. Gestión del cambio
Desarrollo de las personas
Eficiencia Energética Energía
toma de decisiones
Medio ambiente
Lean management
Modelado y simulación de procesos.
Mejora de procesos
Mejora y caracterización de productos
agroalimentarios
Mejora de productos
Prototipado, diseño funcional, ecodiseño.
Modelado y simulación de procesos.
Diseño industrial
toma de decisiones
Procesos logísticos
toma de decisiones
Procesos Metrológicos
Modelos para la Gestión de la Innovación,
Gestión del Conocimiento y Vigilancia
Tecnológica
Gestión del conocimiento
Sistemas regionales de innovación. Factores
de competitividad empresarial
Planificación y estudios
Fuente:

Herramientas

Objetivo: facilitar la toma de decisiones
Retos que enfrentamos: incertidumbre, cambio
acelerado.
Los modelos tradicionales de toma de
decisiones se basan en:
 Información histórica: aprender de nuestros
errores/aciertos;
 Identificar mejores prácticas, entender lo
que está pasando.
Planeación en base a escenarios
Fuente: Nakazawa Group, 2011

El modelo tradicional funciona bien, excepto:
• Cuando estamos en ambientes turbulentos ( alta incertidumbre),
• Cuando tomamos decisiones de largo plazo.
• La información del pasado es útil en la
medida en que nos permite entender lo
que puede pasar.
• No existe información del futuro.
• Pensar en el futuro ayuda a tomar
mejores decisiones hoy.

El pensamiento orientado a futuro o “prospectiva” es una alternativa
ampliamente probada para enfrentar la incertidumbre.
Metodologías usadas:
– Escenarios,
– Delphi, Mapas(roadmapping),
– Métodos de modelación,
– Análisis de sensibilidad,
– Estudios de tendencias,
– etc.

La planeación en base a escenarios que ayudan a reconocer las señales de
cambio.
Los escenarios nos dicen que hay incertidumbre, pero es posible administrarla.
Procedimiento muy resumido:
•Formular la pregunta focal.
•Identificar los drivers : fuerzas de cambio
•Reconocer la incertidumbre: que no sabemos, cuales son las relevantes incertidumbres,
y que sabemos; que es lo importante: hoy y a futuro; incertidumbre vs impacto.
•Agrupar los drivers
•Seleccionar grupos de drivers
•Crear la matriz de escenarios
•Describir historias
•Trabajar con escenarios

Posesión de conocimientos,
experiencia aplicada, destrezas
profesionales, tecnología
organizacional y relaciones con el
exterior que dan a una organización
una ventaja competitiva en el
mercado.
Activos Intelectuales
Capital Intelectual
3. Gestión del Conocimiento

Combinación
Socialización Externalización
Explícito
Tácito
Internalización
Explícito
Tácito
(Nonaka y Takeuchi)
Ciclo de ConversiónCiclo de Conversión
Capital Intelectual
Fuente: IAT, 2013

(UNE 66920-1: 2000)
Tiempo
Dpto.
Tco.
Explícito
Tipos
Flujo de dinero efectivo en un proyecto en relación a la generación de
conocimiento
Fuente: IAT,2013

¿Donde está el conocimiento?
• Personas: Expertos, gestores de conocimiento
• Documentos de proyectos
• Artículos cuyos autores son personas de la organización
• Sistemáticas de trabajo: Documentación de los Sistemas
de Gestión
• Problemas y soluciones: Propuestas de mejora
¿En que actividades se aplica?
• Generación de ideas
• Ejecución de proyectos
• Desarrollo de las personas
¿Qué nuevo conocimiento se genera?
• Nuevos productos y servicios
• Mejora de productos y servicios existentes
• Mejoras de las sistemáticas de trabajo
• Buenas prácticas
• Desarrollo de competencias de las personas
¿Cómo se captura ese
conocimiento?
•En bases de datos
•Sistemas de Gestión
propios o comerciales
•Matriz de competencias
Herramientas
Fuente: IAT, 2013

Ejemplo:
¿Cómo se fomenta la creatividad en IAT?
“Formación en técnicas de creatividad
Utilización de técnicas de creatividad en:
Reuniones de generación y selección de ideas
Reuniones de los equipos de trabajo de los
proyectos
Otras acciones de fomento de la creatividad:
Ciclo de conferencia EGO
Encuentro IAT
Desarrollo de proyectos, jornadas y talleres
de creatividad para nuestros clientes”
Aplicación del Conocimiento:
Creatividad

Establecimiento de los criterios de selección de ideas
Adecuación a las áreas de conocimiento prioritarias
Carácter científico
Disponibilidad de recursos y financiación
La aportación a los servicios/procesos/productos
estratégicos.
Responsabilidad de la selección de ideas
Director(a) de I+D
Comité de I+D estratégica
Sistemática para el análisis y selección de ideas
Análisis del carácter científico en las reuniones del
Comité de I+D
Reuniones de selección de ideas para convocatorias
específicas
Sumario de especificaciones
Aplicación del Conocimiento: Selección
de Ideas
Fuente:IAT,2013

INTEGRACIÓN DEL
PORTAFOLIO DE PROYECTOS
4. Integración del Portafolio de Proyectos

PASOS PARA INTEGRAR EL PORTAFOLIO DE
PROYECTOS:
a.Con la información y los resultados surgidos de los procesos de
Vigilancia, definir una lista de proyectos potenciales que ya cuenten
con “nombre y apellido”, un objetivo a lograr, y un estimado del costo-
beneficio.
b.Realizar un primer proceso de filtrado, que incluye los siguientes
criterios:
– Costo-Beneficio
– Entorno de mercado
– Nivel de riesgo
a.Los proyectos que sobreviven al primer proceso de filtrado, son
sometidos a un segundo proceso de evaluación, basado en un análisis
financiero y de recursos.
b.Al final, el portafolio de proyectos queda integrado por aquellos que
sobreviven ambos procesos de evaluación, y que están alineados a la
directriz definida por la planeación estratégica.

Tipos de proyectos de innovación
ORIENTACIÓN DE
LOS PROYECTOS
DE INNOVACIÓN
NUEVO PRODUCTO
NUEVO PROCESO
NUEVO SERVICIO

Criterios primer proceso de filtrado

Costo-Beneficio
COSTO
Se compone de: Inversión, Tiempo, Recursos Humanos
Inversión: Es directamente la cantidad de dinero que se desembolsa en
inmuebles, maquinaria y equipo, en prototipos, pruebas, corridas piloto…
Tiempo: Es el costo de oportunidad, ¿cuánto me cuesta no tenerlo?, éste se
agrega al tiempo de desarrollo y es ponderable dependiendo del tipo de
proyecto por Entorno de Mercado.
Recursos Humanos: Es el costo del personal dedicado al proyecto, las horas
del personal de apoyo, consultores, centros de investigación, personal
administrativo.

Costo-Beneficio
BENEFICIO
Utilidad: Es el margen de utilidad en el precio de venta de un producto
nuevo, el cual se cuenta y se acumula conforme el nuevo producto,
servicio, o producto realizado con el nuevo proceso, se empieza a
vender, esta suma acumulada es finita y termina cuando se cumple el
plazo definido para considerar que un producto “es nuevo”.
Utilidad ponderada: Es el mismo concepto anterior, sólo que éste se
multiplica por un factor cuando el producto “nuevo” es un producto que
se vende actualmente y ha sido modificado.

Costo-Beneficio
LA EVALUACIÓN DEL COSTO-BENEFICIO PUEDE
ESTAR DADA POR:
1. El punto de equilibrio (break-even) o el retorno de inversión en meses o años.
2. El beneficio por persona del equipo de proyectos.
3. Los montos escalados de utilidad e inversión.
EJEMPLO:
RETORNO > 2 AÑOS
VALOR
100KUSD/AÑO
RETORNO > 2 AÑOS
VALOR
1000KUSD/AÑO
RETORNO < 6 MESES
VALOR
100KUSD/AÑO
RETORNO < 6 MESES
VALOR
1000 KUSD/AÑO
COSTO
BENEFICIO

Entorno de mercado
ENTORNO DE
MERCADO
INCREMENTO DE LA
RENTABILIDAD
PARTICIPACIÓN DE
MERCADO
ACCESO A NUEVOS
MERCADOS
SUPERVIVENCIA
Fuente: PNT,2011

Entorno de mercado: Incremento de rentabilidad
RENTABILIDAD: R = I / E
• Donde I es el ingreso y E es el egreso.
• Una buena parte de las iniciativas de innovación de la industria tienen el
objetivo de mejorar esta relación:
– Reducción de costos
– Lean manufacturing
– Kan-Ban
– Mejora continua
– ISO’s
– Etc.
• El fin último de este enfoque: reducir los egresos.
Fuente: PNT,2011

Entorno de mercado: Participación de mercado
70%
30%
DESEADA
95%
5
%
ACTUAL
UN PRODUCTO SUPERIOR MEJORA LA PARTICIPACIÓN

Entorno de mercado: Acceso a nuevos mercados
UN PRODUCTO NUEVO NO NECESARIAMENTE ES UN
PRODUCTO QUE NO EXISTE

Entorno de mercado: Supervivencia
RENOVARSE O MORIR

Nivel de riesgo
NIVEL DE
RIESGO
RIESGO ALTO: PROBABILIDAD DE
ÉXITO < 70%
RIESGO MODERADO: 70% < P.E. < 90%
RIESGO BAJO: PROBABILIDAD DE
ÉXITO: > 90%
Fuente: PNT,2011

Nivel de riesgo
• El nivel de riesgo se mide en Probabilidad de Éxito (el inverso).
• Éxito = Logro de la meta planteada para el proyecto.
• Regularmente un proyecto siempre genera un beneficio, su ponderación en
probabilidades depende de su complejidad. En buena parte está
condicionado a una adecuada GESTIÓN DE PROYECTOS.
• La ponderación de la probabilidad de éxito debe ser calculada por los
expertos técnicos, y es recomendable actualizarla en el transcurso del
proyecto.
• Existen riesgos fatales, que son inherentes a la toma de decisiones y a una
adecuada gestión.
Fuente: PNT,2011

Nivel de riesgo
RIESGOS FATALES
• Gestión no especializada, subestimar la complejidad
• Recursos humanos internos y externos no aptos
• Baja prioridad organizacional
• Obviar procesos clave como:
– Investigación del mercado
– Benchmarking y monitoreo tecnológico
– Decisiones estratégicas de negocio
– Protección de la propiedad intelectual
Fuente: PNT,2011

Segunda evaluación: Análisis financiero y de recursos
PERFIL FINANCIERO DE LOS PROYECTOS
• Todos los proyectos deben contar con una justificación económica
para su realización.
• Se llama Perfil Financiero al movimiento del dinero durante el
tiempo que dura un proyecto de innovación.
• El Perfil Financiero de un proyecto consiste en una curva Egreso-
Ingreso.
Fuente: PNT,2011

PERFIL FINANCIERO DE LOS PROYECTOS
ETAPAS
EGRESOS INGRESOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
PROTOTIPOS Y PRUEBAS
MAQUINARIA, EQUIPOS, INMUEBLES
(INVERSIÓN)
COSTO DE OPORTUNIDAD
PILOTOS
GASTOS DE IMPLEMENTACIÓN
SEGUIMIENTO Y AJUSTES
INICIO DE VENTAS PILOTO
RAMPA DE ENTRADA AL
MERCADO
ESTABILIZACIÓN DE LA
DEMANDA
REACCIÓN DE
COMPETIDORES
AJUSTE PRECIOS Y
ACOMODO DE MERCADO
FINAL
TERMINA SU VIDA COMO
“NUEVO”

INTEGRACIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS
METODOLOGÍA:
1.Se desarrolla el perfil financiero (curva egreso-ingreso) de cada uno
de los proyectos que sobrevivieron el primer proceso de filtrado.
2.Se realiza la suma algebraica de las curvas egreso-ingreso de todos
los proyectos.
3.Se definen las condiciones y criterios.
4.Se realiza el ejercicio para lograr el portafolio óptimo, de acuerdo a
las condiciones y criterios.
Fuente: PNT,2011

Proceso: Seguimiento de la
cartera de proyectos
Requisitos de la Norma UNE 166002
Objetivo
•Compartir conocimiento y buenas prácticas de los distintos
proyectos de I+D
•Compartir problemas de los proyectos para la búsqueda de
soluciones de forma conjunta.
•Conocer los colaboradores
•Conocer los resultados de los proyectos.
Responsables
Comité de I+D estratégica
Contenido
•Análisis de colaboradores
•Análisis de problemas y soluciones.
•Análisis de los resultados
•Análisis de la transferencia de tecnología
•Decisiones acerca de la protección de resultados
Fuente: IAT,2013

RECOMENDACIONES:
• Seleccionar un esquema combinado de proyectos:
a. Bajo Riesgo – Corto Tiempo
b. Alto Beneficio – Largo Tiempo
• Maximizar el valor del portafolio
• Mantener los proyectos del portafolio alineados estratégicamente.
• Todos los proyectos del portafolio deben tener impactos y
beneficios con trazabilidad a la planeación estratégica.
Fuente: PNT,2011

• Existen varias normas a nivel mundial.
Ejemplos: UNE 166002, PMI, NMX-GT-002 a 005-IMNC-2008
La filosofía de la gestión de proyectos sigue la misma lógica.
5. Administración del Proyecto

Gestión de los proyectos basado en el ciclo del
proyecto
(Requisitos de la Norma UNE 166002)
Inicio del proyecto
Identificación de las necesidades
Análisis de las competencias
Elaboración de la oferta
Ejecución del proyecto
El equipo de trabajo
Planificación del proyecto (actividades y recursos)
Seguimiento del proyectos (actividades y recursos)
Seguimiento del proyecto
Seguimiento de actividades
Seguimiento de recursos
Análisis de incidencias y sus soluciones
Cierre del proyecto. Resultados del proceso de I+D
Documentación de los resultados
Acciones a llevar a cabo tras la finalización del proyecto
(transferencia/explotación)
Conocimiento generado
Herramientas de gestión del
proyecto
Comerciales: Microsoft Project
Propias
5. Administración del Proyecto
Fuente: IAT 2013

5. Administración de Proyectos
Introducción a la Administración de Proyectos
•Concepto de proyecto
•Etapas en la dirección de un proyecto
•Ciclo de vida de un proyecto
•Qué es Administración de Proyectos?
•El Rol del Administrador de Proyectos
Técnicas y herramientas para el manejo de proyectos
•Planeación del proyecto
•Ruta crítica
•Presupuesto
Organización del equipo de trabajo
•Estructuras de la organización
•Definición de responsabilidades y obligaciones de los
participantes
Implantación
Sistemas de información
Control y seguimiento de proyectos
•Significado de control
•Acciones preventivas
•Acciones correctivas
•Control de acción Fuente: PMI

Proyecto
• Conjunto de actividades interrelacionadas e
interdependientes
• Fecha de inicio y término pueden ser precisadas
• Recursos limitados
• Evento único en espacio y tiempo (Difícil su repetición
bajo condiciones idénticas)
Proyecto
Producto
Servicio
Proyecto
Producto
Servicio
Nuevo
Mejora
problema
programado
para una
solución
J.M
.J
J.M.Juran
Esfuerzo temporal
comprometido a
producir un único
producto, servicio,
o resultado
Esfuerzo temporal
comprometido a
producir un único
producto, servicio,
o resultado

Etapas y Ciclo de vida del Proyecto
(Curva “S”)
Tiempo
Oportunidad
Necesidad
Base Tecnológica
Adecuada
Requisitos de
diseño y
desempeño
Prueba Piloto
Presentación y
negociación
Requisitos
del Proyecto

Ciclo de vida del Proyecto
La definición del “ciclo de vida” del proyecto, ayudará a la
identificación de las acciones transaccionales que al final del
proyecto están o no incluidas con la finalidad de vincular el proyecto
con las operaciones de la organización.
Proyecto
Ciclo de vida
Plan de
Negocio
Proyecto
Ciclo de vida
Operacio
nes
Re
planteam
iento
Producto /
Servicio
Mejora
Relación entre Producto / Servicio y el ciclo de vida del Proyecto

Qué es Administración de Proyectos
“Es la aplicación de conocimientos, habilidades y técnicas a
las actividades de un proyecto, con la finalidad de lograr los
requerimientos del mismo.
La gestión de proyectos se lleva a cabo mediante la
aplicación e integración de los procesos de gestión de
proyectos de iniciación, planificación, ejecución,
seguimiento y control, y cierre” (PMBOOK, 2004)

Áreas de Conocimiento necesarias
PMBOOK GUIDE

Sistema de Administración de
proyectos debe:
• Definir el objetivo y alcance del Proyecto (Specific,
Measurable, Achievable, Realistic, Timely - SMART)
• Establecer la planeación y la programación del proyecto
• Negociar y obtener los recursos necesarios para la
realización
• Definir la responsabilidad y la autoridad de los participantes
• Coordinar la implantación del proyecto
• Contar con información descendente y ascendente para
conocer los avances del proyecto y facilitar la
comunicación
• Maximizar el uso de recursos y del tiempo
• Resolver conflictos
• Verificar el cumplimiento de los objetivos y las
especificaciones
• Operar un sistema descentralizado de control para
ajustar oportunamente las desviaciones

El Rol del Administrador de
Proyectos y los actores del proyecto
Encargado de asegurar que el proyecto llegue a término de acuerdo a:
 Presupuesto
 Alcance
 Desarrollo Técnico
 Forma equipos de trabajo
 Administra los recursos
 Planea
 Ejecuta
 Supervisa
Misión y Visión de la
Organización
Misión y visión del
Proyecto

Constitución
del Proyecto
Mide y monitorea el progreso
Permite hacer
correcciones
BSC
Formaliza la entrega del
producto / servicio o
resultados
Evaluación
y Mejora
Definición de :
objetivos (SMART),
alcance, misión,
requerimientos de
trabajo, entregables
Asignación de tareas
y recursos ( EDAP),
Gantt
Integra grupos de
trabajo y recursos
ProgramaciónPlaneación Ejecución Monitoreo y
Control
Cierre

Planeación
 Constitución del proyecto
 Desarrollo de estatutos
preliminares del proyecto, objetivos
(Specific, Measurable, Achievable,
Realistic, Timely)
 Desarrollar plan de administración
del proyecto
 Determinar el alcance del proyecto
 Crear EDAP (Estructura
Desglosada de Actividades del
Proyecto)
 Definición de actividades
 Definir secuencia de actividades
 Estimación de recursos por
actividad
 Estimación de duración de la
actividad
 Calendarización
 Estimación de Costos
 Presupuesto
 Planeación de la calidad
 Planeación de Recursos
Humanos
 Plan de comunicación
 Planeación de administración de
riesgos
 Identificación de riesgos
 Análisis de riesgos cualitativo
 Análisis de riesgos cuantitativo
 Plan de acción ante los riesgos
 Plan de compras y adquisiciones
 Plan de contratación
Programación

Técnicas y herramientas para el
manejo de proyectos
 Monitoreo y control
 Integración del Control de cambios
 Verificación del alcance
 Control del alcance
 Calendarización de las acciones de
control
 Costo del control
 Desarrollar el control de calidad
 Administración del equipo de
trabajo
 Desarrollo de reportes
 Administración de los involucrados
(actores – stakeholders)
 Monitoreo y control del riesgo
 Administración de contratos
EjecuciónMonitoreo y
Control
Monitoreo y
Control

manejo de proyectos
 Administración del proyecto
 Aseguramiento de la calidad
 Formación del equipo de trabajo
 Desarrollar al equipo de trabajo
 Distribución de la información
Ejecución

manejo de proyectos
 Cierre de proyecto
 Cierre de contrato
* Detección de puntos de
mejora y documentación
EjecuciónCierre

Ejemplo de un proceso de Gestión de los proyectos
Requisitos de la Norma UNE 1660025. Administración de Proyectos

Transferencia de tecnología
• Acuerdos de colaboración con socios,
colaboradores y clientes
• Transferencia a clientes.
• Transferencia a socios
• Transferencia a las áreas internas de
producción
¿Qué se hace con los resultados de un proyecto I+D+i?

Protección y explotación de resultados
Decisión de protección de resultados ( propiedad intelectual)
La decisión se toma en el comité de I+D estratégica según los
siguientes criterios:
 Carácter innovador
 Análisis coste/beneficio
 Visión estratégica
Explotación de resultados
Explotación en la propia organización introduciendo el nuevo
producto, proceso o servicio y llevándolo al mercado.
Licenciamiento
Creación de nueva Empresa de Base Tecnológica: elaboración de
planes de negocio.
¿Qué se requiere para la transferencia de los resultados?

70-80% of Innovations result from cooperation with
externals (customers, suppliers, ...)
 Cooperations / Consortiums / Clusters
Fuente: Eric von Hippel, 2002
Colaboración en el proceso de Innovación
Personas en el proceso de innovación
Knowledge
Science
Economy
Idea Prototype
Production,
Distribution
Visions Creativity
Curiosity
Generation of
fundamental knowledge
Curiosity
Generation of application-
oriented knowledge
Innovation
Structured working
Product, Service, Process,
Social Innovations
6. Vinculación

Encuesta Nacional de Innovación (ENT, CONACYT 2006)
La mayoría de las innovaciones provienen de la empresa como
ente individual y no de la cooperación entre empresas,
universidades o institutos de investigación.
Faltan estructuras adecuadas para propiciar el paso de la
generación de conocimiento hacia la innovación.
6. Vinculación

¿Vincularse con quien?
Empresas, universidades, centros tecnológicos
Tipos de vinculación
Alianzas estratégicas, joint ventures, out-sourcing, etc..
Cuando conviene contar con vinculación:
6. Vinculación

Aspectos a considerar:
Búsqueda de socios
Contratos
6. Vinculación

Preguntas vitales
• ¿para que requiero la vinculación?
• ¿Qué tipo de socio requiero?
• ¿Cómo encuentro al socio?
• ¿Cómo lo evalúo o selecciono?
• ¿el proyecto será sometido ante agencias de
fondeo ( ej. Unión Europea, Agencia Nacional
de Ciencia y Tecnología)?
6. Vinculación

Los participantes en un proyecto deLos participantes en un proyecto de
vinculaciónvinculación
COORDINADOR
• Responsable de la gestión administrativa y la coordinación técnica y
financiera del proyecto
PARTICIPANTE
Es responsable solidario del proyecto y es propietario de los resultados que genere
SUBCONTRATISTA
• Presta servicios pagados al 100% por un socio
• No tiene acceso a los resultados
USUARIO
• Puede participar en cualquiera de las categorías anteriores.
• Ayuda a definir objetivos en la fase inicial del proyecto y a
comprobar la utilidad de los resultados mediante demostraciones
finales
6. Vinculación

 Adoptar todas las medidas necesarias y razonables para la ejecución del
proyecto
 Ejecutar el trabajo de manera conjunta y solidaria con respecto a la
Agencia de Financiamiento
 No asumir compromisos incompatibles con el contrato suscrito con la
entidad de financiamiento
 Asegurarse de que el ente de financiamiento esté informada de cualquier
acontecimiento que pueda afectar a la ejecución del proyecto
Responsabilidades de los participantes
El consorcioEl consorcio
6. Vinculación

 Las de cualquier participante
 Que los socios lleven a término las formalidades necesarias para su adhesión
al contrato
 Recibir el financiamiento y distribuirlo a los socios sin demoras injustificadas
(acuerdo consorcio y de financiamiento)
 Llevar contabilidad que le permita tener registros adecuados para informar en
cualquier momento al ente de financiamiento sobre la distribución de la
contribución financiera
 Asegurar una comunicación eficiente y correcta entre los participantes y el
ente de financiamiento
 Asegurar la correcta ejecución y gestión del proyecto. Obtención de todos los
informes y demás documentación por parte de todos los socios
Responsabilidades del coordinador
Formación del consorcioFormación del consorcio
6. Vinculación

 ¿Qué necesito a la hora de buscar socios
para mi proyecto?
– En el caso de financiamiento por entes financieras gubernamentales ,
conocer las reglas de la convocatoria. (¿permite la participación de empresas
grandes?
– Definir el perfil que deberían tener los socios que necesitamos para el
proyecto (tipo entidad, país, experiencia, infraestructuras disponibles, etc.)
– Resumen del proyecto (claro pero conciso para no dar pistas a posibles
competidores)
– Listado de actividades que se espera que realice el socio buscado
Búsqueda de socios
6. Vinculación

 ¿Cómo encontrar socios?
• Contactos propios y colaboraciones previas
• Jornadas, talleres, congresos, seminarios (de temas específicos)
• Redes internacionales y europeas
• Herramientas específicas : ej. Ideal-ist (sólo el área temática TIC), EEN-IRC,
asociaciones industriales, etc..
Búsqueda de socios
6. Vinculación

 Considerar la distribución geográfica del consorcio y la participación de
Pymes
 Conocer bien con quién se va a trabajar
 Observar la reacción y agilidad de los socios en fase de propuesta:
normalmente da idea de cómo trabajarán
 Establecer un acuerdo de confidencialidad entre los participantes para la
elaboración de la propuesta proteger idea y evitar posibles propuestas
competidoras (esto depende del alcance del proyecto)
La importancia del consorcio
6. Vinculación

11 person
month
13 person
month
Proceso iterativo y de negociación
Desarrollo de la Propuesta de Proyecto
6. Vinculación

Win-Win
6. Vinculación

El Acuerdo de Consorcio
Aspectos relevantes a considerar:
•Claros concepto del proyecto y compromisos
de cada quien
•Propiedad Intelectual
6. Vinculación

Beneficios esperados para las empresas beneficiadas
Creación de nuevos productos, procesos o servicios de alto valor agregado.
Vinculación con Instituciones de Educación Superior y/o Centros de
Investigación.
Incorporación de recursos humanos especializados en actividades de Innovación,
Desarrollo Tecnológico e Innovación (IDTI).
Generación, apropiación y protección de la propiedad intelectual.
Ejemplo: Programa de Estímulos
a la Innovación, México
141
6. Vinculación

PROYECTOS
Instituciones más vinculadas, 2009
142
• Proyectos vinculados: 345 (69%) de 503
En 2009, de los $1,656 MDP otorgados, $371
se destinaron a Instituciones de Educación
Superior (IES) y Centros de Investigación
(CI).
El Programa en cifras (CONACYT,
2011)
Fuente: Presentación de Dr. Dmitri Fujii,CONACYT, 2011

PROYECTOS
El programa fomenta la relación academia-empresa:
• Proyectos apoyados: 707
• Proyectos vinculados: 540 (76%)
143
En 2010, de los 2,379 MDP otorgados,
casi mil MDP (931) se destinaron a
Instituciones de Educación Superior y
Centros de Investigación Públicos.
2011)

72
59
39
31 30 29
23 21 19 17 16
12 11 10 10 10
0
10
20
30
40
50
60
70
80
PROYECTOS
El programa fomenta la relación academia-empresa:
• Proyectos apoyados: 553
• Proyectos vinculados: 452 (82%)
144
En 2011, de los 2,360 MDP otorgados,
984 MDP se destinaron a IES y/o CPI’s.
2011)

Campus Estado de MéxicoVinculación con Centros CONACYT, 2009 - 2011
145
Centro CONACYT 2009 2010 2011 Acumulado
TOTAL CENTROS CONACYT 131 127 149 407
Total Centros de CienciasExactasy Naturales 50 51 53 154
Total Centros de Desarrollo Tecnológico 81 76 96 253
NúmerodeproyectosapoyadosporelPEIvinculadosconalgúncentroCONACYT
• Considerando la clasificación de los Centros CONACYT por campo temático, se encuentra
que 62% de los proyectos vinculados en que han participado los centros corresponden a
Centros de Desarrollo Tecnológico, sobresaliendo el CIATEQ, COMIMSA y CIDESI.
• El restante 38% corresponde a Centros de Ciencias Exactas y Naturales, sobresaliendo el
CIMAV, el CIAD y el CICESE.
2011)

RESUMEN DE LA PLATICA:
Fases importantes en el desarrollo de la gestión de I+D+i
1. Plan Estratégico
2. Vigilancia tecnológica e inteligencia
competitiva
3. Análisis interno y externo
4.Generación de Ideas
5. Selección de Ideas
6. Ejecución de Proyectos I+D+i
7. Implantación de resultados

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