Planeamiento Estratégico de Mibanco

1. PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL DE MIBANCO – BANCO DE LA
MICROEMPRESA S.A.
PRESENTADA POR
Solange Nieto Cárdenas
Renzo Whittembury Bianchi
Walter Huisa Arias
Jorge Vitella Sánchez
Asesor : Profesor Alfredo Graham

2. 1. Situación general
2. Visión, Misión, valores y código de ética de Mibanco
3. Análisis de la evaluación externa e interna
4. Intereses y objetivos a largo plazo de Mibanco
5. Desarrollo del proceso estratégico
6. Implementación del Plan Estratégico
7. Evaluación Estratégica
8. Conclusiones
9. Recomendaciones
Agenda

3. El Proceso Estratégico

4. 1. Situación General

5. Referentes de Mibanco
México
Bolivia
Referentes en la Región:
• Confianza y Solidaridad

6. Personal
Identificado
Suficientes Puntos
de Atención
Uso eficiente de
Herramientas de
gestión
Adecuada
Selección
Eficiente
Adaptación a las
necesidades
Adecuados
Procesos:
menos riesgo
Factores de éxito de los referentes

7. Desenfoque del negocio
• Mercado rural y grupos solidarios

8. 2. Visión, Misión, Valores y Código
de Ética de Mibanco

9. Visión
Actual Propuesta
“Ser el líder y el referente de la banca con
un marcado compromiso social, donde las
personas sienten orgullo de pertenecer a la
comunidad de clientes y colaboradores de
Mibanco”
“Al año 2020, ser un banco eficiente y
rentable dentro del mercado de las
microfinanzas en el Perú, contribuyendo al
desarrollo del país con un marcado
compromiso social, donde nuestros
clientes, colaboradores y accionistas,
sientan bienestar y orgullo de pertenecer a
la comunidad de Mibanco”

10. Misión
Actual Propuesta
“Brindamos oportunidades de progreso y
damos acceso al sistema financiero, con
compromiso social”
“Somos el primer banco dedicado
exclusivamente a las microfinanzas en el
Perú, que mediante el uso de la tecnología
adecuada, ofrece productos de valor a los
emprendedores del país. Nuestro
compromiso basado en la inclusión y
responsabilidad social, brinda
oportunidades de progreso a sus clientes,
colaboradores y accionistas”

11. Valores y Código de Ética
Valores
Compromiso
Flexibilidad
Contacto
Cercano
Respeto
Innovación
Calidad
Principios éticos teniendo en cuenta:
• Legislación vigente
• Normativas internas

12. El Proceso Estratégico

13. 3. Evaluación Externa e Interna

14. Evaluación Externa
MEFE = 2.42 : Mibanco no aprovecha las
oportunidades y no responde adecuadamente para
neutralizar las amenazas
Amenazas
• Deterioro de la calidad de cartera (morosidad y cartera en
alto riesgo)
• Sobreendeudamiento de clientes
• Reducción de márgenes financieros
Oportunidades
• Bajo ritmo de crecimiento de la Penetración bancaria
(zonas periurbanas y rurales). Perú=20% de hogares
bancarizados; Chile=42%
• Disponibilidad de nuevas tecnologías para microfinanzas

15. Mibanco y sus Competidores
Gestión de Riesgos
Gestión del Talento
Gestión Comercial
Eficiencia Operativa
Calidad de Cartera
Edyficar
Cmac Arequipa
Mibanco
CrediScotia

16. Mibanco y sus Referentes
Gestión de Riesgos
Gestión del Talento
Gestión Comercial
Eficiencia Operativa
Calidad de Cartera
Factores Críticos de Éxito Peso
Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1
Valor de marca: orgullo de pertenecer a la institución, expertis en el
negocio, reconocimiento de marca
0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 4 0.40
2 Capacidad instalada: cantidad de agencias y/o puntos de venta 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 3 0.30
3
Gestión de Riesgos: visita en el terreno, herramientas de scoring,
indicadores de gestión de riesgo, cercanía al cliente
0.11 2 0.22 3 0.33 3 0.33 4 0.44
4
Gestión del Talento: adecuada selección de personal, capacitación, y
sistema de incentivos eficaz alineado a los objetivos empresariales
0.11 2 0.22 2 0.22 3 0.33 4 0.44
5
Gestión Comercial: sólo los productos necesarios para el segmento, foco
en Grupos Solidarios y/o Rurales
0.11 2 0.22 4 0.44 3 0.33 2 0.22
6
Gestión de Procesos y Tecnología: procesos y tecnología adecuada al
segmento
0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27
7 Liderazgo y gestión del cambio: Capilaridad Organizacional 0.11 3 0.33 4 0.44 3 0.33 3 0.33
8 Penetración de Mercado (Cantidad de créditos / Población pobre) 0.09 4 0.36 2 0.18 3 0.27 4 0.36
9 Eficiencia Operativa (Costo promedio por préstamo) 0.09 1 0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18
10 Calidad de Cartera (Cartera > 30 dm, Refinanciados y Castigos) 0.09 2 0.18 4 0.36 2 0.18 2 0.18
Total 1 2.59 3.02 2.92 3.12
Mibanco
BancoSol de
Bolivia
Compartamos
Banco de México
BancoEstado de
Chile

17. Debilidades
• Estructura organizacional muy pesada para el tipo de
negocio
• Poco foco en Grupos Solidarios y Rurales
• Altos índices de rotación del personal
• Gestión de riesgos no enfocada en microfinanzas
Fortalezas
• Experiencia y conocimiento profundo del sistema
microfinanciero
• Penetración de Mercado y Capacidad Instalada
• Valor de marca y orgullo de pertenecer a la institución
• Liderazgo y gestión del cambio
MEFI = 2.51 : Mibanco no tiene una consistencia
interna que le permita competir con éxito
Evaluación Interna

18. El Proceso Estratégico

19. 4. Intereses y objetivos a largo plazo

20. Intereses de Mibanco
Aumentar la Rentabilidad (ROE)
Disminuir el Ratio de Eficiencia (CIR)
Disminuir el Ratio de Mora Ajustada
(RMA)
Crecer de manera sostenida en Saldo
de Colocaciones
Bajar el índice de rotación del
personal

21. Objetivos de Largo Plazo
• Al año 2020, incrementar la rentabilidad (ROE) hasta un
22%.
• A junio de 2013 el ROE de Mibanco fue de 8.7%.
OLP1
• Al año 2020, reducir el ratio de eficiencia (CIR) hasta un
47%.
• A junio de 2013 el CIR de Mibanco fue de 58.1%.
OLP2
• Al año 2020, disminuir el ratio de mora ajustada (RMA)
por debajo de 11%.
• A junio de 2013, el RMA de Mibanco fue del 12.9%.
OLP3
• Al año 2020, haber crecido en 220% en saldo de
colocaciones respecto al saldo actual.
• A junio de 2013, el saldo en colocaciones fue de S/. 4,600
millones.
OLP4
• Al año 2020, bajar el índice de rotación del personal a
15% como máximo.
• En el año 2012, el índice de rotación del personal fue de
20.1%.
OLP5

22. 5. Desarrollo del Proceso Estratégico

23. Matriz FODA
18 Estrategías
específicas

24. MPEYEA
6
5
4
3
2
1
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
-4
-5
-6
Opción: Estrategias Agresivas
(penetraciónenel mercado ,
desarrollo de mercados,o
desarrollo de productos)
Alto FI
FF alto
VC bajo
Bajo EE
Matriz BCG
MIE
RÁPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
POSICIÓN
COMPETITIVA
DÉBIL
POSICIÓN
COMPETITIVA
FUERTE
- Desarrollodemercados
- Penetración en el mercado
- Desarrollodeproductos
- Integración vertical haciaadelante
- Integración vertical haciaatrás
- Integración horizontal
- Diversificación concéntrica
CUADRANTEII CUADRANTEI
CUADRANTEIII CUADRANTEIV
MGE
Penetración de mercados
Desarrollo de mercados
Desarrollo de productos
Liderazgo en costos
De Integración
• Integración horizontal
Intensivas
• Penetración en el
mercado
• Desarrollo de
mercados
• Desarrollo de
productos
Aventuras conjuntas
Estrategias Externas Alternativas
Penetración en el mercado
Desarrollo de productos
Desarrollo de mercados
Penetración en el mercado
Desarrollo de productos
Integración horizontal
Integración vertical hacia
adelante
Integración vertical hacia atrás
Diversificación concéntrica

25. Matriz de Decisión Estratégica
MDE
(puntaje
>= 3)
FODA
PYEA
BCG
IE
GE
10 estrategias
retenidas
8 estrategias
de
contingencia

26. MCPE, M. de Rumelt, M. de Ética
10 estrategias
retenidas
(MDE)
MCPE (puntaje > 5)
7 estrategias retenidas + 3
estrategias de
contingencia
7 estrategias
retenidas Matriz de Rumelt 6 estrategias retenidas
6 estrategias
retenidas Matriz de Ética 6 estrategias retenidas

27. Estrategias Retenidas
Desarrollar productos
integrales según el perfil del
cliente. (FO)
Penetrar en segmentos no
explotados por la
bancarización. (FO)
Explotar los canales
alternativos: banca móvil,
convenios con terceros para
puntos de atención, etc. (FO)
Crear programas de mejora
para la gestión del talento.
(DO)
Fortalecer la gestión
crediticia. (DA)
Trabajar en la eficiencia de
procesos para agilidad y
reducción de Gastos.(DA)

28. Estrategias de Contingencia
Hacer downscaling hacia
clientes más pequeños
Lanzar campañas orientadas
a Grupos Solidarios y/o
Créditos Rurales
Reestructurar la organización
para hacerla más ligera

29. El Proceso Estratégico

30. 6. Implementación Estratégica

31. Recursos
• Recursos financieros
• Recursos físicos
• Recursos humanos
• Recursos
tecnológicos
OCP
(20)
• Excepciones a tasas, costo de fondeo, ingresos por
servicios, rentabilidad de agencias.
• Gastos operativos y administrativos, banca móvil,
agentes corresponsales, ATM.
• Castigos, refinanciados, score de cobranza.
• Colocaciones, nuevos productos, bancarización,
agencias.
• RV de asesor, capacitación, Great Place to Work.
OLP (5)
• Rentabilidad (ROE)
• Eficiencia (CIR)
• Mora Ajustada
(RMA)
• Crecimiento
(Colocaciones)
• Rotación de personal
(IRP)
Logrando los OLP
6 Estrategias
(OCP = hitos para llegar
a los OLP)

32. Implementación de Estrategias

33. 7. Evaluación Estratégica

34. APRENDIZAJE INTERNO
CLIENTE
FINANCIERA
Bajar el saldo de la
cartera
refinanciada
Reducir el RMA
VISION: Al año 2020, ser un banco eficiente y rentable dentro del mercado de las microfinanzas en
el Perú, contribuyendo al desarrollo del país
Disminuir el gasto
administrativo
PROCESOS
Lanzar nuevos
productos
Incrementar la
bancarización
Incrementar el
número de agencias
Incrementar
créditos aprobados
con banca móvil
Implantar un
score de cobranza
Implantar una
nueva RV para el
asesor de negocios
Ubicarnos entre
primeras 20 empresas
del ranking Great
Place to Work
Reducir el gasto
operativo
Objetivos a Largo Plazo

35. 8. Conclusiones y Recomendaciones

36. Conclusiones
Brechas con los bancos referentes
• Acercamiento al cliente, productos adecuados al segmento, enfoque en
atender al mercado rural y a grupos solidarios, eficiencia operativa.
Redefinición de Visión y Misión
• Visión, énfasis en la eficiencia y rentabilidad.
• Misión, énfasis en la oferta de productos de valor para los emprendedores,
con compromiso de inclusión y responsabilidad social.
Desventaja frente a la competencia
• Se compite con microfinancieras. Obligaciones mayores con las entidades
reguladoras, estructura organizacional más pesada y costosa.

37. Respuesta inadecuada a las Amenazas
• (a) tendencia al deterioro de la calidad de cartera, (b) sobreendeudamiento de
los clientes en el segmento, (c) tendencia a la reducción de los márgenes
financieros.
Respuesta en promedio a Oportunidades
• (a) bajo ritmo de crecimiento de la penetración bancaria, y (b) disponibilidad
de nuevas herramientas tecnológicas.
Debilidades en relación con la competencia
• (a) ineficiencia operativa, (b) deterioro de la calidad de cartera, (c) inadecuada
gestión del talento, (d) inadecuada gestión comercial, (e) gestión de riesgos no
enfocada al sector.
Debilidades en relación al análisis interno
• (a) estructura organizacional muy pesada, (b) poco foco en Grupos Solidarios
y/o Créditos Rurales, (c) altos índices de rotación del personal.
Conclusiones

38. Lograr el compromiso de la alta dirección
• Comprometer a la Alta Dirección en la ejecución de cada una de las estrategias
propuestas. La nueva Visión y Misión de Mibanco deben ser interiorizadas por
todos.
Trabajar los factores relevantes para implantar el PEE
• (a) Comunicar el presente plan estratégico; (b) fortalecer las competencias del
personal; (c) vincular los OLP y OCP, con los objetivos de cada área; (d)
establecer un sistema de incentivos (económicos y no económicos) por el logro
de objetivos.
Evaluación permanente de tendencias del entorno
• Analizar y evaluar las tendencias del entorno PESTE, monitorear a los
principales competidores y a los referentes de la región. Actualizar las
estrategias aprovechando las tendencias y tecnologías.
Recomendaciones

39. Aprovechar la experiencia y el know how
• Análisis constante de los principales competidores y sus acciones de éxito.
Aplanar la estructura organizacional
• Sobre todo en la red comercial en la que existen muchos niveles jerárquicos.
Integrar adecuadamente todo el proceso de admisión
• En el que intervienen principalmente las divisiones de Marketing, Negocios y
Riesgos.
Brazo bancarizador más eficiente
• Evaluar el crear o adquirir una financiera que permita enfrentar a los
verdaderos competidores en igualdad de condiciones. Brazo bancarizador, más
barato y más eficiente, que esté dirigido a los segmentos de clientes más
pequeños.
Recomendaciones

40. Asignar presupuesto especial
• Para ejecutar cada una de las estrategias retenidas, independiente del
presupuesto operativo.
Evaluar, capacitar y motivar al personal
• Debe ser un proceso continuo, de la mano con mejorar el proceso de selección,
a fin de reducir el índice de rotación y mejorar el clima laboral.
Seguimiento al BSC
• Controlar y evaluar periódicamente los indicadores propuestos en el BSC.
Recomendaciones

41. Gracias