BMP EKMA4565 Manajemen Perubahan

MDDUL 1
Proses Pengembangan Organisasi
Yun lswanto
PENDAHULUAN
odul pertama BMP ini adalah tentang Proses Pengembangan
Organisasi (PO) yang pada beberapa literatur Organisasional dibahas
setelah pembahasan tentang masalah perubahan. Khusus pada BMP
Manajemen Perubahan ini, topik proses pengembangan organisasi sengaja
ditempatkan di awal pembahasan untuk memberikan gambaran kepada para
siswa ke arab mana sebenarnya suatu perubahan tersebut akan bermuara.
Pengembangan organisasi merupakan suatu proses di mana perilaku ilmu
pengetahuan dan praktek-praktek digunakan untuk membantu organisasi-
organisasi mencapai tingkat keefektifan yang lebih besar, termasuk dalam
peningkatan kualitas hidup, produktivitas, dan peningkatan kualitas produk
dan jasa. Pengembangan organisasi berbeda dari usaha perubahan
perencanaan yang lain, seperti pembelian peralatan baru, penerbitan surat
berharga untuk membangun pabrik baru, pendesainan ulang otomobil, atau
kurikulum sekolah, sebab fokus utama pengembangan organisasi ada pada
pengembangan kemampuan organisasi untuk menilai dan menyelesaikan
berbagai persoalan yang dihadapinya. Lebih jauh lagi, pengembangan
organisasi diorientasikan untuk pengembangan sistem secara total dari suatu
organisasi serta bagian-bagiannya di dalam konteks lingkungan yang lebih
luas yang mempunyai dampak terhadap organisasi.
Modul ini akan menelaah lebih luas latar belakang pengembangan
organisasi dan mengkaji asumsi-asumsi, strategi-strategi dan model-model,
teknik-teknik intervensi, dan aspek-aspek pengembangan organisasi. Bagian
pertama modul ini akan mengemukakan suatu pengantar ke arab
pengembangan organisasi, penjelasan awal tentang konsep pengembangan
organisasi itu sendiri. Bagian kedua, akan memberi penjelasan tentang
mengapa pengembangan organisasi berkembang pesat pada akhir-akhir ini,
baik dalam kerangka kebutuban masyarakat bekerja sama dengan sesamanya
di dalam organisasi maupun dalam kerangka kebutuban organisasi untuk

1.2 MANAJEMEN PERUBAHAN e
beradaptasi terhadap perubahan dunia yang semakin kompleks. Bagian
ketiga, akan menelaah secara ringkas sejarah pengembangan organisasi.
Bagian terakhir, akan menguraikan proses evolusi dari pengembangan
organisasi hingga pada keadaan yang sekarang.
Setelah mempelajari modul ini siswa diharapkan mampu menjelaskan:
1. tentang konsep pengembangan organisasi;
2. alasan berkembang cepatnya pengembangan organisasi;
3. sejarah dari pengembangan organisasi; dan
4. proses evolusi dari pengembangan organisasi.

e EKMA4565/MODUL 1 1.3
KEGIATAN BELAL.JAR 1
Pengertian Pengembangan Organisasi
engembangan organisasi merupakan suatu perkembangan dari
percampuran ilmu dan seni yang mencakup bidang profesional tindakan
sosial (social action) dan suatu area persyaratan keilmuan (scientific inquiry).
Praktek pengembangan organisasi mencakup bidang yang luas dari aktivitas-
aktivitas yang beraneka ragam, dengan variasi-variasi yang kelihatannya
tidak pernah habis. Tim pengembangan dengan top manajemen korporat,
perubahan struktur di dalam sebuah Kotamadya, dan pengayaan jabatan di
dalam sebuah perusahaan manufaktur, semuanya merupakan aspek dari
perubahan organisasi. Begitu juga studi pengembangan organisasi tersebut
diarahkan pada suatu rentang topik-topik yang luas yang mencakup akibat
dari perubahan, metode-metode perubahan organisasional, dan faktor-faktor
yang mempengaruhi keberhasilan pengembangan organisasi.
Meskipun sejumlah pengertian pengembangan organisasi telah ada,
dengan mempertimbangkan adanya tumpang-tindih di antara pengertian
tersebut, definisi pengembangan organisasi yang dikemukakan dalam BMP
ini menyatukan sebagian besar pandangan-pandangan yang berlaku saat ini,
yaitu: suatu sistem yang luas dari penerapan ilmu pengetahuan perilaku
terhadap perencanaan pengembangan dan penguatan dari strategi-strategi
organisasi, struktur, dan proses-proses untuk peningkatan efektivitas suatu
• •
organzsasz.
Konsep tersebut menekankan beberapa sifat yang membedakan
pengembangan organisasi dari pendekatan-pendekatan lainnya terhadap
perubahan dan pengembangan organisasional.
Pertama, pengembangan organisasi diaplikasikan pada suatu sistem
secara menyeluruh, seperti sebuah organisasi bisnis, sebuah pabrik tunggal
dari perusahaan multi pabrik, sebuah departemen, atau kelompok kerja. Hal
ini berbeda dengan pendekatan-pendekatan yang memusatkan pada satu atau
hanya sedikit aspek dari sebuah sistem, seperti sistem informasi manajemen
(SIM) dan penyuluhan karyawan secara individual.
Kedua, pengembangan organisasi didasarkan pada ilmu pengetahuan
perilaku dan praktek, termasuk konsep-konsep mikro seperti kepemimpinan,
dinamika kelompok, dan desain pekerjaan, serta pendekatan-pendekatan
makro seperti, strategi organisasi, struktur organisasi, serta hubungan

organisasi dan lingkungan. Pokok-pokok kajian tersebut membedakan
pengembangan organisasi dari pendekatan-pendekatan terhadap perubahan
penekanan aplikasi riset operasi dan keteknikan. Oleh karena pusat
perhatiannya pada aspek-aspek teknikal dan rasional organisasi, pendekatan
tersebut cenderung mengabaikan kebutuhan-kebutuhan personal dan sosial.
Ketiga, walaupun pengembangan organisasi sangat peduli terhadap
perencanaan perubahan, tetapi hal itu tidaklah kaku, ciri-ciri sifat formalnya
adalah menyatu dengan perencanaan bisnis. Lebih dari itu, pengembangan
organisasi merupakan suatu proses yang lebih adaptif untuk perencanaan dan
implementasi perubahan daripada sebuah cetak biru (blue print) mengenai
pelaksanaan suatu hal. Dalam pengembangan organisasi tersebut mencakup
perencanaan untuk mendiagnosa dan memecahkan masalah-masalah
organisasional, akan tetapi rencana tersebut fleksibel dan sering direvisi
sejalan dengan informasi baru yang dikumpulkan dari program perubahan
yang sedang berlangsung. Sebagai contoh, apabila motivasi karyawan yang
menjadi keprihatinan maka suatu program pengayaan jabatan akan dimulai
dengan rencana untuk menilai motivasi yang potensial dari jabatan-jabatan
yang ada dan kemudian mendesain ulang jabatan-jabatan tersebut hila
diperlukan. Rencana tersebut harus dimodifikasi jika ternyata dari basil
penilaian ditemukan bahwa desain pekerjaan tidak menjadi masalah, tetapi
yang menjadi masalah adalah sistem penghargaan yang menyebabkan
penurunan motivasi karyawan.
Keempat, pengembangan organisasi meliputi baik penciptaan maupun
penguatan lebih lanjut dari perubahan. Hal itu bergerak di balik perhatian
awal ke implementasi suatu program perubahan lalu ke suatu perhatian yang
berjangka lebih lama untuk stabilisasi dan institusionalisasi aktivitas-aktivitas
baru di dalam organisasi. Contohnya, implementasi suatu program pengayaan
jabatan akan berfokus pada cara-cara di mana para supervisi dapat
memberikan pengawasan terhadap para pekerja lebih ke arah metode-metode
kerjanya. Setelah para pekerja memperoleh pengawasan yang lebih, perhatian
akan bergeser untuk meyakinkan bahwa para supervisi akan melanjutkan
untuk menyediakan kebebasan tersebut. Jaminan tersebut akan mencakup
penghargaan para supervisi untuk pengelolaan dalam sebuah gaya
partisipatif.
Kelima, pengembangan organisasi meliputi strategi, struktur, dan proses-
proses perubahan, walaupun program-program pengembangan organisasi
yang lain akan memusatkan lebih kepada satu jenis perubahan daripada yang

lainnya. Suatu program perubahan bertujuan pada modifikasi strategi
organisasi, contohnya, barangkali pemusatan pada sejauhmana hubungan
organisasi terhadap lingkungan yang lebih luas dan pada bagaimana
hubungan tersebut dapat ditingkatkan. Hal itu akan mencakup perubahan-
perubahan baik di dalam pengelompokan orang-orang dalam rangka
melaksanakan tugas-tugas (struktur) maupun di dalam metode-metode
komunikasi dan pemecahan masalah (proses) dalam rangka mendukung
perubahan di dalam strategi. Demikian juga, suatu program pengembangan
organisasi diarahkan untuk membantu sebuah tim manajemen puncak
menjadi lebih efektif yang akan memusatkan pada interaksi-interaksi dan
proses-proses pemecahan masalah di dalam kelompok tersebut. Pemusatan
tersebut akan menghasilkan peningkatan kemampuan manajemen puncak
untuk memecahkan masalah-masalah perusahaan di dalam strategi dan
struktur.
Terakhir, pengembangan organisasi diorientasikan untuk meningkatkan
keefektifan organisasional. Di sini mencakup dua asumsi besar. Pertama,
suatu organisasi yang efektif dapat memecahkan masalah-masalah yang
dihadapinya sendiri. Pengembangan organisasi membantu para anggotanya
untuk mencapai keahlian dan pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan
pemecahan masalah tersebut. Dalam hal ini, pengembangan organisasional
berbeda dengan bentuk-bentuk perencanaan perubahan lainnya, di mana para
pakar dari luar secara langsung memecahkan masalah-masalah organisasional
atau memberikan rekomendasi secara eksplisit terhadap masalah-masalah
tersebut. Kedua, sebuah organisasi yang efektif memiliki sekaligus baik
kualitas hidup kerja yang tinggi maupun produktivitas yang tinggi. Hal itu
dapat menarik dan memberikan motivasi yang efektif terhadap para pekerja
yang pada gilirannya dapat mencapai pada level yang tinggi. Lebih dari itu,
kinerja organisasi menjadi responsif terhadap kebutuhan-kebutuhan
kelompok di luar, seperti para pemegang saham, para pelanggan, para
pemasok, agen-agen pemerintah, yang menyediakan kepada organisasi
sumber-sumber dan legitimasi.
Definisi tersebut membantu untuk membedakan pengembangan
organisasi dari bidang terapan lainnya, seperti manajemen konsultasi dan
manajemen operasi. Pengembangan organisasi juga menyediakan suatu
pengertian perubahan organisasi secara jelas, yang merupakan suatu fokus
perhubungan dalam modul ini. Perubahan organisasi merupakan suatu
fenomena yang luas yang melibatkan suatu keragaman aplikasi-aplikasi dan

pendekatan-pendekatan, termasuk ekonomi, politik, teknik, dan perspektif
sosial. Perubahan dalam organisasi dapat terjadi sebagai respons tekanan dari
luar, seperti pergeseran pasar, tekanan persaingan, dan inovasi-inovasi
teknologi. Selain itu perubahan organisasi dapat terjadi karena motivasi
secara internal, seperti percobaan yang dilakukan oleh para manajer untuk
mengembangkan metode-metode dan praktek-praktek yang ada. Tanpa
perhatian terhadap asal-mulanya, perubahan akan mempengaruhi masyarakat
dan hubungan mereka di dalam organisasi-organisasi sehingga mempunyai
akibat-akibat sosial yang signifikan. Contohnya, perubahan dapat ditolak,
disabot, atau diterapkan secara jelek. Ilmu-ilmu keperilakuan telah
mengembangkan konsep-konsep dan metode-metode yang berguna untuk
membantu organisasi-organisasi untuk menghadapi masalah-masalahnya
tersebut. Mereka membantu para manajer dan administrator untuk mengelola
proses perubahan.
Pengembangan organisasi dapat diterapkan terhadap pengelolaan
perubahan organisasional. Namun demikian, titik perhatian utamanya adalah
dengan perubahan yang diorientasikan untuk meningkatkan kemampuan
organisasi memecahkan persoalannya sendiri. Hal itu dimaksudkan untuk
merubah organisasi ke dalam suatu arah tertentu, menuju ke peningkatan
pemecahan masalah, lebih responsif, kualitas kehidupan kerja, dan
keefektifan. Perubahan organisasi, sebaiknya mempunyai fokus yang lebih
luas dan dapat diterapkan kepada berbagai macam perubahan, termasuk
teknikal, manajerial, dan inovasi-inovasi sosial.
A. PERLUNYA MEMPELAJARI PENGEMBANGAN ORGANISASI
Kondisi perubahan yang semakin cepat pada beberapa tahun terakhir ini
menegaskan kepada kita suatu alasan dan tekanan bahwa pengembangan
organisasi merupakan hal yang relevan. Tiap-tiap organisasi harus mampu
beradaptasi terhadap perubahan yang semakin kompleks dan tidak menentu
di bidang-bidang teknologi, ekonomi, politik, dan kebudayaan. Di Eropa,
muncul pemerintahan-pemerintahan baru, pemimpin-pemimpin baru, dan
negara-negara baru. Jatuhnya tembok Berlin, penyatunya kembali Jerman,
dan bekas Uni Soviet mulai mentransformasi ke dasar prinsip-prinsip
kapitalisme, meroketnya biaya perawatan kesehatan, meningkatnya
keanekaragaman angkatan kerja, dan resesi ekonomi, misalnya, telah
memaksa organisasi-organisasi kepada "suatu ukuran organisasi yang tepat".

Pengembangan organisasi diharapkan dapat membantu suatu organisasi
untuk menciptakan respons-respons yang efektif, dan di banyak kasus,
tindakan yang proaktif tersebut akan mempengaruhi arah strategi dari suatu
perusahaan.
Belum pernah terjadi di banyak organisasi di tengah-tengah
ketidakpastian dan chaos dapat selamat tanpa suatu revolusi manajemen yang
segera. BMP best-seller Tom Peters "Thriving on Chaos" menempatkan
sejumlah besar fakta-fakta tentang adanya tekanan-tekanan yang sedang
dihadapi oleh organisasi-organisasi modern. Tekanan-tekanan tersebut
berdampak pada lingkungan organisasi yang meliputi tujuh hal sebagai
berikut:
1. Revolusi secara teknologi di dalam desain, manufaktur, dan distribusi
produk dan jasa, seperti alat bantu komputer untuk desain dan pabrikan,
serta jalinan elektronik antara para produsen, pelanggan, dan pemasok.
2. Persaingan luar negeri yang semakin berat, yang berasal dari negara-
negara berkembang dan industri baru, seperti Jerman, Jepang, dan Korea.
3. Sejumlah rekor dari merger, akuisisi, divestitures, leverage buy-outs,
joint ventures, dan bisnis-bisnis yang sedang menanjak serta yang gagal.
4. Permintaan konsumen untuk jasa-jasa dan produk semakin mempunyai
banyak pilihan dan alternatif dengan kualitas superior serta kemudahan-
kemudahan.
5. Globalisasi pendanaan dan bisnis, dengan dasar pertukaran,
kebijaksanaan perdagangan, dan politik nasional menjadi semakin
bercampur dan berubah-ubah.
6. Permintaan angkatan kerja untuk semakin terlibat, bebas berbuat dan
memutuskan, dan untuk dihargai serta dengan peningkatan yang cepat di
dalamjumlah keluarga yang berpenghasilan ganda (suami-istri).
7. Keinginan warga publik terhadap pajak dan kontrol pemerintah yang
semakin berkurang, seiring dengan permintaan untuk jasa dan kecepatan
pelayanan ke arah level yang lebih tinggi.
Peters menunjukkan bahwa tekanan-tekanan tersebut saling berkaitan
dan berubah secara cepat, membuat tingginya ketidakpastian dan lingkungan
yang tidak teratur bagi berbagai jenis organisasi manufaktur, industri jasa,
sektor publik, maupun swasta. Walaupun mungkin Peters agak melebih-

lebihkan kasus tersebut, namun demikian tidak meragukan lagi bahwa
tekanan tersebut memberikan dampak yang mendalam pada organisasi.
Untungnya, meningkatnya sejumlah organisasi yang sedang memikul
perubahan-perubahan organisasional semacam itu tetap butuh untuk bertahan
hidup dan berhasil di dalam kondisi lingkungan saat ini. Mereka membuat
dirinya sendiri lebih mudah menyesuaikan dengan lingkungan, lebih gesit,
dan lebih responsif terhadap permintaan-permintaan eksternal. Mereka
melibatkan karyawan di dalam keputusan-keputusan kunci dan lebih
memperhatikan kinerja mereka daripada waktu bekerjanya. Mereka lebih
mengambil inisiatif di dalam inovasi dan pengelolaan perubahan, daripada
secara mudah memberikan respons-respons terhadap apa yang telah terjadi.
Pengembangan organisasi memainkan peran kunci yang semakin
meningkat, dalam rangka membantu organisasi-organisasi untuk merubah
dirinya sendiri. Pengembangan organisasi membantu organisasi dalam
menilai dirinya sendiri dan lingkungannya, serta untuk revitalisasi dan
pembangunan kembali strategi, struktur, dan proses-proses. Pengembangan
organisasi membantu anggota organisasional untuk menuju di bawah
permukaan perubahan untuk mentransformasi dasar-dasar asumsi dan nilai-
nilai yang mempengaruhi perilaku mereka.
Di dalam hal pengembangan personal, pengembangan organisasi dapat
meningkatkan kemajuan karier dan keberhasilan serta memperkaya
kehidupan kerja. Pengembangan organisasi nyata penting bagi mereka yang
merencanakan karier profesionalnya di lapangan, baik sebagai internal
konsultan yang dikaryakan dalam sebuah organisasi, ataupun sebagai
eksternal konsultan yang berpraktek di banyak organisasi. Suatu karier di
dalam pengembangan organisasi dapat memperoleh penghargaan yang tinggi,
tersedia tantangan dan tugas pekerjaan yang menarik dengan para manajer
dan karyawan untuk meningkatkan organisasi dan kehidupan kerja mereka.
Di dalam lingkungan saat ini, permintaan untuk para profesional di bidang
pengembangan organisasi meningkat secara cepat dan kesempatan berkarier
akan terus berkembang baik di negara maju maupun di negara-negara
berkembang.
Pengembangan organisasi juga penting bagi mereka yang tidak
berkeinginan menjadi praktisi profesional di bidang tersebut. Seluruh
manajer dan administrator bertanggung jawab untuk mengawasi dan
mengembangkan bawahan serta untuk peningkatan kinerja departemen
mereka. Begitu juga, seluruh staf ahli seperti para akuntan, para analis

keuangan, para insinyur, ahli personalia, atau para periset pasar, bertanggung
jawab untuk menawarkan nasihat dan pendapat untuk para manajer serta
untuk memperkenalkan metode-metode dan praktek-praktek yang baru.
Akhimya, pengembangan organisasi penting untuk manajer umum (GM) dan
eksekutif senior lainnya, karena dapat membantu organisasi secara
keseluruhan menjadi lebih fleksibel, mudah beradaptasi, dan efektif.
Pengembangan organisasi dapat membantu para manajer dan personalia
staf untuk melaksanakan tugas-tugas mereka lebih efektif sehingga dapat
menyediakan keahlian dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk meneguhkan
hubungan interpersonal yang efektif dan juga dapat membantu relationship.
Melalui pengembangan organisasi tersebut dapat pula menunjukkan kepada
anggota personalia bagaimana bekerja secara efektif dengan pihak-pihak lain
di dalam mendiagnosa masalah-masalah yang kompleks dan di dalam
merancang suatu solusi yang layak. Jadi secara singkat, pengembangan
organisasi mempunyai relevansi yang sangat tinggi terhadap setiap orang
yang harus bekerja dengan dan melalui pihak-pihak lain di dalam organisasi.
B. SEJARAH SINGKAT PENGEMBANGAN ORGANISASI
Sejarah singkat Pengembangan Organisasi akan membantu
mengklarifikasi evolusi dari peristilahan tersebut, juga beberapa
permasalahan dan kebingungan yang telah melingkupi pengembangannya.
Sebagaimana prakteknya saat ini, pengembangan organisasi muncul dari lima
latar belakang atau batang utama seperti nampak pada Gambar 1.1. Latar
belakang yang pertama adalah pertumbuhan dari National Training
Laboratories (NTL) dan pengembangan kelompok-kelompok pelatihan
(training groups), atau dalam istilah lain dikenal sebagai sensitivitas
pelatihan atau T-groups. Latar belakang kedua adalah pekerjaan awal dalam
riset survei dan umpan balik. Latar belakang ketiga adalah pekerjaan klasik
pada riset tindakan yang diselenggarakan oleh para ilmuwan sosial yang
tertarik dalam penerapan riset pada pengelolaan perubahan. Kurt Lewin,
seorang teoritisi yang produktif, periset, dan praktisi di dalam dinamika
kelompok serta perubahan sosial, telah membantu di dalam pengembangan
ketiga area tersebut. Hasil karyanya telah membawa kepada suatu
pengembangan awal dari pengembangan organisasi dan hingga saat ini masih
membantu sebagai narasumber dari konsep-konsep dan metode-metodenya.
Latar belakang keempat adalah suatu pendekatan yang difokuskan pada

produktivitas dan kualitas kehidupan kerja. Latar belakang kelima dari
pengembangan organisasi, dan paling berpengaruh belakangan ini pada
praktek yang sedang berjalan, yaitu keterlibatan perubahan strategik dan
transformasi organisasional.
Pelatihan Laboratorium
Umpan Balik Riset Survei >
Riset Tindakan
Kualitas Kehidupan Kerja
Perubahan Strategik
Gambar 1.1
Lima Batang Praktek Pengembangan Organisasi (PO)
C. EVOLUSI DI DALAM PENGEMBANGAN ORGANISASI
Sebagaimana bidang-bidang lain tumbuh dan berkembang,
pengembangan organisasi (PO) tumbuh dan dewasa terintegrasi dengan
perspektif-perspektif baru seperti, strategi, perubahan teknologikal, dan
manajemen kualitas total (TQM). Alasan lain mengapa pendekatan-
pendekatan pengembangan organisasi berkembang dengan cepat adalah
keberhasilannya melakukan intervensi di dalam satu tipe organisasi dengan
menggunakan teknologi atau kultur tertentu, yang di tempat/organisasi lain
barangkali mengalami kegagalan atau ketidakberfungsian. Keadaan tersebut
bisa benar-benar terjadi pada penerapannya secara internasional.
Keberanekaragaman perkembangan disiplin tersebut telah membawa kepada
pertumbuhan yang hebat sekali di dalam sejumlah praktisi profesional, pada
jenis perusahaan yang terlibat dengan pengembangan organisasi, dan di

dalam deretan negara-negara yang di dalamnya mempraktekkan
pengembangan organisasi.
Suatu ekspansi Jaringan Pengembangan Organisasi yang dimulai sejak
tahun 1964 adalah satu petunjuk dari pertumbuhan tersebut. Jaringan tersebut
telah tumbuh dari hanya dua ratus anggota pada tahun 1970 menjadi lebih
dari dua ribu praktisi PO pada saat ini. Saat ini pula, PO telah diajarkan baik
pada level S1 maupun level S2 pada sejumlah besar universitas-universitas di
seluruh dunia.
Banyak organisasi yang berbeda-beda telah memikul beban usaha
pengembangan organisasi dengan keberagaman yang lebih luas. Beberapa
korporat yang lebih besar telah ambil bagian dalam pengembangan organisasi
termasuk di dalamnya adalah, General Electric, General Motor, Exxon,
Corning Glass Works, Texas Intruments, American Airlines, DuPont, GTE,
IBM, dan sebagainya.
PO terus-menerus berkembang secara internasional mulai dari Canada,
Swedia, Jerman, Belanda, Jepang, sampai dengan New Zealand. Semuanya
telah menerapkan pengembangan organisasi. Usaha-usaha tersebut telah
melibatkan organisasi-organisasi seperti, Saab (Swedia), Norsk Hydro
(Norwegia), Imperial Chemical Industries (inggris), dan sebagainya.
Walaupun telah terbukti bahwa pengembangan organisasi telah
berkembang secara luas pada tahun-tahun belakangan ini, namun masih
banyak organisasi-organisasi yang menerapkan pendekatan dan teknik-teknik
pengembangan organisasi tanpa mengetahui keberadaan pendekatan dan
teknik-teknik tersebut.
. .
·~··· .
. . ---~ sz L AT I H A N- .. """!"
. ~
' ·, a - i~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
-
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerjakanlah latihan berikut!
1) Jelaskan pengertian dari pengembangan organisasi!
2) Mengapa kita perlu mempelajari pengembangan organisasi?
3) Sebutkan lima latar belakang perkembangan pengembangan organisasi!
4) Bagaimana sifat evolusi dari pengembangan organisasi?

Petunjuk Jawaban Latihan
1) Pengembangan organisasi merupakan suatu perkembangan dari
percampuran ilmu dan seni yang mencakup baik bidang profesional dari
social action maupun area scientific inquiry. Lebih jelasnya PO adalah
suatu sistem yang luas dari penerapan ilmu pengetahuan perilaku
terhadap perencanaan, pengembangan dan penguatan strategi-strategi
organisasi, struktur, dan proses-proses untuk peningkatan efektivitas
• •
organ1sas1.
2) Adanya perubahan yang semakin cepat dan kompetisi yang semakin
ketat mengharuskan tiap-tiap organisasi untuk mampu beradaptasi
terhadap perubahan tersebut. Pengembangan organisasi diharapkan dapat
membantu tiap-tiap organisasi menciptakan respons-respons yang efektif
terhadap perubahan dan kompetisi, sehingga melahirkan tindakan-
tindakan yang proaktif yang dapat mengarahkan strategi bisnis
perusahaan.
3) Lima latar belakang perkembangan pengembangan organisasi:
a. Pelatihan laboratorium
b. Umpan balik Riset Survei
c. Riset tindakan
d. Kualitas Kehidupan Kerja
e. Perubahan Strategik.
4) Sebagaimana bidang-bidang yang lain, PO tumbuh dan menjadi dewasa
terintegrasi dengan perspsektif-perspektif baru seperti, strategi,
perubahan teknologikal, dan manajemen kualitas total (TQM), di mana
dengan masing-masing perspektif barunya tersebut memunculkan
sejumlah metode dan teknik-teknik pengembangan organisasi baru.
RANGKUMAN
Bab ini memperkenalkan pengembangan organisasi (PO) sebagai
suatu disiplin perubahan perencanaan yang menekankan pada penerapan
ilmu pengetahuan dan praktek keperilakuan untuk membantu organisasi-
organisasi mencapai efektivitas yang lebih besar. Para manajer dan staf
ahli harus bekerja dengan dan melalui orang-orang untuk melaksanakan

tugas-tugas mereka dan PO dapat membantu mereka membentuk
hubungan yang efektif di antara mereka. Di dalam menghadapi
akselerasi perubahan yang semakin cepat, PO diperlukan untuk bisa
mengatasi konsekuensi-konsekuensi dari perubahan tersebut.
Sejarah pengembangan organisasi ditunjukkan oleh lima latar
belakang/batang: pelatihan laboratorium, umpan balik survei, riset
tindakan, produktivitas dan kualitas kehidupan kerja, serta perubahan
strategik. Pertumbuhan yang berkelanjutan di dalam sejumlah deversitas
pendekatan PO, praktisi, dan keterlibatan organisasi membuktikan
sehatnya suatu disiplin dan menawarkan suatu prospek yang
menguntungkan di waktu mendatang.
TES FDRMATIF 1--------------------------------
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Pengembangan organisasi merupakan suatu perkembangan dari
percampuran ilmu dan seni yang mencakup ....
A. bidang sosial keagamaan dan keilmuan
B. bidang profesional tindakan sosial dan kemasyarakatan
C. area persyaratan keilmuan dan sosial keagamaan
D. area persyaratan keilmuan dan profesional tindakan sosial
2) Pengertian pengembangan organisasi mengandung konsep yang
menekankan beberapa sifat yang berbeda dengan pendekatan
keorganisasian lainnya. Di antara perbedaan tersebut yaitu ....
A. pengaplikasian pengembangan organisasi secara menyeluruh pada
suatu sistem
B. pengaplikasian pengembangan organisasi secara parsial pada suatu
sistern
C. pengembangan organisasi di dasarkan pada tradisi bisnis yang
berlaku
D. pengembangan organisasi kurang responsif terhadap perubahan
3) Ada dua asumsi besar pada orientasi pengembangan organisasi untuk
peningkatan keefektifan organisasional, di antaranya ialah ....
A. organisasi yang efektif lebih suka menciptakan metode pemecahan
masalahnya sendiri
B. organisasi yang kurang efektif lebih suka menciptakan masalahnya
sendiri

C. organisasi yang efektif dapat memecahkan masalah yang
dihadapinya sendiri
D. organisasi yang tidak efektif sulit memecahkan masalahnya sendiri
4) Salah satu alasan pentingnya mempelajari pengembangan organisasi
adalah ....
A. adanya tekanan dari negara-negara pencipta teori pengembangan
• •
organ1sas1
B. adanya tekanan dari penguasa negara
C. terjadinya resesi dunia yang berkepanjangan
D. terjadinya perubahan yang semakin cepat
5) Salah satu fungsi dari pengembangan organisasi adalah untuk ....
A. alat kontrol bagi para manajer
B. alat pengendalian operasional perusahaan
C. revitalisasi dan pembangunan kembali strategi, struktur, dan proses
• •
organ1sas1
D. reorientasi terhadap sasaran dan tujuan organisasi
Cocokkanlahjawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang
terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar
Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% =baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% =kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

Para Pelaku Pengembangan Organisasi
ita telah meletakkan suatu kerangka dasar pengertian dan pemahaman
tentang lapangan kajian dari pengembangan organisasi pada Kegiatan
Belajar 1. Selanjutnya pada Kegiatan Belajar 2 ini, kita akan lebih
memperluas pemahaman tersebut dengan suatu kajian tentang orang-orang
yang melaksanakan pengembangan organisasi di dalam perusahaan. Dengan
melihat lebih dekat para praktisi pengembangan organisasi (PO) akan
memberikan perspektif personal yang lebih besar di lapangan, yang akan
dapat membantu memahami karakter dasar PO sebagai suatu bantuan profesi,
yang melibatkan hubungan personal di antara para praktisi pengembangan
organisasi dengan para anggota suatu organisasi.
Kebanyakan literatur PO melihat praktisi sebagai konsultan, baik internal
ataupun eksternal, yang menyediakan pelayanan profesional tentang:
pendiagnosaan masalah-masalah, pengembang solusi, dan membantu
pengimplementasian PO. Beberapa pandangan yang paling akhir memperluas
scope pandang praktisi PO menjadi juga mencakup para profesional yang
berkaitan dengan disiplin ilmu, seperti psikologi industrial dan teori
organisasi, begitu juga manajer garis yang telah belajar bagaimana
melaksanakan PO dalam rangka mengubah dan mengembangkan departemen
mereka.
Sejumlah besar opini dan studi penelitian telah memfokuskan pada
keahlian dan pengetahuan yang diperlukan dari seorang praktisi PO yang
efektif. Studi profesi PO yang paling akhir telah memberikan suatu daftar
komprehensif mengenai keahlian dan pengetahuan dasar yang harus dimiliki
oleh seluruh praktisi PO, jika mereka ingin menjadi praktisi PO yang efektif.
Kebanyakan literatur yang relevan memusatkan pada pengkhususan
orang-orang dalam PO sebagai profesi dan sangat memperhatikan peranan
dan karier mereka. Peranan PO dapat dideskripsikan dalam hubungannya
terhadap posisi praktisi PO. Peranan PO juga dapat diuji dalam hal
marjinalitasnya di dalam organisasi serta kesesuaiannya sepanjang kontinu
dari client-centered kepada consultant-centered. Akhirnya, pengembangan
organisasi merupakan suatu profesi yang menyediakan kesempatan-
kesempatan alternatif untuk mernperoleh kompetensi dan pengembangan
karier. Sebagai bantuan profesi, seperti ahli medis dan ahli hukum, nilai dan

etika memainkan peranan yang penting di dalam memandu praktek PO dan di
dalam meminimalisasikan kesempatan klien untuk mengabaikan dan
menyalahgunakannya.
A. PRAKTISI DI DALAM PENGEMBANGAN ORGANISASI (PO)
Dalam keseluruhan BMP ini, istilah praktisi PO setidak-tidaknya akan
mengacu kepada tiga jenis personal. Kelompok pertama, kelompok yang
paling nyata dari praktisi PO, terdiri dari orang-orang yang mempunyai
kekhususan sebagai profesi PO. Hal ini menyangkut konsultan, baik dari
dalam maupun dari luar, yang menawarkan pelayanan profesional kepada
organisasi, klien, termasuk manajer puncak, kepala departemen fungsional,
dan kelompok staf. Para profesional PO memiliki tradisi membagi
seperangkat kebiasaan nilai kemanusiaan dengan mengembangkan
komunikasi yang terbuka, melibatkan pekerja, serta menumbuh kembangkan
individu organisasi. Mereka cenderung memiliki pelatihan, keahlian, dan
pengalaman yang bersifat umum di dalam proses sosial organisasi (sebagai
contoh, dinamika kelompok, pengambilan keputusan, dan komunikasi).
Beberapa tahun belakangan, profesional PO telah mengembangkan nilai
tradisi dan keahlian tersebut untuk memasukkan lebih banyak perhatiannya
pada keefektifan organisasional, kebersaingannya, hasil-hasil pada papan
bawah (bottom-line), serta memberikan perhatian yang lebih besar kepada
keteknikan, struktural, dan bagian-bagian strategik organisasi. Perluasan
tersebut utamanya di dalam memberikan tanggapan terhadap semakin
tingginya permintaan dalam persaingan di dalam menghadapi organisasi
modern. Hal tersebut telah menghasilkan perangkat profesional PO yang
lebih beraneka ragam sebagai alat pelengkap dalam rangka membantu
organisasi untuk berhasil dalam menghadapi tekanan-tekanan tersebut.
Kedua, istilah praktisi PO dapat diterapkan terhadap orang-orang yang
memiliki spesialisasi di bidang yang berhubungan (related field) dengan PO,
seperti sistem penghargaan (reward system), desain pekerjaan, manajemen
stres, perencanaan dan pengembangan karier, dan strategi korporat.
Hubungan bidang tersebut terus-menerus meningkat menjadi terintegrasi
dengan PO, khususnya pada proyek-proyek PO telah menjadi lebih
komprehensif, melibatkan berbagai macam bentuk dan bagian organisasi.
Pertumbuhan sejumlah profesional di dalam hubungan bidang tersebut
menghasilkan pengalaman dan kompetensi di dalam PO, utamanya dengan

cara bekerja sama dengan profesional PO pada proyek-proyek yang berskala
besar dan dengan cara mendatangi sesi-sesi pelatihan PO. Dalam banyak
kasus, hubungan profesional tersebut tidak sepenuhnya memberikan andil
terhadap nilai-nilai PO tradisional, tidak pula mereka melakukan pelatihan
dan pengalaman yang ekstensif di dalam PO. Mereka memiliki pelatihan dan
pengalaman yang lebih formal di dalam spesialisasi mereka masing-masing,
seperti hubungan industrial, konsultasi manajemen, psikologi industrial,
perawatan kesehatan, dan personalia. Mereka adalah para praktisi PO yang
dengan sadar menerapkan kompetensi spesial mereka terhadap program-
program PO, sebagai ciri dari bantuan profesional PO dan para manajer
dalam rangka mendesain dan mengimplementasikan program-program
perubahan. Mereka juga mempraktekkan PO ketika mereka menerapkan
kompetensi PO mereka terhadap spesialisasi yang mereka miliki, dengan
begitu maka terjadi pemencaran perspektif PO ke dalam area-area seperti
praktek-praktek kompensasi, desain kerja, hubungan perburuhan, serta
perencanaan dan strategi.
Ketiga, istilah praktisi PO dapat diterapkan terhadap peningkatan
sejumlah manajer dan administrator yang telah memperoleh kompetensi di
dalam PO dan yang menerapkannya terhadap area kerja yang mereka miliki.
Beer dan Walton menyatakan bahwa terjadi pertumbuhan yang pesat dalam
penerapan PO oleh para manajer dibanding dengan para profesional PO pada
beberapa tahun terakhir ini. Mereka menyarankan bahwa langkah perubahan
yang lebih cepat yang akan mempengaruhi organisasi-organisasi saat ini
adalah penekanan pada sentralitas manajer di dalam pengelolaan perubahan.
Hal ini menimbulkan suatu konsekuensi bahwa PO harus menjadi suatu
keahlian manajemen yang umum. Dalam hal ini Kanter telah mengadakan
studi terhadap sejumlah perusahaan yang sedang tumbuh, seperti General
Motors, Hewlett-Packard, dan Polaroid, di mana para manajer dan karyawan
telah menjadi pendekar-pendekar perubahan. Mereka telah memperoleh
keahlian untuk mengintroduksi perubahan dan inovasi ke dalam suatu
• •
organ1sas1.
Para manajer cenderung memperoleh kompetensi di dalam PO dengan
cara berinteraksi dengan profesional PO di dalam program-program
perubahan yang nyata (on-the-job training). Pelatihan di tempat kerja
tersebut sering kali dilengkapi dengan pelatihan PO yang lebih formal,
seperti bermacam-macam workshop PO yang ditawarkan oleh laboratorium-
laboratorium pelatihan nasional, asosiasi universitas, dan sebagainya. Para

manajer garis yang mendatangi program-program eksternal tersebut terus
meningkat. Lebih lanjut, sejumlah organisasi, termasuk TRW, Honeywell,
dan General Electric, telah mendirikan program-program pelatihan in-house
(in-house training) untuk para manajer untuk mempelajari bagaimana
membangun dan merubah unit-unit kerja mereka.
Di dalam prakteknya, perbedaan antara ketiga macam praktisi PO
menjadi kurang jelas. Pertumbuhan sejumlah manajer telah berpindah, baik
secara temporer maupun secara permanen, ke dalam profesi PO. Sebagai
contoh, perusahaan-perusahaan seperti Procter & Gamble telah melatih dan
merotasi para manajer menjadi pemeran PO secara penuh waktu (full-time)
sehingga mereka dapat memperoleh keahlian dan pengalaman yang
dibutuhkan untuk posisi-posisi manajemen pada level yang lebih atas. Juga
kita sering menemui kebiasaan para manajer (sebagai contoh, Lyman
Ketchum dari General Foods dan Charles Krone dari Procter & Gamble)
menggunakan pengalaman mereka di dalam PO untuk menjadi konsultan
eksternal, khususnya di dalam area yang melibatkan karyawan. Suatu
peningkatan jumlah praktisi PO telah memperoleh kompetensi profesional di
dalam kaitannya dengan spesialisasi, seperti manajemen stres, sistem
penghargaan, dan perencanaan dan pengembangan karier. Secara berturut-
turut dapat dikatakan bahwa suatu pertumbuhan sejumlah spesialis di dalam
kaitannya dengan area tersebut telah menghasilkan kompetensi profesional di
dalam PO. Pelatihan silang dan integrasi telah menghasilkan bermacam-
macam praktisi PO yang lebih komprehensif dan kompleks, satu pihak
dengan keberanekaragaman nilai, keahlian, dan pengalaman yang lebih besar,
dibanding dengan praktisi PO yang tradisional.
B. PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI (PO) YANG
PROFESIONAL
Kebanyakan literatur tentang praktisi PO telah memusatkan pada orang-
orang yang memiliki spesialisasi dalam PO sebagai profesi. Di dalam bab ini
kita akan mendiskusikan peranan dan tipe jalur karier profesional PO.
Peranan Profesional Pengembangan Organisasi
Posisi. Profesional pengembangan organisasi memiliki posisi-posisi baik
di dalam ataupun di luar organisasi. Para konsultan internal merupakan
anggota organisasi dan biasanya ditempatkan di dalam departemen sumber

daya manusia atau personalia. Mereka boleh melaksanakan peranan PO
secara eksklusif atau mereka boleh mengkombinasikannya dengan tugas-
tugas, seperti praktek-praktek kompensasi, pelatihan, atau hubungan
perburuhan. Banyak organisasi-organisasi besar seperti General Motor,
Procter & Gamble, Ford, GTE, dan CitiCorp telah menciptakan grup
konsultasi PO yang spesial. Sebagai ciri dari konsultan internal adalah
memiliki klien yang bermacam-macam di dalam organisasi, melayani secara
bersama-sama baik departemen garis maupun departemen staf.
Konsultan internal memiliki keunggulan tertentu sebab mereka sebagai
orang dalam (insiders). Sebagai cirinya mereka dapat menghemat waktu
pengidentifikasian dan memahami problem-problem organisasional. Mereka
memiliki pengetahuan yang sangat dekat dengan organisasi beserta
dinamikanya. Mereka mengetahui budaya organisasi, praktek-praktek
informal, dan sumber kekuasaan. Mereka memiliki akses terhadap berbagai
macam informasi, termasuk rumor, laporan-laporan perusahaan, dan
pengamatan langsung. Konsultan internal biasanya juga lebih cepat diterima
oleh anggota organisasi. Mereka lebih familier dan kurang dianggap sebagai
tantangan terhadap anggota organisasi dibanding dengan orang yang dari luar
perusahaan dan dengan demikian dapat lebih siap untuk memantapkan
hubungan dan pemahaman serta kepercayaannya.
Konsultan eksternal bukan anggota organisasi kliennya; ciri dari mereka
adalah bekerja untuk perusahaan konsultan, universitas, atau bekerja untuk
dirinya sendiri. Organisasi-organisasi pada umumnya mempekerjakan
mereka untuk menyediakan keahlian khusus yang tidak tersedia secara
internal dan untuk membawa pandangan-pandangan yang berbeda dan
potensial yang lebih obyektif ke dalam proses pengembangan organisasi.
Konsultan eksternal juga memiliki keunggulan karena dapat melakukan
penyelidikan terhadap issue-issue kesulitan dan terhadap masalah status quo,
khususnya apabila mereka tidak tergantung pada seorang klien. Mereka
sering memiliki sejumlah perbedaan dan kekuatan karena pandangan
keahlian dan objektivitas mereka dan dapat menggunakan pengaruh tersebut
untuk mobilisasi sumber daya guna perubahan.
Kekurang unggulan konsultan eksternal terutama pada adanya waktu
ekstra yang mereka perlukan untuk memasuki organisasi dan untuk
memperoleh pengetahuan tentang pekerjaan yang mereka perlukan. Anggota
organisasi akan menjadi waspada kepada orang luar dan akan kurang
percaya untuk memberinya informasi yang tepat. Konsultan eksternal juga

akan dilibat secara negatif karena mereka dilibat sebagai memiliki investasi
yang relatif kecil di dalam organisasi dan basil usaba perubaban. Anggota
organisasional akan percaya babwa jika permasalaban muncul, konsultan
eksternal dapat dengan mudab meninggalkan organisasi dengan konsekuensi
negatif yang kecil.
Suatu pendekatan yang menjanjikan untuk memperoleb keunggulan dari
kedua konsultan baik internal dan eksternal, adalab memasukkan keduanya
sebagai anggota suatu tim konsultasi intemal-eksternal. Konsultan eksternal
dapat mengkombinasikan keablian khusus dan objektivitas mereka dengan
pengetabuan dan penerimaan dari dalam organisasi pada konsultan internal.
Kedua bagian tersebut dapat menyediakan konsultasi abli secara saling
melengkapi, sementara pembagian beban kerja dan pelaksanaannya
barangkali akan lebib baik dibanding apabila mereka bekerja secara
sendirian. Konsultan internal, sebagai contob, dapat menyediakan kontak
bampir secara terus-menerus dengan kliennya, dan lawan kerja eksternal
mereka dapat menyediakan jasa khusus secara periodik, seperti dua atau tiga
bari perbulan. Konsultan ekstemal dapat juga membantu untuk melatib
partner internal mereka, dengan demikian terjadi pentransferan keablian dan
pengetabuan PO kepada organisasi.
Walaupun sedikit yang dapat dicatat pada tim konsultasi internal-
eksternal, basil studi pada belakangan ini menyarankan babwa keefektifan
tim semacam itu tergantung pada para anggota yang berkembang secara kuat,
sportif, dan bubungan secara kolega. Mereka memerlukan waktu untuk
membangun tim konsultasi, mengkonfrontasikan perbedaan individual dan
memantapkan peran dan pertukaran yang layak. Para anggota perlu saling
menyediakan umpan balik dan membuat suatu komitmen untuk saling belajar
dari antara mereka. Absennya pengembangan tim dan aktivitas pembelajaran
tersebut, tim konsultasi internal-eksternal akan menjadi lebih menyusabkan
dan kurang efektif daripada para konsultan bekerja secara sendiri-sendiri.
Marjinalitas. Suatu jalur riset yang menjanjikan pada peranan PO yang
profesional berpusat pada issue marjinalitas. Personal marjinal adalab
seseorang yang secara sukses berdiri dengan tegak merangkul batas antara
dua kelompok atau lebib yang memiliki perbedaan tujuan, sistem nilai, dan
pola tingkab laku. Di masa yang lalu, peran marjinal selalu dilibat tidak
berfungsi. Pada saat ini, marjinalitas dilibat sebagai pandangan yang lebib
positif; ada banyak contob dari peran marjinal di dalam organisasi seperti:

tenaga penjualan, pembeli, supervisor garis depan, integrator, dan manajer
proyek.
Banyak bukti bahwa orang lebih suka mengambil peran marjinal
daripada yang lain. Mereka yang bagus pada peran marjinalnya kelihatan
memiliki kualitas-kualitas personalia yang rendah tingkat dogmatisnya,
netral, terbuka, obyektif, fleksibel, dan memiliki kemampuan beradaptasi
terhadap terjadinya proses informasi. Individu-individu dengan orientasi
marjinallebih memungkinkan untuk mengembangkan keputusan-keputusan
integratif daripada yang lain, yang membawa bersama-sama dan menyatukan
berbagai titik pandang antara kelompok oposisi organisasional, serta lebih
memungkinkan untuk mempertahankan kenetralannya di dalam situasi yang
kontroversial. Riset menyarankan bahwa peran marjinal dapat memiliki efek
positif apabila diisi oleh seseorang dengan orientasi marjinal. Orang yang
seperti itu dapat lebih obyektif dan dapat melaksanakan secara sukses di
dalam menghubungkan, mengintegrasikan, atau berperan menampung
konflik yang lebih baik.
Suatu studi dari 89 praktisi PO eksternal dan 246 praktisi PO internal
(berturut-turut response rate nya 59% dan 54%) menunjukkan bahwa
semakin ke arab profesional PO eksternal semakin mempunyai orientasi
marjinal dibanding dengan profesional PO internal. Konsultan internal
dengan pengalaman yang lebih lama akan lebih berorientasi marjinal
daripada mereka yang kurang berpengalaman. Temuan tersebut
dikombinasikan dengan riset pada peranan marjinal yang lain, menyarankan
pentingnya memelihara marjinalitas profesional PO dengan fleksibilitasnya,
independennya, dan ciri-ciri rentang-batasnya.
Menggunakan Pengetahuan dan Pengalaman. Peran profesional PO
telah dideskripsikan dalam suatu rentang kontinum mulai dari berpusat pada
klien/client-centered (penggunaan pengetahuan dan pengalaman klien)
sampai berpusat pada konsultanlconsultant-centered (penggunaan
pengetahuan dan pengalaman konsultan) sebagaimana terlihat pada Gambar
1.2.

1.22
Menggunakan Pengetahuan dan
Pengalaman Konsultan
Menggunakan Pengetahuan dan
Pengalaman Klien
Gambar 1.2
MANAJEMEN PERUBAHAN e
lmplementasi rencana
Merekomendasikan/Memberikan
resep
Kriteria usulan
Mengidentifikasi pilihan yang
tersedia
Data umpan balik
Meneliti dan mengumpulkan data
Klarifikasi dan interpretasi
Mendengar dan merefleksikan
Menolak untuk terlibat
Menggunakan Pengetahuan dan Pengalaman Konsultan Lawan
Menggunakan Pengetahuan dan Pengalaman klien
Secara tradisional, peranan konsultan PO berada pada arab ujung
kontinum yang berpusat pada klien (the client-centered end continuum). Para
profesional PO mengandalkan terutama pada sensitivitas pelatihan, konsultasi
proses, dan pengembang tim, yang diharapkan untuk tetap netral, menolak
menawarkan nasihat ahli pada persoalan-persoalan organisasional. Daripada
membuat suatu ikatan untuk memecahkan persoalan-persoalan khusus, para
konsultan telah cenderung untuk bekerja bersama dengan para anggota
organisasi untuk mengidentifikasi persoalan dan solusi yang potensial; untuk
membantu mereka mempelajari apa yang akan mereka lakukan saat ini dan
mempertimbangkan altematif perilaku dan solusi; juga untuk membantu
mereka mencapai suatu kesadaran bahwa apakah dalam kenyataannya
mereka dan konsultan dapat belajar untuk melakukan sesuatu yang lebih
baik. Dalam rangka melaksanakan hal tersebut, para profesional PO pada
umumnya mendengarkan dan merefleksikan ke arab persepsi dan ide-ide
anggota serta membantu untuk mengklarifikasikan dan menginterpretasikan
komunikasi dan perilaku mereka.
Oleh karena semakin meningkatnya intervensi PO akhir-akhir ini di
dalam struktural, manajemen sumber daya manusia, dan daerah-daerah
strategis, keterbatasan definisi peranan profesional PO, telah diperluas

mencakup ujung kontinum berpusat pada konsultan (the consultant-centered
end continuum). Di banyak pendekatan yang lebih baru, konsultan harus
melakukan modifikasi peran ahli, dengan mengizinkan dan bekerja sama
antar para anggota organisasi. Sebagai contoh, ketika konsultan dan para
manajer sedang mencoba pendesainan kembali struktural umum organisasi,
para manajer barangkali tidak memiliki pengetahuan dan keahlian yang
cukup untuk menciptakan dan mengelola perubahan. Peranan konsultan
adalah menunjukkan konsep dan ide-ide dasar, kemudian berusaha bersama-
sama dengan para manajer untuk memilih suatu pendekatan yang berguna
bagi organisasi dan memutuskan bagaimana kemungkinan implementasinya
yang terbaik. Di dalam situasi yang semacam itu, profesional PO
merekomendasikan dan memberi resep perubahan khusus dan aktif di dalam
perencanaan implementasinya.
Oleh karena adanya pengembangan pendekatan intervensi yang baru dan
beraneka macam tersebut, peranan profesional PO perlu dilihat sepanjang
keseluruhan kontinum, mulai dari sebagai client-centered hingga kepada
consultant-centered. Suatu ketika konsultan terutama akan mengandalkan
pada pengetahuan dan pengalaman para anggota organisasi untuk
mengidentifikasi dan memecahkan persoalan. Di waktu yang lain, barangkali
akan lebih mendekati ke arab profesional PO dengan melaksanakan peran
ahlinya.
C. KARIER PROFESIONAL PENGEMBANGAN ORGANISASI (PO)
Dibandingkan dengan pekerjaan ahli medis dan ahli hukum misalnya,
pengembangan organisasi merupakan profesi yang baru muncul. Sampai saat
ini masih dalam proses pengembangan karakteristik profesi yang mantap:
kerangka pengetahuan secara umum, persyaratan pendidikan, prosedur
akreditasi, pencarian kode etik, aturan dan metode untuk memberikan
perintah pelaksanaan. Ini berarti bahwa orang-orang dapat memasuki karier
profesional PO dari bermacam-macam latar belakang pendidikan dan
pekerjaan. Mereka tidak harus mengikuti jalur karier yang sudah ada, tetapi
lebih kepada suatu pilihan kapan mereka akan masuk atau meninggalkan
karier PO dan apakah akan menjadi seorang konsultan internal ataukah
eksternal.
Meskipun bebas atau fleksibel di dalam profesi PO, namun demikian
kebanyakan profesional PO telah memiliki pelatihan yang spesial di dalam

PO. Pelatihan tersebut dapat meliputi kursus-kursus yang relatif pendek
(sehari sampai dua minggu), program-program, dan pelaksanaan workshop
dalam organisasi atau di luar institusi, seperti laboratorium pelatihan
nasional, pusat-pusat pelatihan manajemen, Asosiasi-asosiasi Universitas,
dan sebagainya. Sedangkan di luar negeri seperti, Universitas Columbia,
Universitas Michigan, Universitas Stanford, dan Universitas California di
Los Angeles. Pelatihan PO dapat juga dilakukan dengan lebih formal dan
dengan waktu yang lebih panjang, termasuk program-program Master
(contoh di luar negeri, pada Universitas Brigham Young, Universitas Case
Western Reserve, Universitas Bowling Green State, Universitas Estern
Michigan, dan Universitas Pepperdine) dan pendidikan Doktor.
Sebagaimana yang diharapkan, pilihan-pilihan karir melebar sejalan
dengan pelatihan dan pengalaman di dalam PO yang diperoleh oleh
masyarakat. Bagi mereka yang dengan pelatihan-pelatihan dasar cenderung
menjadi konsultan internal, sering kali melaksanakan peran PO sebagai tugas
sementara dalam rangka menuju ke arah manajerial yang lebih tinggi atau
posisi-posisi staf. Pemegang sertifikat Master pada umumnya akan pecah di
antara konsultan internal dan eksternal. Bagi mereka yang bergelar Doktor,
akan bergabung dengan fakultas-fakultas universitas dan melakukan
konsultasi paruh waktu, bergabung dengan perusahaan konsultan, atau
mencari posisi sebagai konsultan internal pada level yang relatif tinggi.
Konsultan eksternal cenderung menjadi lebih tua, memiliki pengalaman
yang lebih banyak, dan menggunakan waktunya lebih banyak di dalam PO
dibandingkan dengan konsultan internal. Barangkali jalur karir yang paling
umum adalah dimulai sebagai seorang konsultan internal, memperoleh
pengalaman dan visi melalui intervensi atau publikasi yang sukses, dan
kemudian menjadi konsultan eksternal. Sebuah studi lapangan menemukan
bahwa para konsultan internal telah memperoleh kompetensi yang lebih besar
melalui bekerja dengan konsultan eksternal yang dengan sengaja membantu
untuk mengembangkan mereka. Pengembangan tersebut berlangsung melalui
suatu pengaturan tutorial dari basil kerja sama diagnosis dan intervensi di
dalam organisasi, yang memberikan kesempatan bagi konsultan internal
untuk mengobservasi dan belajar dari model yang dilengkapi dengan
konsultan eksternal.

D. NILAI PROFESIONAL
Nilai telah memainkan peranan yang penting di dalam PO sejak dari
awalnya. Secara tradisional, profesional PO telah mendorong kerangka
kemanusiaan dan nilai demokratis. Mereka telah berusaha membangun
kepercayaan dan kerja sama; menciptakan keterbukaan, iklim pemecahan
masalah, dan meningkatkan kontrol mandiri para anggota organisasi. Lebih
belakangan ini, para praktisi PO telah memperluas nilai kemanusiaan tersebut
untuk mencakup suatu tekanan kepada pengembangan efektivitas
organisasional (contoh, untuk meningkatkan produktivitas dan mengurangi
turnover). Mereka telah menunjukkan suatu peningkatan hasrat untuk
mengoptimalkan secara bersama-sama baik keuntungan bagi sumber daya
manusia maupun tujuan-tujuan produktif.
Nilai-nilai kerja sama dari organisasi yang manusiawi dan peningkatan
keefektifan tersebut telah diterima secara meluas yang memberikan dukungan
di dalam profesi PO, begitu pula peningkatan dukungan dari para manajer,
karyawan, dan pengurus perserikatan. Memang, akan menjadi sulit untuk
tidak memberikan dukungan pada tekanan kerja sama tersebut. Namun
demikian, akan semakin bertambah persoalan yang muncul sebagai
kemungkinan pengejaran secara simultan terhadap kemanusiawian
organisasi dan keefektifan organisasi yang lebih besar. Pertumbuhan jumlah
praktisi merupakan suatu pengalaman situasi di mana ada konflik antara
kebutuhan karyawan dan kebutuhan organisasi untuk lebih efektif dan efisien
dalam menggunakan sumber dayanya. Sebagai contoh, peralatan modal yang
mahal akan berjalan paling efisien jika diprogram dengan program yang
tinggi dan rutin; sampai saat ini, masyarakat mungkin tidak memperoleh
kepuasan dari bekerja dengan teknologi tinggi tersebut. Persoalannya
kemudian, akankah efisiensi dimaksimalkan dengan biaya kepuasan
masyarakat tersebut? Dapatkah teknologi di rubah untuk membuat lebih puas
secara manusiawi yang hingga kini masih efisien? Kompromi apa yang
mungkin dilakukan? Di sinilah letak dilema nilai tersebut yang sering
dihadapi ketika mencoba untuk bekerja sama mengoptimalkan keuntungan
sumber daya manusia dan keefektifan organisasional.
Issue-issue nilai dalam organisasi-organisasi lebih lanjut adalah, para
praktisi PO berhadapan terus-menerus dengan konflik nilai dengan
kelompok-kelompok yang kuat dari luar. Organisasi merupakan sistem
terbuka dan berada dalam lingkungan yang semakin tidak menentu

(bergejolak). Contohnya, lembaga-lembaga keuangan tengah menghadapi
tugas-tugas lingkungan yang kompleks dan berubah-ubah. Hal ini akan
membawa suatu perubahan yang besar dari stakeholders eksternal dengan
ketertarikan dalam fungsi perusahaan, termasuk pelanggan, pemasok,
pesaing, pemerintah, pemegang saham, perserikatan, pers, dan bermacam-
macam kelompok interes. Kelompok eksternal tersebut sering memiliki
perbedaan dan nilai kompetisi untuk menilai keefektifan organisasi, seperti:
pemegang saham akan menilai perusahaan dalam hal harga per saham,
pemerintah dalam hal menyesuaikan keadilan peraturan kesempatan kerja,
konsumen dalam hal nilai produk, dan kelompok ekologi dalam hal polusi
lingkungan hidup. Oleh karena organisasi harus tergantung pada kelompok-
kelompok eksternal tersebut berkaitan dengan sumber daya dan legitimasi,
maka mereka tidak dapat dengan mudah mengabaikan nilai-nilai kompetisi
tersebut. Mereka dengan berbagai cara harus merespons terhadap kelompok
eksternal dan mencoba merekonsiliasi perbedaan-perbedaan kepentingannya.
Percobaan-percobaan belakangan ini untuk membantu perusahaan dalam
mengelola hubungan ekstemal menunjukkan kebutuhan untuk intervensi baru
dan kompetensi di dalam PO. Para praktisi tidak hanya harus memiliki
keahlian sosial, tetapi harus juga memiliki keahlian politik. Mereka harus
memahami distribusi kekuasaan, konflik kepentingan, dan dilema nilai yang
melekat pada pengelolaan hubungan eksternal dan dapat mengelola peranan
dan nilai yang mereka miliki dalam rangka memberikan perhatian terhadap
dinamika tersebut. Dorongan kerja sama intervensi dan pemeliharaan sistem
akan menjadi tidak efektif di dalam arena yang lebih luas, khususnya ketika
terdapat kekuatan dan hubungan yang dominan antara organisasi dan
kompetisi untuk sumber daya yang langka. Di bawah kondisi tersebut,
praktisi PO akan membutuhkan lebih banyak intervensi orientasi kekuasaan,
seperti tawar-menawar, perilaku koalisi, dan taktik-taktik tekanan.
Masyarakat yang mempraktekkan PO di dalam situasi semacam itu, akan
perlu bantuan organisasi untuk mengimplementasikan strategi-strateginya
jika organisasi-organisasi tersebut ingin mengelola lingkungannya secara
efektif. Hal ini akan memerlukan keahlian politik dan perhatian yang lebih
besar tentang bagaimana nilai yang dimiliki oleh praktisi PO dapat sejalan
dengan organisasi.

E. ETIKA PROFESIONAL
Issu-issu yang berkaitan dengan etika dalam PO ditekankan pada
bagaimana para praktisi melaksanakan bantuan hubungan mereka dengan
anggota organisasi. Melekat di dalam setiap bantuan hubungan adalah adanya
potensi untuk berkelakuan buruk dan penyalahgunaan klien. Para praktisi PO
dapat membiarkan nilai personal mengambil tempat di dalam cara praktek
yang baik; mereka dapat menggunakan kekuatan yang melekat di dalam
peran profesional mereka terhadap penyalahgunaan (sering dengan tidak
sengaja) para anggota organisasi.
Untuk memperoleh kepercayaan tersebut, lapangan PO selalu
menunjukkan perhatiannya bagi pelaksanaan etika oleh para praktisinya.
Suatu percobaan akhir-akhir ini untuk mengartikulasikan sebuah kode etik
melibatkan sebuah proyek etika dalam skala besar yang disponsori oleh
sebagian besar asosiasi profesional PO. Proyek tersebut telah
diselenggarakan oleh Pusat Studi Etika di lnstitut Teknologi Illinois. Tujuan
proyek tersebut mencakup penyiapan insiden-insiden kritis, pendeskripsian
dilema yang berkaitan dengan masalah etika, dan penggunaan bahan-bahan
tersebut bagi profesional dan melanjutkan pendidikan di dalam PO.
F. KONFLIK-KONFLIK YANG BERKAITAN DENGAN ETIKA
Banyak sekali konflik-konflik yang berkaitan dengan etika di dalam PO
termasuk issu-issu dasar sebagai berikut:
Pilihan Intervensi. Hal yang kritis di dalam rangka mencapai sukses di
setiap program PO adalah pemilihan intervensi yang layak, yang tergantung
pada gilirannya, kecermatan diagnosis organisasi atau departemen. Pemilihan
intervensi berhubungan erat kepada nilai, kepercayaan, dan norma yang
dimiliki oleh praktisi. Di dalam pemecahan masalah-masalah organisasi,
kebanyakan praktisi PO cenderung menekankan pada suatu intervensi atau
teknik yang menjadi kesukaannya seperti, pembangunan tim, umpan balik
survei, atau pengayaan jabatan. Mereka membiarkan nilai dan kepercayaan
yang mereka miliki mengikuti metode perubahan. Hal ini akan mempunyai
akibat yang membahayakan baik bagi organisasi maupun bagi praktisi.
Menggunakan lnformasi. Sebuah isu kunci menekankan jumlah yang
besar dari informasi yang selalu diperoleh para praktisi. Walaupun sebagian
besar praktisi menghargai kejujuran, kepercayaan, dan rasa kebersamaan

adalah penting bahwa mereka sadar bagaimana data tersebut digunakan.
Merupakan kecenderungan manusia untuk menggunakan data untuk
meningkatkan posisi kekuatannya. Kejujuran adalah satu hal, tetapi bocomya
informasi yang tidak layak dapat membahayakan terhadap individu dan
begitu juga organisasi. Adalah mudah bagi praktisi, di bawah penyamarannya
memperoleh informasi, untuk mengumpulkan data tentang apakah manajer
tertentu adalah baik atau jahat. Kapan, bagaimana, atau bila informasi
tersebut dapat digunakan adalah merupakan dilema etika yang tidak mudah
diputuskan.
Menahan Jasa. Sebuah isu yang berkenaan dengan konsultan PO yang
penting adalah apakah dapat dibenarkan atau tidak seorang praktisi dalam
satu pihak mamahan jasa dari suatu organisasi atau departemen yang
memerlukan. Lippitt menunjukkan bahwa persoalan sesungguhnya adalah
sebagai berikut: asumsikan bahwa sementara perubahan sedang terjadi kapan
saja, seorang konsultan mempunyai tanggung jawab untuk mencoba
mengarahkan perubahan tersebut ke dalam kemungkinan bentuk yang paling
konstruktif. Persoalan tersebut barangkali akan menjadi penting dan relevan,
yang lebih besar bagi konsultan internal, atau terhadap konsultan yang telah
siap memiliki hubungan yang sedang berlangsung dengan kliennya.
Ketergantungan Klien. Satu di antara dilema yang dihadapi oleh praktisi
disebabkan oleh hubungan, yang menciptakan suatu kondisi ketergantungan.
Bagi mereka yang membutuhkan bantuan tergantung kepada yang memberi
bantuan. Klien bisa tidak tergantung sama sekali, atau sangat tergantung.
Khususnya di dalam tahap awal hubungan, ada sejumlah tindakan yang
mungkin dapat diambil oleh praktisi. Pertama, diskusi secara terbuka dan
eksplisit dengan klien tentang bagaimana menangani masalah
ketergantungan, khususnya apa yang mereka saling harapkan baik oleh klien
maupun oleh konsultan. Pendekatan yang lain adalah memusatkan pada
pemecahan persoalan. Biasanya klien mencari solusi terhadap pengamatan
persoalan. Konsultan dapat memberikan energinya belakangan untuk
mengembangkan kerja sama diagnosa, sehingga kedua-duanya bekerja pada
identifikasi dan pemecahan permasalahan. Tindakan tersebut memindah
energi klien dari ketergantungan.
Praktisi juga dapat secara terbuka mendiskusikan ketegangan yang akan
timbul di antara kebutuhan untuk akses melalui konsultan terhadap sejumlah
besar orang-orang dan kelompok, serta kekuatan yang dapat menyebabkan
timbulnya informasi dan data. Akhirnya ketergantungan dapat dikurangi

melalui perubahan harapan klien yaitu dari pihak yang dibantu dan dikontrol
oleh praktisi, kepada pemusatan pada kebutuhan untuk mengelola problem
yang lebih besar. Hal ini dapat membantu untuk memberi penguatan, bahwa
konsultan telah bekerja untuk klien dan menawarkan bantuan yang
memberikan kebebasan kepada klien untuk berbuat sesuatu.
Pemilihan Terhadap Partisipasi. Masyarakat harus memiliki kebebasan
untuk memilih, apakah untuk berpartisipasi di dalam intervensi PO jika
mereka memperoleh kepercayaan diri untuk memecahkan persoalan mereka
sendiri. Di dalam pengembangan tim, sebagai contoh, para anggota tim harus
memiliki pilihan untuk suatu keputusan untuk tidak terlibat di dalam
intervensi tersebut. Manajemen harus tidak di pihak yang memutuskan bahwa
pengembangan tim adalah bagus bagi para anggotanya. Bagaimanapun juga,
kebebasan membuat suatu pilihan mengisyaratkan pengetahuan tentang PO.
Banyak anggota organisasi memiliki sedikit informasi tentang intervensi PO,
apa keterlibatan mereka, dan sifat serta konsekuensi keterlibatannya.
Manipulasi Klien. Di dalam diskusi tentang dilema yang berkaitan
dengan etika dari agen perubahan, Kelman mendiskusikan persoalan
manipulasi, yang menunjukkan bahwa perubahan perilaku "tidak dapat
dihindari melibatkan sejumlah derajat manipulasi dan kontrol, dan paling
tidak suatu penipuan secara implisit dari penilaian agen perubahan, pada
klien atau seseorang yang dalam pengaruhnya." Di tempat ini praktisi berada
pada dua ujung dilema: (1) setiap percobaan untuk perubahan, maka dalam
perubahan itu sendiri akan terjadi perubahan, sehingga dengan demikian
terjadi manipulasi, tidak peduli seberapapun kecilnya. (2) bahwa tidak ada
formula atau metode untuk menyusun situasi perubahan, dengan demikian
maka manipulasi tersebut dapat sepenuhnya absen. Untuk menghadapi aspek
dilema yang pertama, Kelman menekankan kebebasan untuk memilih,
pandangan suatu tindakan yang membatasi kebebasan memilih secara etika
menjadi mendua arti (ambiguous) atau menjadi semakin jelek. Untuk
menghadapi aspek kedua, Kelman menunjukkan bahwa, praktisi PO harus
tetap bersemangat menyadari sistem nilai yang mereka miliki dan bersiap-
siap terhadap kemungkinan bahwa nilai-nilai tersebut dipergunakan kepada
klien. Hal ini berarti, satu jalan keluar dari dilema adalah membuat usaha
perubahan seterbuka mungkin.

LATIHAN
____........
1) Jelaskan keunggulan konsultan internal!
2) Jelaskan pengertian Tim Konsultasi Internal-Eksternal!
3) Jelaskan pengertian Personal-Marjinal dan berikan contohnya!
4) Jelaskan dalam kondisi yang seperti apa dorongan kerja sama intervensi
dan pemeliharaan sistem menjadi tidak efektif!
1) Sebagai orang dalam organisasi, konsultan internal lebih dapat
menghemat waktu dalam pengidentifikasian dan pemahaman persoalan-
persoalan organisasional. Mereka memiliki pengetahuan yang sangat
dekat dengan organisasi beserta dinamikanya. Mereka mengetahui kultur
organisasi, praktek-praktek informal dan sumber kekuasaan. Mereka
memiliki akses terhadap berbagai macam informasi, termasuk rumor,
laporan-laporan perusahaan, dan pengamatan langsung. Mereka juga
lebih cepat diterima oleh anggota organisasi sehingga dengan demikian
lebih siap untuk memantapkan hubungan dan pemahaman serta
kepercayaannya.
2) Merupakan tim konsultasi bagi organisasi yang dibentuk dengan
menggabungkan kedua tim, baik tim internal maupun ekstemal untuk
memperoleh keunggulan dari masing-masing tim dan menghilangkan
kelemahan dari masing-masing tim.
3) Personal marjinal yaitu seseorang yang dengan sukses berdiri di atas
batas di antara kedua kelompok atau lebih yang memiliki perbedaan
tujuan, sistem nilai, dan pola tingkah laku, di mana pada saat ini peran
marjinal tersebut telah dipandang sebagai hal yang positif karena
memiliki kemampuan untuk beradaptasi terhadap terjadinya proses
informasi, yang memungkinkan untuk mengembangkan keputusan-
keputusan yang integratif.

4) Dorongan kerja sama intervensi dan pemeliharaan sistem tidak efektif
yaitu di dalam arena yang lebih luas, khususnya ketika terdapat
kekuatan-kekuatan dan hubungan-hubungan yang dominan antara
organisasi dan kompetisi sumber daya yang langka. Sehingga dalam
kondisi seperti itu praktisi PO akan membutuhkan intervensi orientasi
kekuasaan yang lebih banyak, seperti misalnya, bargaining, perilaku
koalisi, dan taktik-taktik tekanan.
RANGKUMAN- - - - - - - - - - - - - - - - - -
Bah ini, mengkaji tentang praktisi pengembangan organisasi (PO).
Pengertian tersebut diterapkan kepada tiga jenis manusia: spesialisasi
individu di dalam PO sebagai profesi, orang-orang dari lapangan yang
terkait, yang telah mencapai sejumlah kompetensi di dalam PO, dan para
manajer yang memiliki keahlian PO yang diperlukan untuk perubahan
dan mengembangkan organisasi atau departemen mereka.
Peranan profesional PO dapat diterapkan terhadap konsultan
internal, yang memiliki organisasi yang sedang mengalami perubahan,
dan terhadap konsultan eksternal yang menjadi anggota universitas dan
perusahaan konsultan atau bekerja sendiri, serta terhadap anggota tim
konsultan internal-eksternal. Peranan PO akan dideskripsikan secara
tepat didalam istilah marjinalitas. Orang-orang yang berorientasi pada
marjinalitas nampak khususnya beradaptasi untuk peran PO, karena
mereka dapat menjaga kenetralan dan objektivitas serta mengembangkan
solusi yang integratif yang mengakurkan titik pandang antara
departemen-departemen oposisi. Sementara peranan PO di masa lalu
telah dideskripsikan sebagai ujung klien dari suatu kontinum mulai dari
fungsi clien-centered kepada consultant-centered. Pengembangan
intervensi baru dan beraneka ragam telah menggeser peranan profesional
PO meliputi keseluruhan rentang dari kontinum tersebut.
Walaupun masih menjadi suatu kemunculan profesi, sebagian besar
profesional PO memiliki pelatihan khusus didalam PO, terbentang dari
kursus-kursus jangka pendek dan workshop-workshop, serta pendidikan
master dan doktor. Tidak ada jalur karir tunggal, namun demikian
konsultan internal sering digunakan sebagai batu loncatan untuk menjadi
konsultan eksternal.
Nilai telah memainkan peran kunci di dalam PO, dan nilai-nilai
tradisional mendukung kepercayaan, kerja sama, dan kejujuran yang
pada akhir-akhir ini telah dilengkapi dengan nilai-nilai keefektifan dan

produktivitas organisasional. Spesialis PO akan menghadapi dilema nilai
dalam rangka mencoba untuk bekerja sama mengoptimalkan keuntungan
sumber daya manusia dan kinerja organisasi. Mereka juga akan
menjumpai konflik nilai ketika berhadapan dengan stakeholder eksternal
yang penuh kekuatan, seperti pemerintah, pemegang saham, dan
pelanggan. Berhadapan dengan kelompok dari luar tersebut akan
memerlukan keahlian politik, begitu juga keahlian sosial tradisional yang
lebih baik.
Issue-issue yang berkaitan dengan etika di dalam PO melibatkan
bagaimana para praktisi melaksanakan peran bantuan mereka dengan
klien. PO senantiasa menunjukkan perhatiannya terhadap pelaksanaan
yang berkaitan dengan etika para praktisi, dan pada akhir-akhir ini
sebuah kode yang berkaitan dengan etika untuk praktek PO telah
dikembangkan oleh berbagai macam asosiasi profesional di dalam PO.
Issu-issu yang berkaitan dengan etika di dalam PO cenderung untuk
muncul di sekitar issue-issue berikut ini: pemilihan intervensi,
menggunakan informasi, menahan servis, ketergantungan klien,
pemilihan partisipasi, dan memanipulasi klien.
TES FDRMATIF 2
1) Istilah praktisi pengembangan organisasi paling tidak mengacu kepada
tiga jenis personal, satu di antaranya ialah ....
A. praktisi PO
B. anggota organisasi
C. review board
D. anggota direksi
2) Salah satu kondisi yang sering diberikan oleh konsultan internal dalam
rangka melaksanakan tugasnya adalah ....
A. tidak boleh melaksanakan peran PO secara eksklusif
B. harus melaksanakan peran PO secara inklusif
C. boleh mengkombinasikan peran konsultasinya dengan tugas
• •
orgamsas1nya
D. hanya boleh melaksanakan tugas-tugas organisasinya saja

3) Dalam kaitannya dengan karier PO, maka orang-orang yang memiliki
pelatihan-pelatihan dasar cenderung menjadi konsultan ....
A. internal
B. eksternal
C. internal dan eksternal
D. pribadi
4) Terdapat beberapa konflik yang berkaitan dengan etika di dalam PO di
antaranya ialah ....
A. penyiapan insiden-insiden kritis
B. pilihan intervensi
C. pendeskripsian dilema
D. adanya intervensi orientasi
5) Suatu tindakan yang dapat diambil untuk mengurangi ketergantungan
klien adalah ....
A. diskusi secara terbuka dan eksplisit dengan klien
B. diskusi secara tertutup dengan topik yang khusus
C. mengalihkan perhatian dari pokok persoalan klien
D. menghindari ketegangan yang dialami oleh klien
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali
80 - 89% =baik
70 - 79o/o =cukup
< 70% = kurang
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.

Kunci Jawaban Tes Formatif
Tes Formatif1 Tes Formatif2
1) D 1) A
2) A 2) c
3) D 3) A
4) D 4) B
5) c 5) A

Daftar Pustaka
Basil, D. C and C. W. Cook. (1974). The Management of Change. United
Kingdom: McGraw-Hill Book Company.
Camall, C. A. (1990). Managing Changing in Organization. United
Kingdom: Prentice Hall International.
Cummings, T. G. and C. G. Worley. (1993). Organization Development and
Change. United Kingdom: West Publishing Company.
Harvey, D. and D. R. Brown. (1996). An Experiental Approach to
Organization Development. Fifth Edition. United Kingdom: A Simon &
Schuster Company.
Handoko, T. H. (1992). Manajemen. Edisi III. Yogyakarta: BPFE.
Hersey, P. & K. Blanchard. (1992). Manajemen Perilaku Organisasi
(terjemahan oleh Agus Dharma). Erlangga.
John, G. (1996). Organizational Behavior. Harper Collins College Publisher.
Kanter, R. M. (1984). The Change Masters. New York: Simon & Schuster,
Inc.
O'Connor, C. A. (1993). The Handbook for Organizational Change: Strategy
and Skills for trainers and developers. United Kingdom: McGraw-Hill
International.
Kembali Ke Daftar lsi

MDDUL 2
Perubahan Organisasi
Yun lswanto
PENDAHULUAN
ebagaimana telah diuraikan pada Modul 1, konsekuensi logis dari
perubahan adalah adanya pengembangan organisasional. Terjadinya
perubahan pada lingkungan organisasi mau tidak mau harus ditanggapi
dengan baik oleh setiap organisasi, agar organisasi yang bersangkutan bisa
tetap survive dan sejahtera. Tanggapan yang diberikan oleh masing-masing
organisasi tersebut berupa penyesuaian-penyesuaian organisasional yang
secara terus-menerus untuk menghilangkan hambatan-hambatan terhadap
kemajuan dan perkembangan organisasi. Adapun caranya melalui penyiapan
dan pengembangan kemampuan anggota organisasi untuk dapat menangani
dan mengakomodasikan perubahan-perubahan tersebut dengan baik, dan hal
itu merupakan bagian dari pengembangan organisasi.
Modul 2 ini akan membahas konsep perubahan organisasi termasuk apa
dan m.engapa perubahan tersebut terjadi dan berbagai pendekatan perubahan
organisasi. Setelah mempelajari Modul 2 ini, Anda diharapkan akan dapat:
1. menjelaskan kekuatan-kekuatan lingkungan yang memotivasi adanya
perubahan organisasional;
2. mendeskripsikan proses perubahan dasar dan isu-isu yang meminta
perhatian pada berbagai macam tahapan perubahan; dan
3. menjelaskan berbagai macam pendekatan perubahan organisasi.

Konsep Perubahan Organisasi
Contoh Kasus
Tahun 1906 perusahaan motor Harley-Davidson telah memiliki
seorang pekerja fulltime yang hingga saat itu telah membangun secara
total 50 sepeda motor. Dibandingkan dengan kondisi saat ini,
produksinya telah mencapai beberapa ratus sepeda motor per harinya.
Permasalahan yang muncul kemudian adalah terjadinya perkembangan
yang begitu cepat pada biaya kualitas yang terjadi antara awal produksi
Tahun 1903 sampai pada Tahun 1970-an. Saat itu kualitas sepeda motor
begitu jeleknya sehingga dapat dikatakan dimanapun Harley diparkir,
akan memberikan bekas bensin yang menetes dari mesinnya.
Pertengahan 1970-an situasi pasar Harley tambah semakin buruk
dengan diperkenalkannya secara agresif motor-motor buatan Jepang
seperti Honda dan Yamaha yang mempunyai kualitas yang cukup tinggi.
Kondisi tersebut telah menyebabkan merosotnya pangsa pasar Harley
dari 78% pada tahun 1973 menjadi 31% pada Tahun 1980 dan kemudian
menjadi 13% pada tahun 1983. Jumlah karyawan turun dari 4000 orang
pada Tahun 1980 menjadi 2200 orang pada tahun 1982. Sehingga
perusahaan menuju kondisi kebangkrutan disebabkan oleh teknologi yang
sudah usang dan manajemen yang jelek.
Tahun 1981 manajemen baru mulai menerapkan teknik-teknik
manajemen Jepang. Rencana 10 tahunan telah diformulasikan untuk
mengembangkan mesin untuk menyediakan kinerja yang lebih baik dan
dapat menarik pelanggan baru melalui penawaran kualitas yang sama
dengan sepeda motor Jepang. Untuk mencapai tujuan tersebut Harley
mengadopsi tiga teknik Jepang, yang pada saat itu jarang digunakan di
Amerika Utara. Ketiga teknik tersebut yaitu: 1) pelibatan karyawan
secara intensif di dalam setiap pengambilan keputusan, 2) penggunaan
Just-In-Time untuk pengontrolan persediaan, dan 3) penggunaan
Statistical Operator Control yang memungkinkan karyawan dapat
mengukur dan mengelola kualitas produksinya secara mandiri.
Kombinasi ketiga teknik tersebut telah membentuk triad produktivitas.

Penolakan pada awalnya telah diatasi melalui pembentukan tim
secara intensif dan mengirim para manajernya ke Institut Produktivitas
dan Kualitas Universitas Tennessee.
Harley dalam usahanya mendekati pelanggannya, membentuk grup
pemilik Harley (GPH) pada Tahun 1983. Kedua cara di atas menjadikan
perusahaan melakukan komunikasi dengan lebih dari 200.000 anggota
melalui majalah dan surat kabar, di samping itu juga perusahaan
menerima umpan balik dari pelanggan tersebut.
Harley akhirnya mengalami pertumbuhan yang fenomental. Pangsa
pasar meningkat menjadi 51% pada tahun 1990 dan lebih dari 60% pada
tahun 1993. Perusahaan memperoleh 20% dari pangsa pasar motor besar
Jepang. Pangsa pasar dan penjualan terus meningkat dalam menghadapi
pasar yang semakin menyempit.
Wakil presiden penjualan memaparkan filosofinya bahwa "sukses
adalah sebuah perjalanan, bukan suatu tujuan. Suatu perjalanan tentu saja
tak pemah berakhir."
Cerita di atas merefleksikan tema pada Modul 2 ini. Lingkungan Harley
telah berubah, oleh karenanya perusahaan harus pula berubah agar tetap
survive dan sejahtera. Perubahan tersebut membutuhkan inovasi baik pada
produknya maupun pada proses manajemennya.
A. KONSEP PERUBAHAN ORGANISASIONAL
Pengalaman menunjukkan bahwa organisasi-organisasi pada umumnya
jauh dari bentuk dan sifat yang statis. Kita putar kembali ingatan kita pada
masa lalu. Warung kecil tempat kita biasa mangkal beberapa tahun yang lalu
sekarang telah berkembang dan berubah. Almamater tempat kita belajar
beberapa tahun yang lalu sekarang telah membuka berbagai program studi
baru dan gedung-gedungnyapun telah berubah. Sebagai konsumen, kita sadar
bahwa perubahan tersebut telah memberikan dampak yang cukup mendalam
pada kepuasan kita terhadap produk dan jasa yang ditawarkan. Demikian
juga, kita dapat membayangkan bahwa perubahan-perubahan tersebut telah
mempunyai dampak yang kuat pula terhadap orang-orang yang bekerja pada
warung, universitas, ataupun tempat-tempat lain yang juga mengalami

perubahan. Sebuah pertanyaan yang kemudian muncul adalah "mengapa
organisasi-organisasi harus berubah?"
Semua organisasi menghadapi dua basis sumber tekanan untuk
perubahan yaitu, sumber ekstemal dan sumber internal. Sebagai sistem yang
terbuka, organisasi mengambil input dari lingkungan, kemudian melakukan
transformasi terhadap input tersebut, dan mengirimkannya kembali input
tersebut ke dalam lingkungan sebagai output. Kebanyakan organisasi-
organisasi berusaha keras untuk menyeimbangkan antara input dan output
mereka. Sebagai contoh, perusahaan manufaktur akan menggunakan berbagai
macam pemasok untuk menghindari kekurangan bahan mentah dan berusaha
menghasilkan produk yang berkualitas untuk meyakinkan konsumen.
Bagaimanapun juga ada suatu batasan sejauhmana kontrol terhadap
lingkungan tersebut dapat berlangsung. Perubahan lingkungan dalam hal ini
harus sesuai (match) dengan perubahan organisasional, jika organisasi tetap
ingin efektif. Sebagai contoh, kesuksesan produser piringan hitam sekitar
Tahun 1970-an. Hanya beberapa tahun kemudian piringan hitam tersebut
telah lenyap dari pasaran dengan kedatangan alat pemutar kaset dan CD
dengan harga yang cukup bersaing. Jika perusahaan telah dapat
mengantisipasi hal tersebut dengan melakukan pengembangan produk dan
pasar baru, maka dijamin akan tetap bisa hidup.
Barangkali contoh yang paling mutakhir dan terbaik dari dampak
rangsangan lingkungan eksternal terhadap perubahan organisasional adalah
meningkatnya persaingan bisnis, menuju bagian dunia yang semakin global,
deregulatif, dan pemanfaatan teknologi tingkat lanjut, menjadikan bisnis
menjadi semakin mungil dan ramping. Perusahaan-perusahaan seperti IBM
dan General Motor (GM) telah melakukan perubahan terhadap beribu-ribu
karyawannya. Banyak perusahaan telah melakukan penghapusan pada
lapisan manajer tengah, mengembangkan struktur yang lebih landai (flatter
structure), dengan demikian lebih responsif terhadap permintaan-permintaan
yang kompetitif. Merger, akuisisi, dan joint venture dengan perusahaan asing
telah menjadi hal yang biasa.
Perubahan dapat juga dipicu oleh tekanan dari lingkungan internal
organisasi. Produktivitas yang rendah, konflik, pemogokan, sabotase, dan
tingginya tingkat absensi serta perputaran tenaga kerja merupakan sejumlah
faktor yang menjadi peringatan bagi manajemen tentang pentingnya
perubahan. Tidak jarang bahwa tekanan-tekanan internal untuk perubahan
terjadi dalam kaitannya merespons terhadap perubahan organisasional yang

dirancang untuk menghadapi lingkungan eksternal. Contohnya saja, banyak
usaha-usaha merger dan akuisisi yang ditujukan untuk mendukung
kemampuan bersaing organisasi telah diikuti oleh budaya konflik di antara
anggota merger. Konflik tersebut sering kali mendorong perubahan lebih
lanjut yang tidak diantisipasi pada saat melakukan merger.
Walaupun kecenderungan di atas menuju ke arah perubahan, namun
demikian lingkungan internal dan eksternal dari berbagai macam organisasi
tersebut akan bisa menjadi lebih dinamis ataupun bisa juga menjadi kurang
dinamis. Sejalan dengan itu maka, organisasi-organisasi akan berbeda dalam
jumlah perubahan yang mereka tunjukkan. Gambar 2.1 menunjukkan bahwa
organisasi-organisasi dalam suatu lingkungan yang dinamis biasanya
menggambarkan perubahan yang lebih efektif daripada yang beroperasi
dalam lingkungan yang lebih stabil. Perubahan itu sendiri pada dasarnya
bukanlah hal yang pasti bagus, sehingga organisasi-organisasi dapat
menunjukkan perubahan yang lebih banyak ataupun yang lebih sedikit.
Perusahaan yang berada pada pergerakan-pergerakan yang konstan, akan
gagal meneguhkan pola reguler dari perilaku organisasional yang diperlukan
untuk keefektifan.
Tinggi
Keefektifan
Organisasional
Ungkungan yang Cukup Ungkungan yang Cukup
Sabil Dinamis
~nd~ ~----------~--------------------~
Pendah Tinggi
Gambar 2.1
Hubungan antara perubahan lingkungan, perubahan
organisasional, dan keefektifan organisasional

B. ORGANISASI-ORGANISASI APA YANG DAPAT BERUBAH
Menurut teori, organisasi-organisasi dapat berubah hanya yang berkaitan
dengan suatu aspek dari operasi mereka. Oleh karena perubahan merupakan
konsep yang luas, maka akan berguna untuk mengidentifikasi beberapa
domain khusus di mana modifikasi akan dapat berlangsung. Tentu saja
pilihan tentang apa yang harus berubah tergantung dari analisis luasnya
pengetahuan terhadap tekanan-tekanan internal dan eksternal yang
memberikan tanda-tanda tentang pentingnya perubahan tersebut. Faktor-
faktor yang dapat di rubah mencakup:
1. Tujuan dan Strategi
Organisasi-organisasi sering merubah tujuan dan strategi mereka guna
mencapai tujuan lain Ekspansi, pengenalan produk baru, dan pengejaran
terhadap pasar baru merepresentasikan tentang perubahan.
2. Teknologi
Perubahan secara teknologi dapat beraneka ragam bentuknya mulai dari
yang kecil hingga yang besar. Pengenalan komputer on-line untuk akses
para karyawan sebagai perubahan yang dianggap masih kecil. Perubahan
dari suatu perakitan yang kaku kepada manufaktur yang fleksibel
dianggap sebagai perubahan yang cukup besar.
3. Pendesainan Pekerjaan.
Perusahaan dapat melakukan pendesainan ulang terhadap pekerjaan-
pekerjaan kelompok individu untuk menawarkan variasi otonomi,
identitas, signifikansi, dan umpan balik yang lebih banyak ataupun yang
lebih sedikit.
4. Struktur
Organisasi-organisasi dapat dimodifikasi dari fungsional ke bentuk
produk dan sebaliknya. Formalisasi dan sentralisasi dapat dimanipulasi,
demikian juga terhadap struktur yang tinggi (tall), rentang kendali dan
sebagainya agar dapat membentuk jaringan kerja dengan perusahaan
lain. Perubahan secara struktural juga mencakup modifikasi di dalam
peraturan-peraturan, kebijaksanaan, dan prosedur.

5. Proses
Suatu proses dasar di mana suatu pekerjaan yang dilaksanakan dapat
pula di rubah. Sebagai contoh, suatu tahapan proyek dapat dilaksanakan
secara konkuren daripada secara sekuensial.
6. Orang-orang.
Keanggotaan suatu organisasi dapat di rubah ke dalam dua hal. Pertama,
muatan aktual dari keanggotaan tersebut dapat di rubah melalui revisi
proses pemberian kerja. Ini sering dilakukan untuk memperkenalkan
anggota baru. Kedua, keanggotaan yang telah ada dapat di rubah dalam
hal keahlian (skill) dan sikap melalui bermacam-macam pelatihan dan
metode-metode pengembangan.
Dua hal penting yang harus dibuat adalah tentang macam-macam area
organisasi yang mana yang dapat memperkenalkan perubahan. Pertama,
perubahan pada suatu area sering kali memerlukan perubahan pada sistem
yang lain. Kegagalan menemukan sifat-sifat hubungan sistematika dari
perubahan tersebut dapat membawa permasalahan yang lebih sulit. Sebagai
contoh, struktur fungsional perusahaan kimia East Coast yang memutuskan
akan mengembangkan daerah operasinya ke West Coast. Agar hal tersebut
bisa berjalan dengan efektif, maka perubahan tujuan dan strategi akan
meminta suatu perubahan struktural yang besar, yang mencakup pada bentuk
geografis dan desentralisasi dari kekuatan pengambilan keputusan.
Kedua, perubahan-perubahan di dalam tujuan, strategi, teknologi,
struktur, proses, dan pendesainan pekerjaan hampir selalu mensyaratkan
bahwa organisasi harus memberikan perhatian yang serius pada perubahan
manusia (people). Sedapat mungkin, keahlian yang diperlukan dan sikap-
sikap yang menguntungkan harus tetap dijaga sebelum perubahan tersebut
diperkenalkan. Sebagai contoh, walaupun ketersediaan karyawan bank yang
direvisi dengan sistem komputer merupakan perubahan teknologikal yang
cukup kecil, hal itu akan membangkitkan kecemasan pada sebagian mereka
yang pekerjaannya akan terpengaruh dengan perubahan tersebut. Pelatihan
keteknikan yang memadai dan jelas, komunikasi yang terbuka mengenai
perubahan dapat membantu meringankan penderitaan akibat kecemasan
tersebut. Kasus Harley-Davidson mengenai pengenalan perubahan proses
seperti penggunaan just-in-time untuk pengelolaan persediaan tidak dapat
berjalan dengan baik tanpa melibatkan karyawan dalam program.

C. PROSES PERUBAHAN
Definisi dari perubahan adalah peristiwa-peristiwa organisasional yang
berurutan (sekuensial) atau proses psikologikal yang berlangsung sepanjang
waktu. Ahli psikologi Kurt Lewin menyatakan bahwa sekuensi atau proses
tersebut mencakup tiga tahap dasar: unfreezing, changing, dan refreezing.
1. Unfreezing
Unfreezing terjadi ketika diketahui adanya suatu keadaan tidak
memuaskan yang terjadi pada saat ini. Hal ini mencakup kesadaran bahwa
struktur, desain tugas, atau teknologi pada saat ini tidak efektif atau dapat
pula bahwa keahlian dan sikap para anggota organisasi sudah tidak memadai.
Krisis pada khususnya yang memungkinkan untuk menstimulasi unfreezing.
Turunnya penjualan secara drastis, adanya tuntutan-tuntutan hukum, atau
terjadinya pemogokan yang tidak diperkirakan merupakan contoh dari krisis
tersebut. Sebagai contoh, pada Ontario-Hydro, beratus-ratus manajer harus
melakukan pelamaran ulang terhadap jabatan yang mereka miliki sebagai
bagian dari reorganisasi massal dan usaha perubahan kultur. Namun
demikian, unfreezing dapat pula terjadi tanpa krisis. Survei sikap karyawan,
survei pelanggan, dan data akuntansi sering digunakan untuk mengantisipasi
persoalan dan inisiatip perubahan sebelum mencapai krisis.
2. Change
Change terjadi ketika suatu program atau rencana diimplementasikan
untuk membawa organisasi dan atau anggotanya kepada keadaan yang lebih
memuaskan. Istilah program dan rencana digunakan agak longgar di sini,
sebab sejumlah usaha perubahan menunjukkan ketidakcukupan perencanaan.
Usaha-usaha perubahan dapat terbentang dari yang bersifat minor ke mayor.
Program pelatihan keahlian sederhana dan revisi prosedur pemberian kerja
merupakan perubahan yang cukup minor di mana hanya sedikit anggota
organisasional dilibatkan. Sebaliknya, perubahan-perubahan besar (major)
yang melibatkan banyak anggota organisasi dapat mencakup pengayaan
pekerjaan secara ekstensif, penstrukturan kembali secara radikal, atau usaha-
usaha serius pada pemberdayaan angkatan kerja.

3. Refreezing
Refreezing merupakan suatu keadaan yang ada ketika perilaku, sikap-
sikap, dan struktur baru yang telah dikembangkan menjadi bagian penyangga
organisasi. Keefektifan perubahan dapat diuji dan hasrat pengembangan
perubahan lebih lanjut dapat dipertimbangkan pada keadaan ini. Untuk itu
harus ditekankan bahwa, refreezing merupakan hal yang relatif dan sifatnya
sementara. Sebagaimana pada pembelajaran organisasional (organizational
learning) dikatakan bahwa organisasi kontemporer perlu persiapan
pembelajaran yang kontinu dan perubahan yang sering.
D. ISU-ISU DI DALAM PROSES PERUBAHAN
Gambaran singkat mengenai perubahan telah disampaikan pada bagian
yang terdahulu dengan mengesampingkan beberapa isu penting yang harus
dihadapi oleh organisasi-organisasi selama dalam proses. lsu-isu tersebut
merepresentasikan problem-problem yang harus diselesaikan agar proses
tersebut menjadi lebih efektif. Gambar 2.2 menunjukkan hubungan antara
tahapan-tahapan perubahan dan problem-problem tersebut yang meliputi
diagnosis, resistensi (penolakan), evaluasi dan institusionalisasi
Diagnosis. Merupakan pengumpulan informasi yang relevan secara
sistematis untuk perubahan organisasi di masa
mendatang
Agen Perubahan. Adalah para ahli di dalam penerapan ilmu pengetahuan
perilaku untuk keperluan diagnosis organisasional dan
Resistensi.
perubahan.
Yaitu kegagalan secara terbuka ataupun secara tertutup
yang dilakukan oleh para anggota organisasional dalam
rangka memberikan dukungan terhadap usaha perubahan.
Secara lebih terperinci beberapa isu-isu di atas akan dibahas dalam
modul-modul berikutnya.

Proses: Unfreeze ~--• Perubahan ~---• Refreeze
. .•• ••• •
• • • • 0 . . .
·. .... ..•. .·.. .·....... ..... .·... ..... ... .·••• ••• •
•• ••
•• • •. ... .... ..•• ••• •
Problem: Diagnosis Penolakan Evaluasi,
lnstitusio-
nalisasi
- ·---~ ~ .
Waktu
Gambar 2.2
Proses perubahan dan problem perubahan
LATIHAN
1) Sebagai sistern yang terbuka, kenapa organisasi peka terhadap pengaruh
perubahan baik dari dalam maupun dari luar organisasi?
2) Salah satu hal penting yang perlu diperhatikan dalam memperkenalkan
perubahan adalah mengetahui sifat-sifat hubungan antar sistern. Jelaskan
apa pentingnya?
3) Kurt Lewin menyatakan bahwa proses perubahan mencakup tiga tahap
Sebutkan ketiga tahap tersebut dan sedikit penjelasan!
4) Apa pengertian perubahan dalam konteks modul ini?
1) Sebagai sistern yang terbuka, organisasi mengambil input dari
lingkungan, kemudian melakukan transformasi terhadap input tersebut,
dan mengirimkannya kembali input tersebut ke dalam lingkungan
sebagai output. Organisasi dalam proses pengambilan input dari luar

organisasi tidak bisa menghindarkan diri dari adanya pengaruh luar,
misalnya perubahan selera pelanggan, perubahan kultur pelanggan, dan
sebagainya. Sedangkan dalam transformasi yang melibatkan unsur-unsur
internal organisasi, pengaruh-pengaruh dari sikap dan perilaku karyawan
sangat mempengaruhi kebijaksanaan organisasi di masa depan. Sebagai
contoh, adanya tekanan terhadap hak asasi manusia dan demokrasi, maka
organisasi akan merubah kebijaksanaan organisasi untuk lebih
memberdayakan karyawan dan melibatkannya dalam setiap proses
pengambilan keputusan organisasi, lebih-lebih yang menyangkut nasib
para karyawan organisasi tersebut.
2) Perubahan pada suatu area tertentu sering kali memerlukan perubahan
pada sistem area yang lain. Kegagalan menemukan sifat-sifat hubungan
sistematika dari perubahan tersebut dapat membawa permasalahan yang
lebih sulit. Sebagai contoh, struktur fungsional perusahaan kimia East
Coast yang memutuskan akan mengembangkan daerah operasinya ke
West Coast. Agar hal tersebut bisa berjalan dengan efektif, maka
perubahan tujuan dan strategi akan meminta suatu perubahan struktural
yang besar, yang mencakup pada bentuk yang lebih pada geografis dan
desentralisasi dari kekuatan pengambilan keputusan.
3) Tiga tahap dasar tersebut ialah: unfreezing, changing, dan refreezing.
Unfeezing adalah pengakuan bahwa sejumlah keadaan yang terjadi pada
saat ini adalah kurang memuaskan. Changing adalah
pengimplementasian program atau rencana untuk membawa organisasi
dan atau anggotanya menuju kepada keadaan yang lebih memuaskan.
Sedangkan refreezing adalah suatu keadaan yang ada ketika perilaku,
sikap-sikap, dan struktur baru yang telah dikembangkan menjadi bagian
• •
penyangga organ1sas1.
4) Perubahan mencakup peristiwa-peristiwa organisasional yang berurutan
(sekuensial) atau proses psikologikal yang berlangsung sepanjang waktu.

RANG KUMA N;__________________
Semua organisasi harus berubah karena adanya tekanan di dalam
lingkungan internal maupun eksternal. Walaupun perubahan yang terjadi
lebih pada lingkungan, namun pada umumnya menuntut perubahan lebih
pada organisasional, dan organisasi-organisasi bisa melakukan lebih
banyak perubahan ataupun lebih sedikit. Organisasi-organisasi bisa
merubah tujuan dan strategi-strategi, teknologi, desain pekerjaan,
struktur, proses-proses, dan orang. Perubahan-perubahan pada orang
senantiasa mendampingi perubahan-perubahan pada faktor-faktor yang
lain.
Proses perubahan pada umumnya mencakup sikap dan perilaku saat
ini yang unfreezing, perubahan-perubahannya dan akhirnya kepemilikan
sikap dan perilaku yang baru yang refreezing. Sejumlah isu-isu kunci
dan problem harus dihadapi selama dalam proses perubahan umum.
Pertama adalah, diagnosis yang akurat mengenai situasi dan kondisi saat
ini. Kedua adalah, penolakan yang ditimbulkan oleh adanya unfreezing
dan perubahan. Terakhir adalah, isu pelaksanaan evaluasi yang memadai
dari usaha perubahan yang sukses, di mana evaluasi-evaluasi semacam
itu kebanyakan lemah atau bahkan tidak ada sama sekali.
TES FDRMATIF 1
1) Dilihat dari sifatnya, organisasi-organisasi dengan sistem terbuka dalam
menghadapi pengaruh baik dari dalam maupun dari luar organisasi akan
lebih ....
A. akomodatif
B. resisten
C. statik
D. kurang akomodatif
2) Untuk menghadapi permintaan-permintaan yang semakin kompetitif,
organisasi harus lebih responsif. Salah satu caranya adalah dengan
merubah struktur organisasi menjadi lebih ....
A. tinggi
B. landai
C. birokratik
D. sentralistik

3) Pengenalan komputer on-line untuk akses para karyawan sebagai
perubahan internal organisasi dianggap sebagai ....
A. perubahan yang besar
B. perubahan yang sedang
C. perubahan yang kecil
D. bukan merupakan perubahan
4) Pernyataan yang mengatakan bahwa sekuensi atau proses perubahan
mencakup tiga tahap dasar yaitu: unfreezing, changing, dan refreezing,
dikemukakan oleh ....
A. Kurt Warldhein
B. Arthur Lewis
C. Lewis A. Allen
D. Kurt Lewin
5) Suatu kondisi di mana diketahui adanya suatu keadaan yang tidak
memuaskan, dalam kerangka proses perubahan disebut dengan suatu
istilah ....
A. unfreezing
B. refreezing
C. unsatisfaction
D. unmatching
Cocokkanlahjawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 1OOo/o = baik sekali
80 - 89% =baik
70 - 79% =cukup
< 70% =kurang
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.

Berbagai Pendekatan Perubahan Organisasi
egiatan Belajar 1 telah dibahas mengenai konsep perubahan
organisasi yang mencakup pembahasan mengenai pengertian
perubahan, mengapa organisasi harus berubah, bagian-bagian mana dari
organisasi yang dapat berubah, dan bagaimana proses perubahan tersebut
berlangsung yang melibatkan berbagai isu penting dalam perubahan.
Kegiatan Belajar 2 ini pembahasannya lebih ditekankan pada usaha
menyempurnakan pengetahuan kita terhadap konsep perubahan dengan
melihat berbagai pendekatan dan pandangan perubahan organisasi.
A. BERBAGAI PANDANGAN TENTANG PERUBAHAN
ORGANISASI
Terdapat beberapa pandangan mengenai konsep perubahan organisasi
(Reksohadiprodjo dan Handoko, 1994). Pertama, pandangan yang
menyatakan bahwa pada hakikatnya sasaran atau target perubahan
organisasional adalah birokrasi sebagai alat administrasi untuk mencapai
tujuan-tujuan, dan sebagai suatu instrumen kekuasaan dan pengaruh. Menurut
konsep birokrasi, dengan adanya deferensiasi maka perlu dilakukan seleksi
individu-individu yang akan melaksanakan tugas-tugas, atau menjabat suatu
fungsi dalam birokrasi atas dasar kualifikasi tertentu yang disyaratkan fungsi
tersebut. Hal ini berarti, birokrasi mengharuskan bahwa individu-individu
mempunyai bentuk-bentuk latihan dan pendidikan khusus secara terus-
menerus agar dapat melakukan tugas dan pekerjaannya.
Menurut Sukamto, antara birokrasi dan masyarakat terdapat hubungan
timbal-balik. Masyarakat sebagai suatu keseluruhan yang merupakan sumber
birokrasi harus berada dalam posisi untuk memasok sumber daya-sumber
daya yang diperlukan organisasi-organisasi birokratik, dalam posisi seperti
itu masyarakat diharapkan untuk menanggung kegiatan-kegiatan birokratik.
Oleh karena itu, secara teoritis birokrasi harus mempunyai tujuan-tujuan yang
dapat diterima dan sesuai dengan harapan masyarakat.
Selanjutnya dijelaskan bahwa secara implisit suatu masyarakat yang siap
untuk birokratisasi adalah masyarakat sangat kompleks, yang menunjukkan
saling ketergantungan di antara bagian-bagiannya. Keadaan seperti ini

kebutuhan-kebutuhan sosial yang paling baik dapat dipenuhi dengan
penyusunan dan pengadministrasian berbagai sumber daya dalam organisasi-
organisasi birokratik yang desentralisasi. Permintaan sosial yang memerlukan
sentralisasi (seperti perang misalnya) mungkin berasal dari luar. Sedangkan
permintaan sosial yang berasal dari dalam, seperti masalah pertanian,
pengangguran, perpajakan dan sebagainya, akan lebih efisien jika dipecahkan
melalui desentralisasi wewenang.
Berbagai bentuk birokrasi yang berada dalam masyarakat modem, antara
lain: birokrasi pemerintahan, birokrasi militer, birokrasi ketenagakerjaan, dan
birokrasi bisnis (Reksohadiprodjo dan Handoko, 1994). Segmen-segmen
kelembagaan seperti tersebut, organisasi-organisasi birokratik bersaing untuk
memperoleh agregasi kekuasaan dalam persaingan. Birokrasi harus
melakukan kegiatan-kegiatan yang memperbesar kekuasaan dan kemampuan
untuk bersaing dengan birokrasi-birokrasi lainnya untuk mendapatkan alokasi
sumber daya yang menguntungkan. Jadi, akumulasi kekuasaan dan
penggunaan pengaruh merupakan pelengkap-pelengkap birokrasi dalam
masyarakat tanpa memperdulikan apakah masyarakat tersebut totaliter atau
demokratik. Keadaan seperti itu, mengakibatkan para anggotanya dan
masyarakat sering menghadapi situasi konfrontatif yang sangat tidak
memuaskan bagi individu.
Pandangan kedua mengenai perubahan organisasi dikemukakan oleh
Warren G. Bennis (Reksohadiprodjo dan Handoko, 1994). Bennis mengkritik
konsep birokrasi dan mengatakan bahwa perubahan organisasi hendaknya
melalui demokrasi dan liberalisasi. Selanjutnya Bennis mengemukakan
bahwa ada enam kekuatan yang memaksa organisasi memodifikasi baik
struktur maupun iklim organisasi agar dapat dengan sukses menghadapi
tekanan-tekanan lingkungan modern. Kekuatan-kekuatan tersebut ialah:
1. Akselerasi perubahan yang memerlukan adaptasi organisasional.
2. Perkembangan teknologi yang mengakibatkan akselerasi perubahan
3. Makin kompleksnya organisasi karena makin besarnya organisasi dan
berkembangnya teknologi
4. Perubahan sifat karyawan karena makin berpendidikan, lebih
profesional, dan lain sebagainya.
5. Karyawan mengharapkan lebih banyak kebebasan dan kekuasaan dalam
kerja.

BMP EKMA4565 Manajemen Perubahan

BMP EKMA4565 Manajemen Perubahan

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (15)

Semelhante a BMP EKMA4565 Manajemen Perubahan

Semelhante a BMP EKMA4565 Manajemen Perubahan (20)

Último

Último (20)

BMP EKMA4565 Manajemen Perubahan