Cenigen Diagnostics: Plan estratégico 2012-2017

Plan estratégico empresarial. CENIGEN
Diagnostics

CENIGENDiagnostics

Plan
Estratégico
Empresarial
(2012 – 2017)

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Prefacio
Estimado lector, el presente plan estratégico empresarial es el trabajo final para la asignatura de
administración estratégica aplicada en los sistemas de salud, de la maestría en administración de
sistemas de salud que imparte la UNAM, con el objetivo de aplicar de manera práctica los
conocimientos abordados en clase.

Aunque todas las situaciones son ficticias, el laboratorio Cenigen Diagnostics se trata de un
proyecto propio que jamás había tenido tan presente como ahora, y del cual no había conocido el
potencial hasta haber tomado algunas hojas de papel, hace un par de días, para trazar los
organigramas de cada etapa del desarrollo y calcular gastos y posibilidades de ganancia. Con esto
descubro el verdadero valor de la administración estratégica: atreverse a descubrir todo el
potencial que puede tener una empresa.

Hace unas semanas escuchaba una conferencia del profesor George Kohlrieser, psicólogo
organizacional y clínico reconocido internacionalmente por su trabajo sobre el comportamiento
organizacional y de liderazgo. Uno de sus consejos es jugar para ganar. Esto quiere decir, dejar de
hacer las cosas con temor a que algo pueda salir mal y comenzar a hacerlas con la seguridad de
que todo puede salir bien, dejar de ser rehenes de nuestros temores y atrevernos a cruzar los
límites imaginarios que nosotros mismos nos imponemos.

En las siguientes páginas plasmo un escenario ambicioso, fundamentado en bases reales y
realistas. Busco generar un mapa mental situaciones, esperando que el mapa sea una guía
confiable al momento de atravesar el camino planteado, a pesar de que la topografía real será,
probablemente, un poco diferente.

La meta es jugar para ganar.

QFB Carlos Enrique Guillén Barrios.
Junio de 2012

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Contenido

I. Introducción (4)
II. Objetivos, alcance y responsabilidades del plan (5)
1. Objetivo general
2. Objetivos Específicos
3. Alcance
4. Responsabilidades
III. Análisis de la situación actual (6)
1. Revisión histórica breve de los laboratorios clínicos.
2. El estado de la salud pública nacional.
3. Los laboratorios clínicos en México
4. Ambiente Interno esperado
IV. Objetivos estratégicos (16)
1. Misión
2. Visión
3. Filosofía
4. Valores
5. Objetivos Estratégicos
V. La estrategia empresarial (21)
1. El equipo de implantación de la estrategia
2. Definición del negocio
3. Definición de la estrategia
VI. Evaluación y control (30)
1. Indicadores estratégicos de los objetivos y metas
2. Análisis de Brechas.
VII. Conclusiones (50)
VIII. Bibliografía (51)

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“… —Gato de Cheshire, ¿podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?
—Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar —dijo el Gato.
—No me importa mucho el sitio... —dijo Alicia.
—Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes
—... siempre que llegue a alguna parte —añadió Alicia como explicación.
— ¡Oh, siempre llegarás a alguna parte, si caminas lo suficiente! …”

Lewis Carrol, Alicia en el País de la Maravillas

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I. Introducción
La creación de un laboratorio clínico como lo será Cenigen Diagnostics, S.A. de C.V., requiere de
una planeación estratégica que fundamente su éxito en cimientos firmes, ya que en el país existen
más de 12 mil laboratorios de análisis clínicos que representan una competencia activa, siendo
indispensable crear una organización altamente competitiva, apta de cumplir con la normatividad
obligatoria vigente; capaz de obtener la preferencia de los posibles clientes a través de la calidad y
confiabilidad del servicio; y capaz de generar un nivel de rentabilidad atractivo para los
inversionistas.

El laboratorio clínico Cenigen Diagnostics se constituirá en la Ciudad de México en noviembre de
2012. El laboratorio se instituirá luego de obtener una aportación de capital social de $ 250 000.00
que serán divididos en 100 acciones entre 10 socios comerciales.

Cenigen Diagnostics ofrecerá el servicio de análisis clínicos con el catálogo más completo posible, a
través de la contratación de servicios con maquiladoras y laboratorios de referencia; y en menor
grado, el análisis de las muestras en las instalaciones de Cenigen. La diferenciación del producto se
basará en la existencia de planes de toma de muestra especializados: por sector de la población,
por sitio del servicio y por prioridad de la entrega de resultados.

Los principales laboratorios contra los cuales competiremos, según el resultado de las encuestas
exploratorias son: IMSS, ISSSTE, Análisis Clínicos del Dr. Simi, Laboratorio Médico Chopo,
Laboratorio Médico Polanco, Laboratorios Clínicos Azteca, Laboratorio Semin Siglo XXI y Olab
entre otros por lo que el desarrollo de los servicios estará enfocado a tener ventajas competitivas
sobre los que ofrecen ellos.

Los clientes son las personas que requieran de servicios de laboratorio clínico, residentes en la
ciudad de México. No existirá un límite de edad o sexo. Nos enfocaremos a un público de niveles
socioeconómicos C+, C y D+. Además de la promoción al usuario de los servicios médicos, también
se tomará en cuenta al médico como cliente.

Finalmente, el Consejo de Administración de Cenigen estará conformado por los accionistas o sus
delegados, entre quienes se elegirá presidente, vicepresidente, secretario y consejeros. Los cargos
serán elegidos por votación de los consejeros cada 4 años. El Presidente del Consejo de
Administración será considerado Director de Cenigen Diagnostics, donde ocupará la condición de
superior jerárquico.

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II. Objetivos, alcance y responsabilidades
del plan
1. Objetivo general

El presente Plan Estratégico Empresarial, que comprende el período de 2012 a 2017, se enmarca
dentro de la dinámica que será adoptada por Cenigen Diagnostics en su Modelo Administrativo,
considerando la planificación estratégica como una herramienta importante para establecer sus
objetivos a largo y medio plazo, definiendo las estrategias y acciones que se pondrán en marcha
en los primeros años de existencia de la empresa, hasta el final del ejercicio 2017.

2. Objetivos Específicos

Analizar y diagnosticar la situación actual de Cenigen Diagnostics.
Establecer la identidad y objetivos estratégicos que caracterizarán a la empresa.
Formular y justificar la estrategia a seguir para la obtención de una empresa con una fuerte cultura
organizacional que permita el alcance de los objetivos estratégicos.
Establecer los lineamientos de control y evaluación del avance de la estrategia.

3. Alcance

Este Plan encuentra su aplicación en todas las actividades de Cenigen Diagnostics durante el
periodo 2012 – 2017.

4. Responsabilidades

El Director de Cenigen Diagnostics difundirá, vigilará, apoyará y evaluará el cumplimiento del Plan
Estratégico, tomando las medidas a nivel empresarial que considere adecuadas para ello.
Es responsabilidad de todas las gerencias llevar a cabo el cumplimiento y la evaluación de este
plan según los lineamientos establecidos.

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III. Análisis de la situación actual
1. Revisión histórica breve de los laboratorios clínicos.

Los laboratorios clínicos tienen poco más de 100 años de existencia durante los cuales han
experimentado una gran evolución, que en los últimos 30 años puede calificarse de revolución. A
comienzos de los años sesenta el número de determinaciones que se realizaban en los
laboratorios clínicos era reducido. La mayoría de los reactivos se preparaban en el propio
laboratorio y los métodos analíticos eran, en general, poco específicos, con gran cantidad de
interferencias y errores.

Los laboratorios clínicos, que habían experimentado una lenta evolución durante las décadas
precedentes, sufrieron un cambio profundo hacia los años sesenta, consecuencia de la producción
industrial de equipos de reactivos y la automatización. El crecimiento de la demanda de pruebas
como consecuencia de los mayores conocimientos de fisiopatología, así como el enorme
desarrollo de la industria química que tuvo lugar en los primeros años sesenta, hizo que un gran
número de compañías químicas comenzaran a fabricar reactivos con fines diagnósticos.

La fabricación industrial de reactivos en grandes cantidades aseguraba la estandarización de las
pruebas y garantizaba mejor su calidad. Como consecuencia de esto, surgieron los denominados
equipos de reactivos (kit). Dos hechos clave en el desarrollo de los equipos de reactivos fueron la
utilización como reactivos de las enzimas (métodos enzimáticos) y los anticuerpos (métodos
inmunológicos). El uso de los anticuerpos adquirió una nueva dimensión con los anticuerpos
monoclonales.

Durante los años setenta y ochenta siguió creciendo el número de solicitudes por parte de los
clínicos, así como su presión para reducir los tiempos de respuesta, lo que llevó a la construcción
de equipos analíticos muy potentes con una elevada capacidad de proceso. Simultáneamente, se
mejoraban los métodos analíticos y se hacía posible un número mayor de determinaciones
diferentes en los analizadores automáticos. La automatización ha influido decisivamente en el
desarrollo de nuevos métodos y pruebas, de forma que algunas de las técnicas actuales no
hubieran sido posibles sin la automatización. También, en esta época comenzaron a aparecer
sistemas automáticos para inmunoanálisis, lo que permitió incorporar determinaciones
hormonales, proteínas específicas y marcadores tumorales a la rutina diaria automatizada.

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Durante los últimos años, la automatización se ha ido introduciendo técnicas han descendido en
cuanto a complejidad y duración y los tiempos de análisis son cada vez más cortos, lo que permite
a la mayoría de los laboratorios en su catálogo.

La expansión de la industria del diagnóstico ha cambiado el lugar de desarrollo de la mayoría de
las metodologías analíticas. En los primeros tiempos, los titulados superiores que trabajaban en los
laboratorios, principalmente los de los hospitales, eran los encargados del desarrollo de los nuevos
métodos, que posteriormente pasaban a la industria que los comercializaba.

Sin embargo, desde hace ya algunos años las compañías químicas son los lugares de desarrollo de
las nuevas técnicas y metodologías. Los titulados superiores que trabajan en los laboratorios
clínicos en la actualidad dedican su atención a la evaluación sobre el terreno de los equipos
comerciales. Además, en los últimos años, las compañías dedicadas a la fabricación de equipos de
reactivos diagnósticos asociadas con los fabricantes de los analizadores están lanzando al mercado
equipos de reactivos cada vez más cerrados, de forma que sólo pueden utilizarse con un sistema
específico, por lo que la modificación de estos equipos comerciales es cada vez más difícil. Este
hecho tiene ventajas e inconvenientes, pero desde el punto de vista del análisis y las
modificaciones que pudieran introducirse en el laboratorio clínico, es una limitación importante.

Las tendencias de los últimos años apuntan hacia laboratorios clínicos con gran capacidad de
trabajo, ya que tienen muchas ventajas con relación a los pequeños.

Generalmente, es menor el coste por prueba en los laboratorios grandes que procesen grandes
lotes al ser menor la incidencia de los costes comunes de cada prueba. Las inversiones en garantía
de calidad de los laboratorios grandes son mayores que las de los pequeños.

Las tendencias actuales caminan hacia la fusión de pequeños laboratorios para crear laboratorios
con gran capacidad de procesado.

En el mismo sentido que las ideas desarrolladas anteriormente, los últimos años han sido testigos
de la introducción masiva de los ordenadores en los laboratorios clínicos. Aparte del control de la
instrumentación analítica, principalmente los analizadores automáticos, los ordenadores son la
piedra fundamental de los sistemas de gestión integral de los laboratorios clínicos.

Además de manejar todos los datos producidos en el laboratorio (admisión de pacientes,
distribución de tareas, captación de resultados, control de calidad, edición de informes, archivos
históricos), los sistemas informáticos de laboratorio permiten otras funciones, como la gestión de

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almacenes y la contabilidad analítica y presupuestaria. En este momento se está asistiendo a la
creación de redes informáticas, donde las peticiones de pruebas analíticas se hacen directamente
por el clínico a través de ordenador y los resultados se reciben también a través del ordenador. Así
pues, los sistemas informáticos han permitido una mejor gestión de los laboratorios clínicos, con
unos resultados espectaculares en cuanto a la edición de informes, la consulta de archivos
históricos y la contabilidad analítica y presupuestaria.

2. El estado de la salud pública nacional.

La salud en México ha mejorado en el último medio siglo, hecho que se refleja de manera muy
clara en la esperanza de vida al nacimiento: entre 1950 y 2005 el país ganó 27 años en este
indicador. Hoy las mujeres mexicanas pueden esperar vivir casi 78 años y los hombres casi 73.

El perfil demográfico es causa y consecuencia del perfil epidemiológico del país. La estructura por
edad muestra una población que envejece paulatinamente, con el desplazamiento ascendente de
la edad mediana, una menor participación de la población infantil, y un crecimiento de los grupos
de edad medios, en edad productiva, así como el incremento acelerado de la población mayor de
65 años. También se observa un tránsito persistente de la población rural hacia el medio urbano y
la migración hacia el extranjero ha cambiado el perfil demográfico de comunidades, incluso de
entidades federativas.

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En consecuencia, las causas principales de muerte también se han modificado. Las infecciones
comunes y los padecimientos ligados a la desnutrición y a la reproducción, que ocupaban los
primeros sitios entre las causas de muerte, fueron desplazados por las enfermedades no
transmisibles (enfermedades cardio y cerebro-vasculares, diabetes, cáncer, enfermedades
mentales y adicciones) y las lesiones accidentales e intencionales. Entre 1950 y 2004 las diarreas
pasaron de producir 14% de las muertes en el país a menos de 1%. En contraste, las enfermedades
no transmisibles pasaron de concentrar 44% de las muertes en 1950 a 74% en el año 2004. El
porcentaje atribuible a las lesiones, sea por violencia o por accidentes, pasó de 6 a casi 11% en ese
mismo periodo.

Los padecimientos no transmisibles y las lesiones requieren tratamientos más complejos,
prolongados y costosos que los exigidos por las infecciones comunes y los problemas relacionados
con la desnutrición y la reproducción.

No obstante los avances en el combate a la pobreza, muchos grupos poblacionales persisten por
debajo de la línea de la pobreza extrema y se encuentran todavía frente a riesgos de salud ante la
falta de oportunidades y de servicios que requieren. Los indicadores nacionales esconden todavía

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grandes inequidades en el acceso a los servicios de salud y en su financiamiento, lo que redunda
en marcadas diferencias en el nivel de salud entre estados, localidades y grupos poblacionales.

El sistema mexicano de salud no cuenta con recursos suficientes para enfrentar el nuevo perfil de
enfermedades que se presenta en la población. En el año 2000 México dedicaba apenas 5.8% del
PIB a la salud. Otros países latinoamericanos con condiciones de desarrollo similares como
Argentina, Colombia y Uruguay dedicaban más de 8% de su ingreso a este aspecto primordial del
desarrollo social.

Estas dos situaciones —la importancia creciente de las enfermedades no transmisibles y la
inversión insuficiente en salud—, junto con la necesidad degasto de otros países de ingresos
medios de la región. Para alcanzar el nivel de inversión que permita atender las necesidades de
salud de nuestra población se requerirán recursos que tendrán que movilizarse por medio de
estrategias innovadoras y sustentables de ampliación y redistribución del gasto público.

La atención adecuada de estas necesidades exigirá también la implantación de diversas medidas
que garanticen mayor salud por el dinero invertido, lo que supone una oferta de servicios
oportunos, seguros y efectivos.

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Los laboratorios de análisis clínicos contribuyen al diagnóstico o al seguimiento de pacientes en
curso de tratamiento, ejerciendo principalmente en las siguientes áreas: bioquímica, hematología,
microbiología, inmunología, parasitología y virología. Esencialmente su actividad se realiza por
orden médica. La variedad de análisis y técnicas empleadas permiten efectuar una segmentación
entre dos categorías de laboratorios: los laboratorios de proximidad que ofrecen estudios de
rutina y los especializados que ofrecen análisis más complejos.

Ambos deben estar sujetos a la Norma Oficial Mexicana NOM-007-SSA3-2011, Para la organización
y funcionamiento de los laboratorios clínicos, y a la NOM-071-SCFI-2001, elementos de
información comercial, a fin de que el consumidor cuente con una información clara y suficiente
para que pueda tomar la decisión más adecuada.

3. Los laboratorios clínicos en México

En 2009, la Industria reportó ingresos totales por prestación de servicios por $ 8,300’000,000 en
10,074 unidades repartidas por todo el país, representando una fuente laboral para 39,830
personas. Estas cifras representaron un crecimiento de 27% en total de ingresos por prestación de
servicios y 44% en número de unidades de laboratorios respecto al 2004.

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En cuanto a los operadores en este sector, México se distingue por un 90% de pequeños
laboratorios privados cuyo objetivo es satisfacer una demanda de análisis de rutina alrededor de
una clientela de proximidad. Su número ha aumentado de 7 mil unidades en 2004 a 10 mil en
2009 y 12 mil en 2011.

En los últimos años, algunos operadores han iniciado un programa de expansión por medio de
redes de hasta decenas de unidades en regiones específicas, buscando aprovechar los beneficios
del efecto de economías de escala. Laboratorio Médico Chopo y Laboratorio Médico Polanco han
logrado posicionarse principalmente en las regiones del Distrito Federal, Zona Metropolitana,
Centro y Occidente del país pero ahora ingresan en nuevas regiones con potencial de crecimiento
como la región Sureste. Análisis Clínicos del Dr. Simi ha buscado aprovechar la red de
infraestructura que posee a través de sus farmacias para ofrecer los servicios de análisis clínicos.

Principales operadores del sector Región Unidades
Análisis Clínicos del Dr. Simi TR 174
Laboratorio Médico Chopo ZM, Centro, Occidente 150
Laboratorio Médico Polanco ZM, Sureste 43
Laboratorios Clínicos Azteca ZM 27
Asesores Especializados en Laboratorios Oriente-Centro, Sur 16
Vitalab Norte 14
Laboratorio Semin Siglo XXI Oriente-Centro, DF 14
Olab ZM 12
Biomédica de Referencia ZM 11
Laboratorios Clínicos de Mérida Sureste 7
Olarte y Akle Bacteriológicos ZM 7
Centro Químico Sureste 5
Laboratorios Clínicos de León Noreste 5
Laboratorio Clínico Empresarial Noreste 3
Unilab Sureste 2
Clínica Lomas Altas DF 1
Bioanálisis y Servicios Hematológicos Noreste 1

Bajo esta estrategia, los sistemas de franquicias han sido un factor importante en el crecimiento
de operaciones de los laboratorios. Laboratorio Médico Polanco, Laboratorios Clínicos Azteca,
Vitalab y Laboratorio Semin Siglo XXI han abierto más de una decena de unidades por medio de
este esquema, logrando consolidarse en regiones específicas del país y buscando expandirse a
otras. Adicionalmente, la estandarización de procesos bajo este sistema ha permitido que estos
laboratorios se estén acreditando y logrando certificaciones que les permite atraer más mercado.
Así mismo, dado las características de un negocio en cadena, como las franquicias, es posible
realizar los estudios de laboratorio y gabinete en un lugar que brinde respaldo, solidez y confianza.
Durante el 2009, la zona del sureste -integrada por los Estados de Tabasco, Campeche, Yucatán y

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Quintana Roo-contó con 674 unidades, el 6.7% del total nacional, representando el 4.3% del total
de ingresos del sector, esto es $ 354’000,000.

En la región sureste, el crecimiento más notorio ha sido el de Quintana Roo, registrando un
aumento de140% en unidades y 178% en ingresos por servicios. Con respecto a los precios de
análisis clínicos en diferentes ciudades del país, un estudio de la Procuraduría Federal del
Consumidor en 2003, señala que las diferencias de precios no parecen tener relación directa con el
hecho de que cierto tipo de análisis esté disponible en muchos laboratorios sino a aspectos como:
ubicación, competencia y tecnología empleada

En este sector existen riesgos que implican la falta de regulación del mercado privado, lo cual
puede conducir a altos costos derivados de la incertidumbre y la inseguridad económica y jurídica,
así como de la operación de empresas irresponsables y faltas de seriedad. Los riesgos son para
individuos y empresas que voluntariamente contratan servicios de salud prepagados; para
hospitales, médicos y otras sociedades que prestan servicios, así como para proveedores de
insumos y productores de bienes en materia de salud. Otros riesgos son la falta de transparencia
que puede resultar en poca inversión y pobre desarrollo del sector salud. Como respuesta por
parte de algunas empresas, se pretende ampliar el mercado y prestar servicios aceptables a
precios más bajos. Adicionalmente, los consumidores buscan disponibilidad, acceso y confiabilidad
de los servicios.

Hoy existen alrededor de 12 mil laboratorios de análisis clínicos, de cuya calidad se conoce poco.
Aunque los laboratorios clínicos deben cumplir con la normatividad vigente, ésta se limita a indicar
los puntos mínimos necesarios de calidad para poder funcionar, además no existe un dato
fidedigno de que la NOM se cumpla en todos los laboratorios, según aseguran algunos expertos,
debido a que la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios (COFEPRIS) carece
del personal suficiente para realizar las visitas de verificación, las cuales tendrían que llevarse a
cabo por especialistas en el tema, es decir, químicos o profesionales equivalentes.

Una alternativa para garantizar la calidad del trabajo que se efectúa en los laboratorios clínicos es
la acreditación ISO 15189 que otorga la Entidad Mexicana de Acreditación (EMA). La ISO-15189-
2003 es una norma de aplicación voluntaria que evalúa los sistemas de gestión y competencia
técnica de los laboratorios clínicos. Hasta ahora han accedido al cumplimiento de esta norma
apenas 18 empresas en México.

Aparentemente no ha habido interés de los laboratorios por obtener esta acreditación, lo que en
parte podría atribuirse a la falta de recursos económicos que se requiere invertir para cumplir con

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los estándares de calidad que se exigen en la evaluación de la EMA. Sin embargo, también puede
ser indicador de que los laboratorios difícilmente cumplen con lo que plantea la NOM 007, dijo la
especialista.

En algunos otros países la situación es diferente. En Nueva Zelanda todos los laboratorios tienen la
ISO 15189; el gobierno de Francia dio un plazo de seis años a los establecimientos clínicos para
cumplir con esta evaluación, y en Estados Unidos existen antecedentes de acreditación desde hace
20 años, sin la cual ningún laboratorio está autorizado a realizar prueba alguna. Actualmente están
en el proceso de obtener la ISO 15189.

En nuestro país la normatividad obligatoria vigente se limita a la aplicación de los siguientes
documentos:

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.
Ley General de Salud.
Norma Oficial Mexicana NOM-007-SSA3-2011, Para la organización y funcionamiento de los
laboratorios clínicos
Norma Oficial Mexicana NOM-071-SCFI-2001, elementos de información comercial
Norma Oficial Mexicana NOM-087-ECOL-SSA1-2002, Protección ambiental - Salud ambiental -
Residuos peligrosos biológico-infecciosos - Clasificación y especificaciones de manejo.

4. Ambiente Interno esperado

El laboratorio clínico Cenigen Diagnostics, será una sociedad anónima de capital variable
constituida con la aportación de 10 accionistas que tendrán una participación activa en la
administración de la empresa formando un consejo de administración. La aportación de capital
social sumará la cantidad de $250,000 que serán divididos en 100 acciones de $2,500 cada una.

El Consejo de Administración de Cenigen Diagnostics estará conformado por los accionistas o su
delegado asignado, que puede ser otro consejero o un apoderado legal. Los accionistas asumirán
el cargo de consejeros y elegirán por votación a los consejeros que serán presidente,
vicepresidente y secretario. La votación de los consejeros se llevará a cabo cada 4 años. El
Presidente del Consejo de Administración será considerado Director de Cenigen Diagnostics,
donde ocupará la condición de superior jerárquico.

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IV. Objetivos estratégicos
1. Misión

Realizar análisis clínicos mediante procesos de alto desempeño, siendo capaces de lograr que el
paciente y la comunidad médica perciban la confianza, calidad y satisfacción de nuestros servicios
y resultados.

2. Visión

Ser el laboratorio clínico de mayor reconocimiento por satisfacción al usuario tanto por la calidad
del servicio de toma de muestra como por la efectividad de los resultados en el Distrito Federal,
representando para nuestros inversionistas una opción rentable y para la sociedad una opción
para la recuperación de la salud y generación de productividad.

Obtener el certificado ISO 15189:2003 y el distintivo ESR, demostrando con ello nuestra capacidad
de producir calidad y responsabilidad social.

3. Filosofía

En Cenigen Diagnostics, creemos en la persona como un todo: la persona cuando es usuario es
nuestra principal ocupación, la persona cuando es parte de nuestra organización es nuestro más
grande orgullo. La persona es capaz de crear bienestar y por ello también nosotros generamos
bienestar en las personas, por este motivo, nuestros principios se basan en el modelo FISEP de
Carlos Labarthe, que permite desarrollar las capacidades de la persona.

Físico: Fomentamos la práctica de deportes, el cuidado de la salud y el necesario descanso.

Intelectual: Promovemos lecturas, participación en conferencias y apoyaremos que los miembros
del equipo puedan realizarse intelectualmente.

Social-familiar: Ponemos como eje el vínculo con la familia y amigos, y a la vez un vínculo
responsable con la sociedad brindando oportunidades. Por ningún motivo consideramos que
tenga que elegirse entre la familia y el trabajo, al contrario, esperamos que haya un fuerte
equilibrio entre ambos aspectos de nuestros trabajadores.

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Espiritual: Fortaleceremos la espiritualidad respetando las creencias de nuestro equipo, y
fomentaremos su realización como persona ayudándole a alcanzar objetivos y siendo una empresa
en la que estén orgullosos de trabajar.

Profesional: Otorgaremos igualdad de oportunidades y desarrollo, para que cada uno pueda
crecer en su carrera. Confiamos firmemente que una persona que está logrando una sucesión de
éxitos profesionales, puede aportar mucho más a la organización, permitiéndonos crecer en
conjunto.

4. Valores

Generaremos y fomentaremos valores centrales en los que basaremos nuestras creencias
organizativas, que no solamente nos ayudaran a alcanzar nuestros objetivos empresariales, sino
que harán de Cenigen Diagnostics una organización conformada con personas de excelencia con
deseos de crecimiento y satisfechas con su trabajo.

Entrega. Consideramos necesario que los trabajadores crean en la labor que realizan, en su
importancia para la sociedad, para el microentorno y para ellos mismos y su familia. De esta
manera sus actividades laborales y personales contarán con la inercia de su máximo potencial.

Colaboración. El trabajo en equipo facilitará el trabajo de todos. Todos los puestos, incluyendo los
altos mandos deben ser cooperativos con el trabajo de los demás, procurando generar en todo
nuestro personal un liderazgo servicial que se caracterice por servir, formar, crecer y dar
resultados.

Efectividad. Fomentamos y recibimos bien el trabajo que se realiza con calidad, utilizando los
recursos disponibles para entregar el mejor resultado posible con la menor cantidad de
desperfectos. Un trabajo cada vez mejor hace una organización de excelencia.

Ética. El profesionalismo, la honestidad y la sinceridad están ligados con un ambiente sano en el
que no se ocultan los errores, sino que se enfrentan. Comprendemos las situaciones más allá de
prejuicios, analizando argumentos y sobre todo, respetando opiniones.

Humanidad. Creemos en las personas como el eje de la sociedad. Entendemos que nuestros
trabajadores, nuestros pacientes, nuestros proveedores y sus entornos no son números, ni
máquinas, sino seres psicológicos, biológicos y sociales, únicos, diferentes y valiosos.

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5. Objetivos Estratégicos

El crecimiento de la empresa se llevará a cabo a lo largo de cinco etapas, cada una de las cuales
tendrá diferentes objetivos. Los objetivos por etapas se muestran a continuación:

Etapa 0. Búsqueda de financiamiento.
Obtener una inversión de capital de $250,000

Etapa 1. Fundación.
Perspectiva Financiera
Ingresos mensuales superiores a los $ 200,000 para finales del eje. 2013.
Utilidades al final del ejercicio 2013 por $ 500,000
Perspectiva del Proceso Interno del Negocio
Obtener costos directos promedio menores que 50%
Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento
Implantación de una cultura organizacional.
Perspectiva del Usuario
Establecer la empresa en un sitio accesible.

Etapa 2. Crecimiento
Ingresos mensuales superiores a $ 400,000 para finales del ejercicio. 2014.
Utilidades al final del ejercicio 2014 por $ 1’500,000
Implantación de la certificación ISO 9001:2008
Obtener costos directos promedio menores que 50%
Conservación de una cultura organizacional.
Aplicación de 6 campañas de salud en 2013.
Percepción de calidad positiva en página web

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Etapa 3. Expansión
Ingresos mensuales superiores a $ 1’000,000 en sucursal matriz y $ 500,000 por sucursal
alterna al final del ejercicio 2015 y durante todo el 2016.
Certificado de cumplimiento con un programa externo de evaluación de calidad (PEEC).
Implantación de la certificación ISO 15189:2003
Costos directos por debajo del 40% del precio.
Inauguración 2 sucursales alternas y oficinas corporativas en 2016.
Adquisición de:
Un analizador de química clínica,
Un instrumento para biometrías hemáticas,
Una centrífuga para cada sucursal,
Un lector de pruebas ELISA,
Un coagulómetro.
Posicionamiento como la elección número 1 en laboratorios
con servicios para los niños en el D.F.
Posicionamiento dentro de los 10 mejores laboratorios del D.F.

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Etapa 4. Especialización.
Ingresos mensuales superiores a $ 1’500,000 por sucursal especializada, $1’000,000 en
sucursal matriz y sucursal no especializada al final del ejercicio 2017.
Costos directos por debajo del 40% del precio.
Cumplimiento de normas ISO
Certificado de cumplimiento con un programa externo de evaluación de calidad (PEEC).
Relaciones con 5 asociaciones involucradas con la recuperación de la salud.
Obtención del distintivo ESR.
Personal capacitado para otorgar servicios de calidad.
Posesión de:
Una sucursal matriz
Dos sucursales alternas no especializadas
Una clínica de atención materno infantil con farmacia comunitaria,
Una clínica de atención a la mujer y
Una clínica de atención a la diabetes
Posicionamiento como la elección número 1 en laboratorios
Posicionamiento dentro de los mejores laboratorios del D.F.

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V. La estrategia empresarial
1. El equipo de implantación de la estrategia

La implantación de la estrategia será discutida por el director y todos los gerentes de primer nivel
al inicio de cada periodo, estableciendo las responsabilidades en un plan de acción anual y
reportando los resultados en un reporte al final de cada ejercicio anual.

Tanto los planes de acción como los reportes de resultados del plan estratégico deberán ser
expuestos ante el Consejo Administrativo de Cenigen Diagnostics, quienes darán su visto bueno de
manera unánime cuando este sea de la conformidad de todos los consejeros de manera unánime.

2. Definición del negocio

Cenigen Diagnostics, S.A. de C.V. es un laboratorio de análisis clínicos cuyo catálogo de servicios
está dirigido a personas residentes en el D.F. y área metropolitana, que requieran servicios de
diagnóstico clínico.

Los servicios de Cenigen Diagnostics, van más allá de un análisis y un resultado. Tenemos paquetes
de toma de muestra especiales para niños, mujeres, adultos mayores, pacientes deambulatorios
que requieran atención especial, o pacientes internos con servicio a domicilio. También contamos
con entregas regulares o urgentes de resultados.

El mercado objetivo es toda persona que requiera de un servicio de diagnóstico clínico, ya sea que
cuente o no con un plan de seguridad social pública o privada, ya que contamos con servicios
especializados de toma de muestra que las otras instituciones no cubren. La segmentación del
mercado objetivo será por sector de la población, por sitio del servicio y por prioridad de la
entrega de resultados.

Durante el periodo comprendido en este plan estratégico, únicamente se buscará la participación
del mercado en el D.F. y área metropolitana y del sector económico D+, C y C+, buscando lograr un
enfoque efectivo y minimizar la complejidad de la segmentación del mercado.

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3. Definición de la estrategia

La estrategia que se utilizará será una estrategia de crecimiento a nivel corporativo que constará
de 5 etapas:

Etapa 3. Expansión

2012

Como se mencionó, el laboratorio clínico Cenigen Diagnostics, será una sociedad anónima de
capital variable constituida con la aportación de 10 accionistas que tendrán una participación
activa en la administración de la empresa formando un consejo de administración. La aportación
de capital social sumará la cantidad de $250,000 que serán divididos en 100 acciones de $2,500
cada una.

Se elaborará un plan de negocios que se presentará con prospectos a inversionistas, explicando
claramente el proyecto, los riesgos y los beneficios que obtendrán con su inversión. Al conseguir el
financiamiento necesario para el arranque se procederá a obtener el acta constitutiva de la
empresa y el alta ante hacienda. Se elegirán las instalaciones y se comenzará a entrevistar al
personal que formará parte de la primera etapa de la empresa.

El organigrama de Cenigen Diagnostics cambiará gradualmente a través de 4 etapas hasta alcanzar
la estructura organizativa mostrada a continuación:

2012 y 2013.

Resumen
Se elegirá el lugar en que se establecerá Cenigen Diagnostics, seleccionando los talentos
necesarios para iniciar las operaciones. Se elegirá la imagen corporativa de la papelería, se
establecerán planes de mercadeo y se realizarán los trámites necesarios para dar fe de la legalidad
de las actividades realizadas.

22

Diagnostics

Organigrama:

Personal:
Director. QFB, o afín con experiencia en el ramo. Se encargará de la administración estratégica
empresarial, la administración de recursos humanos, fungirá como responsable sanitario y tendrá
el más alto nivel jerárquico de la empresa. Salario $10,000 mensuales.

Gerente de operaciones. QFB, TLC o afín con experiencia en toma de muestra. Se encargará de
recibir al paciente, realizar la toma de muestras, prepararlas para su análisis, analizar cuando
corresponda, elaborar los reportes de resultados. Salario de $ 8,000 mensuales.

Gerente de finanzas. Contador público, administrador o afín. Se encargará de realizar las
actividades de finanzas, llevar el libro diario, efectuar los estados financieros y el pago de nómina.
Salario $ 8,000 mensuales

Intendencia. Preparatoria terminada. Se encargará de la limpieza del material y de apoyar al
personal en las labores necesarias. Salario $ 5,000 mensuales.

Recepción. Preparatoria terminada. Recibirá al usuario, programará los análisis, llevará el control
de la caja y apoyará en la promoción del laboratorio. Salario, $ 5,000 mensuales.

Instalaciones:
Renta de un local comercial de 80 a100 m2. $ 10 000 mensuales.

Asignaciones presupuestarias:
Remodelación y acondicionamiento del local, $ 60, 000
Material de papelería y laboratorio, $ 25,000

Situación económica:
Los costos de operación mensuales hacienden a $ 46,000.
Los costos directos de los servicios se estiman alrededor del 50% de su precio.
El precio promedio de una prueba es de $ 130, y la capacidad de atención es de 100 pacientes al
día, 2,400 al mes. Esto es, una capacidad de $ 312,000 al mes.

Metas:
Ingresos mensuales superiores a los $ 200,000 para finales del ejercicio 2013.
Utilidades al final del ejercicio 2013 por $ 500,000

23

Diagnostics

2014

Resumen
Se optimizará la imagen corporativa, aumentando la capacidad operativa y la fuerza de mercadeo.
Se incorporarán tecnologías informáticas para el control de las muestras. Se creará un sitio web
informativo que permita nuestra presencia en le red. La promoción incorporará participación con
la comunidad médica local en la elaboración de campañas de salud a precios accesibles para los
pacientes sin renunciar a la rentabilidad. En esta etapa se buscará obtener la certificación ISO
9001:2008.

Organigrama:

Personal:

El director continuará con las actividades que realizaba durante la primera etapa. Salario $15,000
mensuales.

El gerente de operaciones tendrá las mismas actividades, además de dirigir a dos tomadores de
muestra. Salario de $ 9,000 mensuales.

24

Diagnostics

El gerente de finanzas continuará con sus mismas actividades, contando además con un asistente,
exclusivo para su área, dejando la recepción en otra área. Salario $ 9,000 mensuales

Gerente de mercadeo. Lic. en Mercadotecnia o afín con experiencia en el área. Se encargará de
realizar las actividades mercadotecnia de la marca y de programar las actividades y herramientas
de los representantes ejecutivos. También dirigirá las actividades de la recepción. Salario $ 9,000
mensuales.

Intendencia. Preparatoria terminada. Se encargará de la limpieza del material y de apoyar al
personal en las labores necesarias. Salario $ 5,000 mensuales.

Tomadores de muestras. TLC o afín. Se encargarán de apoyar en el área de operaciones en las
labores necesarias, principalmente en el área de toma de muestra. Salario $ 2,500 mensuales,
medio tiempo.

Recepción. Preparatoria terminada. Recibirá al usuario, programará los análisis, llevará el control
de la caja y apoyará en la promoción del laboratorio. Salario, $ 5,000 mensuales.

Asistente de finanzas. Becario, estudiante de la carrera de Contador público o afín. Apoyará en las
actividades del área de Contabilidad. Salario, $ 3,500 mensuales, medio tiempo.

Representante ejecutivo. QFB, TLC o Preparatoria terminada. Visitas a médicos de la zona y apoyo
en la elaboración de materiales. Salario, $ 3,000 mensuales más bonos de productividad, medio
tiempo.

Material de papelería y laboratorio, $ 25,000
Herramientas de mercadeo, $ 20,000

Situación económica:
En su conjunto, los costos por nómina serán aproximadamente de $75,000.
La renta de un local comercial de 80 a100 m2 representa un gasto de $ 10 000 mensuales.
Incluyendo gastos de agua, luz, y mantenimiento, en total los costos de operación se acercan a los
$ 100,000 mensuales
La capacidad de atención de clientes ha aumentado de 2400 a 7,200 pacientes mensuales,
representando un potencial de $ 936,000 mensuales.

Metas:
Ingresos mensuales superiores a los $ 400,000

25

Diagnostics

Etapa 3. Expansión
2015 y 2016
Se inaugurarán las primeras dos sucursales alternas y las oficinas corporativas en 2015, buscando la
oportunidad de crear más sucursales, todas dentro del D.F. y área metropolitana. Se mantendrá el
certificado ISO 9001:2008, se obtendrá el certificado ISO 15189:2003. Se rediseñará la sucursal matriz,
adquiriendo infraestructuras tecnológicas de laboratorio que permitan realizar una mayor cantidad de
pruebas sin requerir servicios de maquilador: adquisición de un analizador de química clínica, un
instrumento para biometrías hemáticas, una centrífuga para cada sucursal, un lector de pruebas ELISA, un
coagulómetro. Ingresaremos y obtendremos certificados de conformidad con programas de evaluación
externa de la calidad.

Se iniciará la propaganda en medios masivos para los servicios de toma especiales enfocados para niños,
posicionando al laboratorio como la elección número 1 en laboratorios con servicios para los niños en el D.F.

26

Diagnostics

Personal:
Nuestro personal será seleccionado través de estrictos filtros que nos permitan tener a los
colaboradores adecuados para nuestra organización, que compartan nuestra misión, visión,
filosofía y valores.

Se estiman costos de fuerza laboral de $ 200,000 por mes en la sucursal matriz, más $ 35,000 por
mes por cada sucursal extra.

Instalaciones:
Se seguirán rentando las instalaciones. Se estiman costos por $ 45,000 mensuales incluyendo la
renta y los servicios de suministro de agua y energía eléctrica en la sucursal matriz y las oficinas,
más $ 15,000 mensuales por cada sucursal abierta.

La adquisición de equipo de oficina será de $ 500,000.
Capacitación del personal $ 500,000 en 2015 y $ 1’000,000 en 2016.
Material de papelería $ 500,000.
Material e instrumentos de laboratorio $ 1’000,000 en 2015 y $ 1’000,000 en 2016.
Gastos de mercadeo $ 1’000,000 y $ 1’000,000 en 2016.

Situación económica
Los costos de operación serán cercanos a $ 250,000 en la sucursal matriz más $ 50,000 por cada
sucursal operando.
Se solicitará un financiamiento bancario para poder lograr las asignaciones presupuestarias.
Al manejar una economía de escalas, los costos directos habrán bajado al 40%.
La capacidad de atención de clientes ha aumentado de 7,200 a 14,400 pacientes mensuales,
representando un potencial de $ 1’872,000 mensuales en la sucursal matriz, y de $936,000
mensuales por sucursal alterna.

Metas:
Costos directos disminuidos por debajo del 40% del precio al público.
Ingresos mensuales superiores a los $ 1’000,000 en la sucursal matriz $ 500,000 por sucursal
alterna al final del ejercicio 2015 y durante todo el 2016
Posicionamiento dentro de los 10 mejores laboratorios del DF.

27

Diagnostics

2017

Resumen:
Pausaremos la adquisición de nuevas sucursales, manteniendo los certificados obtenidos y el
posicionamiento, mejorando los planes de mercadeo. Se obtendrá el distintivo ESR. Se mejorarán
las sucursales con mayor desarrollo, creando una clínica de atención materno infantil con farmacia
comunitaria, una clínica de atención a la mujer y una clínica de atención a la diabetes, incluyendo
médicos especialistas, técnicos e infraestructura tecnológica capaz de otorgar servicios de
atención médica y diagnóstica integrales confiables y rentables. Se mantendrán una sucursal
matriz, tres sucursales especializadas y al menos dos sucursales no especializadas.

Buscaremos desarrollar relaciones con asociaciones involucradas con la recuperación de la salud
como lo son la Asociación Mexicana de Diabetes (AMD), la Asociación de Salud y Bienestar Social
de la Mujer y su Familia A.C. (ASBIS) y otras; capacitando y especializando a nuestro personal.

Personal:
Incluiremos técnicos, médicos y personal especializado. Se estiman costos de fuerza laboral de $
300,000 por mes, más $ 300,000 por mes por cada sucursal especializada y $ 100,000 por cada
sucursal no especializada.

Instalaciones:
Se estiman costos por $ 75,000 mensuales incluyendo la renta y los servicios de suministro de
agua y energía eléctrica en la sucursal matriz y las oficinas, más $ 45,000 mensuales por cada
sucursal especializada y $ 35,000 por cada sucursal no especializada.

Clínica de atención materno-infantil con farmacia comunitaria $ 2’500,000
Clínica de atención a la mujer $1’000,000
Clínica de atención a la diabetes $1’000,000
Adquisición de equipo de oficina $ 1’000,000.
Material de papelería $ 500,000
Material e instrumentos de laboratorio $ 3’000,000
Gastos de mercadeo $ 2’500,000
Capacitación del personal $ 2’500,000

28

Diagnostics

Situación económica
Los costos de operación mensuales serán cercanos a $ 375,000 en la sucursal matriz más
$ 345,000 por cada sucursal especializada y $ 135,000 por cada sucursal no especializada.
La capacidad de atención de clientes se mantiene en $ 1’872,000 mensuales en la sucursal matriz y
las sucursales especializadas, y en $936,000 mensuales por sucursal alterna.
Se solicitará un financiamiento bancario para poder lograr las asignaciones presupuestarias.

Metas:
Ingresos mensuales superiores a $ 1’500,000 por sucursal especializada, $1’000,000 en sucursal
matriz y sucursal no especializada al final del ejercicio 2017.
Utilidades al final del ejercicio 2017 por $ 12’000,000.
Posicionamiento dentro de los primeros 3 mejores laboratorios dentro del DF.

29

Diagnostics

VI. Evaluación y control
1. Indicadores estratégicos de los objetivos y metas

La evaluación del grado de cumplimiento de los objetivos y metas estará dada por los indicadores
que se detallan a continuación.

2012

Cuadro de mando integral. No aplica en esta etapa

Objetivo:

• Obtener una inversión
de capital de $250,000

Objetivo: Obtener una inversión de capital de $250,000
Indicador: Cantidad de capital obtenido.
Unidad de medida: Pesos
Cálculo: Se sumará la cantidad de capital obtenido por inversionistas.
Meta: 95%
Periodicidad: Única.
Fuente de datos: Acta constitutiva.
Responsable: Autor y responsable del Plan de Negocios de Cenigen Diagnostics.
Reporte: Documento con una redacción libre.

30

Diagnostics

2012 y 2013.

Cuadro de Mando Integral


• Ingresos mensuales
superiores a $ 200,000 para
finales del ejercicio 2013.
• Utilidades al final del ejercicio
2013 por $ 500,000

Perspectiva del Proceso
Perspectiva del Aprendizaje
Interno del Negocio y el Crecimiento
• Obtener costos directos • Implantación de una
promedio menores que cultura organizacional.
50%


• Establecer la empresa
en un sitio accesible.

31

Diagnostics

Objetivo: Ingresos mensuales superiores a $ 200,000 para finales del ejercicio 2013.
Indicador: Ingresos mensuales promedio.
Unidad de medida: Pesos.
Cálculo: Ingresos mensuales.
Meta: 95%
Periodicidad: Trimestral.
Fuente de datos: Reporte de ventas.
Responsable: Gerente de Finanzas.
Reporte: Gráfico.

Objetivo: Utilidades al final del ejercicio 2013 por $ 500,000
Indicador: Utilidades del ejercicio.
Cálculo: Utilidades del ejercicio.
Meta: 95%
Periodicidad: Anual.
Fuente de datos: Estados Financieros.
Reporte: Gráfico.

Objetivo: Obtener costos directos promedio menores que 50%
Indicador: Costos directos.
Unidad de medida: %.
Cálculo: Costos directos / precios.
Meta: 95%
Fuente de datos: Estados Financieros, reporte de ventas.
Reporte: Gráfico.

32

Diagnostics

Objetivo: Implantación de una cultura organizacional.
Indicador: 1. Indicador de dominancia de creencias
2. Indicador de dominancia del estilo comunicativo
3. Indicador de importancia, tenencia y pertenencia de valores y principios
4. Indicador de importancia e influencia de mitos y ritos
5. Indicador de importancia e influencia de los héroes y heroínas
Cálculo: 1. Una investigación preliminar cualitativa, identifica las creencias esenciales a la vida
de la organización. Una investigación cuantitativa permitirá establecer cuáles, entre
todas ellas, están más afianzadas o ejercen dominancia frente a las restantes.
2. Una investigación preliminar cualitativa, identifica las características del estilo de
comunicación de la organización. Una investigación cuantitativa permitirá establecer
cuál, entre ellos, está más afianzado o ejerce dominancia frente a los restantes.
3. Debe establecerse, desde el punto de vista del trabajador, qué tan importante es
cada uno de los valores, en qué grado consideran que ellos se comportan de esa
manera y en qué grado consideran que sus demás compañeros de trabajo han
asumido un comportamiento orientado a esa dirección.
4. Establecer cuál es el grado de importancia que los empleados le asignan a cada uno
de los mitos y ritos, para posteriormente determinar qué tan influyentes son para la
vida de la organización y para estimular el sentido de pertenencia y afiliación de sus
empleados.
5. Será necesario determinar quiénes son los héroes y heroínas, qué tan importantes
son cada uno de ellos para los empleados, y cuál es el grado de influencia que sus
conductas, pensamientos, posturas, recuerdos, tienen sobre el comportamiento de la
organización.
Meta: 50%
Reporte: Gráfico.

Objetivo: Establecer la empresa en un sitio accesible.
Indicador: Opinión de accesibilidad al sitio.
Cálculo: Cantidad de personas que opinan que el sitio es accesible.
Meta: 80%
Periodicidad: Única.
Fuente de datos: Estudio exploratorio de mercado.
Responsable: Director de la empresa.
Reporte: Documento con una redacción libre.

33

Diagnostics

2014



• Ingresos mensuales
superiores a $ 400,000 para
finales del ejercicio. 2014.
• Utilidades al final del ejercicio
2014 por $ 1’500,000

Perspectiva del Proceso Interno Perspectiva del
del Negocio Aprendizaje y el
Crecimiento
•Implantación de la
certificación ISO 9001:2008 • Conservación de una
•Obtener costos directos cultura organizacional.
promedio menores que 50%


• Aplicación de 6 campañas
de salud en 2013.
• Objetivo: Percepción de
calidad positiva en página
web

34

Diagnostics

Objetivo: Ingresos mensuales superiores a $ 400,000 para finales del ejercicio. 2014.
Meta: 95%
Reporte: Gráfico.

Objetivo: Utilidades al final del ejercicio 2014 por $ 1’500,000
Meta: 95%
Reporte: Gráfico.

Objetivo: Implantación de la certificación ISO 9001:2008
Indicador: Grado de implantación de la certificación ISO 9001:2008.
Unidad de medida: %
Cálculo: Núm. de conformidades / Num de lineamientos
Meta: 100%
Periodicidad: Auditorías internas Semestrales y Auditoría externa única.
Fuente de datos: Auditorías internas y Auditoría externa
Responsable: Director y gerencias.
Reporte: Reporte de resultados de las auditorías internas.

Objetivo: Obtener costos directos promedio menores que 50%
Indicador: Costos directos.
Cálculo: Costos directos / precios.
Meta: 95%
Reporte: Gráfico.

35

Diagnostics

Objetivo: Conservación de una cultura organizacional.
empleados.
organización.
Meta: 60%
Reporte: Gráfico.

Objetivo: Aplicación de 6 campañas de salud en 2013.
Indicador: Campañas de salud aplicadas en 2013.
Unidad de medida: Unidades
Cálculo: Cantidad de campañas realizadas.
Meta: 100%
Fuente de datos: Reporte de campañas realizadas.
Responsable: Director y Gerente de Mercadeo.
Reporte: Reporte de campañas realizadas.

36

Diagnostics

Objetivo: Percepción de calidad positiva en página web
Indicador: Percepción de la calidad en página web.
Unidad de medida: %
Cálculo: Cantidad de usuarios que perciben la calidad como positiva
/ cantidad de usuarios encuestados
Meta: 80%
Periodicidad: Semestral.
Fuente de datos: Encuestas de percepción de la calidad.
Reporte: Reporte de resultados de las encuestas de percepción de la calidad.

37

Diagnostics

Etapa 3. Expansión
2015 y 2016



•Ingresos mensuales superiores a $
1’000,000 en sucursal matriz y $ 500,000
por sucursal alterna al final del ejercicio
2015 y durante todo el 2016.
•Utilidades al final del ejercicio 2015 por $
3’500,000
•Utilidades al final del ejercicio 2016 por $
6’500,000

•Conservación de una cultura organizacional.
•Certificado de cumplimiento con un
programa externo de evaluación de calidad •Inauguración 2 sucursales alternas y oficinas
(PEEC). corporativas en 2016.
•Implantación de la certificación ISO •Adquisición de: un analizador de química
15189:2003 clínica, un instrumento para biometrías
hemáticas, una centrífuga para cada
•Costos directos por debajo del 40% del sucursal, un lector de pruebas ELISA, un
precio. coagulómetro.


•Posicionamiento como la elección
número 1 en laboratorios con
servicios para los niños en el D.F.
•Posicionamiento dentro de los 10
mejores laboratorios del D.F.
•Percepción de calidad positiva en
página web

38

Diagnostics

Objetivo: Ingresos mensuales superiores a $ 1’000,000 en sucursal matriz y $ 500,000
por sucursal alterna al final del ejercicio 2015 y durante todo el 2016.
Meta: 95%
Reporte: Gráfico.

Meta: 95%
Reporte: Gráfico.

Objetivo: Certificado de cumplimiento con un programa externo de evaluación de
calidad (PEEC).
Indicador: Cumplimiento con un PEEC.
Unidad de medida: Cualitativo. Se obtiene el cumplimiento con el PEEC.
Cálculo: Cualitativo. Se obtiene el cumplimiento con el PEEC.
Meta: 100 %
Fuente de datos: Auditoría externa del PEEC.
Responsable: Director, Gerentes de Sucursal.
Reporte: Reporte del resultado de la auditoría externa del PEEC.

39

Diagnostics

Objetivo: Implantación de la certificación ISO 15189:2003
Indicador: Grado de implantación de la certificación ISO 9001:2008.
Unidad de medida: %
Meta: 100%
Periodicidad: Auditorías internas Semestrales y Auditoría externa única.
Fuente de datos: Auditorías internas y Auditoría externa

Objetivo: Costos directos por debajo del 40% del precio.
Indicador: Análisis de costos.
Cálculo: Costos / Precio
Meta: 100%
Fuente de datos: Análisis de costos.
Responsable: Director, Gerente de Mercadeo, Gerentes de Sucursal.
Reporte: Análisis de costos, Gráficos.


40

Diagnostics

empleados.
organización.
Meta: 70%
Reporte: Gráfico.

Objetivo: Inauguración 2 sucursales alternas y oficinas corporativas en 2016.
Indicador: Reporte de inauguración de sucursales.
Unidad de medida: Unidades.
Cálculo: Unidades inauguradas.
Meta: 100%
Fuente de datos: Diario de la empresa.
Reporte: Reporte de inauguración de sucursales.

Objetivo: Adquisición de:
Un analizador de química clínica,
Un instrumento para biometrías hemáticas,
Una centrífuga para cada sucursal,
Un lector de pruebas ELISA,
Un coagulómetro.
Indicador: Adquisiciones tecnológicas.
Unidad de medida: %
Cálculo: Cantidad de adquisiciones realizadas / Cantidad de adquisiciones planeadas.
Meta: 80%
Fuente de datos: Historial de compras
Responsable: Director y Gerente de Finanzas.
Reporte: Reporte de adquisiciones tecnológicas en 2015 y 2016.

41

Diagnostics

Objetivo: Posicionamiento como la elección número 1 en laboratorios
Indicador: Posicionamiento como laboratorio con servicios para niños.
Unidad de medida: Cualitativo
Cálculo: Cantidad de elecciones por laboratorio como mejor opción para el análisis en niños
de 0 a 13 años, verificar el cumplimiento de: Cenigen > Otros
Meta: Se cumple.
Reporte: Reporte del resultado de las encuestas de percepción de la calidad, gráficos.

Objetivo: Posicionamiento dentro de los 10 mejores laboratorios del D.F.
Indicador: Posicionamiento dentro de los 10 mejores laboratorios del D.F.
Unidad de medida: Ranking / colocación.
Cálculo: Cantidad de elecciones por laboratorio como mejor laboratorio clínico del D.F.
Meta: Estar dentro de los primeros 10 lugares.

Unidad de medida: %
Meta: 80%

42

Diagnostics

2017



•Ingresos mensuales superiores a $
1’500,000 por sucursal especializada,
$1’000,000 en sucursal matriz y
sucursal no especializada al final del
ejercicio 2017.
•Utilidades al final del ejercicio 2017
por $ 12’000,000

Perspectiva del Proceso Interno del Negocio Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento

•Costos directos por debajo del 40% del • Conservación de una cultura organizacional.
precio. • Obtención del distintivo ESR.
•Cumplimiento de normas ISO • Personal capacitado para otorgar servicios de
calidad.
•Certificado de cumplimiento con un • Posesión de: una sucursal matríz, dos sucursales
programa externo de evaluación de calidad alternas no especializadas, una clínica de atención
(PEEC). materno infantil con farmacia comunitaria, una
•Relaciones con 5 asociaciones involucradas clínica de atención a la mujer y una clínica de
con la recuperación de la salud. atención a la diabetes .


•Posicionamiento como la elección
número 1 en laboratorios con
servicios para los niños en el D.F.
•Posicionamiento dentro de los
mejores laboratorios del D.F.
•Percepción de calidad positiva en
página web

43

Diagnostics

Objetivo: Ingresos mensuales superiores a $ 1’500,000 por sucursal especializada,
$1’000,000 en sucursal matriz y sucursal no especializada al final del
ejercicio 2017.
Meta: 95%
Reporte: Gráfico.

Meta: 95%
Reporte: Gráfico.

Objetivo: Costos directos por debajo del 40% del precio.
Indicador: Análisis de costos.
Cálculo: Costos / Precio
Meta: 100%
Fuente de datos: Análisis de costos.
Reporte: Análisis de costos, Gráficos.

Objetivo: Cumplimiento de normas ISO
Indicador: Grado de implantación de la certificación ISO 9001:2008 e ISO 15189:2003
Unidad de medida: %
Meta: 100%

44

Diagnostics

Periodicidad: Auditorías internas Semestrales.
Fuente de datos: Auditorías internas, normas.

Objetivo: Certificado de cumplimiento con un programa externo de evaluación de
calidad (PEEC).
Indicador: Cumplimiento con un PEEC.
Unidad de medida: Cualitativo. Se obtiene el cumplimiento con el PEEC.
Cálculo: Cualitativo. Se obtiene el cumplimiento con el PEEC.
Meta: 100 %
Fuente de datos: Auditoría externa del PEEC.
Responsable: Director, Gerentes de Sucursal.
Reporte: Reporte del resultado de la auditoría externa del PEEC.

Objetivo: Relaciones con 5 asociaciones involucradas con la recuperación de la salud.
Indicador: Relación con asociaciones civiles.
Unidad de medida: Número de relaciones.
Cálculo: Cantidad de relaciones.
Meta: 100%
Fuente de datos: Reportes de asociaciones comerciales.
Responsable: Director.
Reporte: Reporte asociaciones comerciales efectuadas.


45

Diagnostics

empleados.
organización.
Meta: 85%
Reporte: Gráfico.

Objetivo: Obtención del distintivo ESR.
Indicador: Cumplimiento con los lineamientos ESR / Cemefi.
Unidad de medida: Cualitativo. Se obtiene el cumplimiento con los lineamientos ESR.
Cálculo: Cualitativo. Se obtiene el cumplimiento con los lineamientos ESR.
Meta: 100 %
Fuente de datos: Auditoría externa de Cemefi.
Responsable: Director, Gerencias.
Reporte: Reporte del resultado de la auditoría externa de Cemefi.

Objetivo: Personal capacitado para otorgar servicios de calidad.
Indicador: Evaluación del personal.
Cálculo: Aciertos / Total de elementos de evaluación.
Meta: 80%
Fuente de datos: Evaluación del personal, 360°. Cuestionarios de percepción de la calidad.

46

Diagnostics

Responsable: Gerentes de sucursal.
Reporte: Reporte y Gráficos.

Objetivo: Posesión de:
Una sucursal matriz
Dos sucursales alternas no especializadas
Una clínica de atención materno infantil con farmacia comunitaria,
Una clínica de atención a la mujer y
Una clínica de atención a la diabetes
Indicador: Reporte de inauguración de sucursales.
Unidad de medida: Cualitativo, se cumple / no se cumple.
Cálculo: Unidades inauguradas.
Meta: 100%
Fuente de datos: Diario de la empresa.
Reporte: Reporte de inauguración de sucursales.

Objetivo: Posicionamiento como la elección número 1 en laboratorios
Indicador: Posicionamiento como laboratorio con servicios para niños.
Unidad de medida: Cualitativo
Cálculo: Cantidad de elecciones por laboratorio como mejor opción para el análisis en niños
de 0 a 13 años, verificar el cumplimiento de: Cenigen > Otros
Meta: Se cumple.

Objetivo: Posicionamiento dentro de los mejores laboratorios del D.F.
Indicador: Posicionamiento dentro de los 10 mejores laboratorios del D.F.
Unidad de medida: Ranking / colocación.
Cálculo: Cantidad de elecciones por laboratorio como mejor laboratorio clínico del D.F.
Meta: Estar dentro de los primeros 3 lugares.

47

Diagnostics


Unidad de medida: %
Meta: 80%

48

Diagnostics

2. Análisis de Brechas.

La verificación del avance en el logro de los objetivos es sumamente importante. Al final de cada
ejercicio se deberá evaluar si el alcance fue suficientemente satisfactorio como para continuar con
las siguientes etapas, o bien si se debe reiniciar la etapa que terminó, de manera que el plan
puede tener retrasos, pero no detenerse.

Una de las principales incertidumbres del plan es el cambio en la administración pública nacional
que se llevará a cabo a finales del 2012. Al entrar en vigor la nueva presidencia nacional el
comportamiento económico del país puede tender a presentar cambios inesperados, impactando
en Cenigen Diagnostics al nivel de ventas. Sin embargo, incluso el deterioro del sistema público de
salud también puede representar una fortaleza, siendo ellos mismos una fuente de competencia
para la empresa.

La evaluación de la situación externa e interna en cada avance es tan importante en la toma de
decisiones como lo es el cumplimiento de objetivos. Este plan estratégico no estará exento de
reformas o apoyos con planes de acción que modifiquen, para mejorar, los resultados de cada
periodo que se aproxime.

Las auditorías anuales y semestrales serán determinantes en la consecución de los objetivos
estratégicos en la medida en que reflejen fidedignamente la situación interna de la empresa. Así
mismo, los planes de mercadeo, servirán como fuente de información del ambiente externo.
Finalmente los análisis financieros nos pueden dar un panorama más frío, pero razonable, del
estado de la empresa. Estos análisis se realizarán anualmente al final de cada periodo, o hasta
trimestralmente, a solicitud de la dirección, para evaluar algunos avances en la situación
microeconómica.

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