1.
Misja i wizja firmy
Wizja firmy to jej obraz w przyszłości. Jest to poniekąd marzenie, do którego realizacji firma będzie dążyła,
angażując wszelkie niezbędne zasoby, w tym również zasoby ludzkie.
Misja ma bardziej precyzyjny charakter. Choć również dotyczy przyszłości, wyznacza jednak konkretny kierunek
rozwoju firmy i stawia przed pracownikami konkretne wyzwania. Misja powinna być sformułowana w taki sposób,
by jej realizacja była możliwa, jednocześnie jednak nie może być ona zbyt szczegółowa, by nie utrudniała
wprowadzania zmian dostosowawczych, kiedy zmienią się warunki funkcjonowania danego przedsiębiorstwa. Musi
też być zrozumiała dla każdego pracownika, nawet pracującego na najniższym szczeblu hierarchii, tak by
rzeczywiście wskazywała mu sposób postępowania w sytuacjach, dla których nie opracowano szczegółowych
procedur.
Coca-Cola - producent napojów gazowanych
Wizja
„Do 2012 r. zostaniemy uznani za najbardziej dynamiczną firmę na rynku napojów, z najsilniejszym
portfelem marek i najlepiej wykwalifikowanym zespołem”.
Misja
„Przynosić orzeźwienie konsumentom naszych produktów.
Współpracować z naszymi klientami na zasadach partnerstwa.
Otoczenie przedsiębiorstwa jest sumą czynników i procesów, które funkcjonują w środowisku firmy. Czynniki
te mają wpływ na działalność prowadzoną przez przedsiębiorstwo, które stale wchodzi z nimi w różnego rodzaju
interakcje. Otoczenie stanowi siłę zewnętrzną wobec przedsiębiorstwa, które nie ma na część czynników wpływu.
Otoczenie przedsiębiorstwa może generować dla niego zarówno szanse i zagrożenia, dlatego też musi być brane pod
uwagę przy budowaniu strategii firmy oraz wyznaczaniu jej celów. Z reguły czynniki składające się na otoczenie
przedsiębiorstwa podlegają nieustannym zmianom, konieczne jest więc ich ciągłe monitorowanie.
Otoczenie przedsiębiorstwa możemy podzielić na dwie części:
otoczenie bliższe (inaczej mikrootoczenie - konkurencyjne, branżowe, sektorowe),
otoczenie dalsze (makrootoczenie).
Otoczenie bliższe
Otoczenie bliższe nie jest jednakowe dla wszystkich firm. Jest to ta część czynników, które w sposób bezpośredni
oddziałują na przedsiębiorstwo. Może on też mieć na te czynniki wpływ, w zależności od posiadanej siły związanej
z osiągniętą pozycją konkurencyjną. Im lepsza pozycja firmy, tym większy możliwy wpływ.
Elementy mikrootoczenia to różnego rodzaju podmioty gospodarcze i grupy wpływu. Najważniejsze z nich to:
dostawcy surowców, materiałów i innych niezbędnych dla funkcjonowania danego przedsiębiorstwa składników
pośrednicy, czyli podmioty, które pośredniczą w przepływie towarów między różnymi podmiotami, np. firmy
transportowe, hurtownicy
konkurenci, a więc inne firmy należące do danego sektora, danej branży
klienci korzystający z usług lub zakupujący produkty przedsiębiorstwa
lokalne samorządy i lokalni mieszkańcy, którzy mogą mieć bezpośredni wpływ na działalność przedsiębiorstwa
(dotyczy przede wszystkim przedsiębiorstw wywierających wpływ na lokalne otoczenie - np. poprzez wpływ na
środowisko)
Otoczenie dalsze
Otoczenie dalsze to czynniki o szerszym zasięgu, które w podobny sposób wpływają na działania wszystkich
podmiotów gospodarczych obecnych na danym rynku. Są z reguły niezależne od przedsiębiorstwa i dlatego musi się
ono do tych czynników dostosować.
Elementy makrootoczenia można posegregować w kilka podstawowych grup:
czynniki demograficzne - wielkość i struktura wg płci czy wieku danego kraju, tempo przyrostu naturalnego,
gęstość zaludnienia czy struktura gospodarstw domowych;
czynniki ekonomiczne - tempo przyrostu dochodu narodowego oraz jego podział, poziom rozwoju
gospodarczego, polityka gospodarcza realizowana w danym kraju, rozkład dochodów ludności, stopień

2.
oszczędności i zadłużenia społeczeństwa oraz dostępność kredytów zarówno dla przedsiębiorstw, jak i dla
gospodarstw domowych;
czynniki polityczno - prawne - stałość przepisów prawnych oraz obszar i jednoznaczność obowiązujących
uregulowań, a także stopień ingerencji władzy w gospodarkę lub pełen liberalizm w tym zakresie;
czynniki społeczno-kulturowe - poziom wykształcenia społeczeństwa, tradycje danego kraju, zróżnicowanie
kulturowe na obszarze państwa oraz przestrzegane przez ludność normy etyczne i moralne;
czynniki techniczne - nowe technologie, tempo zmian zachodzących w technice i technologii przemysłu, częstość
pojawiania się nowych produktów, stosunek do wprowadzanych innowacji, czyli przede wszystkim łatwość ich
wprowadzenia do użytkowania.
czynniki przyrodnicze - panujące w danym kraju warunki ekologiczne, dostępne na jego obszarze surowce
naturalne, koszty pozyskania energii oraz tempo ich wzrostu, wymagania środowiska naturalnego i jego ochrona, a
także czynniki klimatyczne.
Struktura organizacyjna – układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych wewnątrz
organizacji. Może ona dotyczyć organizacji kilku różnych zewnętrznych komórek, które pracują wspólnie a nawet
komórek zewnętrznych, które mają własną organizację, jednak zorganizowały współpracę poszczególnych swoich
części, np. działów czy brandów.
Struktura organizacyjna jest zazwyczaj w większych organizacjach ujmowana w schemat organizacyjny i
wyznaczana jest przez szereg czynników, do których należą:
formalizacja departamentalizacja centralizacja - decentralizacja rozpiętość kierowania podział pracy,
linia podporządkowania.
Typy struktur organizacyjnych
struktura liniowa (prosta), struktura sztabowa,struktura sztabowo-liniowa,struktura funkcjonalna,struktura
macierzowa,struktura organizacji wirtualnej,struktura dywizjonalna.
. TYPY
MENEDŻERÓW
Menedżerowie w danej organizacji różnią się między sobą zajmowaną pozycją (miejscem w hierarchii) i
specjalnością (dziedziną działania).
W zależności od szczebla zarządzania menedżerów klasyfikuje się w trzy grupy:
• Menedżerowie wyższego szczebla - (top management) - stanowiący nieliczną grupę. Zwykle posługują się
tytułami: prezesa, wiceprezesa, dyrektora generalnego. Ich główne zadanie to wyznaczanie celów strategicznych
i operacyjnych dla organizacji, którą kierują.
• Menedżerowie średniego szczebla - (middle semi-level management) — odpowiedzialni za realizację
opracowanych planów oraz koordynację i kontrolę pracy menedżerów średniego szczebla. Przykładem
menedżera tego szczebla jest kierownik działu.
• Menedżerowie pierwszego szczebla - (first-line management) - koordynujący i nadzorujący pracę szeregowych
pracowników. Kierownicy liniowi to brygadzista, kierownik zmiany.
•
Niezależnie od szczebla zajmowanego w strukturze, menedżerowie są specjalistami w swoich dziedzinach.
W danej firmie na wszystkich szczeblach występują menedżerowie odpowiedzialni za swoją dziedzinę: marketing,
administrację, finanse, produkcję, zasoby ludzkie.
•
• -
2. UMIEJĘTNOŚCI I KOMPETENCJE MENEDŻERA
Umiejętności koncepcyjne - to zdolności umysłowe do koordynowania i. integrowania wszystkich
interesów i działań firmy. To zdolność postrzegania organizacji jako całości w szerokim otoczeniu, a także
umiejętność przewidywania, w jaki sposób zmiana w jakiejkolwiek części wpłynie na całość. To umiejętność
analizowania, interpretowania i rozwiązywania problemów.
• Umiejętności interpersonalne (społeczne) - to zdolność współpracy z innymi ludźmi, umiejętne

3.
komunikowanie się z różnymi grupami pracowników i indywidualnymi osobami. To również umiejętność,
nawiązywania kontaktów, rozumienia i motywowania zarówno jednostek, jak i grup.
• Umiejętności techniczne - odnoszą się do wymagań operacyjnych danej organizacji czy działu. Zalicza się tu
umiejętności posługiwania się narzędziami, metodami, technologiami. Menedżerowi potrzebne są w stopniu
ograniczonym, umożliwiającym porozumienie ze specjalistami się w danej dziedzinie.
Niektórzy autorzy wyróżniają jeszcze jedną grupę umiejętności:
- Umiejętności diagnostyczne i analityczne - umożliwiające menedżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej
reakcji w danej sytuacji. Kierownik diagnozuje i analizuje problemy w organizacji, badając ich symptomy i
przygotowując stosowne rozwiązania.
W literaturze zarządzania często pojawia się również pojęcie kompetencji menedżerskich. Kompetencje
definiowane są jako zdolność zintegrowanego wykorzystywania umiejętności, cech osobowości, a także zdobytej
wiedzy i umiejętności, w celu doprowadzenia do pomyślnego wykonania złożonej misji w ramach przedsiębiorstwa.
Kompetencje nie ograniczają się do jednej zdolności, są to ustalone zbiory wiedzy i umiejętności, typowych
zachowań, standardowych procedur, sposobów rozumowania, które można zastosować bez nowego uczenia się
Koncern AT&T przeprowadził badania, na podstawie których opracowano listę najważniejszych
kompetencji menedżerskich. Są to:
- kontrolowanie pracy
- rozwiązywanie problemów
- planowanie pracy,
- nieformalne komunikowanie ustne,
- dostarczanie informacji zwrotnej o wykonaniu,
- trenowanie podwładnych,
- tworzenie przekazów pisemnych i dokumentów,
- tworzenie i utrzymywanie motywującej atmosfery,
- zarządzanie czasem,
- udział w zebraniach,
- samodoskonalenie,
- doradztwo podwładnym w sprawach rozwoju kariery zawodowej,
- reprezentowanie firmy.
Styl autokratyczny. Styl ten zakłada, że przeciętny człowiek ma chwiejny stosunek do pracy, stara się uchylać od
obowiązków i odpowiedzialności oraz dąży do minimalizacji wysiłku wkładanego w pracę. W związku z tym
kierownicy powinni być surowi i wymagający, gdyż tylko taka postawa zapewni realizację zadań. Na sposób
działania menedżerów, którzy preferują autokratyczny styl kierowania, składają się następujące elementy:
menedżer sam określa cele grupowe i czynności, które należy wykonać, aby te cele osiągnąć
arbitralnie decyduje o podziale pracy, przydzielając pracownikom określone działania według własnego uznania
jego zachowanie organizacyjne sprowadza się do wydawania rozkazów i poleceń

4.
oceniając prace podwładnych wydaje arbitralne oceny zarówno negatywne, jak i rzadziej – pozytywne
wobec pracowników stosuje raczej kary niż nagrody czy pochwały.
Skuteczność. Autokratyczny styl kierowania prowadzi do bardzo wysokiej efektywności pracy w danej grupie
roboczej. Jednak jej jakość i oryginalność jest niska. Również niska jest motywacja do pracy. Przejawia się to
najczęściej tym, że pracownicy są efektywni jedynie w sytuacji, gdy podlegają bezpośredniemu nadzorowi, czyli
pracują z zaangażowaniem, jeśli menedżer jest w pobliżu.
Styl autokratyczny daje najlepsze rezultaty w sytuacjach zagrożenia i presji czasowej (np. obronność kraju, w czasie
klęsk żywiołowych) oraz gdy pracownicy nie mają odpowiednich kwalifikacji zawodowych i boją się podejmować
indywidualną odpowiedzialność.
Styl demokratyczny. Styl ten zakłada, że przeciętny pracownik chętnie poświęca swoje umiejętności i energię na
realizację celów, które uzna za własne. Potrafi być twórczy i odpowiedzialny w wykonywaniu swoich zadań
organizacyjnych. Podwładni mają więc prawo udziału w podejmowaniu decyzji, a menedżer określa jedynie cel
działania, który pracownicy realizują wybierając sposób uważany za najbardziej odpowiedni. Rolą kierownika,
który preferuje styl demokratyczny jest:
zachęcanie zespołu do podejmowania decyzji dotyczących celu i sposobu wykonywania pracy
proponowanie alternatywnych form rozwiązywania problemów, przy czym ostateczna ich akceptacja zależy od
grupy
pozostawianie podziału pracy samym pracownikom
formułowanie pochwał i uwag krytycznych pod adresem podwładnych na podstawie obiektywnych kryteriów
zachęcanie pracowników do wyrażania swoich pomysłów i opinii
udział w pracy grupy.
Skuteczność. Demokratyczny styl kierowania sprzyja lepszej jakości pracy, jednak jej efektywność jest mniejsza niż
w przypadku zarządzania autokratycznego. Przy tym sposobie przewodzenia grupie, pracownicy wykazują dużą
motywację do pracy.
Stosowanie demokratycznego stylu kierowania jest właściwe w odniesieniu do pracowników wysoko
wykwalifikowanych, którzy posiadają dużą potrzebę niezależności i swobody działania.
Liberalny styl kierowania zakłada pozostawienie pracownikom niemal całkowitej swobody w wyborze celów
zawodowych i sposobów ich realizacji. Menedżer preferujący taki sposób zarządzania:
pozostawia pracownikom całkowitą swobodę decyzji grupowych i indywidualnych
nie uczestniczy w pracy swoich podwładnych, nie ingeruje w nią
udziela informacji dotyczących celów i zadań tylko wtedy, gdy zostanie o to poproszony
nie komentuje i nie ocenia pracy zespołu.
Skuteczność. Przyjęcie liberalnego stylu kierowania prowadzi do nieefektywnej pracy zespołu. Jej wyniki są na ogół

5.
bardzo niskiej jakości.