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【７月例会講演資料】関西Bsc学術と実務
- 2. BSC、学問と実務 • 目標：学問の成果を実務に生かす • BSC誕生の背景 • 因果関係 • 多様な業績評価システム
- 7. 業績評価システム • 戦略的業績評価システム • 包括的業績評価システム • 業績評価システム • 無形資産評価システム 新しく考案されたシステムは30以上
- 12. 因果関係を実務に生かす • BSCでいう因果関係とは何か • どのような批判があるか • 因果関係をどうとらえるか • われわれは、企業に指導するときに因果関 係をどう使うか
- 14. Nørreklitへの批判 • 小林啓孝：厳密な因果関係の検証を実際の世界で 行うことは不可能 • 小林哲夫：因果関係をBSCに見出すことは困難で ある。因果関係は、組織メンバーに整合的な行動を とらせるためのツールになり、その役割はBSCをイ ンタラクティブコントロールとして用いることで強化さ れると主張している。 • 浅田：因果関係の本質よりも、メンバー間の対話・コ ミュニケーションにおける役割を重視している。 • Luft and Shields、Malina and Selto：社会科学に おいては、因果関係をより広義にとらえるべきであ ると述べている
- 15. 因果関係の効果 • Miller：認識の対象を秩序付けることにより、認識能 力が高まるとする指摘 • 小林哲夫：組織メンバーに整合的な行動をとらせる ためのツール • 浅田：メンバー間の対話・コミュニケーションを促進 • Atkinson et al：手段と目標の連鎖を明確にすること で戦略策定プロセスの主要な目的を達成できる • Huber：導入後にフィードバックを行うことで、意図的 な組織学習を容易にすることができる • Malina et al.：因果関係によって統合された業績評 価システムは、マネジメント・スタイル、組織文化の 向上に貢献する
- 17. 業績評価システ ムの統合性の条 件(Chenhall 2005） 組織メンバーに 因果関係の認識 を促進(Atkinson et al.1997b) 因果関係(コヒー レント) の明示 問題解決学習 戦略実施戦略策定 戦略プラ ンの表現 効果的な測定 業績向上 因果関係あるいはコヒーレント明示の役立ち 筆者作成
- 18. 非財務指標と財務指標の因果関係に関する研究の一覧 有無1企業の6事業部品質Sedatole(2003) 有無交換業者50社非財務指標Banker et al.(2004a) 有航空会社10社顧客満足、負荷、マーケット・ シェア、利用可能なトンマイル Behn and Riley(1999) 有無1企業800店舗顧客・従業員満足Banker and Mashuruwala(2003). 有 有 有無 1企業 1企業の73支店 複数の企業、 ACSI 顧客満足Ittner and Larcker(1998b) 有スエーデン77社 アメリカ130社 品質・顧客満足 無品質担当副社長 27人 品質・顧客満足Ittner and Larcker(1996). 有ホテル18箇所顧客満足Banker et al.(2000) 関係調査対象調査指標文献
- 20. Kaplanの因果関係 Kaplan and Atkinson： • 戦略は原因と結果に関する一連の仮説である。 • 測定システムは異なる視点における目標（そして指 標）間の関係（仮説）を、それらがマネジメントされ有 効になるように明確にしなければならない。 • 原因と結果の関係は、BSCの4つの視点に浸透しな ければならない。
- 22. 多様な業績評価システム • たくさんある業績評価システムの概略の紹介 • なぜ、このように多様な業績評価システムが あるのか • それぞれの長所、短所は何か • 多様な業績評価システムの知識を、われわ れは実務にどう生かすことができるのか
- 23. （注）第二次指標に因、第一次指標に果の因果関係があるとされる。 (Atkinson et al.1997bを参考に筆者作成) 各種外部調査パブリックイメージコミュニティ 各種分類による人件費対売上比率従業員生産性 各種顧客サービス指標従業員能力 各種従業員意見調査従業員コミットメント 従業員 各市場・製品に対する顧客要求調査顧客満足とサービスの質顧客 asset quality ratio 流動比率 資本比率 生産性 費用増加率 収入増加率 自己資本利益率株主 第二次指標第一次指標ステークホルダー ステークホルダー・アプローチの主要指標と第二次指標The Bank of Montreal
- 24. 価値付加エリア プロセス指標 KPI サクセス指標 コア・ビジネス・ アクティビティ オペレーション レベル 戦術／組織 レベル 戦略 レベル Channel et al.(2000, p.6)を参考に作成 OPM:Organizational Performance Measurement 顧客 ビジネス人々 戦略パートナーコミュニティ 顧客 株主等従業員 納入業者等地域等 マ ネ ジ メ ン ト ・ ゾ ー ン
- 25. どの戦略 どの指標 どのプロセス どの指標 どのケーパビ リティ どの指標 ステークホルダー貢献 どの指標 どの指標 ステークホルダー 満足 納入業者 投資家 顧客・仲介 従業員 政府・社会 Neely et al.2002, p.161を参考に著者作成 プリズムの三つの側面 パフォーマンス・プリズム
- 26. 顧客・ フォーカス プロセス・ フォーカス 今 日 明 日 知 的 資 本 人材フォーカス スカンディア・ビジネス・ナビゲータ 財務フォーカス 刷新・開発フォーカス 歴 史 オペレーションの環境 Skandia 1994, Edvinsson 1997を参考に作成
- 27. 基礎的な指標、タイプ別指標、固有の指標。これらの区分は、同時に使用する ものではなく、導入の深度にしたがって左から右方向に （Maltz et al.2003から筆者作成） 新市場開発投資 メガトレンドの理 解と予測 新規技術開発への 投資 外部環境の不測の変化 に備える将来 従業員からのアイ デア募集 リーダーシップ開発の 質 従業員満足度調査上位従業員維持 人材開発 新製品開発の質 事業部間学習の質標準化の質と深度商品化所要時間 プロセス サービス品質 納期シェア顧客維持マーケット/ 顧客 一人当たり利益対応性利益増加率 ROE株価売上 財務 固有の指標タイプ別指標基礎的な指標dimension DMP: Dynamic Multi-dimensional Performance framework
- 28. 目標 ↓ 指標 ↑ パフォーマンス・ピラミッド・システム:PPS: 外部効果 内部効率 コアビジネス・プロセ ス 部門、ループ、チーム ビジネス・ユニット (Lynch and Cross1995) マーケット 財務 パフォーマンス・マネジメント・システム 不良品 サイク ル・タ イム 品質 顧客満足 生産性柔軟性 納品 ビジョン
- 29. IPMS：（Laitinen 2002から著者作成） 内部業績要因 （注）矢印は因果関係を表す 目標 生産要素に資源が 間のコスト配分が うまくできている か？ 目標 生産要素をうまく 管 理 で き て い る か？ 目標 生産要素を使用す る主要な活動はう まく遂行できてい るか？ 目標 現在と将来の製品 はうまくできてい るか？ 目標 顧客は、きちんと 製 品 の 代 価 を 支 払っているか？ コスト 製品諸活動生産要素 売上 指標 ・生産要素 ・総コスト 指標 従業員のモチベー ション 指標 ・スループットタ イム ・コスト効率性 指標 ・顧客満足 ・品質 ・柔軟性 ・革新性 指標 ・製品の収益性 ・総売上 外部業績要因 目標：競争力は良好か？ 指標 ・利益率 ・流動比率 ・ソルベンシー・レシオ 目標：財務業績は良好か？ 指標 ・成長率 ・マーケット・シェア 競争力財務業績 IPMS
- 30. 多層診断コントロール PI(毎月)RI(四半期) 製品サポート （地域サービスに技術指導、部品提供） ・契約更改率 ・プレミア契約率 ・修理間コピー数 ・作業時間 PI(毎週)RI(毎月) ・クレーム数 ・満足度 ・シニア電話率 ・スペア部品欠品率 地域サービス（修理実施） ・クレーム数 ・満足度 RI(毎月) PI(毎週) ・修理間コピー数 ・伺い電話率 ・頻発クレーム率 ・作業時間 ・使用パーツ額 ・カード記入率 サービス・プランニング （SRから顧客を引き継ぎ 地域サービスに手配する） ・クレーム数 ・満足度 RI(毎月) PI(毎週) ・到着所要時 間 ・対応時間 ・電話数 サービス・レセプション(SR) （消費者から修理依頼の電話を受け る） ・クレーム数 ・満足度 RI(毎月) PI(毎週) ・call/report rate ・電話を取るま での時間 フィールド・サービス ・契約更改率 ・プレミア契約率 RI(四半期) ・クレーム数 ・満足度 PI(毎月) コピテック ・相対的マーケット・シェア ・利益率 ・キャッシュフロー率 RI(年2回) ・契約更改率 ・プレミア契約 PI(四半期) 垂直コヒーレンス 水平コヒーレンス de Haas and Kleingeld 1999から作成
- 32. ありがとうございました Thank you very much ¡muchas gracias! grazie mille! बहतु बहतु धन्यवाद Danke schön! Большое спасибо 정말 감사합니다 Terima kasih banyak